t

os
1 1 0 -S 3 0
20 DE MAYO, 2003

rP
SRIKANT DATAR

CATE REAVIS

Novartis Pharma: Modelo de la Unidad de Negocio

Nuestro objetivo es seguir una estrategia de lo grande y lo pequeño en la cual aprovechamos los poderosos

yo
recursos que trae consigo el tamaño, mientras que al mismo tiempo establecemos una estructura innovadora
que capta los beneficios del enfoque, la propiedad y la creatividad.
— Daniel Vasella, Presidente del Directorio y CEO de Novartis AG

No es como en otras organizaciones matriciales como por ejemplo General Electric, en donde las unidades de
negocios están operando en mercados distintos. Acá están operando en mercados similares. El reto es definir
líneas guías en relación a políticas cuando las unidades de negocios comparten funciones/servicios, así como
cuando están completamente por su cuenta.
op
— Thomas Ebeling CEO, Novartis Pharma

Necesitamos desarrollar una estrategia de negocios a mediano plazo claramente definida así como objetivos
financieros antes de ganar más autonomía en la unidad de negocios. De otra forma no hay medida alguna
mediante la cual juzgar el desempeño.
tC

— Drummond Paris, Jefe de Transplantes, Novartis Pharma

El 10 de julio del 2000, Daniel Vasella, Presidente y CEO de Novartis AG, compañía basada en
Basel, Suiza, anunció una nueva reorganización dentro de la unidad de negocios farmacéuticos
(Pharma) de la compañía, centrada alrededor de la creación de unidades de negocios. El aseguró que
la nueva estructura ayudaría a mantener a la compañía cerca de sus clientes, crearía puestos que
No

atraerían y ayudarían a retener mayores talentos en un tiempo en que la compañía estaba a punto de
lanzar cinco drogas potencialmente superganadoras. “Esta reorganización apoya nuestra estrategia
Pharma,” afirmó Vasella, “Construir marcas potentes sin perder nuestra capacidad medular para
descubrir, desarrollar y vender exitosamente productos especiales”.

El mismo día, 36.700 empleados de Pharma recibieron una carta del CEO de Pharma Thomas
Ebeling que explicaba que el negocio se reestructuraría y dividiría en cinco unidades de negocios
(UN) a partir de septiembre 1. Oncología (basada en los Estados Unidos de América); Transplantes
(Basel, Suiza), Oftalmología (Bulach, Suiza); Productos Maduros (Basel); y Cuidados Primarios, que
Do

en ese entonces incluía productos para el Médico General (MG) (Basel). Igualmente, con una
financiación inicial de 50 millones de dólares, se estableció el fondo “Novartis Bio Venture” en la

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 110-S30 es la versión en español del caso de HBS número 101-030. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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reestructuración, cuyo objetivo se definió como un intento de reconocer y ponerse en contacto con las
oportunidades de inversión en I&D externas e internas; el fondo enfocaba la dedicación de la
compañía a mantenerse al filo de la innovación.

“Nuestra intención,” escribió Ebeling a sus gerentes, “es crear entidades que sean
emprendedoras, se arriesguen acertadamente, y adopten enfoques novedosos hacia el

rP
negocio... Al establecer estas unidades especiales, pretendemos crear un negocio más potente
que pueda captar rápidamente las oportunidades internas y externas.”

Cada UN era responsable de mercadeo y ventas, de variados grados de I&D (dependiendo de la

UN) y del desarrollo del negocio y licencias (DN&L). Las UN serían medidas sobre la base de su EBIT
y, en los países, sobre la base de los resultados de sus respectivas gerencias, un parámetro de
ganancias que aislaba los efectos de los altibajos de las respectivas monedas (ventas menos los
ingresos operativos locales). Estrategia, Investigación, Desarrollo, Mercadeo (marketing) y Ventas,

yo
Legal, TI, DN&L, Finanzas, Recursos Humanos, y negocios por internet se mantendrían como
funciones globales centralizadas, principalmente para la unidad de cuidados primarios. Las UN
también contarían con personas dedicadas a estas funciones que operarían en la estructura matricial
y reportarían a la cabeza de la UN y a la función global. Las Operaciones Técnicas se mantendrían
centralizadas. (Ver Anexo 1 para el nuevo plan global de la estructura de Pharma)

Los gerentes de Novartis aseguraron que mientras que unas cuantas compañías de Pharma se
op
habían enfocado sobre las UN, la integración entre las funciones globales y las UN, así como la
naturaleza emprendedora de las UN diferenciaría a Novartis de sus pares. Sin embargo, los jefes de
las UN enfrentaban muchos retos, y hubo algún debate acerca de los tiempos, la envergadura y el
impacto de la reorganización.
tC

Novartis

Con cerca de 70.000 empleados, Novartis AG estaba constituida por cinco negocios que operaban
en 140 países: Pharma (60% de los ingresos, 80% ingresos operativos), Salud del Consumidor (22% de
ingresos, 12% ingresos operativos), Genéricos (7% ingresos, 3% ingresos operativos), CIBA Visión
(7% ingresos, 2% ingresos operativos), 1 y Salud Animal (4% ingresos, 3% ingresos operativos). En
otoño del 2000 Novartis acabó de deshacerse de su división de agronegocios (22% ingresos y 17%
ingresos operativos) y fusionarse con los negocios agroquímicos de AstraZeneca para formar
No

Syngenta, la compañía líder mundial en agroquímicos. El desembarco reflejó el continuo progreso de

la compañía en dirección a convertirse en una compañía puramente de cuidados de la salud, en la
que los fármacos eran el meollo de su negocio.

Las ventas y los ingresos netos en 1999 totalizaban 20,4 billones de dólares y sus actividades en
curso, 4,2 billones de dólares respectivamente. Novartis era la tercera compañía farmacéutica más
grande del mundo (comparar Anexo 2 para una lista de las 10 mayores compañías farmacéuticas y
Anexo 3 por información financiera). Su participación ascendía a 4,4% del mercado; 38% de las ventas
Do

1 En mayo 2000, CIBA Visión anunció su adquisición de Wesley Jessen, un fabricante de lentes de contacto norteamericano que
haría que CIBA se transformara en el segundo fabricante a nivel mundial de lentes de contacto después de Johnson & Johnson.

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provenían del mercado de los Estados Unidos (comparado con 42% de Glaxo Wellcome y 61% de
Pfizer). En 1999, Novartis invirtió 13% de su ingreso farmacéutico en I&D. 2

A diferencia de algunos de sus competidores más enfocados, los productos de Novartis

comprendían un vasto rango de áreas terapéuticas.3 Las seis drogas más vendidas en 1999 –Neoral

rP
(trasplantes4 psoriasis, artritis), Voltaren (antireumático), Lamisil (fungicida antinfeccioso), Lotensin
(hipertensión), Diovan (hipertensión) y Aredia (Hipercalcemia, metástasis a los huesos)-- eran
responsables de 44% del total de las ventas de Pharma. En 2000 la compañía recortó su portafolio de
productos maduros de 285 a 100 marcas en parte enviándolos hacia OTC o Genéricos, así como
desembarazándose de ellos y/o podándolos. Esperaban lanzar 13 nuevos productos para 2002 (ver
Anexo 4). Comparado con un porcentaje de la industria de 25%, el riesgo de expiración de patentes
de Novartis estaba en 10% entre 1999 y 2003. Se esperaba que el incremento en las ventas sería de
6,5% en 2000, 8% en 2001, y alcanzaría 12% en 2003.

