TEMA 3: FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

1. Escuelas de pensamiento: evolución del pensamiento administrativo

Perspectiva clásica

Uno de los puntos de partida a esta perspectiva clásica son las observaciones de Adam Smith, que justifica la mejora
en el rendimiento que se produjo al pasar de un modelo de producción artesanal al que se realizaba en las fábricas,
en la especialización de los trabajadores (Revolución Industrial: mano de obra sustituida por máquinas). Concluyó
que si aumenta la especialización aumenta la eficiencia y se incrementa el desempeño de la organización.

La perspectiva clásica se centra en el estudio de cómo mejorar la especialización y obtener el máximo de ventajas de
la división del trabajo. Las aportaciones que surgieron a principios del siglo XX tienen como denominador común la
concepción racionalista de los procesos de las organizaciones, concebidas como sistemas cerrados y estructurados
por un conjunto de principios de organización, funciones y métodos de producción. Por lo tanto, la perspectiva
clásica intenta aplicar la lógica y el método científico a la administración, para intentar descubrir y practicar el mejor
modo de realizar un trabajo o de desarrollar una organización.

a. Administración científica de Taylor

- El interés de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) por incrementar la productividad le llevó a desarrollar la
“administración científica”: método de dirección que aplica los principios del método científico al proceso directivo,
determinando el mejor modo de realizar un trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores. Su objetivo era
aumentar la eficiencia de las organizaciones.

- Taylor creía que si la cantidad de tiempo y esfuerzo que cada trabajador dedicaba a elaborar una unidad de
producción podía reducirse aumentando la especialización y la división del trabajo, el proceso de producción sería
más eficiente. Para medirlo, utilizaba el estudio de tiempos y movimientos.

- Principios de Taylor sobre la administración científica:

 Estudiar científicamente cada parte de cada tarea y desarrollar el mejor método.
 Seleccionar cuidadosamente al trabajador y formarlo para alcanzar las metas propuestas.
 Cooperación total con los trabajadores.
 Dividir el trabajo y la responsabilidad de tal manera que la dirección sea responsable de planificar los
métodos de trabajo y los trabajadores sean responsables de ejecutar el trabajo.

- Las ineficiencias observadas de la mano de obra que provocaban una baja productividad venían dadas porque no
existían tareas claramente definidas, no existían estándares laborales, no había relación entre la capacitación de los
trabajadores y las tareas asignadas, y la mano de obra estaba desmotivada.

- Solución: aplicar el método científico para definir la mejor manera de realizar el trabajo y llevar a cabo un estudio
de tiempo y movimientos. Consiguió aumentos de la productividad entorno al 200%.Las bases de esta solución eran:
 Definición específica de cada tarea y asignación a los trabajadores más apropiados
 Fijación del tiempo necesario para realizar cada tareas (“el tiempo es oro”)
 Definición de las instrucciones concretas para realizar cada actividad
 Establecimiento de un nivel mínimo aceptable en las tareas y de incentivos económicos para motivar a los
trabajadores y hacer que trabajaran más y mejor.

- Críticas: aumentaron los mínimos exigibles en el trabajo (más por el mismo salario), la monotonía y la rutina de la
especialización desmotivaban al trabajador, y algunas empresas al no conseguir la aceptación de sus trabajadores
aumentaron la mecanización. Por lo tanto, esta teoría no tenía en cuenta las necesidades de los trabajadores.
b. Teoría clásica de Fayol

- Henri Fayol (1841-1925) desarrolló la Teoría clásica: identifica las funciones principales de las organizaciones y pone
de manifiesto 14 principios para alcanzar una administración eficiente. Fayol codificó los principios generales de la
administración que pensaba podrían ser aplicados a cualquier organización para aumentar la eficiencia
administrativa.

- Este enfoque es opuesto al de Taylor: Fayol racionaliza los procesos desde una perspectiva de la alta dirección y
pone énfasis en la estructura mientras que Taylor lo hacía a partir de la base de operaciones y pone énfasis en las
tareas (no plantea cambios en la dirección).

