Gerencia Financiera

TEMA 3

EL PLANEAMIENTO FINANCIERO,
PRESUPUESTOS Y LA EVALUACIÓN SOCIAL

El objetivo de este tema es presentar los conceptos más importantes sobre

planeamiento financiero dentro de las organizaciones, así como la metodología
para la elaboración de presupuestos, ya sea para empresas públicas como
privadas, productivas o no. Así mismo, al final de este tema, el alumno estará
en capacidad de realizar la evaluación social de una empresa sin fines de lucro,
ya sea pública o privada.

3.1 Planeamiento financiero y su importancia

Concepto

¿En qué consiste el planeamiento financiero?

El planeamiento financiero es el conjunto de acciones que se llevan

a cabo para cumplir con los requerimientos financieros de una
organización y permitir el logro de sus objetivos, teniendo en cuenta
la información interna existente, el nivel de operaciones esperado,
las tendencias globales y las políticas de la institución.

El planeamiento financiero es un proceso continuo, que tiene puntos o momentos de

atención, de mayor o menor relevancia, teniendo al tiempo como una de las variables
por considerar. Es así que se tienen planes estratégicos, planes programáticos y
planes operativos o planes anuales, que pueden a su vez tener programas menores.

Un correcto proceso financiero permite que las decisiones a tomar mejoren el valor
de la organización, así como también se reduzcan los riesgos al contar con mejor
información, y se puedan proyectar las consecuencias de los cursos de acción
tomados. Cuando sea posible, se debe buscar minimizar los costos o, en todo caso,
se debe trabajar para elevar los ratios de beneficio/costo o costo-efectividad, de modo
que siempre se alcance una mayor eficiencia en el uso de los recursos.

En una organización se tiene, por lo general, objetivos de desarrollo, objetivos

sociales (que incluyen los objetivos de recursos humanos), objetivos técnicos,
objetivos de mercadeo y producción, objetivos económicos y objetivos financieros. El
planeamiento financiero, si bien está relacionado con todos o dicho de otra forma
todos tienen una trascendencia financiera, se concentra en los dos últimos objetivos:

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económicos y financieros. Los económicos orientados a la generación de valor; y los

financieros orientados al manejo de recursos.

Una planeación profesional requiere indefectiblemente contar con información

pertinente y relevante que permita plantear alternativas razonables y diseñar
escenarios de ocurrencia probable, donde la proyección de flujos de caja y estados
financieros en general tenga un sentido práctico y no se convierta en un ejercicio
académico. Estas proyecciones se deben realizar sobre cada uno de los cursos de
acción considerados como posibles para poder evaluar, desde el punto de vista
económico y financiero, sus consecuencias en términos de rentabilidad, liquidez y
solvencia, de modo que se pueda garantizar la generación de valor y la manutención
de un equilibrio operativo y financiero.

Ello llevará a escoger estrategias que pueden estar relacionadas a los precios, los
productos, los mercados, los costos, u otros. Uno de los principales problemas en las
organizaciones es que el trabajo de planeación se restringe al curso de acción que
decidió el líder, promotor, director o dueño, perdiéndose en esta simplificación el
aporte de otras opciones que por lo general contribuyen a crear cursos de acción y
estrategias mixtas. A menores cursos de acción analizados, mayores riesgos.

Importancia del planeamiento financiero

1. Permite prever los ingresos requeridos y anticiparse a los momentos de déficit de

caja (cuando los egresos o gastos son mayores que los ingresos).
2. Obliga a la priorización y racionalización de los gastos.
3. Exige pensar en los detalles al momento de definir los costos.
4. Establece metas y compromisos para todos en la organización.
5. Permite simular diversos escenarios futuros y elegir el óptimo desde el punto de vista
de la organización, de sus usuarios o beneficiarios y de otros agentes sociales,
permitiendo estar preparados para enfrentar diversos niveles de incertidumbre.
6. Mejora el nivel de confianza de los acreedores, accionistas, trabajadores y
potenciales financiadores.
7. Establece las estrategias financieras que apoyarán a las estrategias empresariales
para que se lleven a cabo.

Ejemplo

Por ejemplo, en un programa de lucha contra la pobreza:

• Se cumple con el cálculo del costo tanto de los productos o servicios a

brindar, como del proceso para su adecuada atención y control.