Nueva Estructura

yo
Vasella tomó la decisión de reestructurar a principios del 2000 y los detalles finales fueron
decididos luego de entrevistar a treinta altos gerentes de Pharma. Cuidados de salud primarios,
productos maduros, oncología, trasplantes y oftalmología fueron elegidos como UN debido a su alto
op
grado de especialización, la segmentación clara de su clientela y las buenas oportunidades de
franquicias. La alta gerencia creía también que esos negocios se beneficiarían de un enfoque
emprendedor y que una estructura más pequeña incrementaría la eficiencia y la eficacia. (El Anexo 5
muestra su cartilla de organización).

Las funciones globales continuarían operando como centros de experiencia y servicios

especializados y centralizados. La gerencia previó una limitada interacción entre las UN, dado que
tC

ellas deberían enfocarse en sus áreas terapéuticas particulares. David Epstein, presidente y jefe de
Oncología, estimó que no más de 100 nuevos puestos de trabajo fueron creados como resultado de la
nueva estructura y que la duplicación de funciones, especialmente en el área de I & D y mercadeo
(marketing) había sido mínima.

La reestructuración también incluyó cambios en las organizaciones de cada país tomando en

cuenta la escisión de los agronegocios. Con excepción de los Estados Unidos, Francia para la Unión
No

Europea, India y China, los responsables de Pharma en los países restantes asumirían las
responsabilidades de jefe de país de manera similar.

En algunos casos el añadido de UN alteró la estructura de responsabilidades así como los roles de
más de 50 organizaciones sectoriales de Pharma en los países (OSP). Los OSP se encargaban de
mercadeo y ventas y “actuaban como socios de los sectores... representaban a las gerencias grupales y
de las función(es) corporativa(s) extendida(s) en el país.” Las responsabilidades de las OSPs incluían
ventas y mercadeo para todos los productos Pharma, 5 el lanzamiento de productos Pharma en el
Do

2 Esto incluía Agronegocios

3 Pharma estaba involucrada en numerosas áreas terapéuticas, incluyendo inmunología, enfermedades inflamatorias, desordenes del sistema
nervioso central, enfermedades cardiovasculares, endocrinas y metabólicas, oncología, dermatología y asma.

4 Setenta y cinco por ciento de todos los pacientes de transplante dependían de Neoral como su terapia básica.

5 Fuente, Jan Erikson en Novartis, Indonesia (A),HBS Caso No.898-219)

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país, el registro, los precios, RRHH, relaciones externas, salud, seguridad y medioambiente,
legal/seguros, finanzas, y temas de TI, así como implementación y cumplimiento de políticas de
grupo, procedimientos estándar de operación, actividades estatutarias no relacionadas a los sectores
o específicas al país, coordinación de temas relevantes a nivel país, y la “armonización donde fuera
sensato {hacerlo}.” Con excepción de los Estados Unidos y el Japón, los presidentes de OSP
reportaban a los jefes regionales. Bajo la nueva estructura, cada OSP tenía un gerente de la UN

rP
responsable por los productos de la UN, y reportaba al responsable de la UN. En el caso de los
mercados mayores, los jefes de oncología, trasplantes y oftalmología reportaban en primera instancia
a los jefes globales de UN y en la segunda al jefe de la OSP; los gerentes de país de cuidados
primarios de salud y productos maduros reportaban en algunas instancias al jefe global de las UN,
pero principalmente al jefe de la OSP (ver Anexo 6 para la nueva estructura). En el último caso, los
productos eran manejados primariamente por las OSP, sobre la base de líneas guías globales claras,
estrategias de portafolio y conocimiento de los sistemas de intercambio de conocimiento.

yo
Los jefes de las OSP eran compensados con un 80% por el desempeño total del país y 20% sobre el
desempeño de las UN. Por otro lado, los bonos de premio de los gerentes de las UN locales se
basaron sobre los objetivos específicos de la UN locales 80% y 20% sobre los negocios de las OSP. Los
gerentes de las UN eran miembros del Comité Ejecutivo del OSP local para asegurar que sus intereses
fueran comunicados.

De acuerdo a varios gerentes de Novartis, la nueva estructura no era un cambio radical para las
op
OSP más grandes. Antes de la reorganización, los Estados Unidos, por ejemplo, se dividió en grupos
terapéuticos especializados, incluyendo oncología, trasplantes/ingeniería de tejidos y neurociencia.

Las Unidades de Negocios

tC

Cuidados Primarios de Salud: (51% de las ventas en 1998) De acuerdo a Andrew Kay, jefe de
Mercadeo/Ventas Cuidados Primarios, la estructura de las UN prestaría la atención que se necesitaba
para elevar el status de Novartis en el mercado masivo de las principales drogas . “La reorganización
nos ha permitido enfocarnos sobre el desarrollo de las habilidades y capacidades necesarias para
ganar en este segmento altamente competitivo,” explicó.

Las habilidades de posicionamiento global, RP masiva y actividades de preparación para el

mercado, así como grupos de clientes y pacientes cada vez más exigentes se han desarrollado
No

para lograr el éxito antes del lanzamiento. La segmentación de clientes, el objetivo y la

coordinación de lanzamientos múltiples con múltiples fuerzas en el campo, a menudo
involucrando a socios, es un ejemplo de excelencia en la ejecución que puede ser buscado con
vigor y la atención enfocada como resultado de la creación de la UN de cuidados primarios.

Productos Maduros: (20% de ventas en 1998) De acuerdo a Peter Hewes, jefe de Productos
Maduros, el reto que enfrentaba productos maduros era reducir el declive de ventas de las 10 marcas
globales más altas y las 20 marcas nacionales mas altas en el 2001 de -6% a -4%. Hewes esperaba
lograr esto mediante el apoyo promocional de bajo costo que redundaría en un rápido repago y en
Do

asociación con terceros (p.e. Algún proveedor de fuerzas de campo u otra compañía(as) Pharma)
sobre la base de riesgo/ganancia compartidos. La maximización de ganancias involucraba la escisión
y poda selectiva de productos donde se pudiera demostrar que se generarían reales economías de
efectivo. La reducción de inventarios globales por 20% era otro objetivo.

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Oncología: (13% de ventas en 1998) Oncolgía ocupaba el quinto puesto en ventas en la percepción
de los clientes a nivel internacional y mundial sobre la base de una respetada encuesta externa. Había
una cantidad de prometedoras e innovadoras drogas a punto de entrar al mercado, y el potencial de
capturar una posición de liderazgo era grande. Los lanzamientos de productos al final del 2000 y a
principios del 2001 incluían Zometa, un bifosfonato intravenoso, y Glivec, un revolucionario
compuesto nuevo con indicación de uso en leucemia crónica mielógena (LCM), y con pruebas en

rP
tumores en curso. Pruebas extensas también demostraron la superioridad de Femara en relación con
el Tamoxifeno de AstraZeneca como tratamiento de primera línea en terapia preoperativa para el
cáncer de mama en mujeres postmenopáusicas. De acuerdo con Epstein, la UN también se enfocaría
sobre el mercado japonés donde esperaba incrementar las ventas de 4% a 15% del total de ingresos.

Trasplantes: (13% de ventas en 1998) Los trasplantes fueron responsables del 55% del total del
mercado global de ventas. “El objetivo de nuestra UN,” explicó Drummond Paris, jefe de

yo
Transplantes,

Es crear una UN de especialidad con fuerza empresarial, una reputación de excelencia

operativa, y con el necesario nivel de libertad operativa para acceder a niveles de inversión que
mantendrán nuestra posición de liderazgo a largo plazo en trasplantes e ingeniería de tejidos.
Una medida temprana y definitoria del éxito que tendremos será nuestra habilidad de
minimizar el vacío en nuestras ventas y el declive del EBIT que ocurriría a medida que las
ventas de Noreal decayeran, víctima de los genéricos y la competencia de otras marcas. La
op
calidad y rapidez de nuestros lanzamientos de nuevos productos (de los cuales habría cuatro
entre 2002 y 2006) y nuestra habilidad para encontrar nuevas oportunidades de crecimiento
serán muestras muy visibles de nuestro éxito con estas medidas.