- Principios de la dirección de Fayol:

 División del trabajo.  Subordinación de los  Orden.
 Autoridad. intereses individuales a  Equidad.
 Disciplina. los generales.  Estabilidad y
 Unidad de mando  Remuneración. permanencia.
(órdenes de un solo  Centralización.  Iniciativa.
superior)  Cadena escalar (línea  Espíritu corporativo.
 Unidad de dirección. jerárquica)

c. El modelo burocrático de Weber

- Max Weber (1846-1940) fue un sociólogo que estudió la organización “ideal” a través del Modelo burocrático:
sistema basado en las relaciones de autoridad y en las reglas y procedimientos que regulan el trabajo que
desempeñan las personas. Énfasis en la autoridad. La dirección burocrática venía a cambiar la noción aristocrática de
que la autoridad estaba basada en el nacimiento o en el derecho divino más que en la competencia.

- Modelo inflexible e impersonal que busca que el desarrollo de las carreras esté fundamentado en el mérito del
trabajador, incluidos los directivos. Predica la aplicación de reglar y procedimientos formales de manera consistente
y uniforme para que tanto clientes como empleados puedan contar con un entorno predecible y racional.

- Características claves de la burocracia ideal de Weber:

 Especialización de tareas.
 Reglas y procedimientos formales.
 Impersonalidad.
 Jerarquía bien definida.
 Desarrollo de las carreras fundamentado en el mérito.

- La Teoría clásica de Fayol mantiene los principios de la organización formal establecidos por Weber (que procede
de la posición del gerente en la jerarquía), pero agregó el reconocimiento del papel central desempeñado por la
autoridad informal, derivada de la experiencia personal, los conocimientos técnicos, el valor moral y la capacidad de
dirigir y ganarse el compromiso de los subordinados.

Perspectiva del comportamiento

Los textos de Fayol y Weber no fueron publicados en Estados Unidos hasta la década de 1940, por lo que los teóricos
estadounidenses de la primera mitad del siglo XX partieron en sus estudios de las aportaciones de Taylor. Aunque los
estudios eran muy diferentes tenían en común que sus resultados giraban en torno al comportamiento organizativo.
Este enfoque intenta explicar cómo el conocimiento de la dirección sobre la psicología y el proceso del
comportamiento humano puede resultar favorecedor para la productividad y la satisfacción en el trabajo.
a. Mary Parker Follet (1864-1933)

- Investigadora pionera de la administración y la resolución de conflictos, es conocida como la madre de la gestión

moderna. Fue una de las primeras defensoras de una administración más humanista, que da prioridad al
conocimiento de la conducta, de las necesidades y actitudes en el lugar de trabajo, así como a las interacciones
sociales y procesos de grupo. Enfoque muy radical para su tiempo que ha servido a muchos enfoques actuales.

- Su trabajo surge en respuesta a su preocupación por cómo el taylorismo ignoraba el lado humano de las
organizaciones. Señala que la administración suele pasar por alto todas las aportaciones que los empleados pueden
hacer a la organización si los gerentes les permiten participar y ejercitar su iniciativa en sus jornadas laborales.

- Ante la forma de pasar por alto las aportaciones de los empleados, ella propone que “la autoridad debe ir de la
mano del conocimiento sin importar quién se encuentra arriba o abajo en la línea jerárquica” (interés actual por os
equipos autodirigidos). Considera que el poder es flexible y que debería pasar a la persona que mejor sirva para que
la organización consiga sus metas.

- Planteó la importancia de las “funciones cruzadas” entre departamentos para agilizar la toma de decisiones (interés
actual por los equipos multidisciplinares): los miembros de varios departamentos colaboran en equipos
multidisciplinarios para cumplir los proyectos.

