Caso: LA EMPRESA CERAMICAS S.A.
La Empresa fue cerámicas S.A fundada en el 2000 por cuatro socios, uno de los cuales había
inventado una tira de madera con clavos para colocar alfombras de pared a pared, sin utilizar
tachuelas. Aunque los instaladores de alfombras del mundo se rehusaban a cambiar su antigua
practica de fijar las alfombras con tachuelas, los cuatro socios estuvieron en posibilidades de
demostrar su método a los instaladores, en los siguientes años, y lograron la aceptación del
producto como la forma normal de colocar alfombras.
Su producto original no fue solo un gran éxito, sino que la compañía también se convirtió en líder
mundial del mercado de herramientas para colocar y ajustar alfombras. También elaboraron y
comercializaron un adhesivo especial para la colocación de alfombras y, posteriormente,
expandieron esta línea a un producto para adherir Formica y otros materiales plásticos en cocinas y
baños, en muebles y otro tipo de superficies. Además, la empresa amplía sus operaciones a la
industria de la construcción a través de productos especiales como puertas de acero plegables para
armarios y guardarropas, estructuras de aceros para puertas y otros artículos. Más aun, llevó sus
productos a muchos piases extranjeros en los que también pudo establecer subsidiarias de
propiedad total, altamente redituables, para fabricar y vender productos desarrollados en Estados
Unidos.
Al decidir sobre la futura diversificación de productos, y no deseando convertirse en un
conglomerado, la empresa determinó que podría ahorrar mucha energía, esfuerzo y actividad en el
diseño de nuevos productos y consideró que se podrían canalizar adquisiciones con una estrategia
clara para los productos. Al formular esta estrategia la empresa consideró, entre otras cosas, las
siguientes características:
1.La empresa tenía una muy fuerte capacidad de mercadotecnia, en el campo de los accesorios para
alfombras, nacional.
2.Solo vendía en forma regional (Santa cruz. Cochabamba y la Paz), los productos para construcción.
3.Su capacidad en mercadotecnia y su cobertura de adhesivos en el campo de recubrimiento de
pisos eran buenas, pero ambas eran especializadas y estaban limitadas en otras aplicaciones
adhesivas.
4. Estaban bien organizadas y operaban en Santa Cruz la Paz y Cochabamba
5.Aunque su tamaño y sus recursos no podrían compararse con los de las muy grandes empresas de
adhesivos, productos químicos y materiales para construcción, era una compañía grande en sus
campos especializados, con $2 millones de ventas anuales y amplios recursos provenientes de
ingresos y un mercado público de acciones comunes muy receptivo. Por lo tanto, la empresa
consideraba que podría invertir mucho más que sus competidores más pequeños en la
comercialización y en equipo especial de capital.
6.Gran parte del equipo de capital especializado que la empresa fue diseñado y construido por sus
propios ingenieros.
Aunque es líder en algunos de sus campos, en particular en el de accesorios para cubrir pisos, la
empresa está sujeta a muchos competidores locales pequeños y vigorosos en estas áreas. Para que
pudieran seguirse eficazmente ambos programas de nuevos productos y adquisiciones, el consejo
directivo pidió al presidente recomendar una estrategia de producto para la compañía, en su
siguiente reunión.
PREGUNTAS.
1. Realice el modelo de análisis de recursos y capacidades de la empresa. Clasificar según
criterios y resumir. Pag 21 texto de Navas
2. En el análisis funcional. Elaboración del perfil estratégico de la empresa. Pag 7 texto Navas
3. Desagrega las actividades de la cadena de valor en actividades primaria y de apoyo. pág. 11
texto Navas
4. Cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa.
