Estrategia Competitiva
Adaptabilidad:
ventaja competitiva la nueva
por Martin Reeves y Mike Deimler
De la Edición (Julio–Agosto 2011)
Resumen. Reimpresión: R1107M Los enfoques estratégicos tradicionales asumen
que el mundo es relativamente estable y predecible. Pero la globalización, las
nuevas tecnologías y una mayor transparencia se han combinado para cambiar el
entorno empresarial. En este período... más
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Vivimos en una era de riesgo e inestabilidad. La globalización, las
nuevas tecnologías y una mayor transparencia se han combinado
para cambiar el entorno empresarial y dar a muchos CEO una
profunda sensación de inquietud. Solo mire los números. Desde
1980, la volatilidad de los márgenes operativos de las empresas, en
gran medida estáticos desde la década de 1950, se ha más que
duplicado, al igual que el tamaño de la brecha entre los ganadores
(empresas con márgenes de explotación elevados) y los
perdedores (los que tienen unos bajos).
Participe en una breve encuesta.
El liderazgo del mercado es aún más precario. El porcentaje de
Empezar
Ayúdenos a mejorar las traducciones.
empresas que quedan fuera de las tres primeras posiciones de su
sector aumentó del 2% en 1960 al 14% en 2008. Además, el
liderazgo en el mercado está demostrando ser un premio cada vez
más dudoso: la alguna vez fuerte correlación entre la rentabilidad
y la cuota de industria es ahora casi inexistente en algunos
sectores. Según nuestros cálculos, la probabilidad de que el líder
de la cuota de mercado sea también el líder en rentabilidad
disminuyó del 34% en 1950 a solo el 7% en 2007. Y se ha vuelto
prácticamente imposible para algunos ejecutivos identificar
claramente en qué sector y con qué empresas compiten.
Toda esta incertidumbre plantea un enorme desafío para la
elaboración de estrategias. Esto se debe a que los enfoques
tradicionales de la estrategia, aunque a menudo se consideran la
respuesta al cambio y la incertidumbre, en realidad asumen un
mundo relativamente estable y predecible.
Piénselo. El objetivo de la mayoría de las estrategias es crear una
ventaja competitiva duradera (e implícitamente estática)
estableciendo un posicionamiento inteligente en el mercado
(escala dominante o un nicho atractivo) o reuniendo las
capacidades y competencias adecuadas para hacer o ofrecer una
oferta (hacer lo que la empresa hace bien). Las empresas realizan
revisiones periódicas de la estrategia y fijan la dirección y la
estructura organizativa en función de un análisis de su sector y de
algunas previsiones de su evolución.
Pero dado el nuevo nivel de incertidumbre, muchas empresas
empiezan a preguntarse:
¿Cómo podemos aplicar marcos basados en la escala o la
posición cuando podemos pasar de ser líderes del mercado un
año a seguir al siguiente?
Cuando no está claro dónde termina una industria y comienza
otra, ¿cómo medimos la posición?
Cuando el entorno es tan impredecible, ¿cómo podemos aplicar
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Empezar
las previsiones
Ayúdenos y losaanálisis
mejorar tradicionales que constituyen el
las traducciones.
núcleo de la planificación estratégica?
Cuando nos abruma la información cambiante, ¿cómo pueden
nuestros gerentes captar las señales adecuadas para entender y
aprovechar el cambio?
Cuando el cambio es tan rápido, ¿cómo puede seguir siendo
relevante un ciclo de planificación de un año o, peor aún, de
cinco años?
Las respuestas que ofrecen estas empresas apuntan en una
dirección coherente. La ventaja competitiva sostenible ya no se
deriva exclusivamente de la posición, la escala y las capacidades
de primer orden al producir o entregar una oferta. Todos esos son
esencialmente estáticos. Entonces, ¿de dónde viene? Cada vez
más, los gerentes descubren que se deriva de las capacidades
organizativas de «segundo orden» que fomentan la rápida
adaptación. En lugar de ser muy buenas haciendo algo en
particular, las empresas deben ser muy buenas para aprender a
hacer cosas nuevas.