Oftalmología: (3% de ventas en 1998) Oftalmología había estado en una etapa de crecimiento
desde el lanzamiento de Visudine, el primer tratamiento para la forma húmeda? de la degeneración
macular debido a la edad, Zaditen (gotas antialérgicas para los ojos), y el desarrollo de Rescula
tC

(glaucoma). Novartis alcanzó el sexto puesto mundial con su porcentaje del 6% del mercado. Luzi
von Bidder, jefe de la UN, explicó que un objetivo fue optimizar su gran cantidad y amplitud de
productos y ganar sinergias con productos farmacéuticos, especialmente en términos de compartir
compuestos. Había demasiados productos pequeños. Antes de la reorganización, oftalmología
funcionaba como su propia UN dentro de Ciba Vision. Tenía pequeños equipos dedicados al
mercadeo, ventas, medicas/DRA, control, logística así como funciones centralizadas establecidas
incluyendo I&D, mercadeo y producción. El éxito de la introducción de Visodine al mercado fue tal
No

que sobrepasó los pronósticos de ventas de CHF; 170 millones de dólares en el primer año—el
lanzamiento oftalmológico mas exitoso en muchísimos años—que puso a la UN en una excelente
posición para expandirse.

Contexto de la Industria

La reorganización de Pharma fue diseñada para ayudar a Novartis a enfrentar los cambios en la
industria, principalmente, la globalización, la consolidación industrial, el constante incremento del
Do

costo de la I&D así como del mercadeo y las ventas, las constantes presiones sobre los costos del
mantenimiento de la salud, y del incesante aumento de la competencia en el mercado, junto con el
imperativo de lanzar drogas importantes para el mercado masivo en el área de MG. La compañía
estaba entrando a una fase de lanzamientos clave, de gran peso, y era imperativo para el éxito de
Novartis que la reestructuración estuviese bien hecha a fin de tener éxito en la construcción del

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meollo de su negocio de Pharma y continuar su proceso estratégico de rejuvenecer su portafolio de
productos.

La Presión Por Bajar los Precios

rP
En los Estados Unidos (33% del mercado mundial de farmacéuticos), la presión para reducir los
precios provenía de las presiones políticas y del crecimiento de las organizaciones de cuidado de la
salud gestionadas (OCSG), que buscaban controlar los precios restringiendo el número de drogas
ofrecidas a los pacientes en un área terapéutica particular. Entre los años 1980 y principios de 1990, el
número de individuos asegurados por las OCSG en los Estados Unidos creció de 5% a 80%. De forma
similar, en 1960, 4% de las ventas de drogas por prescripción médica estaban financiados por terceras
partes que pagaban; para 1995, las OCSG solas eran responsables del 75% de las compras de drogas

yo
farmacéuticas.6 El aumento del poder de compra permitió que las OCSG lograran grandes rebajas de
precios de los fabricantes de farmacéuticos.

Los fabricantes farmacéuticos también sufrían el ataque de los sustitutos genéricos, cuyo precio,
típicamente, era por lo menos 30% a 40% menor que las drogas de marca; los genéricos, mientras
tanto, ofrecían a los farmacéuticos márgenes mayores y por lo tanto actuaban como un incentivo
financiero significativo. De acuerdo a un ejecutivo de Novartis, tradicionalmente uno o dos genéricos
op
entraban al mercado seis meses después de la expiración de una patente. A partir de los últimos años
de la década de 1990, los fabricantes de marcas habían sido capaces de extender la exclusividad de
sus productos por seis meses mediante el estudio del uso pediátrico de sus productos. Con más
tiempo para preparar la entrada a los mercados, un creciente número de genéricos estaba entrando al
mercado en cuanto expiraba la patente, haciendo que cayeran los precios mucho más rápidamente.
La cuota de mercado de los genéricos en el mercado de drogas de prescripción médica de los Estados
Unidos aumentó de 19% en 1980 a más de 40% en 1996;7 Para 1996, casi 86% de OCSG sustituían
tC

rutinariamente productos genéricos por drogas patentadas cuando era posible. 8

Costo y Complejidad Creciente

Las presiones a la baja sobre los precios coincidían con la creciente complejidad del desarrollo de
No

las drogas farmacéuticas y con los ciclos de aprobación, lo que impulsó al aumento de los costos de la
investigación y desarrollo (I&D) así como de los gastos de capital. En los Estados Unidos, I&D como
porcentaje de ventas y exportaciones creció de 11.9% en 1980 a 16,2% en 1990 y a un estimado de
20,3% en 2000.9 (Por contraste, el porcentaje de I&D en 1999 en relación al ratio de ventas en los
Estados Unidos para todas las industrias, excluyendo drogas y medicinas, era algo más de 4%.) 10

6 Gary Pisano,The Development Factory: Unlocking the Potential Process of Innovation, HBS Press,1997, p.55. Como se encuentra en HBS caso N|. 698-
Do

070

7 Fuente: IMS America, 1997, como se encuentra en HBS Caso N|. 698-070.

8 Ibid

9 Fuente: PhRMA, Pharmaceutical Indusstry Profile 2000.

10 Fuente: PhRMA, Industry Profile 2000, Figure 2-3, p.22

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Un estudio publicado a principios de los años 1990 estimaba el costo de desarrollar drogas en 359
millones de dólares, comparado con 250 millones de dólares a mediados de los años 80. 11 Un
Gerente de Alta Dirección de Novartis estimó en el 2000 que los costos de desarrollo para hacer
ingresar al mercado una droga estarían entre 500 millones de dólares y 600 millones de dólares. El
tiempo total que tomaba desarrollar una droga creció de un porcentaje de 8,1 años en los años 60 a

rP
11,6 años en los años 70, 14,2 años en 1980 y 14,9 años para mediados de los años 90.12 La aprobación
por el gobierno local añadía otro millón a dos millones de dólares por país o región (5 millones de
dólares a 6 millones de dólares en el Japón).

Costo del Mercadeo Competitivo

yo
Los costos de mercadeo en la industria crecían en gran medida debido a la decisión de la FDA de
los Estados Unidos en el otoño de 1997 de permitir que las empresas farmacéuticas nombraran las
marcas de las drogas de prescripción y las enfermedades a las que estas trataban, en la publicidad
dirigida directamente-hacia-el-consumidor (PDC) en los avisos. En los primeros nueve meses del
2000 hubo 126 campañas (incluyendo marcas y no marcas), que gastaron 1,9 billones de dólares, con
un nivel porcentual de dólar gastado para las 10 marcas más altas situado en 76,5 millones de
dólares.13 En otros mercados incluyendo la UE, la publicidad directa al consumidor (PDC) estaba
prohibida.
op
Adicionalmente había un mayor enfoque hacia drogas potentes y en los 12 meses hasta noviembre
2000, los 50 productos más importantes con las más altas ventas contribuyeron más de 64 billones de
dólares, o casi 45% del mercado total de drogas de prescripción (Rx). 14 Se volvió imperativo tener
una gran fuerza de ventas; el número de representantes de ventas de fármacos de Pharma en los
Estados Unidos se duplicó de 35.000 en 1997 a 70.000 en el año 2000. 15
tC

El Incremento en Escala y Ámbito

La intensificación de la competencia y las presiones sobre los precios en los mercados

farmacéuticos globales impulsaron la actividad de Fusiones y Adquisiciones (F&A) en lo que se
mantenía como una industria altamente fragmentada. En 1995, los líderes de la industria, Merck y
No