- Algunas de sus aportaciones:

 La formulación del principio de integración para hacer coincidir los intereses del grupo y los del individuo.
 En cuanto al liderazgo, anteponía la importancia de las personas a las técnicas científicas y destacaba la
necesidad de tener en cuenta las aportaciones de los empleados.
 Punto de vista horizontal acerca del poder y la autoridad
 Abordó problemas muy actuales tales como la ética, el poder o la forma de dirigir para obtener el mayor
esfuerzo de los empleados.

b. Elton Mayo (1880-1949)

- Dirigió un estudio en la planta de Hawthorne de la empresa Western Electric Company, para medir los efectos que
las condiciones físicas de trabajo tenían sobre el comportamiento de los trabajadores y su productividad.

- Conclusiones del trabajo los estudios de Hawthorne

 El comportamiento y las actitudes están estrechamente relacionadas.
 Las influencias grupales afectan de manera significativa las conductas de los individuos.
 Los estándares grupales determinan la productividad de cada trabajador individual.
 El dinero es un factor menor en la determinación de la productividad comparado con los estándares y
actitudes grupales y la seguridad.

c. Abraham Maslow (1908-1970)

- Considera que todo ser humano presenta una serie de necesidades ordenadas jerárquicamente, de tal forma que
cuando una necesidad inferior es satisfecha en nivel suficiente, el individuo trata de satisfacer otra de orden
superior, dejando de ser aquella primera fuente de motivación. Estableció 5 tipos de necesidades:
d. Douglas McGregor (1906-1964)

- Estudió el comportamiento directivo en base a dos concepciones distintas sobre la naturaleza de los seres
humanos: una básicamente negativa (TEORÍA X), y otra básicamente positiva (TEORÍA Y).

TEORÍA X TEORÍA Y
- Los empleados tienen un desagrado inherente por - Los empleados pueden considerar que el trabajo es
trabajar y siempre evitarán hacerlo. algo tan natural como descansar o jugar.
- Como a los empleados les desagrada trabajar, hay que - Los hombres y mujeres serán capaces de dirigirse por sí
coaccionarlos, controlarlos o amenazarlos con sanciones mismos y ejercerán el autocontrol cuando estén
para que logren las metas que se quieren alcanzar. comprometidos con los objetivos.
- Los empleados evitarán las responsabilidades y - La persona promedio puede aprender a aceptar
buscarán una dirección formal siempre que sea posible. responsabilidad, incluso a buscarla.
- La mayoría de los empleados anteponen la seguridad a - La habilidad para tomar buenas decisiones está muy
cualquier factor asociado con su trabajo y mostrarán difundida entre la población y no necesariamente es un
muy pocas ambiciones. dominio exclusivo de los directivos.

Perspectivas actuales

Perspectivas actuales de la dirección: fundamentadas en las aportaciones de la perspectiva clásica y del

comportamiento:

- Teoría de sistemas: ve a la organización como un sistema en el que diferentes partes están interrelacionadas entre
sí, y que funcionan como un todo para alcanzar un objetivo común.

- Teoría contingente: establece que no hay una “mejor manera” de dirigir y organizar porque las características
situacionales, llamadas contingencias, cambian de unas a otras.

- Gestión de calidad total: enfoque organizativo global que se centra en la calidad como principal objetivo.
 2. Planificación

Justificación e importancia

- La planificación es el instrumento a través del cual las empresas van a desarrollar la capacidad de anticiparse al
futuro y reducir la incertidumbre reinante. Proporciona un marco favorable para la cohesión interna, facilita los
procesos de cambio, permite reconocer y justificar las razones por las que deben modificarse determinados aspectos
de la empresa para seguir siendo competitivos, y establece normas que facilitan su control.

- Implicaciones contraproducentes: un exceso de planificación puede encorsetar a la empresa y reducir su capacidad

de respuesta ante cambios no previstos, limita la creatividad de los trabajadores a la hora de enfrentarse a
situaciones no previstas.