Los que prosperan son rápidos de leer y actúan según las señales
de cambio. Han descubierto cómo experimentar de forma rápida,
frecuente y económica, no solo con productos y servicios, sino
también con modelos de negocio, procesos y estrategias. Han
desarrollado habilidades en la gestión de sistemas complejos de
múltiples partes interesadas en un mundo cada vez más
interconectado. Quizás lo más importante es que han aprendido a
desbloquear sus mejores recursos: las personas que trabajan para
ellos. En las páginas siguientes veremos cómo las empresas de la
vanguardia utilizan estas cuatro capacidades organizativas para
lograr una ventaja adaptativa. También discutiremos las
implicaciones de este cambio estratégico fundamental para las
grandes empresas establecidas, muchas de las cuales han
construido sus operaciones en torno a la escala y la eficiencia,
fuentes de ventaja que se basan en un entorno esencialmente
estable.
Participe en una breve encuesta.
La capacidad de leer las señales
lasytraducciones.
actuar en Empezar
Ayúdenos a mejorar
consecuencia
Para adaptarse, una empresa debe tener sus antenas sintonizadas
a las señales de cambio del entorno externo, decodificarlas y
actuar rápidamente para perfeccionar o reinventar su modelo de
negocio e incluso remodelar el panorama de la información de su
sector.
Piense en cuando Stirling Moss ganaba las carreras de coches de
Fórmula 1: el coche y el piloto determinaban quién ganaba. Pero
hoy en día el deporte se basa tanto en procesar señales complejas
y tomar decisiones adaptativas como en la mecánica y la destreza
de conducción. Los coches tienen cientos de sensores integrados;
los equipos de carreras recopilan y procesan continuamente datos
de varios miles de variables, que van desde las condiciones
meteorológicas y de la carretera hasta las rpm del motor y los
ángulos de las curvas, y los introducen en modelos de simulación
dinámicos que guían las decisiones de los pilotos en una fracción
de segundo. Una innovación telemétrica de un equipo puede
elevar el listón para todos al instante.
En esta era saturada de información, en la que todos los jugadores
pueden disponer simultáneamente de señales complejas y
variables, las empresas adaptativas deben confiar igualmente en
sistemas de punto de venta sofisticados para garantizar que
adquieren la información correcta. Y deben aplicar tecnologías
avanzadas de minería de datos para reconocer patrones relevantes
en ella.
Por ejemplo, una empresa de medios líder que sufría una alta tasa
de rotación de clientes renovó su enfoque analítico de los datos de
los clientes aplicando tecnologías de «redes neuronales» para
comprender los patrones de pérdida de clientes. La empresa
encontró relaciones ocultas entre las variables que impulsaban la
pérdida de clientes y lanzó campañas de retención dirigidas a los
clientes en riesgo. La tasa de precisión en la predicción de la
pérdida de clientes fue de un impresionante 75 a 90%, una gran
ventaja, dado que cada punto porcentual en la reducción de la
rotaciónParticipe
añadía en una brevedeencuesta.
millones dólares a los resultados finales.
Empezar
Ayúdenos a mejorar las traducciones.
Compitiendo por el puesto: la industria de los
medios de comunicación de un vistazo
Este gráfico muestra los cambios durante el último
medio siglo en el número de actores en la industria de
los ...
Las empresas también aprovechan sus capacidades de lectura de
señales para realizar intervenciones operativas en tiempo real, sin
pasar por alto las lentas jerarquías de decisión. La tienda de
comestibles Tesco, con sede en el Reino Unido, realiza
continuamente análisis detallados de los patrones de compra de
los más de 13 millones de miembros de su programa de tarjetas de
fidelización. Sus hallazgos permiten a Tesco personalizar las
ofertas para cada tienda y segmento de clientes y avisar con
antelación de los cambios en el comportamiento de los clientes.
También apoyaron el desarrollo de la plataforma online de gran
éxito de Tesco, que ha ampliado el modelo de negocio de la
empresa, permitiendo a Tesco convertirse en una tienda sin
muros y ofrecer una gama más amplia de productos y servicios,
incluidos servicios financieros y de medios. Para poner la guinda
del pastel, en lugar de ser simplemente un centro de costes, las
ricas bases de datos y las capacidades analíticas producen un flujo
de ingresos directos: por una tarifa, Tesco permite que otras
Participe en una breve encuesta.
empresas accedan a sus tecnologías y conocimientos.
Empezar
Ayúdenos a mejorar las traducciones.
Google es otro ejemplo. Utiliza algoritmos para actualizar la
posición de un anuncio en función de la relevancia del anuncio
para una búsqueda individual o un sitio web, así como de las
pujas del anunciante por palabras clave. Cuanto más relevante sea
un anuncio, mayor será la tasa de clics y, dado que los
anunciantes pagan por clic, esto significa más ingresos para
Google. Al vincular sus datos publicitarios directamente a sus
operaciones, Google puede responder a las condiciones
cambiantes de los anuncios en una fracción de segundo, sin la
intervención de los responsables de la toma de decisiones.