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• Se elaboran los presupuestos de ingresos y egresos, determinándose las

necesidades de financiamiento, así como de recursos humanos, físicos y de
otra índole.
• Se prioriza o se focaliza los recursos para la atención del programa y se
define cómo se realizará la administración del programa.
• Se define, en términos de costo-efectividad, el beneficio de la intervención y
se proyectarán futuras intervenciones.

Todo esto generará una información por intervención que resulta valiosa al
sistematizarse, con ello se puede desarrollar un adecuado proceso de aprendizaje
que permitirá revisar las políticas del programa y establecer futuros posibles
financiamientos y la intensificación o modificación de la estrategia (focalización,
subsidio directo, intervención por zona geográfica, etcétera).

3.2 Condiciones para realizar el planeamiento financiero útil y

eficiente

• Conciencia: hay que conocer la naturaleza, misión, visión y objetivos de la

organización, sus fortalezas y puntos débiles.

• Previsión: lograr anticipar factores que pueden afectar las finanzas de la

organización, con base en al análisis de las oportunidades y retos futuros de la
misma.

• Diagnóstico: conocer y analizar el desempeño financiero histórico de la

organización y su actual situación.

• Participación: involucrar a todas las áreas organizativas que puedan ser

afectadas por las decisiones tomadas sobre el presupuesto y a aquellos que
son responsables de su ejecución y cumplimiento. Ello evitará conflictos
posteriores y reacciones adversas durante la ejecución.

• Coordinación de la información: entre el área operativa a cargo de la

ejecución de las actividades y el área contable, a fin de uniformizar sus
intereses sobre la información requerida por ambos.

• Flexibilidad: frente a la incertidumbre de futuros escenarios inestables, se

debe plantear un plan mínimo y un plan óptimo. El primero, o plan mínimo,
considerará solo las fuentes de ingresos ciertas y seguras con las que se hará
frente a los gastos mínimos o indispensables. El segundo, o plan óptimo,
agregará ingresos con determinada probabilidad de ocurrencia, con los cuales
se podrán financiar gastos e inversiones adicionales de carácter innovativo o
estratégico.

• Consistencia y justificación: mantener criterios uniformes en el momento de

establecer las partidas de ingresos y gastos presupuestados, para un período
dado, de tal modo que sean consistentes con los aplicados en períodos

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anteriores y luego también sean coherentes durante la ejecución, cuando se

registren las cifras reales. Esto se refuerza elaborando un manual de términos,
donde se describa el sentido dado a cada partida y se expliquen los criterios y
parámetros empleados, en un documento que es el presupuesto narrativo. A
esto se denomina la justificación o explicación de las cifras del presupuesto.

• Seguimiento: incluir en el plan indicadores y metas que permitan, de manera

sencilla y directa, el monitoreo o seguimiento, para así aplicar los correctivos
oportunamente. Al momento de planificar, se debe pensar en qué partidas y
con qué nivel de desagregación o agrupación necesitamos controlar estas
partidas para que sea útil para la toma de decisiones. Por ejemplo, si se
necesita saber por separado cuánto se gasta en capacitación y cuánto en
servicios de asistencia técnica brindados a los usuarios, desde la planificación
se debe pensar en la separación de los registros o partidas correspondientes,
para permitir “ver” en los informes los detalles requeridos y cuál es el margen
de desviación entre los montos ejecutados y los presupuestados.

3.3 Tipos de planes – planes financieros

Los planes pueden ser estratégicos, programáticos y operativos, y se van

desplegando de los más globales y estratégicos a los más concretos.

Veamos brevemente algunas de sus características:

Tabla 3.1
Tipos de planes

Tipos de planes Objetivo Instrumentos

Análisis FODA,
Diamante de
Estratégico Fijar la misión y los objetivos competitividad de
El valor en el largo de largo plazo (5 a 20 años) Porter, análisis PEST,
plazo de la organización. planeamiento
participativo.

Transformar cada uno de Formulación creativa

los objetivos estratégicos en de estrategias y
Programático programas específicos. tácticas.
La rentabilidad y Integrar indicadores Indicadores de impacto
sostenibilidad de financieros y no financieros. y resultados.
las operaciones

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Tipos de planes Objetivo Instrumentos

Costos, metas.
Operativo Señalar las acciones Presupuestos anuales.
La eficiencia en el concretas para el corto Los registros contables.
uso de los recursos plazo. Definición de tareas y
responsables.