Definición y fases del proceso

Planificar supone decidir de antemano qué es lo que se va a hacer y cómo se va a alcanzar. Se trata, por tanto, de
proyectar la vida de la empresa en un plazo futuro de tiempo, lo cual no es sencillo al desarrollarse en un contexto
de incertidumbre. Debido a que sienta las bases de todas las demás cosas que hacen los gerentes cuando organizan,
dirigen y controlan, a veces se la define como la función principal de la administración.

Se ocupa de:
- En sentido amplio: los objetivos - resultados deseados por la unidad de análisis - los objetivos empresariales son un
compromiso para la consecución de unos determinados resultados en un determinado periodo de tiempo.
- En sentido estricto: los planes
 Documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las metas - identificación de los recursos, su
distribución, calendarios y otras acciones para concretar las metas.
 Incluye las acciones determinadas en la planificación para alcanzar los objetivos.

Ventajas: proporciona sentido y dirección, reduce la incertidumbre, minimiza el desperdicio y la redundancia, y

establece los estándares que se utilizan en la función de control.

Fases del proceso:

1. Identificación del problema.
2. Especificación de objetivos.
3. Determinación de premisas.
4. Establecimiento de líneas de acción alternativas.
5. Evaluación de alternativas.
6. Elección de la mejor alternativa posible.
7. Presupuestación: se traducen los resultados a números

Tipos de planificación

a) En función de su carácter:
- Formal: se transmite por cauces formales (escritos). Ej. Presupuestos.
- Informal: se mantiene en el plano no escrito. Ej. Planificación semanal o diaria que cualquier trabajador establece
de forma autónoma para quitarse volumen de trabajo.

b) En función de su importancia o intención:

- Estratégica: abarca a toda la organización. Establece objetivos generales. Ej. Lanzamiento de un nuevo producto.
- Táctica: especifica con detalle la forma de alcanzar los objetivos. Ej. Campaña navidad (Marketing).

c) En función del plazo u horizonte temporal:

- Largo plazo: planificación estratégica es a largo plazo. Ej. Expansión otros mercados. Horizonte temporal: 3-5 años.
- Corto plazo: planificación táctica es a corto plazo. Ej. Problema de calidad
d) En función de su grado de especificidad:
- General: objetivos planteados de forma menos concreta. Planificación estratégica a largo plazo. Ej. Localizar la
ubicación de una nueva planta.
- Específica: objetivos definidos con mucha claridad. Planificación táctica a corto plazo. Ej. Queja de un cliente.

e) En función de la frecuencia de uso:

- Única: elaborado para aplicarse en una sola ocasión. Ej. Introducción de servicio de transacciones por Internet en
una determinada empresa.
- Permanente: carácter continuo que constituye una guía para las actividades que se realizan de forma repetitiva. Ej.
Presupuestos.

3. Organización

Organizar: función administrativa básica que consiste en diseñar la estructura organizativa.

Estructura organizativa: suma total de las formas en las que una organización divide su trabajo en diversas tareas
coordinándolas entre sí.

Diseño organizativo: proceso dinámico por el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la estructura básica
de funcionamiento de las organizaciones con el propósito de facilitar la realización de las tareas o actividades
necesarias para la consecución de los objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente.
Estructura formal: relaciones entre las personas que han sido previa y conscientemente establecidas. Situaciones
previstas y previamente definidas.
Estructura informal: relaciones que no han sido previa ni conscientemente definidas y responden a las necesidades
de relación entre individuos que entran en contacto en su trabajo. Impredecibles de antemano, fruto de los
contactos y afinidades sociales entre individuos.
Estructura real: consecuencia de los aspectos formales e informales.

4. Dirección

Dirigir consiste en integrar y coordinar los esfuerzos de las personas que conforman la organización de tal manera
que se alcancen tanto sus objetivos individuales como los de la organización.

El directivo se ocupa de:

 Elegir las funciones a realizar por cada persona que tiene a su cargo.
 Transmitir esas funciones a los trabajadores correspondientes.
 Dar instrucciones para el desempeño de las tareas.
 Crear situaciones de trabajo favorables.
 Supervisar y controlar el trabajo que realizan sus subordinados.
 Coordinar los medios y actividades.
 Liderar y motivar a los subordinados.