Glaxo Wellcome tenían el 3,5% y 4,4% del mercado mundial de estos productos respectivamente.
(Compañías con una cuota de mercado de 1.3% estaban entre las primeras 20). A través de F&A, las
firmas buscaron un incremento de su cuota de escala global y ventajas de ámbito en investigación,
manufactura, mercadeo y distribución. Compartir los portafolios de productos, actividad identificada
como “compras en una sola parada,”extendió la cobertura de los fabricantes sobre las áreas
terapéuticas, ofreciéndoles mayor pegada con los clientes de cuidados gestionados. Los adquirientes

11 Congressional Office of Technology Assesment Report, 1993

Do

12 Fuente Pharma , Industry profile 2000 , Figure 3-3, pag. 34

13 Fuente: CMR

14 Fuente IMS Health

15 Gilbert Wenzel, GLM, Feb. 2001

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instantáneamente ganaban nuevos productos y clientes, y lograban oportunidades de reducir costos
mediante la racionalización de las fuerzas de ventas, fabricación, y facilidades de I&D. Merck, Eli
Lily, y SmithKline Beecham. Se integraron comprando beneficios farmacéuticos manejados para
ganar mayor control sobre los canales de distribución de las drogas. Las fusiones en 1999 y 2000
incluyeron Glaxo y Wellcome, los cuales a su vez se fusionaron con SmithKline Beecham a principios
del 2000. Pharmacia y Upjohn, Pharmacia y Monsanto, y Pfizer y Warner Lambert.

rP
Nueva Ciencia y Tecnología

Mientras que las compañías farmacéuticas intentaban enfrentar los grandes cambios en el
mercado de las drogas farmacéuticas, los avances revolucionarios en la genética, la biología
molecular y la bioquímica estaban cambiando la forma en que se descubrían se desarrollaban y se

yo
probaban nuevas drogas. El mapeo del genoma humano (que comprende tres millones de letras
recolectadas juntas en párrafos llamados genes) 16 abría nuevas puertas en el campo de los
farmacéuticos y la biotecnología. Cada gen (de los cuales había un estimado de 40.000), contenía
instrucciones sobre cómo construir una o más proteínas. Muchos investigadores creían que la
proteonómica, el estudio de las proteínas, “alimentaría la revolución real en la medicina” al
concordar pacientes con medicinas sobre la base de la compatibilidad genética. Se creía que las
proteínas, no el manual para construirlas, eran lo que alteraba los balances químicos. Como lo
op
sostuvo un ejecutivo senior en una compañía cuya base estaba en el Reino Unido, analizando la
relación entre las proteinas y el Alzheimer:

Yo sospecho que la proteonómica va a cambiar la medicina. Ella te permitió probar las

drogas sobre las proteínas en el laboratorio antes de permitirles acercarse ni un milímetro a la
gente, de modo que acelera el proceso. Ello te permite identificar qué pacientes van a
responder a ciertas drogas y quienes van a sufrir por ellas. Por el momento, una droga que
tC

funciona en 90% de los pacientes pero causa reacciones al resto tiene que ser retirada. Pero si
supiéramos a qué pacientes podríamos administrarles una droga con seguridad, el escenario
podría cambiar y nosotros podríamos buscar nuevas drogas para el otro 10%. 17

Como el nuevo campo de la proteonómica no era muy prometedor para descubrir nuevos
mecanismos de enfermedades, proteínas terapéuticas y diagnósticas, pero requería igualmente
experiencia específica y poder de computación extendido, Novartis decidió entrar en una alianza
No

estratégica con GeneProt, una compañía que se iniciaba basada en Ginebra.

Novartis Glivec era producto del diseño racional de drogas. La enfermedad que trataba,
Leucemia Mielógena Crónica (LMC) estaba asociada con el cromosoma Filadelfia, el producto de una
transferencia anormal de material genético, que producía un gen aberrante. Uno de estos, el BCR-
ABL, producía una proteína que causaba que la enfermedad produjera una cascada de incremento
cancerígeno de las células blancas de la sangre. Mediante el recurso de apuntar hacia y bloquear esta
proteína, Glivec interrumpía el crecimiento anormal de las células blancas de la sangre permitiendo
que regresaran a lo normal. Esta innovación requería de rapidez e inversiones cuantiosas.
Do

16 Ananja Ahuja, “Proteins: the next frontier,” The Times of London (4 de enero de 2001)

17 Ibid

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En el año 2000 las drogas solo apuntaban a un estimado de 500 proteínas, de un millón que el
cuerpo producía. Se esperaba que la proteonómica expandiera ese número por diez. 18 Pero los
cambios no ocurrirían de la noche a la mañana. “La gente habla de la genómica como si ésta fuera el
Santo Grial,” afirmó un experto en cuidados de salud. “Pero pocos aprecian cuan lejos está tener un
gen, de tener un objetivo, menos aún, una droga.” 19

rP
Porqué UN

La alta dirección de Novartis creía que las UN ofrecían varias ventajas competitivas que
posicionarían a la compañía para capitalizar los cambios en la industria. De acuerdo a Vasella, la
decisión de crear UN se basó en la filosofía de lo grande y lo pequeño. Mientras que pequeñas

yo
unidades enfocadas incrementarían la rapidez, competencia y motivación, la escala tenía beneficios
obvios. Pero era esencial para las capacidades medulares de la compañía el enfoque externo y la
dedicación a la innovación, al desempeño y las personas. La estructura de las UN facilitaba esto. El
explicó:

Si tomamos como ejemplo a la oncología, David Epstein y sus colegas pueden enfocarse
enteramente en la oncología. Sus necesidades son claramente diferentes que las de los cirujanos
de transplantes a los que sirve Drummond Paris en su UN. Más aún, las prioridades y
op
decisiones necesarias para el desarrollo de la oncología son claramente distintas como hemos
visto con Glivec. Y con una UN enfocada, David tiene el potencial de empujar el negocio hacia
una posición de liderazgo en el área de la oncología, generar entusiasmo, y atraer el mejor
talento en ese campo. Nosotros tenemos que estar seguros de implementar la estructura de la
UN de manera que el negocio pueda lograr esos objetivos.

El sistema de gerencia desnivelado haría viable que el negocio se moviera con mayor rapidez. La
tC

segunda ventaja, de acuerdo a Epstein, era “Enfoque, enfoque, enfoque: somos capaces de acercarnos
más al cliente. Tenemos una buena idea de lo que necesitan los oncólogos.” Unidades más pequeñas
y distintivas serían capaces de enfocarse sólo sobre su línea de productos del área terapéutica. Como
lo explicó Hewes:

Cada negocio tiene objetivos y retos muy diferentes. Esta realidad apoya la estructura de la
UN en términos de enfocar a diferentes partes de la organización sobre cómo gestionar estos
No

diferentes retos. Si se toma oncología, por ejemplo, la medida de nuestro éxito será nuestra
habilidad de construir una franquicia oncológica con nuevos productos que nosotros
desarrollemos o cuyas licencias adquiramos de un tercero. Si se mira al negocio de trasplantes,
es realmente un tema defensivo, el cual se remite a cómo defender nuestro negocio existente
ante la competencia de los genéricos y nuevos competidores. Los productos maduros
representan un montón de dinero para nosotros en términos de contribución a las ganancias.
Mediante el manejo proactivo de esas marcas, vamos a sacar más valor de ellas de lo que
podríamos haber logrado de otras formas. Al separar estas unidades de negocios, se permite al
resto de la organización enfocarse sobre la tarea clave de lanzar productos de cuidado primario
Do

que es claramente el negocio crítico que tenemos que llevar adelante con éxito en el futuro
próximo.