Planes financieros

Los planes financieros se formulan pensando primero en el corto plazo, en el cual la

certeza de los ingresos y egresos futuros es mayor, pero sin perder de vista la
concordancia que debe haber con los planes de largo plazo.

En otras palabras, el planeamiento financiero atiende esencialmente lo que está

definido en el plan operativo y se complementa con partidas de ingresos y gastos que
contribuyen al logro de los objetivos programáticos y estratégicos.

Así, su formulación es, más bien, desde lo concreto a lo estratégico. Se tienen:

Tabla 3.2
Tipos de planes financieros

Tipos de
planes Objetivo
Instrumentos
financieros

Operativos Generalmente, abarca de Presupuesto de ventas e

(corto plazo) uno a tres años. Se ingresos.
calculan los ingresos y Presupuesto de
gastos vinculados a las producción, costos y
actividades programadas gastos.
Presupuesto de
inversión.
Flujo de caja proyectado.
Estados financieros.
Indicadores financieros.

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Programáticos Para los proyectos Consolidado de los

programados se deben presupuestos de todos
proyectar los ingresos, los proyectos adscritos a
gastos y financiamiento un programa.
requerido. Indicadores de
Es importante para las resultados.
organizaciones que
manejan varios
proyectos, cada uno de
los cuales soporta una
parte de los gastos fijos.

Estratégicos Teniendo en cuenta los Realizar un análisis de

objetivos estratégicos de las tendencias a largo
la organización, se debe plazo de los mercados
calcular el costo de los financieros o de las
recursos necesarios para fuentes de Cooperación
alcanzar los objetivos Técnica Internacional
estratégicos. (CTI).

3.4 Partes del plan financiero

Para que un plan financiero sea un instrumento útil para la gestión, se recomienda
que tenga los siguientes componentes:

a. Referencia a las políticas específicas que tiene la entidad para el manejo

financiero. “Las políticas son las directrices que unifican el criterio de los
colaboradores en sus acciones diarias. Son las reglas de actuación en cada
caso y hecho predefinido, que normarán cada acto de los individuos a fin de
unificar las formas que han de seguirse para alcanzar los objetivos comunes”13.
De no existir estas políticas, deben ser planteadas como base de la justificación
de las cifras que se establezcan en el presupuesto, por ejemplo, si se
priorizarán los aportes propios o de terceros, en qué condiciones y con qué
restricciones.

b. Diagnóstico de la situación actual. Sobre la base de la data histórica, se

define la situación actual y se determina si hay que realizar cambios, para lograr
una mejor situación en relación con el logro de los objetivos estratégicos.

c. Ingresos proyectados. Consigna las diferentes fuentes generadoras de

ingresos, las acciones que se deben emprender para su captación y el tiempo

13
Levy, L. (2000). Planeación financiera en la empresa moderna (p. 69). ISEF.

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en que se producirán. En este punto se calculará los precios que los bienes y
servicios tendrán.

d. Gastos proyectados de las actividades. Se trata de consignar el valor de los

recursos requeridos para la ejecución de las actividades programadas,
principalmente de aquellas ligadas a la generación de los ingresos, pero
también de aquellas que van a contribuir con ingresos futuros (gastos
estratégicos).

e. Gastos generales proyectados. Se señalan aquí los gastos no vinculados

directamente a ninguna actividad, pero que son de apoyo para su ejecución.
Entre ellos están los honorarios de directores, gastos de las áreas contable y
administrativa y los gastos ligados al uso de un local central.

f. Inversiones proyectadas. Se trata de incluir en este rubro el valor de los

recursos necesarios para mantener vigente la organización, desde el punto de
vista tecnológico, comercial y profesional. Se trata, por ejemplo, de inversiones
en renovación de equipos, instalación de nuevas oficinas regionales e
internacionales, entrenamiento profesional, estudio de nuevos mercados,
investigaciones, desarrollo de nuevos proyectos para tentar nuevas fuentes de
financiamiento.