Motivación

- La motivación es la fuerza que activa el comportamiento, que lo dirige y que subyace en toda acción. Está
constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

- Motivación intrínseca: proviene de los procesos internos del individuo - necesidades, aprendizajes, experiencias,
actitudes, emociones…

- Motivación extrínseca: proviene de un estímulo externo que impulsa a la acción - reconocimiento, remuneración.
- Motivación en las organizaciones:
 Teorías sobre el contenido: tratan de conocer qué variables influyen en el comportamiento.
 Teorías sobre el proceso: se centran en las interrelaciones entre las variables que motivan (o no) a los
individuos.

Liderazgo

- El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones
acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a
alcanzar una meta común. Define una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para
que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.

Dirección de recursos humanos

Concepto de Dirección de Recursos Humanos: proceso por el cual una organización se asegura el número suficiente
de personal con la cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno para la realización
correcta de las tareas y el logro de los mayores beneficios individuales y organizativos a corto, medio y largo plazo.
Es un área clave para el buen funcionamiento de la organización. Se ocupa del estudio y análisis del mayor activo de
la empresa: los empleados. Supone realizar una inversión en las personas para obtener su mayor utilidad, lo que se
traduce en la consecución de los resultados planificados por el organización.

Funciones principales de la dirección de RRHH:

 Obtención de los recursos humanos: abarca en primer lugar, el análisis de puestos de trabajo y la
planificación de la plantilla requerida. Una vez determinadas las necesidades de personal, el siguiente paso
es reclutar, seleccionar y orientar al personal de nuevo ingreso de forma que se sienta identificado con la
organización y con el puesto de trabajo a desempeñar.
 Conservación y desarrollo de los recursos humanos: una vez el personal está involucrado, la adecuada
gestión debe preparar los planes formativos y establecer planes de carreras o promoción. Esta fase se refiere
también a la gestión rutinaria de los salarios, a los movimientos internos de personal y a la supervisión de los
programas de seguridad, higiene y beneficios extrasalariales.
 Desempeño y compensación de los recursos humanos: se trata de evaluar el desempeño del trabajo que
realiza el personal y de retribuirlo adecuadamente, tratando de conseguir la equidad interna (en cuanto a
igual nivel de trabajo igual nivel salarial) y la equidad externa (tratando de que los salarios de la organización
sean similares a los del mercado laboral).

Reclutamiento:

- Proceso mediante el cual una organización trata de identificar los empleados potenciales que cumplan los
requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo y atraerlos en número suficiente para que sea posible
una posterior selección en función de sus características y las del trabajo a desarrollar. El reclutamiento precede a la
selección y la condiciona, pues determina la cantidad y calidad de candidatos disponibles.

- Objetivo: reunir el mayor número posible de aspirantes idóneos para el puesto de trabajo a cubrir.

- Fuentes de reclutamiento (según el origen del candidato):

 Internas: colocación de anuncios en lugares concurridos, notificación a los supervisores, anuncios en las
revistas de personal, etc.
 Externas: candidatos propuestos por los propios empleados, anuncios en los periódicos, agencias privadas
de colocación, agencias públicas de empleo, instituciones docentes, internet…
Selección y asignación de puestos:

- Conjunto de técnicas que permiten encontrar a las personas más adecuadas para desempeñar determinados
puestos - proceso fundamentalmente de predicción.

- Técnicas:
 Solicitud del empleado: proporcionan información de carácter personal en el impreso de solicitud.
 Entrevistas de empleo: ampliar la información de la solicitud.
 Pruebas de admisión (exámenes): prueba objetiva que determina lo que es capaz de hacer pero no lo que
hará, no permite evaluar todos los aspectos de una persona. Debe ser fiable y válida.
 Comprobación de referencias.

- Asignación de puestos: Una vez seleccionados los candidatos adecuados, estos deben ser asignados a los puestos
para los que fueron contratados.