La capacidad de experimentar
Lo que no se puede deducir o pronosticar a menudo se puede
descubrir mediante la experimentación. Por supuesto, todas las
empresas utilizan algún tipo de experimentación para desarrollar
y probar nuevos productos y servicios. Sin embargo, los enfoques
tradicionales pueden ser costosos y llevar mucho tiempo, y
pueden cargar a la organización con una carga de complejidad
irrazonable. Además, la investigación basada en las percepciones
de los consumidores suele ser un factor de predicción muy malo
del éxito. El mundo real es un medio caro para la
experimentación, y las pruebas y los pilotos reprobados
orientados al mercado pueden poner en peligro la marca y la
reputación de una empresa.
Para superar estas barreras, un número creciente de competidores
adaptativos utilizan una serie de nuevos enfoques y tecnologías,
especialmente en entornos virtuales, para generar, probar y
replicar un mayor número de ideas innovadoras de forma más
rápida, a un coste más bajo y con menos riesgo del que pueden
hacerlo sus rivales. Procter & Gamble es un ejemplo de ello. A
través de su modelo Connect + Develop, aprovecha InnoCentive y
otras redes de innovación abierta para resolver problemas
técnicos de diseño. Utiliza una tienda virtual en 3D sin cita para
realizar experimentos que son más rápidos y económicos que las
pruebas Participe
de mercadoen unatradicionales.
breve encuesta. Y al emplear Vocalpoint y otras
Empezar
comunidades de usuarios
Ayúdenos en línea,las
a mejorar puede presentar y probar
traducciones.
productos con un público amigable antes de un lanzamiento
completo. Solo en 2008, 10 empleados muy cualificados pudieron
generar unas 10 000 simulaciones de diseño, lo que permitió
completar en horas maquetas que podrían haber llevado semanas.
Más del 80% de las iniciativas de nuevos negocios de P&G utilizan
ahora su creciente caja de herramientas virtual.
En un año, 10 empleados de P&G
altamente cualificados generaron
unas 10 000 simulaciones de diseño,
lo que permitió completar en horas
maquetas que podrían haber llevado
semanas.
Además de cambiar la forma en que llevan a cabo los
experimentos, las empresas necesitan ampliar el alcance de su
experimentación. Tradicionalmente, la atención se ha centrado
en las ofertas de la empresa, esencialmente en nuevos productos y
servicios. Pero en un entorno cada vez más turbulento, los
modelos de negocio, las estrategias y las rutinas también pueden
quedar obsoletos de manera rápida e impredecible. Por lo tanto,
las empresas adaptativas utilizan la experimentación de manera
mucho más amplia que sus rivales. Hemos visto que Tesco ilustra
el poder de experimentar con modelos de negocio y con la gama
de productos.
Ikea, como Tesco, aprovecha los activos y las capacidades
existentes para experimentar con modelos de negocio. Después de
la entrada de la empresa en Rusia, los gerentes notaron que cada
vez que abría una tienda, el valor de las propiedades inmobiliarias
cercanas aumentaba drásticamente. Así que Ikea decidió explorar
dos modelos de negocio a la vez: la venta minorista a través de sus
tiendas y la captura de la apreciación de los valores inmobiliarios
a través del desarrollo de centros comerciales. Ahora obtiene más
beneficios en Rusia del desarrollo y la gestión de centros
Participe en una breve encuesta.
comerciales que de su negocio minorista tradicional.
Empezar
Ayúdenos a mejorar las traducciones.
Por último, la experimentación produce necesariamente el
fracaso. Las empresas adaptativas son muy tolerantes con el
fracaso, incluso hasta el punto de celebrarlo. Por ejemplo, la
empresa de software Intuit, que ha tenido un gran éxito en la
utilización de enfoques adaptativos para hacer crecer nuevos
negocios, lanzó una campaña de marketing en 2005 para llegar a
los jóvenes declarantes de impuestos a través de un sitio web
llamado Rockyourrefund.com. El sitio ofrecía descuentos en
Expedia y Best Buy y la oportunidad de obtener reembolsos de
impuestos en forma de tarjetas regalo prepagas. La campaña fue
un fracaso y prácticamente nadie usó el sitio. La cantidad de
dinero involucrada es insignificante, «casi un error de redondeo»,
dice Rick Jensen, vicepresidente de gestión de productos de la
división de impuestos al consumidor de Intuit. Pero el equipo de
marketing documentó lo que había aprendido del fracaso y ganó
un premio del presidente de la empresa, Scott Cook, que dijo:
«Solo es un fracaso si no aprendemos».