18 Ibid

19 Ibid

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t
os
UN tendrían un mejor control sobre la inversión en sus productos. “He visto varios presupuestos
donde era claro que nos estábamos retirando de inversiones mucho antes de lo que necesitábamos
hacerlo.” Paris afirmó. “Al tener UN con responsabilidad sobre G&P, es posible enfrentar ese reto por
medio de la estructura de la UN.

Vasella explicó que la nueva estructura traería mayor transparencia y responsabilidad a la

rP
compañía: “Queremos una organización en la cual haya un mayor sentido de la propiedad y que se
enfoque hacia el consumidor.” Paris describió cómo esperaba él que se beneficiara su UN:
“Trasplantes es un producto líder en decadencia. Más aún, el mercado está fragmentado, pero hay un
número limitado de productos que va a romper el molde. Sería muy bueno tener este tipo de
visibilidad.” Pero añadió que había un nuevo sentido de vulnerabilidad. Trasplantes había sido un
líder de la industria, pero con su droga estrella a punto de salir de la protección de la patente, la UN
estaba expuesta como nunca antes bajo la vieja estructura. Más importante aún, un número de

yo
genéricos era introducido que recortaría poco a poco la cuota de mercado de Trasplantes. Paris
explicó los retos de su equipo: “Hay muchos jugadores en un mercado fragmentado y limitaciones
sobre nuevos productos estrella. Además estamos en una etapa de rechazos de muy bajos niveles, la
tasa de sobrevivencia es de algo más de 90%.

La nueva estructura era beneficiosa para el reclutamiento. Explicó Epstein, “He tenido gente que
me vino a decir, está claro que tú entiendes este mercado y que la estructura de la UN, que te permite
enfocarte solamente sobre la oncología, significa que vas a estar aquí por un largo rato.” Otro gerente
op
añadió, “Fuimos capaces de crear mini CEOs en los países y a nivel de las UN. Ahora tenemos un jefe
de RH para cada UN. Esto concede un sentido de identidad que está ausente en una máquina
burocrática grande. Esperamos lograr atraer más talento porque estos son negocios independientes
que son emprendedores y responsables por sus resultados.”
tC

Las Reglas de Juego

Asignación de recursos Las UN serían responsables de crear sus propios presupuestos, pero
trabajarían con los jefes de las OSP para asegurar acuerdo sobre la asignación de recursos en cada
país. Los presupuestos de las UN por AF (año fiscal) 2002 y de ahí en adelante se presentarían y
serían revisados por el Comité Ejecutivo de Pharma (CEP) antes de ser aprobados. Revisar oración
anterior. De acuerdo a Epstein, crear presupuestos era algo bastante directo, dado que muchas
funciones se habían incorporado a las UN. El creía que el desafío se presentaría en lograr que se le
No

asignaran fondos para recursos técnicos que caían fuera del ámbito de las UN. Cómo predecir ese
tipo de necesidades de recursos y cómo mover presupuestos a través de servicios no específicos a las
UN permanecía un poco incierto. Desde la perspectiva de la UN, apuntó Ebeling, “una preocupación
clave de los integrantes de la UN es que se les cobre demasiados costos de parte de los que manejan
las funciones globales.”

El proceso de presupuesto para trasplantes fue, de acuerdo a Paris, “algo doloroso”:

Por primera vez teníamos un estado de G&P transparente para la UN incluidos los costos
Do

de todas las funciones tales como investigación, desarrollo, mercadeo, ventas G&A, y finanzas.
Terminamos con unos recortes fuertes en mercadeo y desarrollo en gran medida sobre la base
de una comparación a corto plazo con AF 2000 en oposición a nuestra necesidad de mediano
plazo de invertir en nuevas oportunidades. Esto fue así en gran parte debido a la necesidad de
Pharma de encontrar suficientes recursos para invertir en nuevos productos de atención
primara. Desafortunadamente, dentro de este presupuesto hay una pesada carga de costos

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t
os
asignados por servicios compartidos o provistos No hemos podido resolverla hasta ahora
debido a que nuestros sistemas de control y reporte todavía están en etapa de desarrollo.

Se proporcionó a las UN algo de libertad presupuestaria. En el primer año, las UN podían asignar
dinero adicional a I&D y reasignarlo; no se les permitía, sin embargo, sacarlo de allí y reasignarlo a
mercadeo o ventas. Había una discusión en curso sobre si las UN podrían, eventualmente, retener los

rP
fondos economizados de sus proyectos de desarrollo y reinvertirlos en la UN. De acuerdo a Paris,
esta flexibilidad no existía en la antigua estructura. “Si yo quería mover fondos sobrantes hacia el
mercadeo o de vuelta a investigación, tenía que ir a Ebeling y mis pares para lograr su acuerdo para
mover los fondos a través de funciones.”

Evaluación de Desempeño Novartis midió el desempeño contra la competición, los resultados del
año anterior y los objetivos. Se establecieron objetivos a niveles de grupo, sector y OSP. La base para
los esquemas de incentivos fueron objetivos tanto cuantitativos como cualitativos. Se seleccionaron

yo
porcentajes movibles para el crecimiento de ventas a fin de eliminar los efectos estacionales. La
compensación se basó sobre los resultados frente a objetivos acordados así como a la adhesión a
valores y comportamientos compartidos. (No había fórmula estándar para los salarios. La OSP
tradicionalmente definía los salarios. Con la nueva estructura, los jefes de las UN y los OSP los
fijarían conjuntamente.) La remuneración total debía incluir el salario más el pago de incentivos
compuestos por efectivo y opciones de acciones. La composición de la porción de incentivos, variaba
por grado y nivel.
op
Varios principios guiaron la medida de los resultados de gerencia: enfocar a los gerentes locales en
lo que pueden afectar; tomar las decisiones económicas correctas (por ejemplo a través de la
representación o mediante números consolidados); utilizar números que pueden ser distribuidos a
nivel país; mantenerlo simple. Los resultados de la gerencia equivalían a EBIT más el costo de los
bienes vendidos (grupo neto de regalías y contribuciones de grupo, por ejemplo en investigación y
desarrollo), menos interés operativo cobrado por la Central. Mientras que seguían un grupo común
tC

de indicadores de desempeño clave, al momento de escribir este caso, las UN estaban inmersas en el
proceso de elaborar medidas específicas para seguir el desempeño.

Libertad operativa Mientras que las UN tenían sus propias unidades de DN&L cuya función era
buscar operaciones de negocios a nombre de la UN, ellas no eran capaces de formalizar dichos
negocios. Todos los negocios potenciales debían ser presentados ante un comité global centralizado
dentro de la función global de DN&L. Los negocios que excedían una cierta cantidad debían ir ante
No

CEP para su aprobación y en algunos casos ante el Comité Ejecutivo del Grupo Novartis (CEN). La
gerencia local tendría mucho más libertad operativa bajo la nueva organización. “Está mucho más
solo como hombre de negocios,” afirmó un gerente.