Capacitación y desarrollo:

- Procesos continuos de formación que permiten lograr alto rendimiento desde el primer día. Capacitación: se asocia
a acciones formativas de trabajadores de nivel operativo. Desarrollo: se asocia al personal de gerencia.

- Dos momentos en la actuación:

 En el momento de la incorporación: la formación inicial resulta un valioso instrumento para conseguir la
completa adecuación al puesto pero, además, es un elemento que facilita la incorporación y adaptación.
 En el momento de la actuación: el objetivo de la formación puede ser mejorar el funcionamiento actual de
una organización que no requiera modificaciones estructurales. Se trata de preparar al personal para hacerlo
mejor, pero no necesariamente tareas distintas. Es esencial que exista una estrecha vinculación entre la
formación y los sistemas de evaluación.

- El objetivo de la formación es mejorar las destrezas que una persona tiene que utilizar en su trabajo.

- Un plan de formación es eficaz cuando:

 Se basa en las necesidades individuales y de la organización.
 Se vincula la acción formativa con problema a resolver.
 Se basa en teorías de aprendizaje adecuado.

Etapas del proceso de formación:

1. Identificación de las necesidades de formación: diagnóstico en el que se trata de identificar los problemas o áreas
de mejora de los RRHH dentro de la organización.
2. Elección del método en función de las características del personal a formar (edad, posición y antigüedad) y el
objetivo final de la formación (aptitudes o conocimientos).
3. Evaluación de la formación.

Compensación

- El conjunto de contraprestaciones por el ejercicio profesional de una actividad. La estructura salarial debe intentar
alcanzar la equidad interna y externa. Los empleados no solo perciben compensaciones monetarias.

- Política retributiva: uno de los principales instrumentos en la gestión de los Recursos Humanos para:
 Conseguir los mejores profesionales.
 Retener al personal valioso.
 Aumentar el grado de satisfacción de los empleados.
 Reforzar la cultura corporativa.
 Fomentar el desarrollo de las capacidades de los empleados.
 5. Control

Justificación e importancia

- Eslabón final de las funciones directivas ya que contrasta el cumplimiento de los objetivos previamente planteados.
El control, tras supervisar la ejecución de las actividades y el logro de los objetivos, reorienta el futuro de la empresa
en la medida que sea necesario. La información es el elemento central del proceso de control: permite detectar
errores y corregirlos. En ocasiones el control genera rechazo de los individuos, se considera una intromisión en su
privacidad.

Definición y fases

El control es el proceso de supervisión de las actividades con el fin de asegurar que se realicen de acuerdo a lo
planificado y corregir todas las desviaciones significativas. La dirección se asegura del correcto cumplimiento de los
planes. Es necesario medir, analizar y evaluar los resultados de la ejecución de las actividades. La planificación y el
control están estrechamente interrelacionados: la planificación es la referencia básica para el control.

Fases del proceso:

1. Medición del rendimiento. Métodos alternativos: observación personal, informes estadísticos, informes verbales
(reuniones, conferencias, diálogos) e informes escritos.
2. Comparación entre el rendimiento real y el planificado.
3. Aplicación de las acciones correctoras en caso necesario. Opciones: no hacer nada, tratar de corregir el
rendimiento real, o revisar los estándares definidos: son metas realistas

Tipos de control

Según el momento en el que se ejerce:

- Control preventivo, antes de la ejecución de la actividad. Es el que ha demostrado mayores efectos positivos ya que
intenta prevenir la aparición de problemas. Ejemplo: en una cadena de montaje, comprobar el funcionamiento de
las máquinas antes de comenzar con el proceso de producción.

- Control concurrente, en el momento de ejecución de la actividad, permite agilizar las soluciones y reducir los
costes. Ejemplo: revisiones periódicas del funcionamiento de una planta de producción.

- Control correctivo, después de realizada la actividad, se notifica la deficiencia cuando el daño está hecho y sus
consecuencias se han dejado sentir. Ejemplo: tras la queja de un cliente, revisar el producto.