g. Financiamiento externo. El plan financiero debe incluir también el flujo por la

atención de las obligaciones derivadas de préstamos de terceros. Asimismo, el
plan financiero nos advierte anticipadamente sobre el déficit o posibles faltantes
de caja o efectivo para cumplir con el nivel de actividades programadas. En
esas circunstancias, se deberá contar con varias fuentes alternativas de
financiamiento externo, las condiciones en que operan, las exigencias para su
concreción y el nivel de certeza con que se puede contar con ellas.

h. Plan de seguimiento, control y evaluación. A pesar de que la visualización

y cuantificación ordenada y sistemática de los ingresos y egresos futuros es un
paso indispensable para la adecuada gestión financiera de cualquier
organización, ello no es suficiente. En esta etapa de planeamiento también se
deben dejar establecidas las bases para hacer el seguimiento y control de las
acciones, del propio plan financiero y, posteriormente, una evaluación del
desempeño general de la organización. En este punto, se plantearán los
indicadores de seguimiento, denominados también de monitoreo, y los de
resultados que miden eficiencia y efectividad, la fuente de información
requerida, la frecuencia de su medición y los responsables. Algunos
indicadores son:

• Porcentaje del monto ejecutado vs. el monto planificado

• Porcentaje de los costos de apoyo, generales o indirectos vs. el costo
directo (overhead)
• Costo del endeudamiento (costo financiero)
• Estructura de pasivos (monto de la deuda vs. monto del patrimonio)
• Costo unitario por tipo de servicio
• Rentabilidad de las ventas (utilidad sobre monto de ventas)
• Ratio costo-efectividad (costo por unidad relevante o crítica lograda)

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• Valor de la empresa (valor de la acción en el mercado de valores)

i. Supuestos macroeconómicos. El contexto, en términos globales, nacionales

y regionales, debe ser tomado en cuenta a la hora de “ver” el futuro. Un buen
planificador estará atento a las metas macroeconómicas anuales y
multianuales que el gobierno central y los subnacionales (regionales, locales)
han planteado para su propia gestión y, por supuesto, estará también atento a
la evolución que estas tengan y a las tendencias que prevean los líderes de
opinión y centros académicos especializados.

j. Flujo de caja proyectado. Este es el instrumento de planificación financiera

por excelencia y es el resumen cuantificado de todo lo anterior. Se verá en
detalle más adelante.

k. Notas al flujo de caja o justificación de las cifras. Describe las bases de

cálculo de las partidas más importantes del flujo de caja, a fin de efectuar
ajustes posteriores. Es muy recomendable a la hora de negociar con alguna
entidad financiera.

l. Estados financieros proyectados (complementario). Es otro de los

instrumentos de planificación financiera, pero se requiere más especialización
y tiempo.

En la etapa de planeamiento es absolutamente indispensable que el administrador

financiero tenga una buena lectura de lo que ocurre en el entorno y de las tendencias,
puesto que él es o debe ser parte del equipo que elabora el Plan Estratégico, en el
cual se establecen objetivos no solo financieros, sino de mercadeo, de producción,
sociales y tecnológicos, sobre la base de un análisis del microambiente y
macroambiente de la organización, y de las fuerzas que actúan en ellos, y cómo estas
fuerzas afectan el accionar de la organización, y si son factores que limitan o
estimulan sus planes, programas, proyectos, estrategias e incluso sus normas y
políticas.

El administrador financiero debe estar al tanto de la legislación vigente en general y

sobre todo a aquella vinculada al tratamiento tributario, la legislación financiera, la
legislación vinculada a la cooperación internacional, las nuevas líneas de acción de
los países cooperantes, los conflictos internacionales, la posición de los organismos
multilaterales y otros de índole política, económica o social.

3.5 El planeamiento dentro del proceso financiero

¿Cómo se “cruzan” los procesos y las funciones?

Anteriormente, se abordaron las funciones administrativas básicas: planificar,

organizar, integrar personal, dirigir y controlar.

En la tabla que se muestra a continuación, podemos observar cómo las funciones

administrativas se manifiestan en cada uno de los procesos de la empresa y cómo
se da la función administrativa de planeamiento o planeación dentro del proceso
financiero.

