APUNTES DE DIRECCIÓN ESTRATÉGIACA DE LA EMPRESA

TEMA 1 LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

Estrategia: las estrategias son decisiones que afecta a largo o a medio plazo, tienen una serie de características que
se toman en ámbitos de muchísima incertidumbre, porque e directivo o el alto directivo están en contacto con el
entorno y las decisiones que toman vienen determinadas por el entorno, adaptar las organizaciones a dichos
cambio, la actividad de la compañía está anclada a las decisiones tomadas. Estrategias:
 Corporativo: las decisiones que se van a hace, impactan en las decisiones competitivas.
 Competitivo: es el cómo voy a competir dentro del negocio. Formas de competitivas:
o Diferenciación: me centraré en la calidad, imagen, innovación, contrataré a otro tipo de
profesionales, afecta a la política de contratación. Fases: análisis, formulación e implantación.
o Liderazgo en costes.
Cualquier decisión que no retribuya al accionista era tirar los recursos, hoy hay un modelo de gestión que están los
accionistas, los empleados y el entorno (grupo de interés). En el neoclásico es el accionista y en el de hoy la empresa
está conectada a la sociedad de esta forma se crea empleo, el medio ambiente, imagen país, política de
responsabilidad social, ofertando bienes y servicios a la sociedad, impuestos, los factores productivos, las
infraestructuras, es decir la empresa y el entorno están muy conectados.
La estrategia representa la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para
conseguir sus objetivos y /o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos. El elemento clave es el
entorno, la acción ofensiva/defensiva y la consecución de los objetivos, ahora hay un conjunto de grupos de interés a
los cuales hay que satisfacer, los grupos de interés no son los mismo en todas las empresas (Grupos de interés:
accionistas, sociedad, administraciones públicas, clientes, proveedores, sindicatos y diferentes colectivos).
La empresa y entorno es el proceso interactivo entre los mismos, el rendimiento de la empresa es su objetivo que es
el de mejorar el rendimiento de la empresa, la empresa quiere mejorar su rendimiento para atender los objetivos de
los grupos de interés.
Además de la orientación a largo plazo, la gestión de recursos y capacidades (tratan de adquirir recursos que me
puedan permitir hacer sinergias (optimizar los recursos y los beneficios)).
Campo de actividad: es donde se opera, es la estrategia corporativa luego se elige como se compite, es decir, elegir
el negocio.
Valor: es subjetivo, según el punto de vista de cada parte, yo tengo un input que me llevo y lo transformo en un
output, esa es la visión del valor, es decir, una vista personal.
La estrategia tiene una orientación a largo plazo.
Características de las decisiones estratégicas: naturaleza compleja, planteamiento integrado de la organización, red
de relaciones exteriores, cambios en las organizaciones que afectan al conjunto de decisiones de la empresa y alta
incertidumbre:
Buenas estrategias: diagnósticos acertados del reto al que se enfrenta la empresa, diferente de al de los
competidores, visión global de cómo enfrentarse al reto básico y superar los obstáculos identificados, definición de
acciones coherentes y coordinadas entre sí.
Razones de fracaso estratégico: mal análisis o diagnóstico del problema, confundir los objetivos con la estrategia,
mala definición de los objetivos estratégicos, inercia organizativa, morir de éxito, identificar el proceso estratégico
con un proceso formal.
Empresa: fortalezas y debilidades (recursos y capacidades). Entorno: oportunidades y amenazas. Todo esto forma
parte del análisis DAFO. Estrategia: corporativa, competitiva, funcional, ventaja competitiva.
Rendimiento de la empresa: rentabilidad, creación de valor, grupos de interés. Tener ventaja competitiva es un
factor a favor, pero no significa que esté por encima de la competencia.
Estrategias corporativas: actividades o negocios a los que la empresa se quiere dedicar (campo de actividad), visión
en conjunto, orientación futura de la empresa (sinergias). Contenidos: ajuste empresa-entorno, búsqueda de
oportunidades para crear valor.
Estrategias competitivas: como competir mejor en cada negocio, empresas multinegocio: unidades de negocio,
contenidos: creación y mantenimiento de la ventaja competitiva, creación y mejora y explotación de los recursos y
capacidades valiosos.
Estrategias funcionales: cómo utilizar mejor los recursos encada área funcional para maximizar su productividad,
nexo de unión entre estrategia global u planes concretos, contenido: áreas de producción, comercial, financiero, I+D.
Proceso de dirección estratégica y su responsabilidad: orientación futura de la empresa: análisis externo-interno,
diseño de opciones estratégicas, evaluación y selección de estrategia, puesto en práctica, control estratégico.
Análisis estratégico: visión, acción y objetivos estratégicos, diagnostico, oportunidades.
Formulación de estrategias: corporativas y competitivas.
Implantación de estrategias: adecuación, factibilidad, soportabilidad, soporte organizativo, planificación de la
estrategia, revisión del proceso de decisión estratégica.
Responsabilidad decisiones estratégicas:
 Consejo de administración.
 Dirección general: orientación global del proceso, evaluación y control alta dirección, defender intereses de
los accionistas.
 Staff: obtención, tratamiento y análisis de información y recomendaciones.
 Dirección producción, dirección comercial, dirección administrativa
Contexto: interno, externo, objetivos grupos (ajustes). Estrategia-ajuste organizativo-organización. Opta por la
diferenciación es un ajuste organizativo que implica cambios. La racionalidad en el proceso de decisión estratégica:
 Racionalidad limitada del decisor: información incompleta, satisfacción de objetivos, búsqueda de
alternativas, finalización del proceso.
 Aprendizaje en el proceso: matizar, cambiar, modular, decisiones no tan radicales.
 El azar: elementos no contables, suerte, intuición, idea brillante.
 Aspectos políticos en el proceso: grupos don objetivos definidos, importancia del conflicto, el poder y la
política, los grupos con más poder condicionan procesos y decisión.
Enfoques sobre la dirección estratégica: hay 3 enfoques:
 Racional: estaría preocupado por cómo se deberían formular las estrategias y se inspira en gran medida en el
modelo del decisor racional propuesto por la teoría económica (asume que la dirección de la empresa posee
una discrecionalidad considerable, es analítica y racional y puede planificar de forma comprensiva), por lo
tanto, se trata de instruir a los directivos para proporcionar la mayor rentabilidad a la empresa.
 Organizativo: pone más atención en los procesos estratégicos, analizando como se toman las decisiones
estratégicas dentro de las organizaciones, tiene su base en la teoría de la organización y otras ciencias del
comportamiento, se ocupa prioritariamente de mostrar cómo y porque surgen y se desarrollan las
estrategias en la empresa, es decir, como se formulan en la práctica las estrategias.
 Integrador: pretende combinar los aspectos económicos con los organizativos, la formulación con la puesta
en práctica, recogiendo las aportaciones más interesantes de los 2 enfoques.
Visión integradora: se habla de una misión integradora s tiene que integrar la visión emergente con la racional,
emergentes: son las que se llevan a cabo en función de las situaciones que se van encontrando.
TEMA 2 CREACIÓN DE VALOR, GRUPOS DE INTERÉS Y GOBIERNO DE LA EMPRESA.
Rendimiento: lo puedo medir de diferentes maneras, es concepto complejo, subjetivo, depende de la magnitud en la
que lo quiera medir utilizo criterios más contables o puedo optar por criterios llegados al valor creado medido entre
valor teórico que es ver la rentabilidad en mi inversión o en función del valor de mercado
Beneficio contable: se define cono la diferencia entre los ingresos y los gastos correspondientes a un periodo de
tiempo o alternativamente como la diferencia entre el valor contable de los capitales de la empresa al final y a inicio
del periodo objeto de cálculo.
Beneficio económico: se aproxima al concepto de renta económica al reflejar el excedente de la empresa teniendo
en cuenta el coste de los factores productivos incluido el de los fondos propios, podemos medir el rendimiento a
través de indicadores contables o indicadores económicos.
Indicadores contables: si al margen bruto se le descuentan los gastos de explotación y de administración se obtiene
el beneficio bruto de explotación o EBTIDA, no tiene en cuenta ni las amortizaciones ni las provisiones, una vez
descontadas estas se obtiene el beneficio neto de explotación o EBIT también conocido como beneficio antes de
intereses e impuestos BAIT, una vez descontados los intereses e impuestos pagados por la empresa se obtiene el
beneficio neto BN.
Rentabilidad financiera: se calcula dividiendo el beneficio neto entre el importe de los fondos propios, recoge, por
tanto, una rentabilidad para el accionista ya que se ha tenido en cuenta el pago de intereses e impuestos Enel
numerador y los capitales invertidos por los propietarios en el denominador.
Indicadores económicos: una medida de rentabilidad basada en el concepto de beneficio económico viene dada por
el valor económico añadido EVA se obtiene como diferencia entre el BAIDT y el producto entre el valor contable de
los activos de la empresa y el coste medio de los capitales invertidos incluyendo los capitales propos.
Valor de mercado: lo que cotizan las acciones en bolsa. Capitalización bursátil es el numero de acciones por el valor
de cotización de esas acciones en ese momento. Muchas veces se utiliza el criterio de la rentabilidad del accionista
(propietario) como determinamos a la empresa creando valor para el accionista en términos de calor de mercado
creará valor de mercado, creará valor de cotización de mis acciones aumenta.
Los grupos de interés en la empresa (stakeholders): son las personas o grupos de personas que se relacionan con la
empresa, tienen objetivos propios, la búsqueda de objetivos propios está condicionada y condiciona los objetivos y
el comportamiento de la empresa.
Teoría del equilibrio en la organización: relevancia para los análisis estratégicos. Relevancia para el análisis
estratégico: recursos de escasez-conflicto de objetivos.
Etapas del análisis de los grupos de interés:
1. Identificación de los grupos de interés y de sus objetivos.
2. Valoración de la importancia de cada grupo.
3. Implicaciones para los objetivos y estrategia de la empresa.
Grupos de interés interno: dentro de la empresa, accionistas, directivos y trabajadores.
Grupos de interés externo: fuera de la empresa, pueden ser primarios (tienen una relación contractual con la
empresa) y secundarios (los que no la tienen) son: estado, comunidad local o regional, sociedad en general,
organizaciones sociales, sindicatos, proveedores, clientes, entidades financieras.
Tipología y relevancia de los grupos de interés: poder, legitimidad y urgencia (necesidad de satisfacer los intereses
en el menor tiempo posible). Hay grupos: cruciales (3 atributos), expectantes (2 atributos), latentes (1 atributo) y no
expectantes.
El conflicto de objetivos propiedad/dirección, propiedad-accionistas-separación-dirección.

Propiedad Accionistas Dirección

Asimetría
Informativa

maximización funciones de Retribución,

riqueza utilidad promoción, poder

gobierno de la
empresa

necesidad de
compatibilización

El conflicto de objetivos lo que se tiene que intentar es que sean los mismos objetivos los de los accionistas y el
director.
Gobierno de la empresa: mecanismos de control directivo:
Interno:
o Supervisión directa (el consejo supervisa la actividad de los directivos). Control continuo propiedad
de la actuación directivos para vigilar que se comportan según sus intereses.
 Mecanismos: consejo de administración, accionistas mayoritarios, consultores o auditores
externos, vigilancia mutua entre directivos. Composición: internos, dominicales e
independientes. Realidad: los directivos acaban controlando el consejo con la necesidad de
restablecer su papel es la clave del código del buen gobierno. Herramientas para
contrarrestar esto aparecen los códigos del buen gobierno (comisión nacional de valores,
controla la actividad de las empresas cotizadas) dicen que deben y que no deben hacer las
empresas cotizadas en diferentes asuntos y lo hacen a través de estos códigos.
o Sistemas de incentivos (tratan de que los directivos hagan lo que yo quiero que hagan a través de
incentivos y retribuciones en especie, comisiones y acciones). El objetivo es vincular las retribuciones
de los directivos con la creación de valor. Retribución variable directa: incentivos de gestión, sueldo
variable, bonus. Participación en la propiedad: acciones liberadas, stock options. Carrera profesional:
promoción en función de resultados. Otras formas de retribución: retribuciones en especie, planes
de pensiones, seguros médicos, etc.
Externo: mercado de empresas, mercado de capitales, mercado de trabajo de los directivos, mercado de bienes y
servicios finales.
Quién controla realmente a los directivos es el mercado, el directivo tiene que ejercer su función de manera
eficiente porque si no pierde prestigio y no es contratado por otras empresas del sector.
Los mecanismos externos giran en torno al mercado.
Mercado de empresa: no maximizar el valor de la empresa puede inducir a inversores externos a comprar la
empresa y reemplazar a la dirección. Problemas: mercado poco eficiente, pactos con el comprador (OPA hostil y no
hostil), maniobras de defensa del equipo directivo, blindaje del consejo de administración, condiciones restrictivas
para ser consejero o presidente, exigencia de mayorías cualificadas excesivas, limitación de derecho de voto en la
junta de accionistas.
Mercado de capitales:
● Acciones: una mala gestión provocaría una bajada de la cotización y el riesgo de ser despedido directamente
o a través de operaciones de cambio de propiedad.
● Deuda: no garantiza la maximización del valor, pero obliga a una rentabilidad mínima para el pago de
intereses.
Condiciones para su correcto funcionamiento: mercado de capitales eficiente, inversiones institucionales y
dependencia de la empresa de mercados de capitales.
Mercado de trabajo de directivos: los directivos son valorados en función de sus éxitos pasados creando un valor en
las empresas lo que influye en su reputación y valoración profesional en el mercado. Problemas: contratos blindados
(paracaídas dorados)
TEMA 3 LA ORIENTACIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA.
3.1 La creación futura de la empresa
3.1.1 La visión.
Amplias-explícitas
La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Idea de triunfo, establece a
lo largo del tiempo. Compromiso y esfuerzo de todos. No se debe plantear la definición en términos de beneficio o
de creación de valor para los accionistas.
Tres características esenciales:
1) Incorpora la idea profunda de triunfo
2) Es estable a lo largo del tiempo.
3) Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.
Algunas de las características básicas que ha de tener una visión para que sea eficaz:
a. Concisa: entre 11 y 22 palabras
b. Clara: objetivo básico, sin explicaciones adicionales.
c. Orientada hacia el futuro.
d. Desafiante
e. Abstracta
f. Inspiradora
3.1.2 La misión.
Estrechas - implícitas
La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro, desde un
puno de vista muy general. Debe recoger la esencia de la empresa. Se suelen hacer a partir de estas variables:
1) La definición del campo de actividad: distintos negocios en los que la empresa opera o puede operar en un
futuro.
2) La identificación de las capacidades esenciales: ha desarrollado o va a desarrollar en el futuro.
3) Los valores, las creencias y la filosofía: el sistema de valores y creencias imperantes en la organización y los
principios que rigen sus relaciones con los diversos grupos de interés.
3.1.3 Los valores.
Los valores recogen el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretender guiar su actuación
en la consecución de la visión y la misión. Estos reflejan el camino que se quiere seguir. La idea central es que el fin
(visión y misión) no justifica siempre los medios (valores). Ha de incluir tres aspectos importantes:
1) Guías de actuación que tratan de influir en el comportamiento de los miembros de la organización en la
forma de hacer negocios.
2) Compromiso con un comportamiento ético.
3) Relación con los grupos de interés y como va a tratar de atender sus objetivos e intereses en lo que
respecta a la responsabilidad social corporativa.
3.2 Los objetivos estratégicos.
Se modifican acorde con la misión siguiendo la visión. Son necesarios para alcanzar la visión y son cuantificables.
Los objetivos estratégicos bien definidos deberían contener:
1) Un atributo o característica que se pueda medir
2) Una escala sobre la que se pueda medir el atributo
3) Un nivel que debe ser conseguido (llegar a un porcentaje)
4) Un plazo temporal para la consecución del objetivo
Deberán cumplir:
1. Adecuados
2. Sucesivos
3. Realistas
 4. Desafiantes
La identificación de estos objetivos se puede hacer a partir de varios criterios relevantes:
1) Según la naturaleza de objetivos: financieros o no financieros.
2) Según el horizonte temporal: a corto plazo o a largo plazo.
3) Según el grado de concreción: objetivos abiertos (mejorar día a día) o cerrados (crecer el 20%
anualmente).
4) Según su alcance: ambiciosos o imposibles.
5) Según el nivel estratégico: son necesarios en todos los niveles de la organización por lo que hay que
definir los objetivos corporativos o de la empresa, los competitivos o de las unidades de negocio y los
funcionales de acuerdo con los distintos niveles de la estrategia.
3.3 La responsabilidad social corporativa.
Referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los grupos de interés como
consecuencia de sus actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y a la
ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar. Supone tener en cuenta la
fijación de los objetivos no solo a accionistas y directivo sino al resto de grupos de interés.
Tres aspectos claves:
1) Transforma la fórmula clásica de gobierno: antes solo centrada en accionistas y directivos.
2) Modifica el proceso de toma de decisiones: consideración del impacto medioambiental y social.
3) Aplicación voluntaria.
3.3.1 Ámbito de responsabilidad social.
1) Área económico-funcional: relacionada con la propia actividad normal de la empresa en cuanto a la producción
de bienes y servicios que necesita la sociedad. La actividad económica de la empresa es útil para la sociedad, de
manera que puede considerarse una parte imprescindible y básica de esta.
2) Área de calidad de vida: relacionada con cómo la empresa está desarrollando o degradando el nivel de vida
general de la sociedad y qué hace para paliar las externalidades negativas generadas con su actividad.
3) Área de inversión o acción social: colaborar en la resolución de problemas del conjunto de la sociedad.
3.3.2 Factores que influyen en el nivel de responsabilidad social.
Factores competitivos: Creando intangibles valiosos como la legitimidad –la actuación de la empresa es socialmente
aceptable a los ojos de los grupos de interés con los que se relaciona– y la reputación o prestigio –la empresa
transmite una imagen de seriedad, responsabilidad y compromiso con los problemas de la comunidad y genera
credibilidad y confianza–.
- Diferenciando productos y procesos para incorporarles atributos o características que son positivamente
valorados por los clientes. Por ejemplo, mediante procesos respetuosos con el medio ambiente.
- Mejorando el contexto competitivo en el que se mueve la empresa, lo cual acaba redundando en su propia
competitividad (Porter y Kramer, 2002).
- Reduciendo los riesgos en las relaciones con los grupos de interés y evitando de esta manera los costes de
un comportamiento socialmente no responsable.
- Accediendo a recursos valiosos en mejores condiciones que otras empresas tales como personal cualificado
o recursos financieros procedentes de fondos de inversión socialmente responsable (ISR).
3.4 La ética empresarial.
la ética empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen
con los agentes sociales o grupos de interés: trabajadores, clientes, proveedores, competidores, poderes públicos,
etc. Más concretamente, la ética se refiere a cómo las normas morales de las personas se aplican a las actividades y
objetivos de la empresa. No es, por tanto, una moral distinta en sí misma, sino que atiende a cómo el contexto de los
negocios plantea sus propios problemas a la moral personal de quienes actúan como agentes del sistema
económico.

Los defensores de la «ética mínima» sostienen que los negocios vienen regidos por las restricciones legales y por las
de los mercados competitivos, lo que ya les condiciona de modo muy amplio. Así, el agente económico que añadiera
una carga de deberes morales se arriesgaría a verse pronto eliminado por la competencia. Weiss (2008) identifica
cinco mitos o creencias no discutidas acerca de la ética empresarial y que tienden a minimizar su importancia:

 La ética es una cuestión personal e individual basada en creencias personales o religiosas, no una cuestión
pública que haya que debatir, por lo que cada cual decide en conciencia lo que es correcto o incorrecto.
  La ética y los negocios no pueden ir juntos de manera que los negocios son básicamente amorales –no
necesariamente inmorales– porque funcionan de acuerdo con criterios de mercado y se dirigen utilizando
criterios científicos, no principios morales o éticos.
 La ética empresarial es relativa por lo que no existen formas correctas o incorrectas de actuar o de pensar.
Lo correcto o lo incorrecto está más bien en los ojos del que observa.
 Hacer buenos negocios significa una buena ética, es decir, las empresas que tienen una buena imagen
corporativa, que llevan a cabo acuerdos justos y equitativos con los clientes y los empleados y que obtienen
beneficios mediante medios legítimos y legales, son éticas de hecho y no tienen que preocuparse de nada
más.
 La información y su procesamiento y manejo son cuestiones amorales, no afectadas, por lo tanto, por la
ética de la empresa.