Algunos Puntos Confusos

Mientras que muchos apoyaban la lógica de la nueva estructura, había preocupación sobre cómo
iba a funcionar en la realidad. Un cierto número de temas quedaban al aire resaltaban en este aspecto
Do

los siguientes (revisar):

Responsabilidad y Rendición de Cuentas

Hubo algún debate alrededor de donde marcar el límite en los roles y las responsabilidades de las
funciones globales y las de las UN. Por ejemplo, ¿Qué distinguiría un desarrollo global frente a un
desarrollo dentro de la UN? Un foco de tensión entre las UN y los OSP era determinar quién tenía la

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última palabra en ciertas decisiones que involucraban RRHH. Gastos de capital, promociones,
compensaciones y sistemas de incentivos, las cuales son cubiertos normalmente por los jefes de las
OSP, o los funcionarios globales. Como lo expresó un gerente interrogado, “Cuando el jefe de
oncología le dice al jefe de Francia, necesitamos otros 50 representantes de ventas, ¿Cuál es el rol del
jefe de Francia? El no tiene la autoridad para negarse.

rP
Muchos gerentes cuestionaron la forma en que las variadas funciones globales y las UN iban a
interactuar una con la otra y cuánta autonomía las UN tendrían realmente. “El tema es donde se hace
el corte en términos de tecnología medular e investigación,” explicó Rene Amstutz, jefe de tecnología
medular, la función global encargada del desarrollo de tecnología. “La tecnología genérica debe ser
organizada en grupos medulares.” El reto era identificar lo que era genérico y la tecnología específica
para la enfermedad. Paris resumió el reto desde su perspectiva.

La UN nos está dando una oportunidad de retroceder y enfocarnos en otros indicadores y

yo
oportunidades tales como indicadores de inmunología. Todavía es incierto si tenemos la
autoridad dentro de la UN para ir en esa dirección. Si vamos a permitir que el
emprendedorismo dentro de la UN se desarrolle, entonces vamos a tener que cambiar de algún
modo la forma en la cual se construye el presupuesto. De otra forma, estos indicadores de
inmunología se van a perder dentro de la lista de 40 a 50 oportunidades de productos que se
presentarán al comité de gerencia de innovación en su revisión anual.
op
Seguía siendo poco claro para von Bidder, que provenía de un negocio independiente, si era un
ejecutivo de mercadeo glorificado o, de hecho un CEO encargado de manejar su propio negocio. Si la
intención era la última, entonces von Bidder creía que necesitaba tener control total sobre todos los
aspectos del negocio, incluyendo desarrollo del negocio y fabricación. “Se puede llevar a cabo el
concepto de UN si la alta dirección está dispuesta a delegar la autoridad del poder,” explicó von
Bidder. “Si no lo está, se derrumba el propósito. Necesitamos operar como las compañías
independientes.”
tC

Un ejecutivo creía que la estructura matricial crearía temas de rendición de cuentas. “La estructura
matricial difumina la rendición de cuentas,” afirmó. “Así, ¿quién va a ser responsable de las ventas
de un producto en un mercado particular? En oncología y trasplantes, está más claro que en el caso
de productos maduros y oftalmología porque el cliente es distinto.” Hewes estuvo de acuerdo:

Como jefe de productos maduros, mi rol es un poco diferente al de otras unidades de

negocios en que la gente en los países se reporta directamente al OSP y no a mí. En muchos
No

casos, los productos maduros están en diferentes fases de su ciclo de vida en diferentes países.
Voltaren es todavía un gran activo en crecimiento en Brasil pero no está creciendo en otros
países. Cuando se trata de la asignación de recursos, se va a tratar a los productos maduros
como un bloque, y en ese sentido, todavía hay un incentivo si la OSP ve oportunidades de
continuar invirtiendo recursos. De lo contrario, la OSP querría no invertir ni apoyar estos
productos al costo de otros productos globales que tienen más potencial. Esto hace que el
proceso de presupuesto, la gerencia de desempeño, y la rendición de cuentas sean mas
complicadas que quizás en otras unidades de negocios. Lo que yo necesito hacer es lograr
Do

acuerdo con los funcionarios clave en la OSP al principio del ciclo presupuestario sobre qué es
lo que vamos a hacer con esos productos en los próximos doce meses.

Autonomía vs. Sinergia

Mantener roles bien definidos entre las UN mientras que simultáneamente se explotan las
sinergias seguía siendo un tema. Explicó Ebeling:

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t
os
En relación con I&D, creo que tenemos roles bien definidos y responsabilidades. Ahora la
cuestión es cómo explotar las sinergias. Por ejemplo, hay productos para trasplantes que
también podrían ser usados para tratar enfermedades autoinmunes. Al final del día esto es
algo dificultoso porque estas son responsabilidades compartidas. Una solución es continuar
con las reuniones conjuntas de gerencia de innovación donde se intercambian puntos de vista
sobre productos individuales. Una segunda idea sería instalar un sistema de incentivos que

rP
premiaría a la gente que lograra que uno de sus productos fuera recogido por otra unidad de
negocios. Yo creo que eso solo se puede hacer con roles y responsabilidades claros y con
estructura para ofrecer intercambio de ideas con sistemas de incentivos que premian las
interacciones.

Paris creía que había poca diferenciación entre las UN y las funciones globales:

El proceso de presupuesto no diferenciaba nuestras necesidades de las de Pharma. Hemos

yo
establecido nuestros propios cuerpos de gobierno y procesos de decisión, pero seguimos
gobernados por los grandes cuerpos y procesos de decisión de Pharma (CEP e IMB). Hemos
incrementado los escalones de cuerpos que toman decisiones y como resultado hay algo de
frustración creciendo dentro de las UN. Nuestras políticas, escalas salariales, y sistemas de
premiación están alineados 100% con los de Pharma y hay un ámbito muy limitado para
diferenciarnos.
op
Había un riesgo de que la OSP cambiara los términos del acuerdo debido a cambios inesperados
en el mercado. Hewes presentó un escenario potencial,

Un jefe de una OSP podría venir y decirme “Habíamos planeado recursos para uno de sus
productos, pero adivine, estoy reasignando dichos recursos. Si usted hubiera estado aquí en el Brasil
en mi situación habría hecho exactamente lo que hice, de manera que olvídese acerca de P&C por el
momento.” Aquí es donde entra la organización matricial y donde realmente necesitamos definir
tC

procesos porque va a tener a OSP diciendo lo que acabo de decirle y es importante tener un proceso
para reconciliar el interés del OSP y la UN para asegurar el mejor resultado en general para la
compañía.

Paris propuso otro escenario:

No

Suponga que tiene un presupuesto para gastar 40% en I&D y 20% en mercadeo. Pero
adivine qué, he estudiado el mercado y acabo de darme cuenta de que si tomo el presupuesto
que se nos ha dado y asigno una gran parte de él al mercadeo pre-lanzamiento, voy a hacer
trizas a la competencia, y eso es lo que quiero hacer. ¿Tendré ese nivel de autoridad
presupuestaria?

Algunos argumentaron que la reorganización no había ido lo suficientemente lejos, o mejor, que
Novartis no había llevado el concepto de la unidad de negocios lo suficientemente lejos como podía
haberlo hecho, convirtiendo las unidades de negocio en negocios independientes, por ejemplo, o
Do

segmentando más aún el negocio de Cuidados Primarios o convirtiendo al CEN en su propia UN.

Tiempo y Talento

El momento de la reorganización también fue una preocupación. “Estamos tratando de organizar

y energizar nuestra organización para algunos lanzamientos muy importantes de productos,”
aseguró un ejecutivo.

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t
os
“Estos consumen una gran cantidad de energía de una organización. En el momento del
lanzamiento de un producto, quieres tener a la mejor gente en el equipo, para revisar,
recomendar, ayudar, no importa dónde están hoy día sus responsabilidades. Yo creo que estos
lanzamientos de Cuidados Primarios son cruciales para el futuro de Novartis. El crecimiento
de Diovan es también crucial para el éxito de Novartis. Creo que en el caso de Neoral, no hay
mucho más que podamos hacer. Ya hay un genérico afuera y aún cuando puedes hacer más

rP
estudios y promociones, finalmente es el farmacéutico el que hará la sustitución en cualquier
caso. No se puede influenciar ese proceso.”