La capacidad de gestionar sistemas multiempresa
complejos
La detección de señales y la experimentación requieren que la
empresa piense más allá de sus propios límites y quizás que
trabaje de manera más estrecha e inteligente con clientes y
proveedores. Esto va en contra de la suposición tácita de que la
unidad de análisis de la estrategia es una sola empresa o unidad
de negocio.
Con una actividad económica cada vez mayor que se produce más
allá de las fronteras corporativas (a través de la subcontratación,
la tercerización en el extranjero, las redes de valor, los ecosistemas
de valor, la producción entre pares y similares), tenemos que
pensar en estrategias no solo para las empresas individuales, sino
también para los sistemas empresariales dinámicos. Cada vez
más, la estructura de la industria se caracteriza mejor como redes
o ecosistemas competidores de empresas codependientes que
como un puñado de competidores que producen bienes y
Participe en una breve encuesta.
servicios similares y trabajan de forma estable, distante y
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Ayúdenos a mejorar las traducciones.
transaccional con sus proveedores y clientes.
En un entorno así, la ventaja recaerá en aquellas empresas que
puedan crear estrategias eficaces a nivel de red o de sistema. Por
lo tanto, las empresas adaptativas están aprendiendo a impulsar
actividades fuera de la empresa sin beneficiar a la competencia y
a diseñar y evolucionar estrategias para las redes sin poder confiar
necesariamente en mecanismos de control sólidos.
Por lo general, las empresas adaptativas gestionan sus
ecosistemas utilizando estándares comunes para fomentar la
interacción con barreras mínimas. Generan confianza entre los
participantes, por ejemplo, al permitir que las personas
interactúen con frecuencia y al proporcionar transparencia y
sistemas de calificación que sirven como «moneda de
reputación». Las pirámides de suministro de automóviles de
Toyota, con su kanban y kaizen los mecanismos de
retroalimentación, son los primeros ejemplos de sistemas
adaptativos. La compleja red de vendedores y compradores de
eBay es otra; la empresa confía en las valoraciones de los
vendedores y los sistemas de pago en línea para respaldar el
mercado en línea.
Si la curva de experiencia y la curva de
escala fueran los indicadores clave del
éxito, Nokia seguiría liderando el
mercado de teléfonos inteligentes.
Pero fue atacado por un ecosistema
adaptativo.
Si la curva de experiencia y la curva de escala fueran los
indicadores clave del éxito, Nokia seguiría liderando el mercado
de teléfonos inteligentes; tenía la ventaja de ser uno de los
primeros en actuar y el líder en cuota de mercado con una sólida
posición de costes. Pero Nokia fue atacada por un competidor
completamente diferente: el sistema adaptativo de proveedores
Participe en una breve encuesta.
de Apple, las asociaciones de telecomunicaciones y numerosos
Empezar
Ayúdenos a mejorar las traducciones.
desarrolladores de aplicaciones independientes, creados para
admitir el iPhone. El sistema operativo Android de Google
también aprovechó una amplia gama de socios de hardware y
desarrolladores de aplicaciones. La capacidad de reunir los
activos y las capacidades de tantas entidades permitió a estos
participantes de teléfonos inteligentes superar la curva de la
experiencia y convertirse en nuevos líderes del mercado en un
tiempo récord. Como escribió Stephen Elop, CEO de Nokia, en
una nota para sus empleados: «Nuestros competidores no se
llevan nuestra cuota de mercado con los dispositivos; se llevan
nuestra cuota de mercado con todo un ecosistema». Mediante una
detección de señal más amplia, innovación paralela, flexibilidad
superior y movilización rápida, los sistemas multiempresa
pueden mejorar la capacidad de adaptación de las empresas
individuales.
La capacidad de movilizar
La adaptación es necesariamente de naturaleza local; alguien
experimenta primero en un lugar y momento determinados.
También es necesariamente de naturaleza global, porque si el
experimento tiene éxito, se comunicará, seleccionará, amplificará
y refinará. Por lo tanto, las organizaciones necesitan crear
entornos que fomenten el flujo de conocimientos, la diversidad, la
autonomía, la asunción de riesgos, el intercambio y la flexibilidad
en los que prospera la adaptación. Al contrario del pensamiento
estratégico clásico, la estrategia sigue a la organización en las
empresas adaptativas.