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Tabla 3.3
El planeamiento dentro del proceso financiero

Proceso
De mercadeo De producción Financiero
Función
administrativa
Planeamiento Volúmenes de Metas de producción. Flujo de caja
ventas y precios Requerimientos de proyectado. Costos y
proyectados, tipo insumos e inversión presupuestos.
de clientes a proyectados. Fijación de indicadores
atenderse, Producción propia o financieros a lograr.
estrategias y tercerización. Explorar nuevas fuentes
tácticas de Diseño de los servicios de ingreso, de crédito y
mercado a por procesos que donaciones.
emplearse. generan valor para los Evaluar nuevas
Grupo o población- usuarios. inversiones.
meta a atenderse. Analizar el entorno y la
capacidad financiera.
Organización Cantidad y tipo de Capacidad de Definición de funciones y
calificación del producción, personal e relaciones con
personal de infraestructura contabilidad y
ventas, cobertura y requeridos. administración.
zonificación del Secuencia del proceso. Pertinencia de la
mercado. información para la toma
de decisiones.
Integración de Definición del perfil Entrenamiento técnico. Calificación y
personal de competencias Definición de tareas experiencia del personal
para las ventas y operativas. Visión con énfasis en el manejo
las estrategias de compartida de los óptimo de recursos.
mercado. procesos que dan valor Honestidad y
Incentivos a los agregado al producto o transparencia.
promotores y servicio. Preocupación
especialistas. por la calidad.

Dirección Relaciones con los Formación de equipos Obtención y asignación

clientes. de alto rendimiento. de recursos financieros.
Conducir al equipo Relaciones con Uso del presupuesto y
a enfrentar la proveedores y los estados financieros
competencia con subcontratistas. Inducir como instrumentos de
estrategias los cambios y mejora. gestión. Relaciones con
innovadoras. Innovar donantes y
Reforzar la permanentemente. financiadores.
capacidad de
autodeterminación
de los usuarios
organizados.
Control Porcentaje de Costos incurridos Ejecución presupuestal
participación en el y control financiero.

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Proceso
De mercadeo De producción Financiero
Función
administrativa
mercado. Nivel de Nivel de calidad Rentabilidad y otros
satisfacción de los alcanzado. Ratios. Costo financiero.
clientes. Porcentaje de mermas y Transparencia Control
desperdicios. ciudadano.
Devoluciones.
Nivel de productividad
social.
Fuente: La Gerencia Financiera. [Link]

3.6 El presupuesto de una organización privada sin fines de lucro

Las intervenciones sociales se generan para cubrir imperfecciones del “mercado”

llegando donde el sector privado no ha llegado, facilitando la generación de
oportunidades y disminuyendo los niveles de desigualdad en la sociedad. Hoy por
hoy, las organizaciones sin fines de lucro están obligadas, al igual que las entidades
lucrativas, a generar sus propios ingresos, como lo han hecho INDECOPI,
INPPARES o APROPO, que han logrado autofinanciar sus operaciones.

Por ello, dentro de su plan estratégico, las organizaciones sin fines de lucro deben
procurar desarrollar estrategias dirigidas a generar recursos, de modo tal que se
garantice su sostenibilidad en el mediano y largo plazo. Se debe evitar la creación de
organizaciones fantasmas que viven a la sombra de un solo proyecto y cuya vida
organizacional está asociada a la vida del proyecto.

El planeamiento financiero de una organización sin fines de lucro que ejecuta

proyectos se construye sobre la base de los presupuestos de dichos proyectos más
el movimiento financiero de otras actividades comerciales complementarias que
pudiera desarrollar.

Ingresos

Como ingresos recibe las remesas de las diversas entidades cooperantes, como
fondos no reembolsables (para ser consumidos) o revolventes (para ser mantenidos),
que están destinadas a la ejecución de los proyectos. Por tanto, estos fondos deben
considerarse como fondos encargados sobre los cuales la organización tiene una
obligación por rendir y que no son de libre disponibilidad.

Una parte de los fondos, el overhead, sirve para el sostenimiento financiero de la

propia organización, lo que se complementa con los ingresos por actividades
comerciales que pudiera realizar. El overhead, como ya vimos anteriormente, son
fondos que financian los costos indirectos de las organizaciones sin fines de lucro,
como son los honorarios de directores y representantes, gastos del área contables,
vigilancia, mantenimiento, seguros, etc.

Este tipo de organizaciones debe tener previamente calculado el monto mínimo en

proyectos que, al año, debe manejar para asegurar su sostenibilidad financiera.