En cuanto a la implantación de mecanismos para conseguir una infraestructura ética adecuada en la organización,
Driscoll y Hoffman (1999) identifican algunos elementos clave para poner en marcha un programa ético:

1. Definición del clima ético de la empresa: conocer la situación de partida identificando situaciones conflictivas a
las que la empresa se ha enfrentado o se podría enfrentar. De donde partimos, a donde vamos.

2. Compromiso de la alta dirección: este compromiso con el comportamiento ético es necesario, así como un cierto
consenso acerca de sus contenidos básicos. Una forma de mostrar dicho compromiso es mediante el nombramiento
de un responsable de las cuestiones éticas en un nivel alto de la jerarquía o la creación de comités
interdepartamentales de ética. Ej: hacer un curso, firmas unas normas.

3. Elaboración de códigos éticos o códigos de conducta escritos: su contenido incluye tanto los compromisos de la
empresa hacia sus integrantes como, lo que es más importante, los compromisos de éstos hacia la propia empresa,
para el respeto escrupuloso de la ley y la ética, en sus comportamientos profesionales. El interés de su definición
radica en que todos los integrantes de la organización van a poder conocer, de forma explícita y directa, su
contenido. Un código ético podría incluir:

- Los comportamientos prohibidos expresamente, derivados de disposiciones legales o contractuales, así

como los valores negativos a eliminar. Por ejemplo, no violar la confidencialidad de las informaciones,
eliminar el fraude, la corrupción o las prácticas antisociales, entre otros.

- La promoción de valores positivos que deben ser asumidos por la empresa y que expresan su cultura y
personalidad. Por ejemplo, honradez, lealtad, tolerancia o respeto a las personas, entre otros.

- Las guías de actuación para orientar la solución ante determinadas situaciones de decisiones o
comportamientos profesionales potencialmente problemáticos o cercanos a los límites de los principios
éticos.

- Las sanciones en caso de incumplimiento tanto de tipo directivo (advertencia, descenso de categoría,
despido, etc.) como de tipo judicial (civil, penal, administrativo, etc.).

4. Comunicación, entrenamiento y recursos de apoyo: a pesar de la importancia de los códigos éticos, muchos
empleados realmente no los conocen. Por eso, es importante dar a conocer los distintos aspectos del
comportamiento ético que la empresa quiere promover, mediante cursos o seminarios de formación y
entrenamiento específicos, teléfonos gratuitos u otros mecanismos que faciliten información y consejo ante
situaciones conflictivas.

5. Respuestas consistentes: el código ético debe aplicarse de la misma forma a todos los miembros de la
organización ante situaciones similares, para no crear sensaciones de desconfianza y desánimo.

6. Control y evaluación: es importante evaluar la eficacia de la implantación del programa ético tanto desde el punto
de vista del proceso (si están funcionando los mecanismos de comunicación, entrenamiento, etc.) como del
contenido (si se están respetando con carácter general los principios, valores y normas incluidas en el código ético).

7. Revisión y adaptación: dado que las circunstancias, el entorno, el personal o las posibles situaciones van
cambiando con el tiempo, es preciso evaluar los objetivos y contenidos del código ético adaptándolos a las nuevas
circunstancias. Por tanto, lo que es aceptable o no, tanto en la empresa como en la sociedad, también cambia de
manera que lo que hace unos años podía no ser aceptable, ahora puede ser visto con normalidad y viceversa.

TEMA 4 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL.

4.1 El entorno de la empresa.
El concepto de entorno se refiere a todo aquello que está fuera de la empresa como organización sería casi
imposible de analizar desde un punto de vista operativo. Por tanto, necesitamos delimitar el entorno relevante para
el análisis, el cual está formado por todos los factores externos que influyen sobre las decisiones y los resultados de
la empresa.
El nivel de incertidumbre del entorno depende de las siguientes variables (Mintzberg, 1984; Pitt y Koufopoulos,
2012: 35-39):
- Grado de estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico dependiendo no sólo de los cambios que se
produzcan, sino de la cantidad, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los mismos.
- Grado de complejidad: el entorno puede ser simple o complejo dependiendo de si los factores y los
cambios en ellos son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados.
- Grado de diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso según si el número de variables que lo
componen es reducido o no y si son similares o distintas dichas variables.
- Grado de hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil según cuál sea la mayor o menor «velocidad» y
«efecto» de sus impactos y más o menos fácil sea adoptar una respuesta por parte de la empresa. La
hostilidad se ve influida por la competencia y por el incremento de la amenaza de los factores competitivos.
En general, puede decirse que cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor es la
incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la dirección de la empresa.
Algunos de estos factores son:
- La globalización de la economía que supone una progresiva eliminación de las barreras nacionales y
arancelarias para competir internacionalmente, concretada en la creación de grandes zonas de libre
comercio y, en el caso europeo, la aparición de la moneda única. Esta globalización tiene como consecuencia
una creciente convergencia de las preferencias y necesidades de los consumidores a escala mundial que, en
bastantes sectores económicos, cada vez se parecen más. Igualmente, implica la aparición de nuevos
competidores procedentes de distintos países e industrias.
- Aceleración del cambio tecnológico, especialmente de las nuevas tecnologías de la información debido al
desarrollo intensivo de la sociedad de la información y el conocimiento (bases de datos, internet, etc.).
- Procesos de desregulación y privatización en numerosos sectores de actividad.
- Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad que tienden a elevar el nivel de
exigencia a las empresas en términos de responsabilidad social.
Siguiendo a Irelandet al. (2013: 35-37), el análisis del entorno requiere de cuatro componentes o etapas esenciales:
a) Observación: consiste en identificar señales tempranas de posibles cambios en el entorno y detectar los
que ya se están produciendo. La dificultad de esta etapa está en descubrir estos cambios a partir de una
información ambigua, incompleta y, a menudo, desconectada.
b) Monitorización: consiste en interpretar los datos detectados a partir de la observación con el objetivo de
entender los cambios que se están produciendo, así como las tendencias del entorno.
c) Pronóstico: consiste en proyectar hacia el futuro la posible evolución de los cambios y tendencias
detectados en las etapas anteriores de manera que pueda anticiparse su dirección, alcance, velocidad o
intensidad.
d) Evaluación: consiste en valorar las implicaciones para la empresa de la información obtenida en las etapas
anteriores, es decir, decidir si un cambio o una tendencia prevista va a suponer una oportunidad o una
amenaza.
4.2 Análisis de entorno general.
Entre los principales factores del entorno general que afectan a la competitividad de las empresas podemos
mencionar los siguientes (Cuervo, 1993: 364-366):
- Dotaciones del país: existencia y calidad de infraestructuras adecuadas en ámbitos como el transporte, las
telecomunicaciones o el nivel educativo del país, entre otros.
- Marco regulador de los mercados: normas que facilitan o dificultan el correcto funcionamiento de los
mercados tanto de bienes y servicios como de trabajo o de otros factores de producción.
- Políticas públicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan con aspectos tales como el nivel
de gasto y déficit públicos, la política fiscal y monetaria o el nivel de cargas sociales asignadas a las empresas.
- Cultura empresarial: la valoración que la sociedad hace de la actividad empresarial facilita o dificulta la
tarea de los empresarios o la propensión a la creación de empresas competitivas.
 - Comportamiento de los agentes sociales: el comportamiento de agentes tales como las organizaciones
empresariales o los sindicatos promueve una cultura de cooperación o de conflicto en el seno de las
empresas.
Diamante de Porter:
1) Condiciones de los factores: factores de producción relevantes y especializados –mano de obra, infraestructura o
base científica, entre otros– que son escasos y difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que requieren
una inversión sostenida para crearlos. En este sentido, es importante la rapidez y eficacia con las que se crean y se
despliegan dichos factores.
2) Condiciones de la demanda: la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las
nuevas necesidades de los compradores. Si éstos están bien informados y son exigentes, presionan a las empresas
para que se alcancen altos niveles de calidad en la industria y las estimulan a innovar y mejorar continuamente.
3) Sectores afines y auxiliares: la presencia en la nación de otros sectores que proveen, colabora o prestan sus
servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos refuerza la capacidad competitiva de las
empresas de dicho sector.
4) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de rivales nacionales fuertes es un estímulo
definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas frente a empresas de otros países. La
rivalidad interior es posiblemente el factor más importante para crear competitividad a causa del poderoso efecto
estimulante que ejerce sobre las empresas ya que las obliga a reducir costes, a mejorar la calidad y el servicio y a ser
más innovadoras.

4.3 El perfil estratégico del entorno.

4.4 Los distritos industriales.
Son un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionados con una misma actividad económica y
localizada en un entorno geográfico determinado
- Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos o servicios finales. En ocasiones, puede
ser una única gran empresa alrededor de la cual se constituye el distrito.
- Diversos tipos de instituciones, tanto públicas como privadas, que facilitan información y apoyo técnico
especializado, como pueden ser centros de investigación, universidades, institutos de normalización, centros de
formación, asociaciones patronales, entidades financieras e instituciones de la Administración.
- Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de explotación del producto
principal, como son los proveedores de materiales, componentes, maquinaria y servicios especializados, o
empresas de distribución y empresas clientes.
- Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto principal.
Existen, entre los factores más relevantes:
1) Aumento de la productividad: por la facilidad de acceso a determinados recursos especializados existentes
en el distrito como proveedores, recursos humanos, información, infraestructuras, redes de comunicaciones,
etc., que la cercanía geográfica hace posible y que, en otro caso, serían muy difíciles o costosos de obtener. La
existencia de proveedores en el distrito hace que el aprovisionamiento local reduzca las existencias necesarias,
disminuya el tiempo de atención post-venta o reparación al cliente y elimine costes de retrasos o transporte
en los que se incurriría en caso de aprovisionamiento remoto o cuiden las relaciones con sus clientes de
manera que se asegure su continuidad. El mismo razonamiento se puede extender a empresas de distribución
y, en general, a todas aquellas situadas en un eslabón posterior de la cadena de valor.
El acceso a información especializada acerca de nuevas tecnologías, productos sustitutivos, tendencias del
mercado, amenazas potenciales, necesidades de los clientes, problemas comunes, etc. Esta información se
suele difundir rápidamente ya sea por lazos comerciales, personales o sociales, al compartir el mismo espacio
 geográfico. Por último, la disponibilidad de infraestructuras generales, normalmente suministradas por las
administraciones públicas, como pueden ser redes de comunicaciones o de transportes, contribuye a mejorar
la productividad de las empresas.
2) Estímulo a la innovación: las empresas que pertenecen a un distrito suelen percibir, por la cercanía a
centros de investigación o por las propias interrelaciones internas, las nuevas
necesidades de los clientes y las nuevas tendencias de las tecnologías más rápidamente que los competidores
aislados, favoreciendo con ello procesos de innovación. También, la competencia entre empresas del distrito
les obliga a distinguirse de una manera más creativa, aumentando la presión para innovar. Esta dinámica
innovadora hace difícil mantener una ventaja competitiva individual, pero hace que el conjunto del distrito
avance más rápidamente que las empresas de otros lugares.
3) Creación de nuevas empresas: El distrito favorece la formación o entrada de nuevas empresas que se
unirán a él para hacerlo más vigoroso y competitivo. Las barreras de entrada son más bajas, ya que se pueden
reunir más fácilmente los recursos materiales y humanos especializados necesarios. Además. la financiación
para la creación de empresas suele ser más barata ya que la prima de riesgo exigida por las entidades
financieras es más baja al haber un mayor número de clientes potenciales y experiencias anteriores de otras
empresas que se han creado. Gracias a la formación de nuevas empresas, los distritos van ganando en
profundidad y amplitud con el paso del tiempo, aumentando así sus ventajas.
En resumen, los distritos industriales son una combinación entre competencia y cooperación. Por un lado, surgen
relaciones de competencia directa, al ser empresas que compiten unas con otras en el mismo tipo de actividad, pero,
por otro, surgen relaciones simbióticas que favorecen a todos los integrantes. Así, la complementariedad entre todos
los agentes integrantes del distrito es la condición necesaria para que éste tenga éxito. Las actividades y capacidades
complementarias sirven de apoyo mutuo de tal forma que cada agente desempeña con mayor eficiencia su
actividad. Por ejemplo, en el sector del turismo se suele combinar una oferta amplia y variada de hoteles,
restaurantes, bares, salas de música, centros de transporte, tiendas de regalos, centros de ocio, etc., que por estar
concentrados en una zona geográfica se apoyan mutuamente.
Sin embargo, las relaciones comerciales entre las empresas y el enorme flujo de información que circula entre ellas
hacen que la competencia se eleve y les presione a conseguir una mayor eficiencia e innovación. Por otro lado, la
cercanía entre empresas semejantes, que se enfrentan a un entorno semejante, favorece la comparación de
resultados, tanto financieros como de innovación, fomentando así la búsqueda de nuevas formas para competir aún
mejor.
La existencia de distritos industriales de éxito demuestra que, a pesar de la existencia de rápidos transportes y
comunicaciones y de la globalización de los mercados, la ubicación sigue siendo importante para competir. La
concentración en una región determinada de técnicas y conocimientos muy especializados, empresas rivales,
instituciones afines y clientes avanzados y expertos puede contribuir decisivamente a la rentabilidad de las empresas
que están situadas en el distrito y hacer más difícil el acceso a dichas ventajas para las empresas de fuera.
4.5 Análisis del entorno futuro: el método de los escenarios.
Se requieren, por tanto, métodos prospectivos que se caracterizan por plantear una visión más global del futuro, dar
una importancia especial a los aspectos cualitativos y subjetivos, suponer que las relaciones entre las variables son
dinámicas y evolucionan en el tiempo, aceptar que el futuro depende del pasado y de las decisiones que se tomen en
el presente y adoptar, por tanto, una actitud esencialmente activa y creativa frente al futuro (Menguzzato y Renau,
1991).
Entre los instrumentos que reúnen estas características y que más relevancia y difusión han tenido en el análisis de
entornos futuros altamente cambiantes está el método de los escenarios.
Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que
pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Definido así, un escenario no es una
previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser. En definitiva, se trata de crear una o varias
interpretaciones coherentes y aceptables acerca del entorno futuro y de su posible evolución.
La construcción de un escenario no es una tarea sencilla que dependa de la capacidad visionaria de un experto, sino
que necesita del análisis racional del objeto de estudio para llegar a diseños útiles. El proceso para la aplicación de
los escenarios puede ser descrito a través de las siguientes fases (Schoemaker, 1993; Miller y Waller, 2003):
1) Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de horizonte temporal, alcance de los
negocios de la empresa incluidos y variables clave de decisión. Igualmente, se requiere evaluar el nivel de
incertidumbre del entorno. Para la identificación de las variables clave conviene tener en cuenta los
factores con mayor probabilidad de ocurrencia y con un mayor potencial impacto en la empresa.
2) Identificar los principales grupos de interés (stakeholders) que pueden verse afectados o que pueden
influir de forma apreciable en el entorno a través de sus actuales roles, intereses y posiciones de poder.
 3) Describir lo que sabemos del entorno identificando las tendencias actuales y los factores clave que
pueden afectar a las variables de interés. Construir un diagrama puede ser útil para mostrar las
interrelaciones y las relaciones causales.
4) Identificar los factores de incertidumbre que afectan significativamente a las variables clave y explicar
por qué ocurren y cómo se interrelacionan.
5) Construir al menos dos escenarios alternativos, uno positivo y otro negativo, si bien se podría incluir
algún escenario intermedio.
6) Un escenario debe ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe identificar y recoger las principales
variables que definen el entorno a analizar.
7) Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios alternativos. Identificar en qué y por
qué estos escenarios pueden ser internamente inconsistentes si incurren en contradicciones suponiendo,
por ejemplo, que se dan simultáneamente dos hechos que es improbable que se den a la vez. Como
consecuencia de este análisis, se deben eliminar los escenarios que no sean verosímiles, y modificar la
descripción de aquellos que sí lo sean para mejorarlos. Al final, no deben de quedar más de tres o cuatro
escenarios relevantes.
8) Analizar la dinámica de los escenarios, anticipando las acciones de los distintos agentes que participan
en cada uno de ellos y evaluando el impacto sobre la empresa de las variables clave.
9) Formular alternativas estratégicas que permitan definir la respuesta de la empresa ante cada situación y
así explotar las oportunidades ofrecidas por cada escenario y evitar las posibles amenazas, dentro de unos
niveles de riesgo aceptables.
El método de los escenarios permite a la dirección analizar la posible evolución del entorno, pudiendo así definir
mejor las estrategias. Igualmente, pueden definirse diferentes estrategias para cada uno de los posibles escenarios
probables. De esta forma, la empresa se prepara para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del
entorno y observar la solidez de una estrategia en función de los posibles escenarios.
El método DELPHI: introduce un procedimiento de realimentación o reconsideración de las respuestas dadas en un
primer momento que tiende a facilitar la convergencia de opiniones y, por tanto, una conclusión sólida acerca de lo
que se investiga. Como herramienta auxiliar, el método DELPHI puede ayudar a identificar los escenarios posibles, a
asignarles una probabilidad de ocurrencia o a analizar su posible evolución.
El método de los escenarios presenta un conjunto de ventajas y de limitaciones que conviene tener en cuenta para
su utilización (Miller y Waller, 2003). Entre las ventajas, podemos destacar su carácter participativo, lo que facilita el
aprendizaje en torno a la evolución del futuro. Además, permite incorporar una gran riqueza de detalles,
especialmente cualitativos, que no se tendrían en cuenta con métodos cuantitativos más clásicos. También permite
cubrir un rango amplio de posibles contingencias y resultados, y ayuda a pensar sobre las interrelaciones entre las
variables clave de entorno para entender mejor su posible evolución.
Entre las limitaciones, es un método difícil de gestionar de manera que si no se elaboran con rigor, los escenarios
pueden ser poco más que conjeturas imaginativas. Su carácter esencialmente cualitativo limita la posibilidad de
cuantificar el comportamiento de las variables y permite introducir sesgos en cuanto a factores considerados u otras
variables debido a la percepción de las personas que los elaboran.
TEMA 5 ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO.
5.1 Definición del entorno competitivo.
Delimitación del entorno competitivo:
El criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta y define una industria como el conjunto de empresas que
emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de uno o varios productos. La clave,
pues, de esta definición está en el grado de sustituibilidad de los procesos productivos. El criterio de mercado se
aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos
próximos unos de otros desde el punto de vista de las necesidades cubiertas a los clientes. El entorno competitivo se
puede definir a partir de tres dimensiones:
1. Grupo de clientes servidos, esto es, a quién se dirigen los productos o servicios.
2. Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que está estrechamente relacionado con
las necesidades satisfechas.
3. Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto, es decir, la forma en que una función es cubierta.
Negocios en la misma industria:
- Negocio de una empresa: Dentro de una industria, hay diferentes negocios donde cada empresa hace su apuesta
atacando a un sector determinado.
- Mercado: se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de clientes,
independientemente de la industria en la que estén, es decir, de la tecnología que utilicen. El sector industrial desde
el lado de la demanda. Por ejemplo, la función de entretenimiento para un rato de ocio puede ser prestada desde
diferentes industrias como el cine, el teatro, la televisión, los parques temáticos, etc. Son diferentes formas de cubrir
una misma necesidad. Se podría hablar, por tanto, del mercado del entretenimiento en el que están involucradas
varias industrias.
Entorno competitivo heterogéneo: Se compite para un mismo grupo de clientes y funciones desde diferentes
industrias. Ej: mercado de entretenimiento; medios de transporte media distancia (en cambio a larga distancia es un
mercado homogéneo).
Entorno competitivo: la definición de entorno competitivo no está claro por diferentes razones:
- Una empresa puede competir en distintos segmentos de una misma industria o en varias industrias. Necesita
delimitar, por tanto, los competidores de cada una de sus actividades que pueden ser muy distintos entre sí.
Por ejemplo, una empresa de transporte de viajeros por ferrocarril compite con el avión o el autocar en los
servicios de larga distancia, pero compite con el metro o el taxi en sus servicios de cercanías.
- Los límites del entorno competitivo y, por tanto, los competidores cambian a lo largo del tiempo, bien sea
por el cambio en las necesidades de los clientes o por cambios tecnológicos que permiten cubrir una misma
necesidad desde industrias en principio alejadas. Tal sería el caso de la aparición de los servicios para
compartir vehículos en el transporte de viajeros que compiten con el taxi y otros medios de transporte o la
utilización del móvil como medio de pago en lugar de las tarjetas de débito o crédito.
- Aunque muchas empresas pueden ser competidoras, no todas son igualmente rivales. Existe algo así como
una graduación en la rivalidad. Ciertamente, los competidores más directos son aquellos que forman parte de
la misma industria y definen su negocio de forma similar. También serían competidores muy directos aquellos
que cubren las mismas necesidades de una forma similar a los clientes (Pearce y Robinson, 2015). El resto
empiezan a ser competidores más alejados. Por ejemplo, los competidores más directos de las salas de cine
como una oferta de ocio son otras salas de cine. También son rivales bastante directos las salas de teatro.
Asimismo, las actividades de senderismo o los talleres de escritura creativa cubren necesidades de ocio pero
pueden considerarse competidores más alejados.
- Es necesario tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia por dos razones importantes. o
Mientras que algunas empresas compiten a escala global –por ejemplo, los dispositivos de telefonía móvil o los
fabricantes de aviones–, en otros casos la competencia se da a nivel local; por ejemplo, un restaurante de comida
rápida compite por clientes en una zona limitada, aún en el caso de que pertenezca a una cadena que opera en
numerosos países. o En las empresas que compiten a escala más o menos global es preciso tener en cuenta si los
competidores y la forma de competir es similar o diferente en los distintos países o áreas geográficas en las que
opera. En este segundo caso, es preciso delimitar el entorno competitivo para cada área geográfica considerada.
En definitiva, la delimitación del entorno competitivo y la identificación de los principales competidores es una
cuestión difícil pero crucial para el análisis externo que requiere prudencia y, en ocasiones, imaginación (Pearce y
Robinson, 2015). Tan erróneo puede ser definir los límites de forma muy amplia como demasiado estrecha. Su
delimitación, por tanto, debe ser realizada por los directivos a partir de la información objetiva disponible pero
también a partir de su propio juicio dependiendo del propósito y del contexto en el que se vaya a realizar cada
análisis. Es necesario, por tanto, establecer unos límites en los que se incluyan los principales rivales considerando a
otros competidores más alejados como potenciales o sustitutivos (Porter, 2008; Grant, 2014).
Modelo de ABELL: El entorno competitivo ≠ sector industrial (sólo miro por la industria)
El entorno competitivo = mercado (competidores de las industrias iguales, tiene en cuenta a los clientes y
competidores de sustitutivos) + proveedores.
MODELO DE LAS 5 FUERZAS:

El grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en
su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores. Estando ya en la situación.
Concentración: muy pocos + fragmentación = muchos competidores.
Lógica del modelo de las 5 fuerzas:

A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores
es menor y, por tanto, el atractivo de la industria disminuye. La intensidad de la competencia es el
resultado de una serie de factores estructurales, tales como:
 Número de competidores y equilibrio entre ellos: a medida que sea mayor el número de competidores
establecidos y el equilibrio de poder competitivo entre ellos sea similar, la intensidad de la competencia será
mayor. Este factor tiene que ver con el grado de concentración de la industria, que explica cómo se
distribuye la cuota de mercado entre los distintos competidores. En este sentido, las industrias pueden ser
concentradas o fragmentadas. Cuanto más concentradas son las industrias, la intensidad de la competencia
se reduce.
 Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que el ritmo de crecimiento de la industria se reduce, la
intensidad de la competencia aumenta. Si tomamos como referencia el modelo de ciclo de vida de la
industria, se puede distinguir entre industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive. A medida
que la industria entra en su fase de madurez o declive la intensidad de la competencia aumenta, ya que las
ventas totales se estancan o decrecen y los competidores se ven obligados a ser más agresivos para captar
nuevos clientes o mantener los actuales.
 Barreras de movilidad: son aquellos obstáculos o dificultades que impiden a las empresas moverse de un
segmento a otro dentro de la misma industria. La existencia de barreras de movilidad limita la competencia a
las empresas incluidas en cada segmento, por lo que su intensidad para el conjunto de la industria decrece.
El atractivo aumenta.
 Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una
empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos. La existencia de barreras de salida fuerza a las
empresas a luchar por sobrevivir y, por tanto, a seguir compitiendo en la industria, por lo que la intensidad
de la competencia aumenta. Aumenta la competencia y disminuye atractivo: o Activos especializados, cuya
 utilidad fuera de la industria es muy escasa, por lo que tienen poco valor de liquidación o altos costes de
reconversión como ocurre, por ejemplo, con las siderurgias integrales.
 Costes fijos de salida, que deben asumirse necesariamente para abandonar la actividad como
indemnizaciones por despido, liquidación de existencias, etc.
 Interrelaciones estratégicas, cuando existen relaciones entre los distintos negocios de una empresa que le
obligan a continuar en todos ellos, sin posibilidad de abandonar ninguno como sucede, por ejemplo, cuando
hay que ofrecer una gama completa de productos o cuando hay que estar presente en los mismos negocios
que la empresa líder del sector.
 Barreras emocionales: son factores psicológicos que fuerzan a seguir compitiendo a pesar de los resultados
negativos como, por ejemplo, la identificación personal con el negocio, la lealtad hacia los empleados, el
temor por la carrera profesional, el orgullo, etc.
 Restricciones sociales y gubernamentales: hacen referencia a presiones de tipo social (huelgas,
manifestaciones, boicots a los productos, etc.) o político (legislación, presión política, etc.) que dificultan el
cese de actividad.
 Estructura de costes de las empresas: un mayor peso de los costes fijos sobre los costes variables impulsa a
las empresas a operar a plena capacidad, para intentar reducir sus costes medios. Ello tiende a incrementar
los volúmenes de producción y forzar su venta en el mercado, con lo que la intensidad de la competencia
aumenta.
 Diferenciación de productos: a medida que en una industria se dé un mayor nivel de diferenciación de
productos, la intensidad de la competencia se reduce, ya que los clientes se fidelizan con los distintos
productos diferenciados.
 Costes de cambio de proveedor: La existencia de costes de cambio reduce la intensidad de la competencia,
ya que dificulta al cliente elegir libremente y protege al proveedor de una actuación agresiva de los
competidores. Por ejemplo, la portabilidad del número de teléfono entre compañías de móviles ha
eliminado un importante coste de cambio.
 Capacidad productiva instalada: un exceso de capacidad productiva instalada en la industria implica un
desajuste entre la oferta y la demanda. Ello fuerza a las empresas del sector a realizar movimientos
competitivos más agresivos para dar salida a grandes volúmenes de producción.
 Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias, orígenes nacionales,
personalidad, relaciones con sus compañías matrices, objetivos, tamaño y formas de competir, se puede
intensificar la competencia. Ello es debido a la dificultad para establecer reglas del juego comúnmente
aceptadas o predecir el comportamiento de los competidores.
 Intereses estratégicos: a medida que más empresas estén interesadas simultáneamente en lograr el éxito en
una industria, la competencia se intensifica, ya que estarán dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones
que las conduzcan a ese fin, aunque tengan que sacrificar temporalmente sus resultados.
En general, puede decirse que cuando la competencia en un sector se centra en los precios, su intensidad tiende a
ser mayor. Tal ocurre cuando los productos son estándares no diferenciados, los costes de cambio son bajos o los
costes fijos son altos en relación con los variables. Por ejemplo, cuando en una industria se declara una guerra de
precios, la rentabilidad de todos los competidores se ve perjudicada. Por el lado contrario, cuando la competencia
está basada en la diferenciación, cada empresa puede buscar la variable más adecuada para competir sin afectar a la
rentabilidad del resto de competidores.
Entradas de competidores potenciales: Factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria. Tipos:
a) Barreras de entrada absolutas: son aquellas que son imposibles de superar, independientemente de los
recursos que tenga una empresa, salvo en casos excepcionales. El caso más típico sería el de aquellas industrias en
las que se requiere una concesión administrativa para operar, como, por ejemplo, las cadenas de televisión, las
administraciones de loterías o las farmacias. Licencias, permisos y pagan todos.
b) Barreras de entrada relativas: son aquellas que pueden ser superables, de acuerdo con los recursos y
capacidades de la empresa, aunque ofrezcan niveles de dificultad diferentes. Tienen que ver con los costes
adicionales que los potenciales competidores han de asumir para entrar en la industria. Evidentemente, si la
magnitud de los costes por entrar es muy alta, éstos se pueden convertir de facto en una barrera absoluta para
algunas empresas.
Establecida esta diferenciación, las principales barreras de entrada a una industria son las siguientes:
- Economías de escala y alcance, que puedan tener los competidores actuales derivadas de la reducción de los
costes unitarios a medida que aumenta el volumen de producción (escala) o de compartir recursos entre
diferentes productos o actividades (alcance). Frenan el ingreso de nuevos competidores al obligarles a
producir en gran escala, con los riesgos que ello conlleva, o a entrar en pequeña escala, soportando
 desventajas en costes. Las economías de alcance podrían también facilitar la entrada de nuevos competidores
si provienen de industrias con recursos que pueden ser compartidos al diversificar en la industria considerada.
- Efectos de red o economías de escala desde el lado de la demanda. Surgen cuando los compradores valoran
especialmente que otros usuarios utilicen el mismo producto o sistema ya que ello mejora el valor del
producto o servicio para ellos. Tal es el caso de las redes sociales: cuantos más usuarios participan en una red,
más útil es para el usuario estar en esa red y más dificultades tiene un nuevo entrante para conseguir clientes
para su red.
- Desventajas en costes diferentes de las economías de escala, tales como tecnología de producto patentada,
acceso favorable a materias primas, ventajas de localización, curva de aprendizaje o de experiencia, etcétera.
- Diferenciación de producto, cuando las empresas establecidas tienen patentes, identificación de marca,
prestigio o una cartera de clientes establecida, obligan a los nuevos entrantes a realizar grandes inversiones
para superar la fidelidad de los clientes existentes.
- Necesidades de capital, cuando se requieren grandes inversiones para empezar a competir bien sea para
instalaciones productivas, actividades de I+D, cubrir pérdidas iniciales u otras situaciones.
- Costes de cambio de proveedor, que, si son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer
una gran reducción de precios o una mejora notable en el rendimiento del producto para que el comprador
cambie de proveedor.
- Acceso a los canales de distribución, utilizados por las empresas instaladas y no disponibles para los nuevos
competidores, o disponibles a un coste elevado.
- Política gubernamental, favorable a las empresas establecidas como, por ejemplo, subvenciones, limitación
de licencias, legislación ecológica o de seguridad, homologación de productos, etc. En este sentido, algunos
contratos de las administraciones públicas requieren tener experiencia previa en el sector para poder
presentar una oferta.
En cualquier caso, la eficacia de las barreras depende de los recursos y capacidades que tengan los nuevos entrantes.
Reacción de los competidores establecidos: las condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias son:
a) Tradición de represalias en la industria, como pueden ser guerras de precios, campañas de publicidad
masivas, ofertas especiales u otros aspectos emocionales o localistas, que tratan de disuadir al nuevo
entrante.
b) Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse como, por ejemplo, exceso de liquidez,
capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva excedente para atender necesidades
futuras o ventajas en canales de distribución o clientes.
c) Empresas establecidas con altos costes fijos tendrán una motivación fuerte para iniciar una guerra de
precios que les permita mantener utilizada la capacidad instalada.
d) Crecimiento lento de la industria, que hace que los nuevos entrantes tengan que conseguir clientes a
costa de arrebatárselos a las empresas ya establecidas.
Amenaza de productos sustitutivos: Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas
necesidades de los clientes que los que ofrece la industria. A medida que en una industria aparezcan productos
sustitutivos, su grado de atractivo tenderá a decrecer y, por tanto, sus expectativas de rentas superiores. La
existencia de sustitutivos obliga a las empresas establecidas a convencer a sus clientes de las ventajas que tiene
consumir sus productos en cuanto a calidad, precio, características, satisfacción de necesidades, facilidad de uso,
etc., frente a los provenientes de otras industrias. La amenaza de los productos sustitutivos será mayor dependiendo
de los siguientes factores:
• El grado en el que los productos sustitutivos ofrecen una mejor relación calidad-precio para el cliente. Esto
puede ser porque los sustitutos satisfacen las necesidades de los consumidores mejor que los de la industria,
porque los precios de los productos sustitutivos en relación con los de la industria son menores o ambas cosas a
la vez.
• Los costes de cambio a los productos alternativos son bajos. Por ejemplo, porque los nuevos productos son
técnicamente compatibles o no es necesario un aprendizaje previo para poder utilizarlo convenientemente. Por
estas razones, el Whatsapp ha desplazado casi totalmente al SMS como sistema de mensajes rápidos en la
telefonía móvil.
• Los productos sustitutivos proceden de industrias con alta rentabilidad. En estos casos, las empresas de estos
sectores pueden sacrificar parte de sus beneficios para reducir los precios y defenderse así mejor de los posibles
ataques de los competidores establecidos.
Poder de negociador de los proveedores y clientes: Se define el poder de negociación de los proveedores o de los
clientes como la capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la
industria. Por tanto, a medida que el poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la
industria disminuye. Los factores más importantes:
 Grado de concentración en relación con la industria.
 Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.
 Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente.
 Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción.
 Costes de cambio de proveedor.
 Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.
 Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.
 Importancia del producto vendido para la calidad de los productos del comprador.
 Existe o no existe posibilidad de almacenar el producto.
 Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.