Una estructura flexible y la dispersión de los derechos de decisión
son palancas poderosas para aumentar la adaptabilidad. Por lo
general, las empresas adaptativas han sustituido los silos y
funciones permanentes por unidades modulares que se
comunican y recombinan libremente según la situación actual.
Para reforzar este marco, es útil tener estructuras de poder débiles
o competidoras y una cultura de conflicto constructivo y
disidencia. Cisco es una empresa que ha realizado esta
transformación. Al principio, se basó en una organización
Participe
jerárquica en una breve
y Centrado encuesta.
en los clientes para convertirse en líder del
Empezar
mercadoAyúdenos
de conmutadores de red las
a mejorar y enrutadores. Más
traducciones.
recientemente, el CEO, John Chambers, ha creado una novedosa
estructura de gestión de consejos y juntas interdisciplinares para
facilitar los traslados a los países en desarrollo y a 30 mercados
adyacentes y diversos (que van desde la atención médica hasta los
deportes) con mayor agilidad de la que hubiera sido posible
anteriormente.
A medida que crean estructuras más fluidas, las empresas
adaptativas llevan la toma de decisiones a la primera línea, lo que
permite que las personas con más probabilidades de detectar
cambios en el entorno respondan de forma rápida y proactiva. Por
ejemplo, en Whole Foods la unidad organizativa básica es el
equipo y cada tienda tiene unos ocho equipos. Los líderes de los
equipos, no los compradores nacionales, deciden qué vender. Los
equipos tienen poder de veto sobre las nuevas contrataciones. Se
les anima a comprar a cultivadores locales que cumplan con los
estándares de calidad y sostenibilidad de la empresa. Y se les
recompensa por su rendimiento con bonificaciones basadas en la
rentabilidad de la tienda durante las últimas cuatro semanas.
La creación de estructuras organizativas descentralizadas, fluidas
e incluso competidoras destruye la gran ventaja de una jerarquía
rígida, que es que todo el mundo sabe exactamente lo que debería
hacer. Una organización adaptativa no puede esperar tener éxito a
menos que proporcione a la gente algún sustituto para esa
certeza. Lo que se necesita son reglas simples y generativas para
facilitar la interacción, ayudar a las personas a hacer concesiones
y establecer los límites dentro de los cuales pueden tomar
decisiones.
Por ejemplo, Netflix valora nueve comportamientos y habilidades
fundamentales de sus empleados: juicio, comunicación, impacto,
curiosidad, innovación, coraje, pasión, honestidad y desinterés.
Los ejecutivos de la empresa creen que un gran lugar de trabajo
está lleno de «colegas impresionantes» que encarnan estas
cualidades; por lo tanto, el modelo de Netflix es «aumentar la
libertad de los empleados a medida que crecemos, en lugar de
limitarla,Participe en una atrayendo
para seguir breve encuesta.
y nutriendo a personas
Empezar
Ayúdenos
innovadoras, de modoaque
mejorar lasmás
tengamos traducciones.
posibilidades de
continuar a largo plazo éxito». De acuerdo con esta filosofía,
Netflix solo tiene dos tipos de reglas: las diseñadas para evitar un
desastre irrevocable y las diseñadas para prevenir cuestiones
morales, éticas y legales. No tiene política de vacaciones ni
seguimiento del tiempo; la empresa se centra en lo que hay que
hacer, no en el número de horas o días que se trabajan. Como dice
la «Guía de referencia sobre nuestra cultura de libertad y
responsabilidad» de Netflix: «Evite el caos a medida que crece con
cada vez más personas de alto rendimiento, no con las reglas».
El desafío de las grandes empresas
Convertirse en un competidor adaptativo puede ser difícil,
especialmente para las grandes organizaciones establecidas. Por
lo general, estas empresas se orientan a gestionar la escala y la
eficiencia, y sus estructuras jerárquicas y rutinas fijas carecen de
la diversidad y la flexibilidad necesarias para un aprendizaje y un
cambio rápidos. Esos paradigmas de gestión son duros, sobre todo
cuando históricamente han sido la base del éxito.
Sin embargo, varias tácticas han demostrado ser eficaces para
fomentar la ventaja adaptativa incluso en empresas establecidas.