Con una cartera llena de lanzamientos de productos entre los años 2000 y 2003, algunos se
preguntaban cómo las UN balancearían la creación de nuevos procesos de negocios con la atención y
foco necesarios para llevar los productos al mercado. Se vocearon preocupaciones acerca de la
habilidad de encontrar gerentes calificados en esta industria a fin llenar los puestos adicionales

yo
creados por la nueva matriz. “Tener en cada país a alguien con la calidad y nivel necesario no es
fácil,” explicó un ejecutivo. “No hay suficientes buenos gerentes en esta industria. A fin de tener
grandes gerentes generales para cada una de las UN y OSPs, vas a tener que sacrificar la calidad.”
Mientras tanto, los jefes de las UN utilizaban mucho de su tiempo en contratar “en una etapa
crucial,” añadió. “Están construyendo su infraestructura en un tiempo en que se están lanzando los
genéricos. Mucha de esta gente que viene de afuera, no tiene historia, no se relacionan con la gerencia
establecida del resto del negocio en el país.”
op
Más aún, la nueva estructura era más complicada, especialmente para los OSP que cargaban con el
peso de los nuevos productos que se lanzaban. Como Norman Walker, jefe de RH globales notó, con
las varias funciones globales y cinco unidades de negocios, los jefes de las OSP serían responsables al
mismo tiempo por proveer de información a todas las funciones globales y las UN.

Masa Crítica
tC

Algunos argumentaron que la reorganización fragmentó los esfuerzos de I&D de Novartis. La

compleción del proyecto genoma humano y los avances en computación y la genómica funcional
habían despertado una nueva manera de pensar acerca de la organización de la investigación. Un
ejecutivo opinó:

Pronto vamos a ahogarnos en blancos objetivos. Una vez que identifiquemos los mejores
blancos, entonces vamos a encontrar la droga que la enfrenta y afecta el blanco con menores
efectos secundarios y mayor eficacia. El problema es que no sabemos cuales son los más
No

importantes. Vamos a tener 50.000 blancos potenciales, pero solo 3.000 más o menos son los
que realmente importan. Así que para dar en el blanco, tenemos que entender mejor las
cascadas biológicas. Necesitamos enfocar la investigación a la manera de una empresa. Para
pasar a ser un sistema de alto nivel impulsado por filtros de la investigación, no un sistema de
investigación impulsado por las hipótesis. Hoy Novartis está impulsada por las hipótesis.
Tiene que ser un proceso impulsado a fin de tomar amplia ventaja de lo que va a suceder. Estar
orientado hacia los procesos significa ser capaz de producir enormes volúmenes de resultados
de tests (exámenes) y manejarlos. Compañías como Millennium están muy claramente
Do

organizadas alrededor de esta nueva manera de enfrentar la investigación. Deberíamos estar

creando masa crítica ahora, no fragmentando nuestros recursos de investigación. Nuestros
mayores competidores, Glaxo-Smithkline, Pfizer...tienen enormes recursos para construir la
empresa.

Vasella claramente tenía in mente mayores pasos para estructurar la investigación. El concepto
original para las UN había emergido, en parte, de varias discusiones que había tenido con Paul

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t
os
Herrling, jefe de Investigación Global, sobre la importancia tanto de grandes recursos de inversión
para asegurar las mejores plataformas tecnológicas mientras que se mantenían las unidades de
investigación lo suficientemente pequeñas para estimular la creatividad y el espíritu emprendedor de
una pequeña compañía biotecnológica en punto de partida. Vasella y Herrling habían organizado el
Instituto Genomics de la Fundación Novartis (GNF), una compañía independiente de investigación
en La Jolla, California, que estaba alineada cercanamente con el Scripps Research Institute. Estaba

rP
totalmente equipada para ser un líder en genómica funcional. Como afirmó Vasella, “Nuestro
objetivo es crear una poderosa estructura nueva para la investigación que nos permita compartir
grandes plataformas tecnológicas, las mejores en su categoría, que al mismo tiempo ganen con el
enfoque y las ventajas de unidades que se concentran sobre áreas distintivas de enfermedades. Esto
tendrá un gran impacto sobre nuestra productividad, rapidez, e innovación que responda a las
necesidades del mercado.

yo
Riesgos

A pesar de la creencia general de que las UN crearían operaciones más claras y transparentes,
había escépticos. “Vean lo que pasó a P&G,” declaró un ejecutivo. Su estructura de UN es un ejemplo
de cómo la matriz hizo lenta a la compañía. Los gerentes de país perdieron propiedad de sus líneas
de productos. Las líneas de productos eran propiedad centralizada de las UN. La razón por la que
op
implementaron las UN era que tenían un montón de nuevos productos y querían vigorizar las ventas
de esos nuevos productos. Pero debido a la confusión y el problema de enfrentar esta situación, todo
se quedó botado. P&G tuvo que ir a Wall Street y emitir advertencias cada cuatrimestre. La verdad es
que nadie sabía cuál era la predicción del futuro en esa compañía.

Eberling tenía otras preocupaciones:

tC

Un riesgo es perder eficiencia. Hemos sido una compañía muy eficiente en desarrollo.
Ahora tenemos que asegurarnos el mismo nivel de eficiencia en las UN. El otro riesgo es que al
mover los recursos, estamos perdiendo flexibilidad en el mercado y que finalmente no seamos
capaces de explotar los productos en todo su potencial porque fallamos en crear unidades de
sinergias trans-negocios respecto del manejo del ciclo de vida. La gente está preocupada de
que continuamos hablando con una voz. No hay compromiso respecto de la política de RHRH
o procedimientos financieros y uso de sistemas. Todo está extremada y angostamente definido
porque queremos equiparar las ventajas de influencia de una gran compañía sin que nos
No

afecten sus efectos de caída. La gente todavía se preocupa de que su habilidad para decidir está
todavía un poco restringida y de que se crearán islas. Esto es algo contra lo que tendremos que
batallar. El lado positivo es que la gente está ahora en una posición emprendedora para
impulsar el negocio hacia adelante.
Do

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t
os
Anexo 1 Estructura Organizativa de Pharma (a partir de septiembre de 2000)

rP
yo
op
tC
No
Do

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t
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Anexo 2 Las 10 Mayores Compañías Farmacéuticas por Ventas (en millones de dólares)

1995 1996 1997 1998 1999

Merck & Co.
Ventas 16.681,10 19.828,70 23.636,90 26.989,20 32.714,00

rP
Gasto en I&D 1.331,40 1.487,30 1.683,70 2.860,60 2.119,40
% de ventas 8,0 7,5 7,1 10,6 6,5
N°. de empleados 45,20 49,10 53,80 57,30 62,30

Johnson & Johnson

Ventas 18.842,00 21.620,00 22.629,00 23.657,00 27.471,00

yo
Gaso en I&D 1.634,00 1.905,00 2.140,00 2.433,00 2.600,00
% de ventas
N°. de empleados 82,30 89,30 90,50 93,10 97,80
Novartis
Ventas NA 27.058,81 21.342,71 23.081,18 21.643,33
Gasto en I&D NA 2.730,30 2.527,60 2.712,05 2.830,67
op
% ventas
N°.de empleados NA 116,18 87,24 82,45 81,85

Bristol Myers Squibb

Ventas 13.767,00 15.065,00 16.701,00 18.284,00 20.222,00
tC

Gasto en I&D 1.199,00 1.276,00 1.385,00 1.577,00 1.843,00

% ventas 8,7 8,5 8,3 8,6 91,0
N°.de empleados 49,14 51,20 53,60 54,70 54,50

Roche
Ventas 13.352,57 12.550,72 13.760,50 18.880,36 18.080,85
Gasto en I&D 1.984,51 1.826,67 5.029,71 2.481,37 2.365,77
No