5.3 Limitaciones y extensiones del modelos de las cinco fuerzas

Importancia relativa de la estructura de la industria: Una crítica habitual a la lógica del modelo de las cinco fuerzas es
que da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa. Si el grado
de atractivo de una industria fuera el determinante principal de la rentabilidad de una empresa, su estrategia se
limitaría a elegir la industria correcta y a comprender las fuerzas competitivas mejor que los competidores. De
acuerdo con este modelo, las empresas de éxito serían aquellas que han acertado en la elección de la industria y que
son capaces de aprovechar en mayor grado los factores externos favorables y/o combatir los desfavorables.
Cuanto más atractiva es una industria, normalmente más difícil es entrar en ella por las importantes barreras de
entrada existentes. Por tanto, no basta con identificar industrias atractivas para tener éxito, es necesario tener los
recursos suficientes para superar las barreras de entrada.
Una segunda opción para obtener éxito implica esforzarse por hacer las industrias en las que se está más atractivas
bien sea modificando las fuerzas competitivas para reducir las amenazas que implican, bien fortaleciendo las
habilidades de la empresa para hacerla más capaz de enfrentarse a las amenazas. Pero no todas las empresas tienen
el potencial necesario para hacer esto y, cuando lo tienen, sus actuaciones orientadas a reducir la competencia
podrían ser ilegales (Duhaimeet al., 2012). Tal es el caso de las empresas que pactan precios o reparto de mercado
en un oligopolio o las empresas de telecomunicaciones que tratan de impedir que los clientes se fuguen a otras
compañías competidoras creando costes de cambio artificiales.
En definitiva, las cinco fuerzas competitivas son las mismas para todas las empresas situadas en el mismo entorno
competitivo, por lo que todas ellas tienen teóricamente las mismas oportunidades de rentabilidad. Sin embargo, en
realidad empresas situadas en una misma industria obtienen niveles de rentabilidad muy diferentes.
Esto sólo se puede explicar por la diferencia de recursos y capacidades que tienen las empresas. Efectivamente,
aquellas empresas con más recursos y con recursos más valiosos pueden afrontar mejor la presión de las cinco
fuerzas competitivas e, incluso, cambiarlas a su favor o decidir entrar en industrias más atractivas utilizando los
recursos disponibles para superar las barreras de entrada. En el próximo capítulo centraremos nuestra atención en el
análisis de los recursos y capacidades de una empresa.
Agentes de frontera: Otra de las limitaciones del modelo es que no tiene en cuenta la existencia de otros agentes
que pueden influir en la industria y en su atractivo. Además de los proveedores y los clientes, las empresas se
relacionan con otros grupos de interés, denominados agentes de frontera, que con sus actuaciones pueden llegar a
favorecer o limitar el atractivo de la industria. Se trata de agentes como las administraciones públicas, las
organizaciones de consumidores, los grupos ecologistas y otros similares, que pueden influir decisivamente en el
nivel de rentabilidad de la industria.
Por ejemplo, las empresas de una industria pueden unirse para presionar a los gobiernos para que establezcan
normas que impidan a otros competidores extranjeros acudir a un mercado nacional. Si los gobiernos acceden a
estas presiones y limitan la competencia internacional, en realidad están creando así barreras de entrada que no
existían antes y que buscan proteger a la industria nacional y, por tanto, favorecer a los competidores ya instalados.
Por el contrario, las administraciones públicas pueden diseñar un sistema impositivo elevado para una determinada
industria que haga decaer considerablemente su grado de atractivo como ocurre, por ejemplo, en los combustibles
para automóvil en los que una parte significativa de su precio corresponde a impuestos. De igual forma,
determinadas asociaciones de consumidores pueden emprender acciones de defensa de los mismos, tales como
reclamaciones, denuncias, etc., que devuelven a los clientes parte del valor generado en la industria.
Productos complementarios: Un producto es sustitutivo de otro cuando el valor para el cliente de éste disminuye
como consecuencia de la existencia del sustituto. Sin embargo, un producto es complementario de otro cuando el
cliente valora más éste si se vende o utiliza acompañado del complementario que si se vende solo.
Un ejemplo de esta situación está en la relación entre coches eléctricos y los puntos de recarga de las baterías o
«electrolineras». El valor de un coche eléctrico aumenta a medida que existen más puntos de recarga ya que será
más fácil cargar las baterías y su utilidad, por tanto, aumenta. Como puede observarse en este ejemplo, las empresas
que ofrecen estos dos productos no son competidoras ni proveedora la una de la otra, pero comparten un mismo
cliente que compra el coche y luego utiliza los servicios de las «electrolineras». Por tanto, la relación entre estas
empresas y los productos complementarios que ofrecen no pueden ser analizados con el modelo clásico de las cinco
fuerzas.
Por este motivo, se propuso añadir una sexta fuerza al modelo de Porter para analizar el papel de los
complementarios. Este papel puede ser dual, es decir, puede aumentar o disminuir el atractivo de una industria. En
principio, cabe pensar que la presencia de productos complementarios aumenta el grado de atractivo de una
industria ya que se incrementa el valor del producto de la industria para el cliente empujando así la demanda hacia
arriba. Tal es el caso de la complementariedad entre los coches eléctricos y los puntos de recarga. A medida que hay
más puntos de recarga, el coche eléctrico resulta más útil y más clientes se decidirán por esta opción. De forma
similar, cuantos más coches eléctricos hay, más incentivadas están las empresas energéticas a invertir en la
construcción de nuevos puntos de recarga y mayores serán sus ventas. De ahí que sea frecuente encontrar alianzas
entre empresas complementarias dado que ambas se pueden ver beneficiadas.
Sin embargo, los productos complementarios también pueden llegar a ser una amenaza. Por ejemplo, cuando el
valor aportado por cada empresa resulta desigual para el cliente. En estos casos, la empresa que aporta más valor
puede tender a apropiarse de parte del valor que correspondería al complementario al ser más imprescindible para
el éxito del producto.
También puede ocurrir cuando una de las empresas proveedoras tiene más poder de negociación debido a que su
producto no tiene sustitutos. Tal es el caso de la complementariedad entre los fabricantes de ordenadores y los
sistemas operativos. Mientras que los primeros son productos más estándares, el dominio del sistema Windows de
Microsoft y de las aplicaciones a él adaptadas hacen que no sea fácil de sustituir, apropiándose de parte del valor
creado por los fabricantes mediante la exigencia del pago de licencias, entre otros mecanismos.
Dinámica de la industria: Los cambios en una industria pueden provenir tanto de factores que podríamos llamar
externos a los competidores establecidos como de los que podríamos llamar internos, debidos a actuaciones
estratégicas de las propias empresas establecidas. En cualquier caso, estos cambios van a afectar a algunas o a todas
las fuerzas competitivas y, en consecuencia, a las oportunidades y amenazas de la industria y a su atractivo. De ahí la
importancia de completar el análisis con un enfoque dinámico que tenga en cuenta la posible evolución de la
industria. Para este análisis, es importante recurrir a los métodos de análisis del entorno futuro (escenarios).
De acuerdo con Thompsonet al. (2012: 72-77), el análisis dinámico de la industria, en relación con factores externos,
implica tres pasos sucesivos:
a) Identificar los impulsores del cambio, es decir, identificar las variables que van a generar un cambio en las
condiciones estructurales de una industria.
b) Evaluar el efecto que los factores que impulsan el cambio tienen en la industria, es decir, determinar qué
factores o fuerzas competitivas se van a ver afectadas por el cambio y cómo éste va a afectar en última
instancia al atractivo de la industria.
c) Analizar los cambios necesarios en la estrategia competitiva, es decir, establecer qué hay que cambiar
internamente para hacer frente a las nuevas amenazas o aprovechar las nuevas oportunidades.
Algunos de los principales impulsores del cambio y sus consecuencias sobre la estructura de la industria, pueden
ser:
- Evolución de la industria: las industrias tienden a evolucionar según un modelo de ciclo de vida pasando por
distintas etapas: emergente, en crecimiento, madura y en declive. La demanda global de una industria crece de
manera diferente en cada etapa influyendo así en las distintas fuerzas competitivas.
 - Globalización creciente: los procesos de globalización cambian la estructura de una industria tanto por el lado
de la demanda –aumento de la demanda total potencial– como por el lado de la oferta, mediante la
incorporación de nuevos competidores procedentes de un número creciente de países.
- Cambios tecnológicos: especialmente significativos en industrias emergentes o de base tecnológica, que no
sólo pueden alterar la estructura competitiva, sino provocar la aparición o desaparición de actividades. El
desarrollo y la extensión universal de Internet, por ejemplo, ha permitido la creación de nuevas industrias –
motores de búsqueda, comparadores de productos o servicios, etc.–, ha modificado sustancialmente otras –
distribución de productos como libros, música, textil, etc.–, y ha eliminado o reducido considerablemente otras:
enciclopedias, diccionarios, etc.
- Cambios en las necesidades, los gustos o estilos de vida de los clientes: los cambios demográficos, la
inmigración/emigración o los cambios de actitudes y estilos de vida de la población, potencian algunas
industrias y reducen las posibilidades de otras.
- Políticas gubernamentales: las medidas que tomas los distintos gobiernos pueden modificar la estructura de la
competencia en determinadas industrias, siendo incluso dispares las políticas de unos gobiernos o de otros. Tal
es el caso de la industria de energía solar y, en general de energías renovables en España, de manera que
distintos gobiernos han tomado decisiones conducentes a subvencionar o retirar las subvenciones a dichas
energías alterando así drásticamente las expectativas de rentabilidad y, en consecuencia, el atractivo de la
industria.
- Movimientos empresariales: la entrada o salida de empresas a una industria tiene un impacto directo en la
intensidad de la competencia. Igualmente, procesos de fusión o adquisición de empresas con carácter
generalizado, modifican el número de competidores y, por tanto, el grado de concentración de la industria. Tal
es el caso del sector bancario en España durante los últimos años con la aparición y desaparición de cajas de
ahorros y con los procesos intensos de concentración empresarial llevados a cabo.
- Cambios en industrias adyacentes: los cambios en la estructura o en la eficiencia de las industrias relacionadas
como pueden ser las de proveedores, clientes, productos sustitutivos o complementarios afectan también de
forma indirecta a las empresas de la industria analizada. Por ejemplo, una mejora de la eficiencia en costes de
los productos sustitutivos aumenta la amenaza para las empresas de una industria, reduciendo así su atractivo.
Industrias hipercompetitivas: Algunos autores han puesto el foco en la cada vez más frecuente presencia de
industrias hipercompetitivas, en las que el ritmo de los cambios es acelerado y cada vez más intenso. En estos casos,
la industria se hace cada vez más compleja y dinámica, con lo que la incertidumbre asociada al entorno competitivo
crece exponencialmente y la industria evoluciona de manera inestable e impredecible.
El problema con estas industrias es que su estructura está en continuo cambio, las bases de la competencia están en
continua evolución y ésta se produce de manera impredecible. En consecuencia, la utilidad del modelo de las cinco
fuerzas queda muy reducida, especialmente teniendo en cuenta su carácter esencialmente. Además, las posiciones
favorables que las empresas obtengan en un determinado momento son, por definición, temporales ya que los
continuos cambios erosionarán inevitablemente su posible ventaja competitiva.
Aunque resulta especialmente difícil competir en las industrias hipercompetitivas se señala dos oportunidades para
el éxito. En primer lugar, la flexibilidad. Aquellas empresas que sean más flexibles, en el sentido de ser capaces de
cambiar de estrategia a un coste bajo, podrán adaptarse más rápidamente y con mayor eficiencia a los numerosos
cambios que se presenten. En segundo lugar, adelantarse a la competencia para innovar modificando así las reglas
de la competencia proactivamente. Esto es lo que D'Aveni (1994) denomina «destrucción creativa» y Barney (2007),
«alteración proactiva».
Se trata, por tanto, de romper el statu-quo constantemente. De acuerdo con este planteamiento, la rentabilidad de
las empresas en una industria no estaría ligada tanto a su estructura o a la disponibilidad de recursos y capacidades
como a la posibilidad de actuar más rápidamente que los competidores. Es lo que algunos autores han denominado
como la perspectiva basada en la acción
5.4 Segmentación de la industria: grupos estratégicos.
De acuerdo con Porter (2009), un grupo estratégico se define como el conjunto de empresas en un sector industrial
que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. El análisis de un entorno
competitivo que no es homogéneo y, por tanto, en el que aparecen diferentes grupos estratégicos debe llevarse a
cabo en tres etapas:
a) Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes: Estas dimensiones estratégicas pueden incluir
variables tales como la amplitud o variedad de la línea de productos, el ámbito geográfico, la localización de las
instalaciones, los canales de distribución, la calidad de los productos, la política de precios, la estructura de
costes, el grado de integración vertical, la tecnología, el esfuerzo en I+D, el servicio de atención al cliente, el
servicio postventa, etc. Tener también en cuenta las semejanzas o diferencias en la dotación de recursos y
 capacidades de las empresas de la industria o el compromiso de la empresa con determinados tipos de recursos
como los relacionados con el marketing, la I+D, las marcas, etc.
Primero, las dimensiones tienen que ser relevantes en la industria que se está considerando para que el análisis
sea más significativo y enriquecedor. Segundo, las dimensiones tienen que discriminar a las empresas de la
industria. Es decir, tienen que presentar cierta variedad de situaciones ya que, si todas las empresas compiten
de igual manera según esa dimensión, no es posible identificar comportamientos estratégicos distintos.
b) Elaboración del mapa de grupos estratégicos: A partir de las anteriores dimensiones, es posible identificar y
representar gráficamente los grupos estratégicos. Aunque pueden seleccionarse varias dimensiones, la
representación se facilita si se eligen solamente dos de ellas que se consideren más importantes. A dicha
representación se le denomina mapa de grupos estratégicos. Muestra la homogeneidad respecto de las
dimensiones elegidas de las empresas incluidas en cada uno de los grupos. El diámetro de los círculos
representa la participación colectiva en el mercado de las empresas pertenecientes a cada grupo estratégico.
c) Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo: La identificación de cada grupo permite a las
empresas en él incluidas conocer cuáles son sus rivales más directos pues, además de estar en la misma
industria, compiten con las mismas variables estratégicas. Cabe suponer, , que la competencia es mayor entre
las empresas de un mismo grupo estratégico que entre empresas de grupos distintos.
Cuando en un entorno competitivo existen grupos estratégicos, conviene aplicar el análisis en dos niveles
diferentes ya que la forma en la que se compite en cada grupo genera una estructura competitiva propia y, a su
vez, diferente de la de otro grupo. Así, el modelo de las cinco fuerzas se debería aplicar tanto a cada uno de los
grupos como a la industria en su conjunto.
Cada grupo tiene su propio grado de atractivo, derivado de un conjunto propio de oportunidades y amenazas y,
diferentes expectativas de rentabilidad. Por ejemplo, un grupo cuyas empresas compiten mediante la diferenciación
de producto tiene menor intensidad de la competencia, las barreras de entrada son mayores y el poder negociador
frente a los clientes será mayor que en un grupo en el que esta variable no sea relevante.
TEMA 6 ANÁLISIS INTERNO.
6.1 El diagnóstico interno.
Análisis interno de la empresa: objetivo: identificar fortalezas y debilidades y potencial para llevar a cabo la
estrategia. Técnicas para el diagnóstico: la identidad de la empresa, análisis funcional y perfil estratégico de la
empresa, la cadena de valor, el análisis de recursos y capacidades, el análisis dafo.
6.1.1 La identidad de la empresa.
● Edad/ciclo vida: hace referencia al momento o etapa histórica en la que se encuentra la empresa. En general,
las etapas básicas que pueden identificarse son: emergente, adolescente, desarrollada o equilibrada, madura
o adulta y anémica o vieja.
○ Emergente, adolescente, desarrollada o equilibrada, madura o adulta, anémica o vieja.
● Campo de actividad:
○ combinaciones básicas productor-mercado.
○ funciones, grupos clientes, tecnologías.
● Tamaño recursos: pequeña, mediana, grande. En relación con las demás empresas del sector. Desde este
punto de vista, la empresa puede, con carácter muy general, ser considerada como pequeña, mediana o
grande. Es un indicador de la cantidad de recursos que la empresa tiene a su disposición. Las variables
utilizadas más habitualmente para la medida del tamaño son la cifra de negocios, el activo total y el número
de empleados.
● Tipo de propiedad: según sea la empresa de propiedad pública o privada. En este último caso, según sea su
estructura de propiedad: familiar o no familiar, concentrada en pocos socios o de propiedad muy dispersa.
○ privada o pública.
○ estructura propiedad: familiar, concentrada, dispersa.
● Estructura jurídica: según la forma jurídica bajo la cual se va a desempeñar la actividad podemos distinguir,
entre otros tipos, las sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, cooperativas, etc. Asimismo, se
puede hacer referencia a su carácter un societario (una única sociedad para todas las actividades) o
plurisocietario (grupo de empresas).
○ forma jurídica: SA, SL, cooperativa.
○ uni o plurisocietaria (grupos de empresas).
● Ámbito geográfico: se refiere a la amplitud del marco geográfico que se atiende. Así, la empresa puede ser
local, regional, nacional o multinacional. Además, puede distinguirse entre empresas monoplanta
(instalaciones en un único lugar) y multiplanta (varias instalaciones).
○ ámbito actividades: local, regional, nacional, multinacional.
○ localización de la empresa: monoplanta, multiplanta.
 ○ dispersión espacial: concentrada o dispersa.
Variables clave por áreas funcionales:
● Comercial
○ Cuota de mercado
○ Imagen de marca
○ Publicidad y promoción
○ Fuerza de votos
● Producción
○ Estructura de costes
○ Control de calidad
○ Productividad
○ Bienes de equipo
● Financiero
○ Estructura financiera
○ Cuota de capital
○ Rentabilidad inversiones
○ Solvencia financiera
● Tecnológico
○ Tecnología disponible
○ Estructura en I+D
○ Asimilación tecnológica
● RRHH
○ Sistemas de incentivos
○ Clima social
○ Nivel de formación
○ Nivel de participación
● Dirección y organización
○ Estilo de dirección
○ Estructura organizativa
○ Cultura empresarial
- Lista de variables: son los factores o aspectos clave de cuyo correcto funcionamiento depende, en mayor o menor
medida, la potencialidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. Estas variables se agrupan por áreas funcionales.
Un mismo aspecto puede tener un grado de importancia muy diferente dependiendo del tipo de empresa de que se
trate, el sector en el que opera, la forma en que se compite en el sector, etc.
- Valoración de las variables: para ello normalmente se suele utilizar una escala Likert de 1 a 5, Esta valoración debe
ser llevada a cabo por la alta dirección en función de la percepción que tiene de la situación de cada variable.
6.1.2 Análisis funcional y perfil estratégico.
6.2 La cadena de valor.
Desagregación de la empresa en las actividades básicas necesarias para vender un producto o servicio.
Sistema de valor: cadena de valor de la empresa relacionada con las cadenas de valor de proveedores y clientes.
Objetivo análisis: identificar las fuentes de ventaja competitiva de la empresa, cadenas de valor de clientes.
Eslabones horizontales: interrelacionadas entre actividades. Eslabones verticales: interrelacionadas con el sistema de
valor.
3 posibles niveles de análisis: cadenas de valor de proveedores, cadena de valor de la empresa y cadena de valor de
clientes
Cadena de valor de Porter: Actividades de apoyo: infraestructura de la empresa, administración de RRHH, desarrollo
de tecnología, aprovisionamiento. Actividades primarias: logística interna, producción, logística externa,
comercialización/marketing, servicio post-venta.
La cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a
cabo para vender un producto o servicio. Debe ser contemplada como una parte de un sistema de valor que incluye
las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes. El objetivo del análisis, es identificar las fuentes de ventaja
competitiva para la empresa, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total
obtenido.
6.2.1 Las actividades de la cadena de valor.
1) Actividades primarias: son las que forman parte directamente del proceso productivo básico, así como su
transferencia y atención posventa al cliente. Éstas son:
 a. Logística interna o de entrada de factores: recepción, almacenamiento, control de existencias y
distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su incorporación al proceso
productivo.
b. Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas con la transformación
física de los factores en productos o servicios.
c. Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución física a los clientes
de los productos terminados.
d. Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.
e. Servicio posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de utilización
del producto vendido.
2) Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven de soporte para
las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Éstas son:
a. Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados. Estos factores deben
ser entendidos en sentido amplio, incluyendo materias primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios,
servicios de todo tipo, etcétera.
b. Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de tecnologías,
tanto de producto como de proceso o de gestión.
c. Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda, contratación, formación,
entrenamiento, motivación, evaluación, remuneración, etc. de todos los tipos de personal. Es un soporte
fundamental para las actividades primarias, así como para el resto de las de apoyo e, incluso, para el
conjunto de la empresa.
d. Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse bajo la denominación genérica
de administración y pueden incluir la planificación, el control, la organización, la información, la
contabilidad, las finanzas, etc.
La interrelación entre actividades: eslabones horizontales, suelen ser las actividades primarias.
La relación entre la cadena de valor, empresas y clientes: eslabones verticales = sistemas de valor.
En ambos casos juega un papel decisivo el sistema de información tanto de la propia empresa como el de
proveedores y/o clientes ya que, gracias a las nuevas tecnologías, se convierte en una variable clave para conseguir
tanto optimización (la mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecución de otras
actividades) como la coordinación (la ventaja surge pro alcanzar un alto grado de coordinación entre las actividades
que se desarrollen de forma más eficiente) de actividades.
6.2.2 las interrelaciones de la cadena de valor.
Eslabones: fuentes de ventaja competitiva
Horizontales: interrelaciones entre actividades de dentro de la misma empresa están circunscritos a la cadena de
valor. interrelaciones entre actividades.
Verticales: beneficio mutuo entre empresa y proveedores o clientes, importancia del sistema de información,
interrelaciones con el sistema de valor
6.3 El análisis de los recursos y capacidades.
Objetivo: identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y
valoración estratégica de los recursos y capacidades que posee o a los que pueden acceder. Hipótesis de partida: la
empresa es una combinación única de recursos y capacidades, heterogeneidad de las empresas, imperfecta
movilidad de recursos y capacidades. Orientación interna efecto empresa: la clave del éxito está dentro de cada
empresa
Concepto de recursos y capacidades: hay 2 niveles: recursos (conjunto de factores y activos que controla la
empresa). Capacidades: habilidades colectivas para llevar a cabo una actividad concreta.
Su objetivo es identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación
y valoración estratégica de los recursos y capacidades que posee o a los que puede acceder.
Hipótesis de partida:
− Heterogeneidad empresas: conjunto de tecnologías, habilidades y conocimientos que se generan y amplían con el
tiempo. Combinación única de recursos y capacidades
− Imperfecta movilidad: los recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las mismas
condiciones.
El análisis de los recursos y capacidades se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la
formulación de la estrategia. Es preciso tener en cuenta:
1. Identificar y medir:
2. Evaluar estratégicamente
3. Analizar como la dirección empresarial puede conseguir los recursos que necesita, tanto interna como
externamente y explorar la dotación actual de recursos en el ámbito estratégico.
6.3.1 Identificación de los recursos y capacidades
Recursos: tangibles (físicos y financieros), intangibles (humanos y no humanos: tecnológicos y organizativos)
Tipos de recursos: tangibles: tienen existencia física, fáciles de identificar y valorar, balanza de situación,
relativamente disponibles para todos los competidores. Intangibles: no tienen existencia física…….
Los recursos tangibles son los que tienen una existencia física y normalmente son más fáciles de identificar y medir a
través de la información que nos proporcionan los estados contables. De forma específica, se encuentran
identificados en el balance de situación, en el activo de la empresa y medidos con criterios contables. Dentro de los
recursos tangibles podemos distinguir entre los activos físicos (edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.) y
financieros (disponibilidades, derechos de cobro, capacidad de endeudamiento, etc.).
Un problema que se plantea en la gestión de los activos tangibles es su valoración monetaria, realizada
habitualmente en términos contables, que atiende normalmente a precios históricos. Además, les afecta
negativamente el paso del tiempo, al depreciarse o perder valor.
Los recursos intangibles están basados en la información y el conocimiento y, por tanto, no tienen una existencia
física. Por este motivo, suelen permanecer invisibles a la información contable, por lo que su identificación y
medición es bastante más complicada. Además, tienen un comportamiento muy diferente de los tangibles debido a
que son activos de lenta y costosa acumulación, sus derechos de propiedad suelen estar mal definidos, son de difícil
venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos (Fernández Rodríguez, 1993). Además, el paso del tiempo les
hace aumentar su valor.
Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y no humanos en función de su
vinculación directa o no con las personas que forman parte de la empresa. Los recursos intangibles no humanos, o
independientes de las personas, pueden clasificarse, a su vez, en tecnológicos y organizativos. Los primeros incluyen
las tecnologías y conocimientos disponibles que permiten fabricar los productos o prestar los servicios de la
empresa y que pueden concretarse en patentes, diseños, bases de datos, etc. Entre los segundos, se pueden citar
la marca, el logotipo, el prestigio, la reputación, la cartera de clientes, etc.
En cuanto a los recursos aportados por los seres humanos a la empresa, lo que se conoce en terminología económica
como «capital humano», hacen referencia no tanto a las personas como tales cuanto, a sus conocimientos,
entrenamiento, experiencia, motivación, capacidad de adaptación, habilidad de razonamiento y decisión, lealtad y
compromiso con la empresa, etc.
El segundo nivel de análisis viene determinado por las capacidades que, como antes se ha definido, permiten
desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales
disponibles. Se utilizan el término competencias básicas o distintivas para referirse al mismo concepto
relacionándolo, no con la habilidad para realizar una actividad, sino con la posibilidad de desarrollarla mejor que los
competidores.
En general, las capacidades están ligadas al capital humano y se apoyan sobre todo en los activos intangibles,
especialmente el conocimiento tecnológico y organizativo de la empresa. Las capacidades son intangibles por lo que
no siempre resulta fácil distinguir entre lo que son recursos intangibles y lo que son capacidades. Por este motivo,
muchos autores prefieren hablar de recursos en general para referirse a ambos conceptos.
Para distinguir criterios clave para distinguir entre recursos y capacidades:
- Carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de las capacidades. Los recursos son cosas o
elementos que se poseen o controlan y existen con relativa independencia del uso concreto que se les dé en
la empresa. Por su parte, las capacidades representan formas de hacer las actividades, de utilizar los
recursos.
- Carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos. Efectivamente, frente a las habilidades
individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en la medida en que dichas personas colaboran
entre sí y utilizan otros factores o activos para resolver un problema o realizar una actividad. Sin este
carácter colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas.
En la medida en que éstas representan una habilidad para resolver determinados problemas o hacer bien
determinadas actividades, la empresa debe realizar un inventario de las actividades y problemas que es capaz de
llevar a cabo o resolver adecuadamente. Para ello, puede ser útil clasificar las actividades de acuerdo con un criterio
funcional o a partir de la utilización de la cadena de valor.
En cuanto a la clasificación de las capacidades, distingue entre capacidades funcionales y culturales. Las primeras son
aquellas que están orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar
un préstamo, controlar la calidad, etc.). Las capacidades culturales, por su parte, se vinculan más a la actitud y
valores de las personas como puede ser la capacidad para gestionar cambios organizativos, para innovar, para
trabajar en equipo, etc.
A partir de recursos individuales, se crean capacidades específicas para tareas muy concretas o capacidades sencillas;
estas últimas, a su vez, se integran en capacidades más complejas, de mayor nivel mediante la incorporación de
nuevos recursos y capacidades sencillas. Y así sucesivamente. Para conseguir esta integración de recursos,
habilidades, conocimientos y capacidades sencillas, la dirección de la empresa puede recurrir a:
- Mecanismos formales de coordinación: tales como normalización de tareas, manuales de organización,
directivos integradores, etc.
- Rutinas organizativas: normalmente, los anteriores mecanismos no suelen ser suficientes para conseguir la
necesaria integración de recursos, por lo que las rutinas organizativas son clave en este análisis. Se las
definen como patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una
secuencia de acciones coordinadas por los individuos.
Capacidades dinámicas que se refieren a la habilidad de una empresa para integrar, construir y reconfigurar
competencias internas y externas para hacer frente a entornos rápidamente cambiantes. Constituyen un tipo de
capacidad especialmente complejo.
6.3.2 Evaluación estratégica de los recursos y capacidades.
A) Criterios para la obtención de la ventaja competitiva:
a. Escasez: cuando no está a disposición de todos los competidores
b. Relevancia: utilidad para competir en una determinada industria

B) Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva:

a. Durabilidad: no pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo. Los
intangibles, al estar basados en la información y en el conocimiento:
i. Son susceptibles de uso simultaneo para distintas funciones, sin que pierdan la utilidad en ninguna de
ellas.
ii. Tienen una aplicación ilimitada en su uso, de tal forma que pueden ser utilizados indefinidamente
cuantas veces se quiere en distintos procesos o productivos.
b. Transferibilidad: existencia o no de mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre
empresas. La mayoría de los intangibles presentan importantes problemas de transferibilidad pro las
siguientes razones:
i. Su propia naturaleza intangible: basados en conocimientos tácitos, no codificables y cuyos derechos de
propiedad son de difícil determinación, origina grandes inconvenientes para su valoración y venta,
fundamentalmente derivados de las asimetrías informativas entre comprador y vendedor.
ii. Son activas específicos: algunos recursos, como los conocimientos tecnológicos y las marcas, son
activos específicos de una empresa en el sentido de que su valor se puede reducir cuando se transfieren a
otra empresa.
c. Imitabilidad: capacidad que tengan los competidores para replicar los recursos y capacidades que posea la
empresa de referencia, desarrollando internamente otros iguales o similares que tengan los mismos efectos.
La mejor protección es el desconocimiento de las empresas competidoras acerca de la base sobre la que se
asienta esa ventaja, lo que recibe el nombre de ambigüedad causal.
d. Sustituibilidad: buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos efectos o resultados
en condiciones similares.
C) Apropiabilidad: grado en el cual estén definidos los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que
son fuente de ventaja competitiva. En caso de los recursos humanos, se ha de garantizar la aportación, son
transferibles, difícil mantenimiento. Clave: fórmulas contractuales, apropiación renta correcta, garantizar aportación.
6.3.3 La gestión de los recursos y capacidades.
Adquisición externa: capacidad de aprendizaje
 Ventajas: acorta el proceso de acumulación.
 Inconvenientes: problemas integración y no se disponen de los recursos más valiosos.

Desarrollo y mejora internos

 Ventajas: fuertes recursos y capacidades valiosos.
 Inconvenientes: mayor tiempo, problemas de apropiabilidad, elevada inversión.
6.4 El análisis dafo.
Herramienta muy popular que permite sensibilizar a la dirección acerca de las cuestiones clave que tiene que
abordar a la hora de elegir la estrategia y sencillez conceptual estándar. Como limitaciones es una herramienta
estática que aporta la situación de un momento determinados, no aporta pistas acerca de la evolución. falta de
integración ente los análisis externo e interno, al no establecer relaciones entre las variables clave que componen
ambos sistemas.
TEMA 7 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS.
7.1 Estrategia de ventaja competitiva.
7.1.1 Concepto de ventaja competitiva.
Concepto: características diferenciadores respecto a mis competidores, posición superior para competir y
rentabilidad superior. requisitos para la ventaja competitiva: relacionada con un factor clave de éxito,
suficientemente sustancial, sostenible en el tiempo.
Tres siguientes requisitos:
1. Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.
2. Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
3. Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia, aunque, a largo
plazo, ninguna es inatacable.
La ventaja competitiva es un concepto relativo ya que tiene que ver con la posición de la empresa respecto de sus
competidores, así como de su carácter temporal o sostenido. Una empresa puede estar en las siguientes posiciones
por orden decreciente de interés:
A. Ventaja competitiva sostenida (rentabilidad superior durante un largo periodo de tiempo.
B. Ventaja competitiva temporal: rentabilidad superior durante un corto periodo.
C. Paridad competitiva: similar rentabilidad a los competidores.
D. Desventaja competitiva temporal: menor rentabilidad de forma pasajera.
E. Desventaja competitiva sostenida: menor rentabilidad de forma persistente.
Lo mejor es tener: posición ventajosa+ ventaja competitiva sostenida+ rentabilidad superior.
Elementos básicos de la ventaja competitiva: Excedente del consumidor: diferencia precio que paga el comprador
al que pagaría. Cuanto mayor sea el excedente mejor. Margen: parte de dinero que se queda la empresa.
7.1.2 Concepto de estrategia competitiva.
Concepto: acciones ofensivas o defensivas, crear posición defendible en la industria, rentabilidad superior. Problema
central: cómo competir mejor para conseguir una ventaja competitiva. Lógica de la estrategia competitiva: competir
mejor, posición ventajosa, ventaja competitiva sostenida, rentabilidad superior que es igual al éxito. Las empresas
buscan crear valor. Valor: tiene 2 vertientes 1 es el valor empresarial 2 el excedente del consumidor ese excedente
es la diferencia entre el precio que paga el consumidor y lo que estaría dispuesto a pagar.
Cómo competir mejor, acciones ofensivas y acciones defensivas. la estrategia competitiva se entiende como la forma
mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de
ellos. tres estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costes, diferenciación de producto y segmentación de
mercado.
Orientación de la empresa:
 Diferenciación de producto: renuncio a liderazgo de costes y segmento del mercado. Gano margen.
 Liderazgo en costes: producir más barato que la competencia. Renuncia el cliente a la calidad, menor
margen.
 Segmentación o enfoque: busca el nicho del mercado específico. En diferenciación es más caro. En liderazgo
= más barato.
7.2 La ventaja competitiva en costes.
Ventaja en costes, margen y excedente del consumidor
 Valor Creado
 Valor Percibido
 Tendrá éxito cuando baje el precio del producto, pero no tanto como para que al final se me queda en nada
la ventaja.
7.2.1 Fuentes de ventaja en coste.
A. Efecto aprendizaje: El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de
producto disminuye conforme se va produciendo mayor número de unidades. El tiempo que se tarda en hacer una
unidad de producto es menor si previamente se han producido otras unidades como consecuencia del aprendizaje
conseguido. Esto se debe tanto al establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas colectivas dentro
de una empresa como a las mejoras producidas en las habilidades individuales. Esta disminución del tiempo de
realización supone, una disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una
disminución de los costes unitarios del producto.
B. Efecto experiencia: Como consecuencia de la experiencia acumulada, el coste real del valor añadido total
de la empresa disminuye en términos unitarios. Incluso si se aplica el efecto experiencia a los componentes
comprados a los proveedores, se puede afirmar que el coste total real de un producto disminuye conforme aumenta
la producción acumulada. Esta disminución de costes se produce, no sólo como consecuencia del aprendizaje sino
también debido a la introducción de mejoras en el proceso productivo (círculos de calidad, automatización de la
producción), el rediseño de productos para reducir sus componentes o sustituir materias primas e, incluso, las
economías de escala que pueden potenciar el efecto experiencia al permitir acumular producción más rápidamente.
El efecto experiencia se mide a través de la tasa de experiencia que indica el porcentaje al que ha quedado reducido
el coste unitario cuando la producción total acumulada se ha duplicado. Por ejemplo, una tasa de experiencia del
80% significa que, al duplicar la producción acumulada, los costes unitarios se reducen en un 20%. En el esquema
que relaciona la producción total acumulada de un producto con su coste unitario.
Además del efecto experiencia, algunos factores que posibilitan que la empresa pueda alcanzar la ventaja
competitiva en costes pueden resumirse como sigue:
1) Las economías de escala aparecen cuando el incremento en la cantidad de inputs empleados en una
producción da lugar a un incremento más que proporcional en el total de outputs producidos. Por tanto, el
aumento en la escala de producción produce una disminución de los costes unitarios. Las economías de escala
pueden surgir de tres fuentes principales:
a. La relación técnica input-output, de modo que, en algunas actividades, los aumentos en output no
requieren aumentos proporcionales en inputs.
b. Una elevada cuota de mercado permite colocar grandes volúmenes de producción y obtener reducciones
de costes.
c. La especialización por trabajo o división del trabajo es un factor particularmente importante para la
consecución de economías de escala, ya que produce un aumento de las habilidades y permite la mecanización y la
automatización.
 2) El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o un rediseño del proceso productivo que lo
simplifique o lo automatice, o reduzca el coste de almacenamiento o distribución. La reingeniería de procesos
constituye una herramienta útil para este objetivo de cambio y lograr una mejora en la eficiencia. Igualmente, el
rediseño de productos puede ayudar a ahorrar costes de fabricación mediante la reducción del número de
componentes, el uso de materiales más baratos o facilitando el montaje de las distintas piezas, por ejemplo.
3) Un menor coste de los factores de producción puede ayudar a reducir el coste final de un producto o
servicio. Esto se puede conseguir mediante el control del acceso a las materias primas u otros suministros clave,
fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc., tal como ocurre con las empresas del sector
petrolero. A veces, la localización favorable de la empresa puede permitir tener menores costes salariales,
energéticos o de transporte, entre otros. La reducción de los costes de los factores de producción también podría
conseguirse estableciendo relaciones de cooperación con proveedores (eslabones verticales) que abaraten costes
finales o manteniendo con ellos un alto poder de negociación que permita a la empresa presionar a su favor en el
precio y captar parte del margen del proveedor.
4) Rígidos controles de costes de las diferentes actividades, especialmente de los costes indirectos, gastos en
I+D, gastos de ventas, servicio post-venta, publicidad, etc.
5) El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de la demanda, en industrias sometidas a
una importante fluctuación de la misma, ya que tanto la infrautilización de las instalaciones como su sobreutilización
pueden suponer unos costes unitarios superiores a los normales.
6) Existe un componente adicional de los costes, la eficiencia organizativa, que tiene que ver con el
funcionamiento general de la empresa y con la productividad de los recursos humanos. Algunos factores que pueden
ayudar a mejorar la eficiencia organizativa pueden ser la presión competitiva, sistemas de incentivos adecuados,
valores corporativos que promuevan la tolerancia cero hacia el relajamiento de los costes, etc.
7.2.2 Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en costes.
7.2.3 Mantenimiento y riesgo de la ventaja en costes.
A medida que las fuentes de costes puedan ser utilizadas por el resto de los actuantes de la industria, la ventaja
competitiva tenderá a reducirse. Por tanto, es preciso conocer y analizar las barreras a la imitación que puedan
defender una posición de ventaja en costes. En este caso, las barreras a la imitación pueden surgir de las siguientes
situaciones:
A. La escasez de determinadas fuentes de coste como, por ejemplo, la utilización del efecto experiencia en
sectores emergentes o la disponibilidad de una tecnología surgida y acumulada en el seno de una empresa a lo largo
de su historia.
B. La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores, como localización única,
redes de distribución cerradas, acuerdos preferentes con proveedores, necesidad de cantidades mínimas o
disponibilidad especial de materias primas.
C. La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos procesos de decisión tomados por
la empresa a lo largo del tiempo, como reducciones en los costes indirectos o ausencia de laxitud organizativa. Por
ejemplo, una limitación salarial es más fácil de imitar que la reducción de costes derivada de la aplicación de una
tecnología de proceso compleja y generada en el interior de la empresa.
D. Si bien una fuente de coste puede ser sustituida por otra para obtener un resultado similar, la sustitución
es mucho más complicada cuando se utiliza una combinación compleja de múltiples fuentes.
De todas formas, esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden hacer desaparecer la ventaja
competitiva. Algunos de los principales riesgos son:
A. Requiere una atención constante a los costes, vigilando costes superfluos (laxitud organizativa),
adoptando rápidamente las nuevas tecnologías de proceso, reinvirtiendo en equipo moderno, etc.
B. La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas perjudiciales
como puede ser el crecimiento sostenido para ganar cuota de mercado, la rigidez por la excesiva estandarización de
productos, no detectar cambios en la demanda que exige nuevos productos, nuevos atributos del producto o
cambios en los procesos o las dificultades para aceptar y buscar innovaciones.
C. Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste puede quedar anulado rápidamente como
consecuencia de la aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso,
diferenciación de productos por parte de los competidores, etc.
D. Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores que
anulen las fuentes de costes que han dado origen a la ventaja.
E. La inflación de costes relacionados con los factores de producción puede hacer que la empresa no pueda
mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro producto
diferenciado.
 F. Los cambios en la demanda tales como una menor apreciación del precio por parte del cliente, un cambio
o una mayor variedad en los gustos y necesidades de los clientes puede dejar a la empresa con una oferta alejada de
lo que el mercado demanda.
G. La reducción de costes obsesiva puede deteriorar la calidad de los productos o servicios o eliminar
prestaciones, reduciendo de esta manera el valor percibido por el cliente. En consecuencia, aunque se baje el precio,
el cliente puede rechazar el producto por su escasa calidad o sus reducidas prestaciones.
H. Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costes en los
segmentos que cubren, que aquellos otros que actúen en el conjunto de la industria. Por ejemplo, en la industria
textil, una empresa podría conseguir mejores costes si se dedica solamente a ropa infantil que otra que lo hiciera con
todo tipo de ropa.
La reducción de costes no genera automáticamente una mayor rentabilidad. Si la reducción de costes está inmersa
en una guerra de precios con los competidores, podría ocurrir que la reducción en el precio fuera superior a la
reducción de costes conseguida, en cuyo caso el margen para la empresa se vería reducido. En conclusión, la
empresa con una estrategia de liderazgo en costes debe buscar formas alternativas de obtener eficiencia, con las
consiguientes reducciones de costes, mediante otras fuentes de ventaja competitiva más relacionadas con la
innovación y con la posesión de recursos y capacidades valiosos.
7.3 La ventaja competitiva en diferenciación de producto.
La empresa gana al cliente tiene más fuerza de poder. Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en
diferenciación de producto cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa,
tiene ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como único por los clientes, por lo que éstos están dispuestos
a pagar más por ese producto que por el de los competidores.
Variables para la diferenciación de producto:
a) Características del producto: La diferenciación puede estar basada en: 1) las características observables
de un producto o servicio, tales como tamaño, forma, color, peso, diseño, material y tecnología, todas ellas
características relevantes en el proceso de decisión del cliente; 2) el rendimiento del producto o servicio en términos
de fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc.; y 3) los complementos al producto principal tales como
servicio pre-venta y postventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.
b) Características del mercado: derivan de la variedad de necesidades y gustos por parte de los
consumidores que puede facilitar la diferenciación como consecuencia de la mejor adaptación de una empresa a
dichos gustos y necesidades específicos.
Además, las percepciones de tipo social, emocional, psicológico y estético están presentes en la elección de
los clientes como características intangibles asociadas a los productos o servicios. Tal es el caso de la moda o
de los productos de lujo, por ejemplo. El poder de las características intangibles en la elección es todavía
mayor cuando el rendimiento del producto o servicio es difícil de averiguar, como ocurre con los cosméticos,
servicios médicos y educación.
c) Características de la empresa: como consecuencia de la forma en la cual concibe o realiza sus negocios, la
forma en que se relaciona con sus clientes, la identidad, estilo, valores o reputación y prestigio frente a los clientes.
Este aspecto está próximo a la consideración de los intangibles asociados a un producto salvo que, en este caso, los
intangibles están asociados con la empresa tal como ocurre, por ejemplo, con la prestación de servicios
profesionales.
d) Respuesta rápida que se refiere a la posibilidad de ofrecer un producto o prestar un servicio de forma
inmediata a los clientes o de adaptarse rápidamente a los cambios tecnológicos o del mercado. Constituye en la
fuente básica de obtención de la ventaja competitiva en diferenciación. Esta variable es especialmente relevante en
aquellas industrias en las que el tiempo es importante para los clientes que estén dispuestos a pagar un sobreprecio,
como los servicios de transporte urgente, la compra de productos por internet con entrega a domicilio, los
restaurantes que sirven a domicilio, la prensa diaria o los informativos de las cadenas de radio y televisión.
Ciertamente, esta fuente de ventaja puede requerir de las empresas unos sistemas tecnológicos y de recursos
humanos muy diferentes a los que habitualmente se suelen implantar para procesos productivos convencionales.
7.3.1 Fuentes de la ventaja en diferenciación.
7.3.2 Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja de diferenciación.
7.3.3 Mantenimiento y riesgos y riesgos de la ventaja en diferenciación.
Las barreras a la imitación que protegen este tipo de ventaja derivan de las siguientes situaciones:
a. Una empresa con un alto nivel de creatividad puede defender su ventaja con sucesivas diferenciaciones
que le hacen estar siempre por delante de sus competidores.
b. Los criterios a partir de los cuales se establece la diferenciación pueden tener distintos grados de
imitación. Aquellos que están basados en interrelaciones complejas de recursos y capacidades propias como, por
ejemplo, la imagen de la empresa o el grado de atención al cliente, son muy difícilmente imitables.
 c. La localización es, a menudo, un criterio de diferenciación poco reproducible. Cuando es única, se
convierte en irreproducible.
d. A medida que existan otras vías alternativas de diferenciación que, desde el punto de vista del cliente,
cumplan la misma función que el criterio original, la ventaja tenderá a perderse.
En cualquier caso, la diferenciación de productos también está afectada por una serie de riesgos que pueden reducir
sus ventajas entre los que podemos encontrar los siguientes:
a. La diferencia de precio entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa
diferenciada, o entre ésta y otras empresas con ofertas diferenciadas, puede ser demasiado grande para que los
clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En este caso, los clientes renunciarán a alguna de las características,
servicios o imagen prestados
por la empresa diferenciada para conseguir ahorros en costes. Si el precio es demasiado alto, el excedente
del consumidor se reduce y, por tanto, su disposición a adquirir el producto.
b. Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por el factor determinante de la
diferenciación. En este caso, se ve reducido el valor percibido por el cliente, reduciendo así su excedente y el
atractivo del producto. Por ello esta estrategia suele exigir un constante esfuerzo en innovación para ofrecer nuevos
productos o con atributos diferentes que sigan proporcionando el factor de diferenciación.
c. La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que
la industria madura. Un problema importante en este sentido, que afecta a bastantes industrias, sobre todo aquellas
relacionadas con los productos de lujo, es la falsificación o imitación fraudulenta de dichos productos. En estos
casos, la estrategia de diferenciación requiere un esfuerzo constante de renovación de los productos que atenúe las
amenazas de imitación o falsificación.
d. Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los segmentos
que cubren, que aquellos otros que lo hacen para el conjunto de la industria, al ofrecer productos específicos a esos
clientes que satisfacen mejor sus necesidades.
La estrategia de diferenciación no genera una ventaja competitiva. Si la empresa, a la hora de potenciar
características del producto que lo hagan diferente se encuentra con que los costes se disparan y puede que
la rentabilidad se puede ver afectada negativamente ya que el aumento de los costes no es compensado por
el aumento del precio reduciéndose el margen.
7.4 Otros modelos para definir la estrategia competitiva.
Cualquier empresa tiene, para cada uno de sus negocios, una descripción explícita o implícita de la arquitectura o
sistema con el que busca crear valor. En esencia, esta descripción es lo que generalmente se entiende por modelo de
negocio. Los aspectos que reflejar en un modelo de negocio son básicamente los que rigen la formulación de la
estrategia competitiva, es decir, cómo conseguir una ventaja competitiva sostenible.
El modelo de negocio es una descripción de las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor a
partir de sus actividades y clientes. La definición del modelo de negocio exige que la dirección de la empresa
plantee una serie de hipótesis acerca de qué desean sus clientes, cómo obtenerlo y ofrecérselo y cuál es la mejor
manera de organizar internamente la empresa a tal efecto.
Dos empresas que pretendan satisfacer la misma necesidad al mismo tipo de cliente, en principio pueden
considerarse competidoras. Sin embargo, la forma en la que desarrollen su oferta o solución para las necesidades del
cliente, así como el tipo de organización interna que definan para lograrlo, pueden hacer que difieran
significativamente en cuanto a su modelo de negocio. Un ejemplo sencillo podríamos encontrarlo en empresas como
El Corte Inglés y Amazon. En ellas, un determinado cliente puede encontrar un mismo artículo. No obstante, a la
hora de probarlo y adquirirlo, la experiencia será muy diferente en ambas empresas, del mismo modo que el
conjunto de recursos y capacidades que desplegará cada una de ellas para proporcionar dicha experiencia. Como
consecuencia de estas decisiones estratégicas, la corriente de ingresos y gastos de las empresas diferirá, y también
su nivel de beneficios y rentabilidad económica.
Componentes de un modelo de negocio
Una de las propuestas más extendidas sobre qué componentes debe tener un modelo de negocio es el denominado
«lienzo de modelo de negocio». Siguiendo su propuesta, pueden distinguirse nueve elementos básicos sobre los que
la empresa debe decidir para definir su manera de competir. Estos elementos básicos pueden representarse
gráficamente en un lienzo o panel, en cuya mitad derecha se refleja la propuesta de la empresa para conectar con su
mercado, y en la izquierda, cómo organiza internamente sus actividades. Del mismo modo, la línea inferior del
lienzo, en la que se enfrentan fuentes de ingresos y estructura de costes, determina la viabilidad económico–
financiera del modelo de negocio, al tiempo que el resto del lienzo muestra la viabilidad técnica y comercial del
mismo. Los elementos del modelo de negocio:
1) La propuesta de valor. Es la definición del tipo de solución que los productos de la empresa ofrecen al
cliente, es decir, el elemento que éste considerará determinante para tomar su decisión de compra. La
propuesta de valor del negocio puede realizarse a partir de atributos objetivos y subjetivos. Entre los
elementos objetivos podríamos encontrar el que los productos cuenten con características técnicas
superiores a los de los competidores, un nivel de precios más atractivo, menores riesgos, o una resolución
más completa del problema. Entre los elementos subjetivos encontraríamos la apreciación que el cliente
pueda hacer sobre la novedad del producto, el estatus que le confiere su marca, la comodidad o utilidad que
lleva aparejada, el interés de su diseño o el nivel de personalización o adaptación que puede ofrecerle. La
propuesta de valor es el elemento central de un modelo de negocio, pues la empresa debe determinar qué
segmentos de clientes serán los que más la aprecien, y desarrollar los canales y relaciones que mejor se
adapten a ellos. Por otra parte, para poder entregar dicha propuesta de valor, la empresa tendrá que contar
con un conjunto de recursos, realizar ciertas actividades y posiblemente contar con el apoyo de aliados o
colaboradores.
2) Segmentos de clientes. Consiste en determinar el tipo de cliente que tiene mayor interés en la propuesta
de valor que plantea la empresa. Por ejemplo, si está basada en el ahorro de tiempo, será muy atractiva para
ejecutivos y profesionales que trabajan muchas horas a la semana. Es necesario determinar si el mercado a
atacar puede ser de masas, o si es más conveniente dirigirse a un nicho específico.
3) Canales de comunicación con el cliente. Suponen los medios a través de los cuales la empresa transmitirá
su propuesta de valor al segmento de clientes elegido. El abanico de canales puede ser fácil de identificar a
priori (por ejemplo, utilizando una red propia de comerciales, mayoristas, Internet, tiendas propias o de
terceros). Sin embargo, es necesario determinar cuál o cuáles de ellos resultan más apropiados para el tipo
de cliente elegido y la propuesta a comunicar, así como para cada una de las fases en las que se entra en
contacto con el cliente. Así, el canal óptimo para ofrecer información puede ser distinto al elegido para que
el cliente evalúe el producto, para que efectúe la compra, la entrega o el servicio postventa. El ejemplo
anterior sobre El Corte Inglés y Amazon puede ayudar a entender esta cuestión.
4) Relación con el cliente. Consiste en definir la fórmula para captar, fidelizar y estimular las ventas a los
clientes elegidos. Algunas de las alternativas básicas serían los extremos del autoservicio por parte del
cliente y el sistema de asistencia personal (normal o en exclusiva). Otras opciones estarían en la simulación
de la asistencia personal gracias a servicios automáticos y tecnologías de información, la creación de
comunidades o clubes de usuarios, o directamente la co-creación del producto con la participación directa
del cliente. Al diseñar el modelo de negocio, la dirección debe buscar la coherencia entre la propuesta de
valor a transmitir a los clientes elegidos, los canales a utilizar y el tipo de relación que se pretende establecer
con ellos.
5) Fuentes de ingresos. El cliente estará dispuesto a pagar a la empresa a cambio del valor que ésta le
entrega a través de la propuesta de valor. Sin embargo, es la empresa la que debe diseñar de qué modo se
efectuarán dichos pagos, y cómo se fijarán los precios. En muchos casos, este elemento es el que define de
forma característica un modelo de negocio. Así, en los modelos de negocio más simples las empresas cobran
a sus clientes por la adquisición del producto. No obstante, existen otras modalidades de generación de
ingresos, como el alquiler, préstamo, leasing o licencia, las comisiones por corretaje o intermediación, o el
establecimiento de sistemas como la suscripción o las cuotas por uso. En cada industria suele haber un tipo
de sistema de ingresos dominante, y otros destinados a nichos de mercado o a la experimentación.
6) Recursos clave. Ejecutar la propuesta de valor, desarrollar los canales y relaciones con los clientes
deseados y articular convenientemente las fuentes de ingresos exige que la empresa cuente con una serie de
recursos. Éstos pueden determinarse a partir del análisis de recursos y capacidades y el análisis interno, e
incluirán elementos tanto de carácter tangible como intangible (humanos y organizativos).
7) Actividades clave. Para hacer realidad la propuesta de valor, los recursos de la empresa deberán ejecutar
de forma satisfactoria una serie de actividades. En esta ejecución es donde se ponen en juego las
capacidades de la empresa. Es importante determinar cuáles serán las capacidades esenciales de la empresa
para la propuesta de valor planteada. Así, habrá empresas que centren sus esfuerzos en actividades del ciclo
operativo convencional como el diseño del producto, su fabricación y entrega, como en el caso de un
fabricante de automóviles. Otras empresas optarán por centrarse en la resolución de problemas, como en
las empresas de servicios de consultoría o de asistencia sanitaria. Y un último grupo de actividades pueden
vincularse al desarrollo y mantenimiento de algún tipo de red, como podría ser el caso de las compañías
dedicadas a la fibra óptica o las redes sociales.
8) Asociaciones clave. Como veremos en el capítulo 12, una empresa no tiene por qué contar con todos los
recursos, ni realizar todas las actividades necesarias para ejecutar su propuesta de valor. Parte de estos
recursos o actividades pueden contratarse a otras empresas mediante acuerdos de colaboración más o
menos estrechos y complejos. Así, se pueden plantear asociaciones con empresas que cedan sus espacios
comerciales para la distribución los productos de terceros, como es el caso de los productos que, sin ser
 medicamentos, se venden en farmacias. Un caso más elaborado sería el de la relación que mantiene una
promotora inmobiliaria con la empresa constructora que ejecutará dicha promoción bajo instrucciones
precisas.
9) Estructura de costes. El conjunto de recursos, actividades y asociaciones clave definido por la empresa
lleva aparejados una serie de costes. Éstos determinan la viabilidad, rentabilidad y sostenibilidad del modelo
de negocio planteado. Es importante para la empresa calcular los costes derivados de cada recurso o
actividad, comparándolos con la opción de exteriorizar a través de acuerdos de cooperación. Del mismo
modo, conviene considerar la proporción de costes fijos y variables de cada modelo de negocio y sus posibles
alternativas, pues las opciones respecto de la flexibilidad y/o la posibilidad de obtener economías de escala y
alcance pueden condicionar de manera significativa su rentabilidad actual y futura.
Utilidad y riesgos de los modelos de negocio: La utilidad de la definición del modelo de negocio de una empresa, o
modelos, si se trata de una empresa diversificada, puede apreciarse en varios aspectos:
− Centra la atención en la creación de valor para el cliente, como origen de los ingresos de la empresa, en su
rentabilidad y, por extensión, en la creación de valor para otros grupos de interés. Es, por tanto, una forma
de explicar la ventaja competitiva y los resultados de la empresa de una forma lo más cercana posible a la
realidad.
− Proporciona una perspectiva más sistémica u holística sobre qué hace la empresa, pero también sobre
cómo lo hace. El modelo de negocio explica cómo funcionan, de manera combinada, las distintas actividades
de la empresa a la hora de poner en marcha su estrategia competitiva y no únicamente un resultado
deseado u orientación general.
− Reúne decisiones sobre características del mercado en el que actúa la empresa (análisis externo), como los
segmentos de clientes elegidos, y los canales y relaciones que surgen para conectar con ellos, y sobre
características propias de la gestión interna de la compañía (análisis interno), como son sus recursos y
actividades.
Por tanto, permite conectar las distintas fases del proceso de la dirección estratégica, recogiendo el resultado del
análisis estratégico, explicitando la formulación de la estrategia al nivel de negocio, y guiando el proceso de
implantación estratégica.
Entre los principales riesgos que puede correr cualquier modelo de negocio pueden destacarse los siguientes:
− Están basados en interdependencias, entre actividades y recursos internos, pero sobre todo con
proveedores, aliados y clientes. En muchos casos estas interdependencias pueden resultar frágiles de
mantener, dejando al modelo de negocio a merced de multitud de posibles impactos negativos, no sólo
internos, sino también procedentes del entorno más cercano.
− Pueden ser susceptibles de imitación por parte de los competidores. Cuando una empresa alcanza un gran
éxito desarrollando un determinado modelo de negocio, otros competidores intentarán replicarlo. Tal es el
caso de la tienda de aplicaciones desarrollada por Apple, y posteriormente superada por Google, tanto en
número de aplicaciones disponibles como de clientes conectados a la misma. Evidentemente, cuanto más
complejo resulte un modelo de negocio, tanto por las variables que incluye como por las interrelaciones que
recoja, menor riesgo de imitación correrá.
− Pueden resultar estáticos y quedar «obsoletos». Un modelo de negocio de éxito en el presente no
garantiza el éxito futuro. De hecho, los competidores no sólo pueden tratar de imitar los modelos de éxito,
sino que pueden innovar, creando modelos de negocio más atractivos para los clientes o más eficaces a la
hora de generar rentabilidad. Esto obliga a los directivos a tener en cuenta no sólo a rivales que compiten
con el mismo modelo de negocio, sino también a aquellos que desarrollan o experimentan con otros
alternativos.