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Egresos

Como egresos, tratándose de una entidad de servicios, lo más relevante es el gasto

de personal. Sin embargo, en aras de asegurar la sostenibilidad institucional, deberá
mantener un plantel de profesionales y administrativos pequeño y multifuncional. El
resto de profesionales especializados será incorporado en la medida de la demanda
de los mismos proyectos en ejecución.

Otros rubros de egresos son servicios prestados por terceros (consultores,

impresiones), suministros (útiles, materiales educativos o de salud), cargas diversas
de gestión (alquiler, comunicaciones, viáticos y pasajes, combustible, mantenimiento,
etc.).

Elaboración del presupuesto

Para la proyección de ingresos, la organización deberá estar muy informada tanto

sobre las tendencias de las entidades de cooperación, como de las entidades
públicas. Muchas de ellas están tercerizando la ejecución de sus programas sociales
o están empleando el mecanismo de fondos concursables. Estos fondos
concursables se ponen a disposición de todas las entidades, según determinados
requisitos y condiciones, para que sean estas y no el gobierno o las entidades de
cooperación directamente quienes atiendan a los destinatarios o usuarios finales.

La imagen y reputación que tenga la institución debido al desempeño anterior en

proyectos ejecutados o en curso será muy importante al momento de negociar
nuevos financiamientos. En este punto, la entidad proponente puede realizar alianzas
con otras entidades que le den ese soporte.

Los gastos serán proyectados sobre la base de los estados financieros y el flujo de
caja histórico, respetando los patrones de gastos anteriores. Sin embargo, esto tiene
que hacerse con cuidado, pues, si en el pasado la gestión no ha sido eficiente, se
estará cometiendo los mismos errores. Por otro lado, habrá que incorporar los
cambios que se generarán en los gastos debido al ingreso de nuevos proyectos o al
crecimiento de algunas de las líneas de actividad de la institución (por ejemplo, la
parte comercial).

Es recomendable desarrollar proyecciones de las unidades físicas (número de horas-

persona, número de viajes-persona, etc.) de los recursos que sustentan los cálculos
monetarios. Esto es muy importante al momento de efectuar el seguimiento del
desempeño del personal y la evaluación de la eficiencia.

Las entidades sin fines de lucro pueden adoptar diversos métodos para estimar sus
ingresos futuros, algunos de los cuales mencionamos brevemente a continuación:14
1. La alta dirección de la entidad realiza una estimación global de los ingresos, los
recursos a proporcionar, precios de los servicios y medios de financiamiento.
Distribuye luego los ingresos para cada unidad de la organización a fin de que
pasen a elaborar sus gastos.

14 Sobre la base de Barona, B. (1990). Gestión financiera y presupuestal en instituciones del sector social (p.
75). Instituto FES de Liderazgo.

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2. Cada unidad es responsable de generar sus ingresos y de balancear sus

propios presupuestos.

3. Frente a gran incertidumbre se proponen varios escenarios con diversos

niveles de ingresos: normal, optimista, pesimista, y niveles de gastos para cada
nivel o escenario.

4. Consignar solo ingresos asegurados y contra ellos calcular los gastos

prioritarios. Otros gastos serán aprobados solo si se aseguran nuevas fuentes.

El presupuesto de los proyectos y programas de desarrollo

sobre la base del marco lógico
La metodología del marco lógico
Este tema será tratado de manera muy breve, pues el propósito es solo dar el
marco introductorio necesario para abordar el aspecto del cálculo del
presupuesto de un proyecto.

Los proyectos de desarrollo son intervenciones que las organizaciones

privadas sin fines de lucro, principalmente las ONG15 y algunas entidades
públicas desarrollan para lograr cambios positivos en beneficio de
determinados sectores de la población más necesitada, luego de un proceso
de análisis de los problemas y de identificación de distintas alternativas de
solución.

Estos proyectos se diseñan y ejecutan desde la particular perspectiva que

sobre cómo lograr el desarrollo pudiera tener la entidad ejecutora,
entendiéndose el desarrollo como el proceso de ampliar las opciones y
capacidades de las personas para optar con libertad.

Al elaborar un proyecto, la entidad que lo va a ejecutar toma como referencia

una hipótesis de acción, que se deriva del enfoque de desarrollo que es “su
visión”, sobre la situación de determinado grupo social y de la forma de resolver
o aliviar su problema.