% ventas 14,9 14,6 36,5 13,1 13,1

N°.de empleados 50,50 48,97 51,64 66,71 67,70
AstraZeneca
Ventas 7.722,45 9.292,65 8.612,68 9.481,29 17.950,00
Gasto en I&D 852,87 1.030,81 1.072,68 1.177,26 2.472,00
% ventas 11,0 11,1 12,4 12,4 13,8
N°.de empleados 32,00 30,40 32,10 34,00 58,00
Do

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t
os
Anexo 2 Las 10 Mayores Compañías Farmacéuticas por Ventas (en millones de dólares)
(continuación)

1995 1996 1997 1998 1999

Pfizer Inc.

rP
Ventas 10.021,40 11.306,00 12.504,00 13.544,00 16.204,00
Gasto en I&D 1.442,40 1.684,00 1.928,00 2.279,00 2.776,00
% ventas 14,40 14,90 15,40 16,80 17,10
N°.de empleados 43,80 47,00 49,20 46,40 51,00
GlaxoWellcome Plc
Ventas

yo
10.349,90 13.092,00 13.435,00 13.536,00 13.711,35
Gasto en I&D 1.932,53 1.811,00 1.883,00 1.931,00 2.049,44
% ventas 18,70 13,80 14,00 14,30 14,90
N°.de empleados 53,46 52,50 55,27 60,73
American Home Products
Ventas 13.376,09 14.088,33 14.196,03 13.462,69 13.550,18
op
Gasto en I&D 1.354,96 1.429,06 1.558,04 1.654,75 1.739,96
% ventas 10,10 10,10 11,00 12,30 12,80
N°.de empleados 64,71 59,75 60,52 52,98 51.656,00

SmithKlineBeecham Plc
Ventas 11.077,00 12.363,00 12.784,00 13.439,00 13.535,32
tC

Gasto en I&D 1.032,00 1.172,00 1.379,00 1.513,00 1.644,07

% ventas 9,30 9,50 10,80 11,30 12,10
N°.de empleados 52,10 53,80 55,40 58,30 47,20

Fuente: Compusat
No
Do

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 Novartis Pharma: Modelo de la Unidad de Negocio 110-S30

t
os
Anexo 3 Información Financiera Anual (CHF millones)

Declaración Ingresos Dic 1999 Dic 1998 Dic 1997

Ventas 32.465 31.702 31.180

rP
Costo de bienes vendidos -9.822 -10.052 -9.847
Ganancia Bruta 22.643 21.650 21.333
Mercadeo y Distribución -9561 -8790 -8665
I&D -4246 -3.906 -3.693
Administración & gastos generales fijos -1493 -2043 -2192
Ingresos Operativos 7.343 6.920 6.783

yo
Ingreso de compañías asociadas 383 239 NA
Ingreso Financiero, neto 793 759 120
Ingreso antes de imp. e int. minoritarios 8.519 7.918 6.903
Ingreso Neto 6.659 6.010 5.211
EPS diluida(CHF/ acción) 100 91 76
op
Hoja de Balance
Activos a largo plazo
Activos fijos tangibles 11.666 11.372 11.589
Activos intangibles 3.214 2.655 2.639
Valores mercadeables 6.273 5.508 4.994
tC

Inversiones en compañías asociadas 1.640 1.109 928

Impuestos diferidos 3.458 3.060 1.562
Otros Activos Financieros 4.597 2.568 2.502
Activos Totales a Largo Plazo 30.848 26.272 24.214
Activos Corrientes
2.887 6.695 6.545
No

Inventarios
Cuentas por cobrar 7.041 5.814 5.870
Otros Activos corrientes 4.423 3.274 3.269
Valores Mercadeables 10.047 7.519 4.814
Efectivo y sus equivalentes 6.281 6.651 8.678
Total de activos corrientes 34.679 29.953 29.176
Activos Totales 65.527 56.225 53.390
Do

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 110-S30 Novartis Pharma: Modelo de la Unidad de Negocio

t
os
Anexo 3 (continuación)

Patrimonio y Obligaciones por Pagar

rP
Patrimonio Dic 1999 Dic 1998 Dic 1997
Acciones de Capital 1.443 1.443 1.443
Acciones de Tesorería -130 -115 -73
Reservas 35.903 30.068 25.413
Patrimonio Total 37.216 31.396 26.801

yo
Obligaciones por pagar
Obligaciones a largo plazo
Deudas financieras 2.444 2.839 3.611
Impuestos diferidos 3.646 2.837 1.601
Otras obligaciones a largo plazo 4.587 3.969 4.093
Total obligaciones a largo plazo 10.677 9.645 9.305
op
Obligaciones a corto plazo
Cuentas por cobrar 1.971 1.537 1.757
Deudas financieras 7.479 6.075 7.465
Otras obligaciones a corto plazo 7.963 7.378 7.834
tC

Total obligaciones a corto plazo 17.413 14.990 17.056

Total obligaciones 28.090 24.635 26.361

Total patrimonio y Obligaciones 65.527 56.225 53.390

No
Do

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 110-S30 -21-
Do
Anexo 4 Lanzamientos de Novartis Pharma 2000-2002

2000E CHF mns 2001E CHF mns 2002E CHF mns 2003E CHF mns
Ventas Ventas Ventas Ventas
Año Nombre de Marca Indicación (CHF m) %Δ (CHF m) %Δ (CHF m) %Δ (CHF m) %Δ
2000 Visodyne degeneración macular por edad 169 nm 282 170 493 75 690 40
No
2001 (1Q) Starlix Diabetes del adulto 180 nm 360 100 490 36
2001 Zometa/Zoledonato Hipercalcemia inducida por tumor nm 240 930 540 125 800 48
2001 Zelmac Síndrome de estómago irritable 240 500 456 90 640 40
2001 Xolair/E25 Asma 56 nm 140 150 200 43
2001 Glivec/STI571 Leucemia NA NA 30 nm 75 150
tC
2002 Certican/Rad Transplantes 80 100 240 200
2002 Zomaril Esquizofrenia 75 nm 230 206
2002 Amdray/Valspodar Cáncer ovárico 20 nm 80 300
2002 Elidel/ASM981 Enfermedad inflamatoria de la piel 90 360 160 78
op
Fuente: Bank Vonotabel AG, Julio 2000

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yo
rP
os
t

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 110-S30 Novartis Pharma: Modelo de la Unidad de Negocio

t
os
Anexo 5a Estructura de Unidad de Negocios Oncología (desde septiembre 2000)

rP
yo
op
a: Línea punteada responsable por función global

Anexo 5b Estructura: Unidad de Negocios Trasplantes/Ingeniería de Tejidos/Inmunología (desde

setiembre 2000)
tC
No
Do

a. Responsabilidad línea punteada

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t
os
Anexo 5c Estructura Unidad de Negocios: Productos Maduros (desde septiembre 2000)

rP
yo
op
a Responsabilidad clave en Mercadeo Global y Ventas Cuidados Primarios

Anexo 5d Estructura Unidad de Negocios Oftalmología (desde septiembre 2000)

tC
No
Do

Fuente: Novartis

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 110-S30 Novartis Pharma: Modelo de la Unidad de Negocio

t
os
Anexo 6a Estructura CSO (Organización Sectorial País): Alemania (desde septiembre 2000)

rP
yo
op
a. Incluye UN CNS & UN Hospital y Cirugía

Anexo 6b Estructura OSP: Indonesia (desde septiembre 2000)

tC
No
Do

Fuente: Novartis

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