7.4.1 El reloj estratégico.

a) Estrategias orientadas a precios bajos: 1 Sin filigranas: implica bajos precios y bajo valor añadido percibido,
rentabilidad final alta; 2 Precios bajos: ofrecer precios bajos, pero manteniendo un cierto nivel de calidad.
b) Estrategias orientadas a la diferenciación: 4 D. Amplia: alto valor añadido percibido por parte del cliente; 5
D. Segmentada: consiste en tratar de ofrecer a los clientes un alto valor añadido.
c) Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio: 3; la hibrida pura: valor alto, bajo precio, no
es fácil de conseguir, es temporal.
TEMA 9 LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO
9.1 El Campo de actividad y el desarrollo de la empresa (conceptos generales)
9.1 La definición de campo de actividad
Campo de actividad: conjunto de productos y mercados en lo que a empresa quiere competir. Se compone en
ámbito y en la diferenciación entre segmentos estratégicos.
Importancia de su definición: una de las estratégicas más importantes por sus implicaciones, componente básico la
estrategia competitiva, suele formar parte de la misión de la empresa. Herramienta para su definición: modelo de
tridimensional de Abell, funciones, grupo de clientes, tecnologías.
Ámbito: número de funciones, grupos y tecnologías seleccionadas, cuantitativo, ámbito de funciones (diversidad de
funciones, necesidades cubiertas), clientes (los tipos de clientes que se quiere satisfacer), tecnologías (formas
diferentes de satisfacer las necesidades). El ámbito puede ser amplio o estrecho en cada una de las variables
utilizadas.
Campo de actividad, ámbito es de carácter cuantitativo, el campo de actividad depende del de la diferenciación
entre segmentos, cuando el ámbito es estrecho solo se dedica a un tipo de clientes y función y el campo es más
sencillo, si es más complejo requiere más recursos. El campo de actividad se vuelve más complejo.
Diferenciación entre segmentos estratégicos: grado en que se trata de forma diferente a los segmentos del campo
de actividad de acuerdo con las distintas dimensiones básicas (funciones, grupos de clientes, tecnologías). Objetivo:
adaptarse mejora a las necesidades de los consumidores, formas de conseguir la diferenciación: modificaciones en
el producto y modificaciones en la estrategia comercial.
Ideas importantes de la diferenciación y la definición del campo de actividad: la combinación del ámbito y la
diferenciación define finamente el campo de actividad de una empresa, para un mismo ámbito el campo de
actividad puede ser más diferenciado (variado) o indiferenciado, en general cuanto más amplio es el ámbito y mayor
la diferenciación, el campo de actividad resulta más complejo y exigente para la empresa.
9.1.2 Crecimiento y desarrollo
Crecimiento y desarrollo: aumento del tamaño de la empresa en variables como activos, producción, ventas,
beneficios o personal. Importancia estratégica del crecimiento: signo de salud vitalidad y fortaleza, imposición de un
entorno dinámico y competitivo, objetivo empresarial función utilidad de los directivos. Magnitud de carácter
cuantitativa (crecimiento)
Desarrollo: cambios cuantitativos y (cualitativos) de la empresa derivados de la modificación del campo de actividad.
Diferencias con el crecimiento: incluye también aspectos cualitativos, suele ir acompañado de crecimiento, aunque
no siempre es así. Estrategias de desarrollo: decisiones en relación con la evolución futura del campo de actividad.
Opciones de desarrollo, dos problemas:
 Qué dirección seguir (dirección de desarrollo decidir acerca de la modificación o no del campo de actividad)
 Cómo conseguirlo (método de desarrollo: desarrollo interno y orgánico frente a fusiones, adquisiciones o
alternativas)
Direcciones básicas de desarrollo: criterio: relación entre situación actual y nuevos desarrollos en cuanto a productos
y mercados. Problema identificación de desarrollo con crecimiento.
Diversificación: nuevos productos con nuevos mercados en los cuales no se operaba. Mercado: grupo de gente al
que vendo mi producto. Restructuración: en vez de crecer decrece cambio mi campo de actividad y decrezco.
Consolidación cuando no realizado cambio en el campo de actividad
Estrategias de expansión: desarrollo a partir de productos y mercados tradicionales. Estrecha relación con la
actividad actual, utilización de los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales. Tipos de estrategias de
expansión:
 Penetración en el mercado: productos y mercados tradicionales. Objetivo: aumenta el volumen de ventas.
Observaciones: implica crecimiento, es decir, ligera modificación en el campo de actividad y crecimiento,
implica una cierta especialización de la empresa si supone un cambio mínimo en el campo de actividad.
Estrategias: acciones comerciales (publicidad, incremento de la cantidad y/o frecuencia de uso), captar
nuevos clientes actuales o potenciales, explotar y reforzar las fuentes de ventaja competitiva. Circunstancias
en la que es adecuada: industrias en crecimiento, industrias maduras con bolsas de demanda insatisfechas
industrias en declive por abandono de las empresas, complacencia de los líderes de mercado. Riesgos: muy
dependiente de las condiciones y evolución del entono, la empresa apuesta todo a una sola actividad, la
empresa pierde la oportunidad de generar sinergias con otros productos y/o mercados.
 Desarrollo de productos: nuevos productos y mercados nuevos. Concepto: mantenimiento en el mercado
actual (mismas funciones). Estrategias: innovaciones tecnológicas (mejora prestaciones de productos
tradicionales, sustanciales y accesorias), ampliación de gama de producto (atender mejor diversas
necesidades y gustos). Ventajas: ofrecer imagen de innovación y renovación al mercado, generar sinergias al
compartir estructuras comerciales y de distribución. Circunstancias cuando es adecuada: industrias muy
dinámicas o hipercompetitivas, ciclos de vida de los productos muy cortos, necesidades de los clientes
diversas o cambiadas, fuerte capacidad de I+D de producto.
 Desarrollo de mercados: productos tradicionales con mercados nuevos. Concepto: introducir los productos
tradicionales en nuevos mercados. Estrategias: nuevos segmentos de la industria, nuevas aplicaciones para
los actuales productos, nuevas áreas geográficas. Circunstancias en la que es adecuada: aparición de nuevos
 canales de distribución, existencia de nuevos mercados no saturados, infrautilización de la capacidad
productiva, disponibilidad de recursos materiales, financieros y humanos para la expansión.
 Diversificación: nuevos productos y mercados. Suele implica crecimiento, implica una ruptura mayor porque
rompe con todo. Ampliar y/o hace más diverso el campo de actividad, entornos competitivos nuevos con
factores de éxito, nuevos conocimientos, habilidades, técnicas, cambios físicos, organizativos, y en los
sistemas de dirección. Cierta ruptura con la situación pasada, estrategia de desarrollo más drástica y
arriesgada. Razones para la diversificación empresarial: externas (saturación mercado tradicional
oportunidades de inversión rentable), internas (disminución del riesgo global, recursos y capacidades
excedentes, generación de sinergias) y otros motivos (diversificación ventana: cuando las empresas se
meten en nuevos productos y nuevos mercados con el objetivo de obtener información que pueda ser útil
para mi negocio principal y diversificación imagen: las razones de la propia competencia la que te lleva a
diversificar porque quieren dar señales de poderío).
o Relacionada: cuando los nuevos productos/negocios tienen algún tipo de relación con los anteriores.
Estrategias de diversificación relacionada: aparatos de video o equipos de música de alta fidelidad
(con sinergias comerciales), cartera actual-> nuevo negocio-> recursos utilizados, mercados,
tecnologías, canales de distribución, marca comercial, otras. Diversificar en base a conocimiento
esencial es decir diversificación limitada en base de las capacidades esenciales se forma en negocio o
puedo diversificar de forma encadenada unido al negocio tradicional. Objetivo: aprovechar
interrelaciones entre antiguas y nuevas actividad de para generar nuevas ventajas competitivas o
transferir ventajas a un coste inferior. Razones: generación y explotación de sinergias,
aprovechamiento de recursos habilidades y conocimientos, ventajas competitivas, rentabilidad
adicional. Riesgos: dificultades para generar sinergias, es decir, no son automáticas, costes asociados
con la generación de sinergias: costes de coordinación, costes de inflexibilidad y costes de
compromiso, los nuevos negocios siempre requieren competencias nuevas, es decir, retos. Tipos de
diversificación relacionada: limitada y encadenada.
o No relacionada: cuando los nuevos productos/negocios no tienen ningún tipo de relación con los
anteriores. Estrategias de diversificación no relacionada: negocios inmobiliarios, industrias de la
alimentación o industria petroquímica. El nuevo negocio no tiene relación con la cartera actual, es la
forma más drástica de desarrollo. Razones: no se busca generar sinergias (solo financieras y
directivas), reducción del riesgo global de la empresa, búsqueda de alta rentabilidad, objetivos
propios de la dirección, mejor asignación de recursos financieros. Riesgos: ausencia de sinergias
entre los negocios, las competencias específicas de los directivos no se pueden trasladar a otro
negocio fácilmente, dispersión de la atención y los intereses, dificultad de gestión y coordinación,
barreras de entrada a negocios rentables, sobrediversificación y necesidad de estructuración,
conclusión: el posible éxito de la DNR depende de las habilidades directivas que puedan ser
exportadas a otros negocios.
Tipos de sinergias:
 Productivas:
o Tecnología.
o Costes indirectos.
o Compras conjuntas.
o Bienes de equipo.
 Financieras:
o Captación conjunta recursos financieros.
o Transferir recursos financieros entre negocio.
 Comerciales:
o Marca comercial.
o Canal distribución.
o Fuerza de ventas.
o Publicidad.
 Directivas:
o Competencias.
o Habilidades.
o Experiencia.
o Transferir directivos.
Formas de generar sinergias:
  Compartir recursos (economías de alcance): recursos infrautilizados, recursos si limite en su capacidad de
utilización
 Transferir conocimientos o habilidades: competencias esenciales, habilidades de dirección y gestión.
9.1.3 Las direcciones de desarrollo
Direcciones de desarrollo:
 Consolidación: industrias en declive
 Desarrollo: expansión (penetración de mercados, desarrollo de productos y desarrollo de mercados
(crecimiento + desarrollo)) y diversificación (relacionada y no relacionada), reestructuración (implica
modificaciones en el campo de actividad, se da desarrollo, pero no crecimiento)
Expansión y diversificación implican crecimiento y reestructuración implica decrecimiento.
La empresa tiene que saber que cartera de negocios va a necesitar o en cual va a estar eso son las decisiones
corporativas. A expansión implica desarrollo.
9.4 La integración vertical
La integración vertical: entrada en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o
servicio, convirtiéndose la empresa en su propio proveedor o cliente.
Nuevo negocio hacia atrás->cartera actual-> nuevo negocio hacia delante, esto va de aguas arriba hacia aguas abajo.
Observaciones: caso particular de diversificación, existe siempre en cualquier empresa en algún grado, decisión
estratégica: nivel adecuado de integración vertical. Formas de medir la integración vertical: número de etapas
integradas, volumen de actividades de cada etapa asumidas por la empresa, grado de propiedad y control de los
negocios integrados. Razones para la integración vertical: mejorar la rentabilidad (economías de alcance, reducción
existencias intermedias, simplificación proceso productivo, eliminación costes de transacción, asunción margen
proveedores/clientes), mejorar la posición de fuerza (acceso a suministro factores, garantía de salda productos,
refuerzo estrategia de diferenciación, protección de tecnología avanzada, poder de mercado factores/productos,
manipulación de precios” squeeze”, creación de barreras de entrada). Riesgos: aumenta el riesgo global de la
empresa, eleva las barreras de salida de la industria, falta de flexibilidad ante los cambios, diferencias de escala
óptima en las diferentes etapas, aumento de la complejidad organizativa y el margen de proveedores o clientes
sustituidos no se capta automáticamente. Valoración: aspectos contradictorios de su valoración, observaciones:
necesidad de valorar cada caso, no existe relación clara entre integración vertical y resultados ni teórica ni
empíricamente, posibilidad de optar por la desintegración vertical, cooperación con proveedores o clientes.
Tipos de estrategia de integración vertical:
 Vertical hacia atrás: fabricación de los componentes incorporados en sus aparatos con mayor o menor
relación desde el punto de vista tecnológico (elementos electrónicos, carcasas, altavoces de sonido…) (aguas
arriba)
 Vertical hacia delante: prestación de servicios de logística externa (almacenamiento y transporte) a
minoristas o instalación de tiendas de ventas propias. (aguas abajo)
9.5 La reestructuración de actividades.
Concepto: modificación o redefinición del campo de actividad con el posible abandono de al menos uno de los
negocios. Alternativas: especialización (centrarse en los negocios básicos), recomposición de una cartera (eliminar
unos negocios y sustituirlos por otros), saneamiento de un negocio (mejorar el negocio que va mal)
9.5.1 Saneamiento de un negocio.
La crisis de un negocio: uno de los negocios no responde a las expectativas de rentabilidad. Posibles causas:
dirección poco eficiente, altos costes, inercia organizativa, exceso de crecimiento, nuevos competidores, estrategia
competitiva inadecuada y cambios estructurales en la demanda. Consecuencias: malos resultados y fuerte
endeudamiento.
Opciones básicas:
 Abandono: el negocio no puede ser rescatado o no es importante para la cartera.
 Saneamiento: el negocio puede ser rescatado y es importante para la cartera. Algunas medidas: cambio de
equipo directivo, redefinición de la estrategia competitiva, venta de activos, refinanciación de la deuda,
reducción de costes. Observaciones: analizar causas de la crisis, generar ventaja competitiva, saneamiento
financiero y estratégico y no perder recursos valiosos.
Situación: uno de los negocios no responde a las expectativas de rentabilidad. Posibles causas: dirección poco
eficiente, altos costes, inercia organizativa, exceso de crecimiento, nuevos competidores, estrategia competitiva
inadecuada, cambios estructurales de la demanda. Consecuencias: malos resultados, fuerte endeudamiento.
9.5.2 Restructuración de la cartera de negociación.
Objetivo: crear valor con la decisión de reestructurar. Razones del creciente interés: prioridad a la creación de valor
para el accionista, dificultad para gestionar empresas sobrediversificadas, necesidad de concentrarse en los negocios
centrales. Circunstancias para su aplicación: uno o varios negocios tienen resultados negativos, uno o varios
negocios no generan sinergias y la estructura de la cartera no tiene una lógica dominante.
Situación: malos resultados globales ->necesidad de redefinir la cartera. Motivos para la reestructuración: estrategia
de diversificación previa inadecuada, aparición de importantes competidores en los negocios centrales, proliferación
de formas de cooperación, financiación de nuevas adquisiciones, mejoras alternativas disponibles para crear valor y
problemas de agencia: prevalecen los objetivos de los directivos.
La decisión de restructuración: suele implicar el abandono de al menos un negocio, puede afectar a uno o a varios
negocios de la cartera y puede combinar inversiones y desinversiones. Opciones para el abandono de un negocio:
venta (permite recuperar mejor la inversión realizada), cosecha (maximizar flujos financieros a corto plazo),
liquidación (venta de activos y cese de las actividades).
TEMA 11 Métodos de desarrollo
Los métodos de desarrollo: direcciones de desarrollo -> métodos de desarrollo.
Concepto: vías a través de las cuales alcanzar los objetivos de las direcciones de desarrollo. Observaciones: no existe
un método de desarrollo que sea siempre el más adecuado, depende de: objetivo estratégico que se persiga,
características de la decisión estratégica tomada y de las circunstancias que rodean la decisión.
Métodos de desarrollo:
 Interno: es más lento y costoso en términos de tiempo. Concepto: crecimiento mediante inversiones o
activos en el seno de la empresa. Características: aumento de la inmovilización de recursos en la empresa,
contratación de nuevos factores productivos, creación de capacidad productiva nueva en la empresa y en el
sistema y forma más normal de crecimiento: crecimiento natural u orgánico.
 Externo: depende del capital. Concepto: crecimiento mediante adquisición, participación, asociación o
control de empresas o activos ya existentes. Características: no existe creación de capacidad productiva
nueva en el sistema económico, no existe contratación de nuevos factores productivos, los activos