Para los gerentes implicados, puede que no parezcan más que una
extensión de los negocios como de costumbre, pero de hecho
crean un contexto en el que las capacidades de adaptación
pueden prosperar. Si es el CEO de una gran empresa que quiere
adaptarse mejor, desafíe a sus directores a:
Mire los Mavericks.
Las industrias que cambian rápidamente se caracterizan por la
presencia de inconformistas disruptivo, a menudo actores
completamente nuevos, a veces de otros sectores. Pida a sus
entrenadores que cambien su atención de los movimientos
tradicionales de la competencia a lo que están haciendo los
nuevos jugadores y que piensen en formas de asegurar a su
empresa contra esta nueva competencia o neutralizar su efecto.
También deberían echar un vistazo a lo que ocurre en las
Participe
industrias en una breve
y mercados encuesta. o análogos y preguntar: «¿Y si
adyacentes
Empezar
Ayúdenos
esto ocurriera a mejorar
en el mío?» Aunquelas traducciones.
el reconocimiento de patrones
es más difícil en un entorno incierto y puede verse obstaculizado
fácilmente por creencias arraigadas y definiciones industriales
limitadas, tiene un enorme valor competitivo.
Identifique y aborde las incertidumbres.
Haga que sus gerentes dejen de lado las previsiones tradicionales
de una sola empresa y, en su lugar, examinen los riesgos e
incertidumbres que podrían afectar significativamente a la
empresa. Esta simple extensión del conocido ejercicio de
estrategia a largo plazo puede obligar a la gente a darse cuenta de
lo que aún no sabe y a abordarlo. Su organización necesita
distinguir los «falsos conocimientos» (suposiciones cuestionables
pero firmemente sostenidas) de los «conocimientos poco
explotados» (megatendencias que puede reconocer y tal vez
incluso haber actuado, pero sin suficiente rapidez o énfasis) y las
«incógnitas desconocidas» (incertidumbres intrínsecas para las
que puede prepararse solo haciendo cubriendo sus apuestas).
Ponga una iniciativa en todos los riesgos.
La mayoría de las empresas tienen una cartera de iniciativas
estratégicas. Debería convertirse en el motor que impulse a su
organización hacia la adaptabilidad, y puede hacerlo con un par
de sencillas mejoras. En primer lugar, todas las fuentes
importantes de incertidumbre deben abordarse con una
iniciativa. Dependiendo de la naturaleza de la incertidumbre, el
objetivo de la iniciativa puede ser responder a una tendencia
empresarial desatendida, crear opciones para responderla en el
futuro o simplemente aprender más al respecto. A la hora de
gestionar estas iniciativas, su empresa debe ser tan disciplinada
con las métricas, los plazos y las responsabilidades como lo sería
con la cartera de productos o el plan operativo.
Examine varias alternativas.
En un entorno estable, basta con mejorar lo que ya existe o
examinar propuestas de cambio únicas. El simple paso de exigir
que cadaParticipe
propuestaen unadebreve encuesta.
cambio vaya acompañada de varias
Empezar
Ayúdenos
alternativas a mejorar
no solo saca las
a la luz un traducciones.
conjunto de movimientos más
variado y poderoso, sino que también legitima y fomenta la
diversidad cognitiva y la flexibilidad organizativa.
Aumente la velocidad del reloj.
La velocidad de adaptación depende del ciclo de tiempo de la
toma de decisiones. En un entorno en rápido movimiento, las
empresas necesitan acelerar el cambio haciendo que los procesos
de planificación anual sean más ligeros y frecuentes y, a veces,
haciendo que los procesos por episodios sean continuos.
El enfoque adaptativo no es la panacea universal. Si su industria
es estable y relativamente predecible, será mejor que se apague a
las fuentes de ventaja tradicionales. Pero si su realidad
competitiva es incierta y cambia rápidamente, como ocurre en un
número creciente de sectores, necesita una forma dinámica y
sostenible de mantenerse a la vanguardia. Su supervivencia
puede depender de la creación de una organización que pueda
explotar las cuatro capacidades detrás de lo que consideramos
una ventaja adaptativa.
ABusiness
version Review.
of this article appeared in the July–August 2011 issue of Harvard
Martin Reeves is the chairman of Boston
Consulting Group’s BCG Henderson Institute in
San Francisco and a coauthor of The
Imagination Machine (Harvard Business
Review Press, 2021).
MD
Mike Deimler are partners at the Boston
Consulting Group, a global consultancy with
headquarters in Massachusetts.
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