productivos cambian de propiedad y forma típica de crecimiento del capitalismo financiero. Motivos de
desarrollo externo: eficiencia económica (reducción de costes de funcionamiento provenientes de escalas,
alcance y sinergias, reducir costes de transacción, rentabilizar fondos excedentarios, sustitución del equipo
diligente F/A e incentivos fiscales F/A), motivos estratégicos (obtención de recursos y capacidades, forma de
entrar en industria o país, reducir el nivel de competencia de la industria o influir en su evaluación futura,
conseguir ventajas de la integración vertical y tamaño para competir en un tamaño global), otros factores
(objetivos propios de los directivos, reducir el riesgo y a incertidumbre de las inversiones(alianzas), combinar
flexibilidad y especialización, tendencias mayoritarias o medias de la industria)
o Fusiones de empresa, integración de sociedades: horizontales, verticales y conglomeradas.
 Fusión pura: si se juntan A+ B = C, las empresas a y b y desaparecen y se crea C
 Fusión por absorción: si A absorbe a B = A’, cuando una empresa absorbe a otra y como
consecuencia nos queda A ampliada
 Fusión con integración parcial de activos: A, a’ fusionada con B dan lugar a C, pero A
fusionada con a’ y luego con B dan lugar a B’, A por lo que sea tienen una parte de su
negocio que se quiere desprender y a minúsculas más b conforman C después nos queda a
disminuida y C que es la suma de a+B
o Adquisición de empresas: compraventa de acciones.
 Compraventa convencional
 Oferta pública de adquisición de acciones (OPA)
o Cooperación o Alianzas entre empresas: acuerdos entre empresas.
 Métodos de desconcentración: escisión y segregación
Valoración del desarrollo externo: ventajas: facilita procesos de diversificación no relacionada e internacionalización,
facilita la entrada a industrias maduras, rapidez: disponibilidad inmediata de las nuevas inversiones. Inconvenientes:
serán estudiados en gestión de las fusiones/adquisiciones y gestión de las alianzas.
Adquisición de empresas: compra por parte de una empresa de un paquete de acciones de alta empresa sin que ésta
pierda su personalidad jurídica. Grados de control: absoluto 100% de acciones, mayoritario 50% acciones o
minoritario <50% acciones.
Formas para la adquisición de empresas: contrato convencional de compraventa u oferta pública de adquisición de
acciones (OPA) (oferta de la compra con accionistas e inversores y da la empresa objetivo. Condiciones: pago de
sobreprecio por las acciones-> coste adicional, porcentaje del capital social de compra y tiempo prefijados para
aceptar la oferta).
La gestión de las fusiones y adquisiciones: relativo fracaso de muchas operaciones F/A, no se crea valor. Gestión de
las fusiones y adquisiciones:
  Diseño de la operación: selección de la empresa objetivo, negociación de las condiciones, forma de
financiación. Problemas: seleccionar la empresa adecuada, negociación de las condiciones y forma de
financiación. Selección de la empresa objetivo: fijar las características de la empresa objetivo, relacionar la
búsqueda con os objetivos de la F/A, asesoramientos de bancos de inversión (búsqueda empresa objetivo,
encontrar comprador si se vende y forma de unión más conveniente). Negociación de las condiciones:
obtención de información (valor de las empresas, riesgos asumidos, información de futuro relevante, due
diligence (recabar todo tipo de información, lo hacen los bancos de inversión)), carta de intenciones
(discreción, las filtraciones puede aumentar el precio de compra), fijación del precio (valoración de lo
intangible, expectativas de creación de valor, prima de control). Forma de financiación: Alternativas: canje
de acciones (ecuación de canje), efectivo, ampliación de capital (cesión de acciones nuevas), emisión de
obligaciones, compras apalancadas (“leveraged buyout”, la compra mediante apalancamiento financiero
LBO: financiar la compra de la empresa objetivo endeudando esta, recursos financieros, inversor, compra,
empresa objetivo, deuda, entidad financiera, devolución de la deuda: al devolución de la deuda se hace con
los flujos de caja que genere la empresa comprada, la deuda se garantiza con los activos de la empresa
comprada, cuando el inversor es el equipo directivo de la empresa comprada MBO “management buy out el
equipo inversor es el equipo directivo”), endeudamiento en general
 Integración organizativa y cultural: diseño organizativo, procesos administrativos, política de recursos
humanos, cultura organizativa. Impacto de las F/A en los recursos humanos todos los niveles, importancia
crucial del factor humano en el éxito de las F/A, necesidad de definir el grado de integración organizativa
necesaria. Aspectos relevantes de la integración: nueva estructura jerárquica, impacto sobre motivación y
productividad de los empleados, hábitos, costumbres y valores (cultura organizativa), coordinación entre
sistemas administrativos, sistemas de control organizativo. Razones del potencial fracaso de las F/A:
persistencia de la identidad y cultura empresariales, diferencias en el diseño estructural de las empresas,
factores de carácter psicológico (motivaciones ocultas), éxodo de personas valiosas y sistemas de
remuneración, incentivos o prestaciones sociales. Modelos de ajuste organizativo: elementos estructurales
(diseño de puestos de trabajo, grado de formalización de la conducta, criterios para las unidades
organizativas, etc.), procesos y sistemas administrativos (grado de normalización procesos, sistemas de
comunicación informal, planificación actividades, control de rendimiento, etc.), recursos humanos (sistemas
de selección, formación y adiestramiento, motivación y satisfacción, promoción, remuneración), cultura
organizativa (valores y creencias, hábitos y costumbres, historia empresa, actitud alta dirección, etc.).
 Integración productiva: reestructuración de empresa resultante, compatibilidad de procesos. Integración de
los sistemas productivos y organizativos. Objetivo: reducción de costes operativos y creación de valor.
Problemas: duplicación de activos, costes de reestructuración de la empresa resultante, eliminación de
puestos de trabajo, otros problemas (compatibilidad de instalaciones productivas, complementariedad de
las tecnologías, compatibilidad de los sistemas informáticos, obsolescencia de equipos productivos,
integración de canales de distribución, dimensión de las distintas áreas de actividad, reciclaje de personal a
las nuevas tareas).
 Defensa de la competencia: legislación nacional, legislación europea. Fusiones y adquisiciones
(especialmente horizontales), preservar la libre competencia de los mercados, facilitar la eficiencia
empresarial potenciar empresas grandes que compitan internacionalmente, Las autoridades públicas buscan
un equilibrio entre ambas posiciones, pueden autorizar, autorizar con condiciones o no autorizar, España:
comisión nacional de mercados de la competencia (órgano consultivo), UE Comisión Europea: operaciones
que afectan a empresas de 2 o más países.
TEMA 12 MÉTODOS DE DESARROLLO: COOPERACIÓN O ALIANZAS ENTRE EMPRESAS
12.1 La cooperación o alianza entre empresas.
12.1.1 Concepto y características de la cooperación.
Cooperación:
 Concepto: acuerdo entre 2 o más empresas independientes que uniendo o compartiendo parte de sus
capacidades y/o recursos sin llegar a fusionarse, instauran cierto grado de interrelación con objeto de
incrementar sus ventajas competitivas.
 Características: no existe relación de subordinación entre las empresas, coordinación para realizar
actividades conjuntamente, pérdida de cierta autonomía organizativa, difuminación de los límites de la
organización, interdependencia entre las empresas para la alianza, consecución de un objetivo común. Es de
desarrollo externo.
 Ventajas: permite alanzar simultáneamente eficiencia y flexibilidad y permite reducir el riesgo de la
incertidumbre de los proyectos al ser compartidos, la cooperación intenta conseguir las ventajas de las
 fusiones y adquisiciones din incurrir en sus problemas y conseguir la ayuda de otra empresa en vez de actuar
solo.
 Inconvenientes: puede erosionar posición competitiva (efecto caballo de troya), pérdida de autonomía en la
toma de decisiones, costes en tiempo y dinero y aumento de la complejidad organizativa, potenciales
intereses divergentes entre los socios, posible falta de confianza y compromisos entre los socios. Conclusión:
fragilidad de los acuerdos de cooperación, dificultad para llevarlos a cabo con éxito, importancia de la
gestión de los acuerdos.
Clasificación de los acuerdos de cooperación:
 Actividades implicadas: centradas en una actividad y complejas, producción, I+D marketing, diversas
actividades de la cadena de valor.
 Número de socios: dos socios, múltiples socios, alianza bilateral o diádica, alianza multilateral.
 Relación entre los socios: vertical, horizontal competitiva o complementarias, acuerdo proveedor-cliente,
acuerdo entre competidores directos y entre no competidores.
 Objetivos estratégicos: competitivos o corporativos, acuerdo para conseguir o reforzar ventaja competitiva,
entrar en nuevos negocios.
 Naturaleza del acuerdo: contractuales, accionistas, redes intra organizativas, basado se un contrato, en
alguna forma de participación accionarial, multiplicidad de acuerdos entre socios.
12.3 Tipos de acuerdos.
Contractuales: diversas modalidades de contratos entre empresas…
 Contratos de larga duración: desarrollo de actividades específicas de forma conjunta (se pueden centrar en
multitud de áreas concretas: I+D producción, marketing) forma más simple de cooperación, suelen ser
acuerdos bilaterales (2 socios), acuerdos centrados en una actividad específica, predominan relaciones de
complementariedad entre empresas, las empresas suelen tener peso similar en los acuerdos
 Franquicias: cesión de derecho de comercialización de ciertos productos o servicios a cambio de una
compensación económica. Franquiciador: cesión derechos comercialización: marca presentación aportar
“know-how” experiencia asistencia técnica ay comercial. Franquiciado: propietarios de negocio con
inversiones financieras, pago de derechos de entrada de negocio más cantidades periódicas en función de
ventas, exclusividad de forma geográfica
 Licencias: cesión de la utilización de los derechos de propiedad industrial mediante una contraprestación
(patentes, diseños, derechos autor, “know-how” e información técnica), puede incluir acuerdos más amplios,
es decir, suministros de materiales, asistencia técnica, cooperación tecnológica, etc. Se centra en actividades
de producción e I+D, puede ser una operación de mercado o una cooperación.
 Subcontratación: una empresa encarga a otra la realización de determinadas actividades productivas de
acuerdo con las especificaciones de la principal, la empresa principal mantiene responsabilidad económica.
Razones: consideraciones de coste, consideraciones de capacidad a corto plazo, escasez o carencia de los
recursos y necesidades, condiciones impuestas por los gobiernos a multinacionales, centrarse en las
actividades clave de la empresa, desintegración vertical: exteriorización, outsourcing.
 Consorcios: unión de empresas para desarrollar un proyecto único e indivisible que por su dimensión rebasa
las posibilidades individuales de las empresas. Características: pluralidad de socios: relaciones horizontales y
verticales, no se crea una empresa conjunta ni se aportan capital, y el consorcio se disuelve cuando se
termina el proyecto.
Acuerdos accionariales: la colaboración implica la adquisición de las acciones de una empresa por parte de al menos
uno de los socios participantes
 Empresas conjuntas (joint-ventures): dos o más empresas independientes crean una tercera empresa para
desarrollar una actividad.
o Intercambio o permuta de acciones (intercambio o permuta de acciones entre 2 empresas con
carácter minoritario)
o Participación minoritaria
 Participaciones cruzadas
 Participaciones minoritarias: participación minoritaria de una empresa en el capital social de otra
Redes interorganizativas: pluralidad de socios y acuerdos entre ellos, multiplicidad y complejidad de relaciones.
Características: alcanzar mayor eficiencia: cada organización se especializa en las actividades que es mejor,
complementariedad: cada socio accede a las competencias de los demás, gran flexibilidad, instrumento para
conseguir ventaja competitiva, luchar contra competidores dominantes.
TEMA 13 LA ESTRATEGIA DE INTERNALIZACIÓN
13.1 La empresa multinacional.
13.1.1 Concepto de empresa multinacional.
La globalización del sistema económico obliga a algunas empresas a salir de sus pase de origen para mantener su
posición competitiva.
Concepto: empresa que opera en un amplio número de países con la finalidad de maximizar beneficios bajo una
perspectiva global de grupo y no en cada una de sus unidades nacionales independientes. Proyecto conjunto de
creación de valor: valor global superior a la sima de las partes nacionales.
Niveles:
 Niveles de multinacionalidad: número de países en el que se actúa, relevancia de las actividades fuera del
país de origen.
 Tipo de decisión:
o Nivel corporativo.
o Nivel competitivo.
13.1.2 Razones para la internalización.
Objetivo general: crecer y crear valor.
Razones para la internacionalización:
 Internas:
o Reducción de costes.
o Tamaño mínimo eficiente.
o Búsqueda de recursos.
o Explotación de recursos y capacidades.
o Disminución del riesgo global.
 Externas:
o Ciclo de vida de la industria.
o Demanda externa.
o Seguir al cliente.
o Presión competitiva.
o Globalización de la industria.
13.2 La competencia global: factores y estrategias.
Unidad adecuada de análisis, industria (analizar tipos de industria y factores de globalización), marco apara la
competencia internacional. Es preciso estudiar:
 Factores de globalización y tipos de industrias o mercados.
 Tipos de estrategias competitivas
13.2.1 Concepto de industrias globales y multipaís.
Industria global: la posición competitiva en un país está afectada por su posición competitiva en otros países.
Estrategia: búsqueda de la ventaja competitiva a escala global.
Industria multipaís: la competencia en un país es diferente de la competencia en otros países, las ventajas
competitivas son especificas país a país. Estrategia: cartera de estrategias competitivas.
13.2.2 Factores de globalización.
Factores que influyen en que las industrias sean más o menos globales:
 Estructura de la oferta: depende de la estructura competitiva (número de competidores y de tamaño
relativo a competidores) y del grado de especialización nacional (generalizada y especializada). Tipos de
estructura de la oferta: oferta nacional, oferta regional y oferta global.
 Accesibilidad del mercado: barrera de entrada a mercados nacionales (cerrados y abiertos) y la similitud de
la demanda (homogéneos y heterogéneos). Tipos de accesibilidad al mercado: mercaos fáciles, mercados
moderadamente difíciles y mercados difíciles.
Accesibilidad al Mercados fáciles * Industrias globales
mercado Mercados *
moderadamente
difíciles
Mercados difíciles Industria multipaís *
Nacional Regional Global
Estructura de la oferta
*Industrias potencialmente globales
Tendencias actuales: globalización: homogeneización de industrias. Razones: zonas de libre comercio, potenciación
de comercio mundial, libertad de movimientos de personas y capitales, nuevas tecnologías de información y
comunicación, confluencia de pautas de comportamiento. Observaciones: no todas las industrias no todos los
segmentos de una misma industria siguen el mismo ritmo de globalización.
Factores de globalización:
 Industria especializada oferentes en pocos países. El vino oferentes en muchos países
 Tamaño mínimo eficiente muy considerable: requieren grandes instalaciones y cuantiosas inversiones:
pequeñas bodegas y fabricación artesanal como factor de diferenciación. En el vino tamaño mínimo eficiente
reducido: pequeñas bodegas y fabricación artesanal como factor de diferenciación.
 Clima y tipo de uva diferentes entre regiones y países: distintas características de los caldos.
 Escaso número de empresas importantes. En el vino multitud de variantes del producto apreciadas
localmente.
 En el vino fuertes aranceles de protección de la industria nacional.
 Pautas de demanda similares compañías aéreas de múltiple países como clientes con las mismas
necesidades
 Variedad de gustos, según el ámbito geográfico distinto comportamiento de los consumidores.
 En las construcciones aeronáuticas no hay barrera a la importación se compra al constructor directamente.
Alternativas estratégicas para competir internacionalmente: factores que condicionan el modo de competir
internacionalmente:
 Para reducir costes: asociado a localizaciones en países menores costes, estandarización de productos, es
más factible con: gustos y necesidades homogéneos, preferencia por precios bajos frente a productos
adaptados aparición de economías globales de escala.
 Presión para la adaptación local: requiere estrategias específicas para cada país, cambios en recursos
humanos, características de los productos, estrategias comerciales, aumenta los costes.
La combinación de ambos factores da lugar a 4 estrategias básicas.

13.2.3 Estrategias para competir internacionalmente.

 Global: prioridad a la reducción de costes, la oficina central controla la estrategia competitiva, fuerte
integración y coordinación de actividades, estandarización de productos y servicios, economías de escala,
estándar mundial de calidad y producción centralizada (comercialización algo repartida). Riesgos: mayores
costes de acceso a los mercados locales, falta de respuesta local, dependencia de las condiciones de al
localizaciones.
 Multipaís: prioridad a la adaptación a los mercados locales, alta descentralización de las filiales de cada país,
se tienen en cuenta las diferencias sociales, económicas y demográficas de los mercados locales. Riesgos:
costes de adaptación local, el cliente puede querer el producto original sin adaptaciones, se reduce la
posibilidad de compartir recursos y capacidades, lentitud en el proceso de adaptación a los mercados
locales.
 Transnacional: trata de equilibrar eficiencia y adaptación local, los recursos se sitúan donde son más útiles
para cada actividad, cada negocio debe pensar globalmente y actual localmente. Riesgos: problemas de
selección de localizaciones geográficas óptimas, dificultades para la transferencia de conocimiento
organizativo, dificultad para equilibrar eficiencia y adaptación local y acumular inconvenientes de otras
estrategias.
  Internacional: sin presión ni para reducir costes ni para adaptación local, empresas con alto nivel de
diferenciación de producto, explota las capacidades más valiosas en todo el mundo, localización
básicamente centralizada. Riesgos: tiende a ser menos eficiente ya que los costes no son una prioridad,
posible falta de sensibilidad hacia lo local.
13.3 Estrategias de entrada en mercados externos.
Decisiones:
 Selección del país de destino.
o Características del país de destino: condiciones macroeconómicas, expectativas de crecimiento,
riesgo país político y económico.
o Dificultad para operar en el mercado local: necesidad de adaptación del producto, diferencia
cultural, condiciones competitivas locales.
 Estrategias de entrada: formas de penetración en los mercados exteriores.
o Exportación: directa e indirecta. La fabricación de mantienen en el país de origen y el producto
puede sufrir o no alguna modificación. Observación: manera más sencilla y tradicional de entrar en
mercados exteriores. Alternativas: exportación indirecta (se recurre a intermediarios
independientes en el país de destino), exportación directa (agentes u oficinas comerciales de la
propia empresa). Ventajas: evita costes y riesgos de las actividades en el exterior, permite obtener
economías de coste (efecto escala y experiencia). Inconvenientes: altos costes logísticos y posibles
aranceles. Condiciones de aplicación: empresas pequeñas, elevado riesgo país y falta de presión
política o económica para producir en destino.
o Sistemas contractuales: licencia, franquicia. Ventajas: acceso a conocimientos de empresas locales,
posible paso precio a la inversión directa, baja inversión, bajo riesgo y bajo compromiso.
Inconvenientes: costes de buscar socio y controlar su actuación, los beneficios se comparten con el
socio local, dificultad para lograr la coordinación internacional, mayor dificultad para la disolución
del acuerdo.
o Inversión directa: empresa conjunta, filiales propias. Características: aportación de capital propio en
el exterior. Decisiones relevantes: inversión compartida o en solitario, comprar una empresa
existente o crear una filial propia. Modalidades: empresa conjunta o filial propia. La inversión directa
en el exterior: la empresa conjunta internacional: de al menos un socio que no proceda del país de
origen de la matriz es frecuente su utilización por presiones políticas, ventaja: se puede aprovechar
el know-how del socio, inconveniente es que el socio tiene acceso de recursos valiosos de
conocimiento. La creación de filiales o subsidiarias: control total de las operaciones de la empresa,
ventajas: preserva origen en VC, permite articular posiciones globales, inconvenientes: alto coste,
asunción de riesgos. Comprar una empresa en el país de destino frente a filial nueva: ventajas:
rapidez, superación de algunas barreras de entrada, inconvenientes: los mismos que en cualquier
operación de crecimiento externo, aunque aumentados.
13.3.3 Análisis comparativo de la estrategias de entrada.

TEMA 14 LA IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS.

14.1 El proceso de evaluación y selección de estrategias.
La idea es elegir entre opciones identificadas para su adopción y puesta en marcha. La importancia, es que no es
posible una vuelta atrás y es un paso esencial en el proceso de dirección estratégica. La dificultad para establecer un
proceso racional: gran incertidumbre del futuro, complejidad de la propia decisión, conflicto de intereses, presencia
de factores no racionales. El proceso siempre contiene elementos no racionales.
Limitaciones a la racionalidad del proceso de decisión estratégica:
 Racionalidad limitada del decisor: información incompleta, satisfacción de objetivos, búsqueda de
alternativas, realimentación del proceso.
 Aprendizaje en el proceso: proceso fragmentado, adaptación reactiva a un entorno cambiante, proceso de
prueba y error, estrategias emergentes.
 Aspectos políticos del proceso: grupos con objetivos distintos, importancia del conflicto, poder y la política,
los grupos con más poder condicionan proceso y decisión.
 El azar: elementos no controlables, suerte, intuición, idea brillante.
Evaluación de estrategias: criterios para la evaluación de estrategias (adecuación, factibilidad y aceptabilidad).
Cuestiones que se derivan del proceso de evaluación y selección de estrategias: aquella estrategia que cumpla
satisfactoriamente los 3 criterios será la elegida para su implantación, si varias estrategias cumplen los 3 criterios hay
que jerarquizarlas, los criterios pueden entrar en conflicto entre sí y ninguna estrategia cumplirlos simultáneamente
hay que ponderar ventajas e inconvenientes. Imposibilidad de demostrar a priori e incluso a posteriori que una
estrategia es óptima.
Criterios para la evaluación de estrategias:
 Adecuación: consistencia con la situación definida por el análisis estratégico (ajuste estratégico), hacer
frente a las debilidades y amenazas, explotar las fortalezas y oportunidades, adecuación a los objetivos de la
organización.
 Factibilidad: analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica (ajuste organizativo), posibilidad de
implantación, disponibilidad de recursos y capacidades, horizonte temporal de los cambios.
 Aceptabilidad: medir las consecuencias de adoptar una estrategia, criterios subjetivos expectativas de los
grupos de interés, identificar para quién debe ser aceptable, relaciones de poder.

14.1.1 La adecuación de las estrategias.

La adecuación de las estrategias: conocer cómo las estrategias se adaptan a la misión y objetivos y a la situación
definida en el análisis estratégico. Misión y objetivos -> estrategia consistencia interna entre niveles: análisis interno
(fortalezas y debilidades), análisis interno (amenazas y oportunidades). 2 enfoques o aproximaciones para evaluar la
adecuación: modelos estratégicos y evidencia empírica.
La evolución de la adecuación mediante modelos estratégicos: origen en la escuela racional de dirección estratégica,
proceso de razonamiento lógico a priori, se basa en los modelos teóricos utilizados en el análisis, busca la mejor
solución para un contexto dado.
La evaluación de la adecuación mediante la evidencia empírica: relaciona resultados obtenidas con estrategias
seguidas, permite conocer qué estrategias han funcionado mejor en diferentes circunstancias, permite evaluar en
qué condiciones funciona mejor una empresa. Requiere información empresarial sobre estrategias y resultados, vías
para el análisis (bases de datos (PIMS, encuesta sobre estrategias empresariales), investigación en dirección
estratégica: relación entre diversificación y resultados, modelos de dirección de empresas diversificadas, relación
entre tipos de estrategias y estructuras organizativas.
14.1.2 La factibilidad de las estrategias.
Analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica con las posibilidades de la implantación. Para ello es
necesario conocer y evaluar:
 Disponibilidad de recursos y capacidades necesarios: factibilidad financiera, otros recursos y capacidades
especialmente intangibles.
 Ajuste organizativo: consistencia entre la estrategia y la organización en (diseño organizativo, sistemas de
dirección y liderazgo, políticas de recursos humanos, cultura organizativa).
 Horizonte temporal de los cambios previstos.
14.1.3 La aceptabilidad de las estrategias.
Mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia para los grupos de interés participantes
(stakeholders), aceptable <---> beneficio>coste.
2 perspectivas: económico-racional (creación de valor/rentabilidad y riesgo), de poder (reacciones en los grupos
participantes)
Criterios de aceptabilidad:
 Rentabilidad
o Rentabilidad económico-financiera.
o Creación de valor.
o Análisis coste-beneficio
 Riesgo:
o Riesgo financiero de la estrategia.
o Riesgo político de la estrategia.
o Riesgo financiero de la empresa.
 Grupos de interés:
o Identificar grupos de interés.
o Analizar posibles reacciones.
o Importancia de la negociación.
14.2 La implantación de la estrategia.
Concepto: conjunto de actividades y decisiones, necesarias para poner en marcha una estrategia formulada, de
modo que se consigan la misión y los objetivos estratégicos, dadas unas limitaciones de recursos, capacidades y
tiempo. Ideas asociadas: parte esencial del proceso de dirección estratégica, implantación y cambio estratégico y
organizativo. Tiene escasa atención a los problemas de implantación, motivos: percepción de que es una tarea
menos atractiva, creencia de que se requieren menos habilidades que para formulación, no siempre bien definido
qué incluye, donde empieza y donde termina, falta de modelos conceptuales globales sobre implantación
estratégica, este planteamiento ha ido cambiando en los últimos años: experiencias de pobres resultados
estratégicos por problemas de implantación, mayor atención de los académicos de dirección estratégica.
Formulación e implantación no son problemas independientes: se solapan en el tiempo y se influyen y condicionan
mutuamente. Con una necesidad de ajuste (organizativo o estratégico). El ajuste como indicador de éxito de una
estrategia.

14.2.1 Actividades de la implantación estratégica.

Actividades necesarias:
 Definición del soporte organizativo: diseño de la estructura, estilo de dirección y liderazgo, dirección de
recursos humanos, gestión de la cultura.
 Sistemas administrativos de apoyo: sistemas de planificación, sistemas de control y sistemas de
información.
Responsabilidad de la implantación: formulación responsabilidad con pocas personas de la alta dirección y
habilidades de análisis, implantación la responsabilidad la tienen todos los miembros de la organización y las
habilidades son la gestión y el liderazgo (con aspectos humanos y misión y propósito estratégico).
14.2.2 Factores de éxito y fracaso de la implantación.
Se necesita más tiempo para la implantación que el inicialmente previsto, definición pobre y mala coordinación de
las tareas y actividades clave de implantación, capacidades insuficientes de los empleados implicados, así como un
escaso entrenamiento e instrucción, inadecuada dirección y liderazgo por parte de los directivos implicados e
inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de información.
14.3 El liderazgo estratégico.
Diferencias de un líder autoritario y con autoridad:
 Autoritario:
o Controla y supervisa.
o Impone su criterio.
o No tiene sentido del humor.
o No reconoce errores propios.
o Echa broncas con los errores ajenos.
o Defiende la jerarquía vertical.
o Se muestra hermético emocionalmente.
 Con autoridad:
o Delega en colaboradores.
o Escucha a los demás.
o Tiene sentido del humor.
o Reconoce sus limitaciones,
o Ve en los errores oportunidades de aprendizaje.
o Defiende la organización horizontal.
o Se interesa por la vida de sus colaboradores.
Las actividades del liderazgo en la implantación estratégica:
 Definición de la orientación básica de la empresa: identificar la misión, la visión y los objetivos estratégicos.
Factores que influyen: análisis interno (oportunidades y amenazas), análisis interno (fortalezas y
debilidades), grupos de interés (conflicto de objetivos)
 Diseño de la organización: identifica la estructura organizativa, los procesos productivos y los sistemas
administrativos. Factores que influyen: distribución de la autoridad, sistemas de incentivos y sistemas de
control.
 Fomento de cultura excelente y comportamiento ético: instaurar una cultura que lleve al éxito y diseñar el
comportamiento ético. Factores que influyen: fomento de la creatividad (nuevas ideas que ayude al éxito),
identificación de personas modelo (imagen para los demás), error frecuente (considerar la persona creativa
como conflictiva).
 Gestión de las presiones políticas: grupos de interés con objetivos distintos. Factores que influyen:
conocimiento de la estructura de poder, habilidades políticas (capacidad de negociación y búsqueda del
consenso), contar con el apoyo de personas/grupos clave.
14.4 La cultura organizativa.
Es la relación entre estrategia y cultura organizativa que facilita o dificulta la implantación de la estrategia y ejerce
influencia en los resultados. Características de la cultura organizativa: conjunto de valores y creencias esenciales,
compartida por el conjunto de los miembros, imagen integrada de la empresa: configura su identidad, fenómenos
persistente: resistencia al cambio, evolución contraste. La cultura organizativa tiene un carácter implícito, invisible e
informal.
Funciones de la cultura organizativa (fuerte): aumenta la consistencia del comportamiento de las personas,
homogeniza las conductas personales, refuerza implícitamente el sistema d reglas y la configuración del poder
cultura y estructura se refuerzan mutuamente, actúa como mecanismo de coordinación: normalización de
comportamientos.
Comportamiento de la cultura: la cultura es una condición necesaria pero no suficiente, una cultura débil supone na
dificultad para el éxito, una cultura fuerte puede suponer una ayuda/dificultad para el éxito, necesidad de ajuste
entre cultura y otros aspectos.

14.4.1 Factores de contexto de la cultura organizativa.

Factores que influyen en la creación y el carácter de la cultura:
 Externos:
o Cultura nacional o local.
o Cultura de la industria donde está la empresa.
o Cultura profesional de los empleados.
 Históricos:
o Fundadores: papel clave en la creación de la cultura.
o Crisis empresariales: la forma en que se han planteado y resuelto crean cultura.
o Referencias organizativas: empresas que se han tomado como modelo.
 Internos:
o Comportamiento de la alta dirección.
o Definición de la estrategia empresarial.
 o Estructura organizativa: interacción entre personas.
o Política de recursos humanos: sistemas de incentivos, etc.
Criterios para definir una cultura organizativa:
 Clientes: atención al cliente.
 Calidad: atributos de los productos.
 Innovación: desarrollo continuo de nuevos productos.
 Rentabilidad: corto o largo plazo.
 Internacionalización: introducción en nuevos países.
 Estilo de dirección.
14.4.2 Relación entre estrategia y cultura organizativa.

Necesidades de minimizar el riesgo cultural: posibilidades de fomentar el cambio cultural, gestión del cambio
cultural.
Factores que influyen en el cambio de cultura organizativa:
 Crisis dramática ampliamente percibida.
 Cambio de liderazgo (valores y visión alternativos).
 Etapa del ciclo de vida.
 Edad de la organización: más fácil en las jóvenes.
 Tamaño organización: más fácil en las pequeñas.
 Fortaleza cultural actual: más fácil con las débiles.
 Ausencia de subculturas: más fácil sin subculturas.
14.4.3 Gestión del cambio de la cultura organizativa.
La cultura tiene su propia vida, no puede ser directamente modificada, fomento o rechazo de determinados valores.
Etapas en la gestión del cambio cultural: análisis cultural y acciones concretas.
Análisis cultural:
  Identificar contenido cultural actual (dimensiones clave).
 Entender los factores de contexto de la cultura actual.
 Formular la cultura deseada.
 Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la deseada.
Etapas en la gestión del cambio cultural, actuaciones concretas:
 Actuación sobre factores históricos.
 Comportamiento alta dirección.
 Cambio en la estructura organizativa.
 Política de recursos humanos.
El cambio cultural es lento, costoso y difícil (pervivencia de la cultura), plazo normal: 4 o 5 años.
La gestión del campo cultural en Cruzcampo: la adquisición de Cruzcampo por Guinness a principios de los 90 supuso
un cambio significativo en la cultura de Cruzcampo. El proceso del cambio cultural, pasa de ser una empresa familiar
con consejo de administración pequeño de familiares y con poca experiencia con una estructura muy jerarquizada y
débil en participación de los trabajadores aunque leales a ser otra filosofía con una concesión de un alto margen de
autonomía a los empleados, con creación de grupos de trabajo para fomentar la comunicación horizontal,
planificación detallada al futuro, con agente de cambio cultural: el propio presidente Robert Hermans con su talante
dialogante y abierto.