Un programa, por otro lado, es un conjunto de proyectos concatenados y

organizados para crear un efecto sinérgico, a fin de alcanzar objetivos más
complejos, de mayor cobertura o de naturaleza complementaria.

Elementos de todo proyecto

Los proyectos contienen básicamente estos elementos:
1. Un problema identificado (situación negativa, no deseada, perjudicial)
que se desea cambiar, sus posibles causas y los efectos que está
generando. En sentido positivo, también podrá tratarse de una
oportunidad desaprovechada por la ausencia de ciertas condiciones.

2. Un objetivo definido que es la expresión del cambio que pretende lograr.

15 ONG u ONGD. Organismo no Gubernamental de Desarrollo.

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3. Estrategias de acción para conseguir el cambio.

El ciclo del proyecto:

Consta de tres etapas:
1. Diseño o preinversión, donde se identifica el problema principal y el
objetivo del proyecto y se define el enfoque de desarrollo que el
proponente va a imprimir en su propuesta. En el caso de los proyectos de
inversión (públicos y privados), contiene tres niveles de profundidad —
perfil, prefactibilidad y factibilidad— que permiten hacer una evaluación
ex – ante.

2. Implementación o inversión, que incluye los estudios detallados, de

acuerdo con las exigencias del financiador o donante (estudios técnicos,
sociales y ambientales detallados) y la ejecución. Se desarrollan los
planes y presupuestos detallados, generalmente bajo las instrucciones y
formatos de la entidad financiadora o cooperante, y se ejecuta el
proyecto.

3. Evaluación o posinversión, busca conocer la relación costo-beneficio o

costo-efectividad alcanzado por el proyecto y el impacto de la
intervención sobre el problema que se pretendía solucionar.

El marco lógico
El marco lógico es una metodología de planificación y gestión de proyectos, el
cual, por los elementos que contiene y el proceso que exige en su elaboración,
es de gran ayuda al momento de diseñar un proyecto y al momento de su
evaluación posterior. La metodología del marco lógico pasa por el análisis y la
construcción de varios elementos, entre ellos el árbol de problemas, el árbol de
objetivos, el análisis de involucrados o actores, para culminar en el elemento
fundamental de esta metodología, que es la matriz de marco lógico, que tiene
la siguiente forma:

Tabla 3.4
Matriz del marco lógico 16
Metas / Fuentes de
Objetivos Supuestos
Indicadores verificación
Finalidad Los indicadores a Los medios de Los supuestos
El fin es una nivel de Fin, miden verificación son las indican los
definición de cómo el impacto general fuentes de acontecimientos, las
el proyecto o que tendrá el información que se condiciones o las
programa proyecto. Son pueden utilizar para decisiones
contribuirá a la específicos en verificar que los importantes
solución del términos de objetivos se necesarias para la
problema del cantidad, calidad y lograron. Pueden “sustentabilidad”
sector. tiempo (grupo social incluir material (continuidad en el
y lugar, si es publicado, tiempo) de los
relevante). inspección visual, beneficios

16 Tomado de Guías metodológicas – Enfoque del Marco Lógico, David Medianero Burga (Fondo empleo).

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Metas / Fuentes de
Objetivos Supuestos
Indicadores verificación
encuestas por generados por el
muestreo, etc. proyecto.

Propósito Los indicadores a Los medios de Indican los

El Propósito es el nivel de Propósito verificación son las acontecimientos, las
impacto directo a describen el impacto fuentes que el condiciones o las
ser logrado como logrado al final del ejecutor y el decisiones que
resultado de la proyecto. Deben evaluador pueden tienen que ocurrir
utilización de los incluir metas que consultar para ver si para que el proyecto
Componentes reflejen la situación los objetivos se contribuya
producidos por el al finalizar el están logrando. significativamente al
proyecto. Es una proyecto. Cada Pueden indicar que logro del Fin.
hipótesis sobre el indicador especifica existe un problema y
impacto o beneficio cantidad, calidad y sugieren la
que se desea tiempo de los necesidad de
lograr. resultados por cambios en los
alcanzar. componentes del
proyecto. Pueden
incluir material
publicado,
inspección visual,
encuestas por
muestreo, etc.

Componentes Los indicadores de Este casillero indica Son los

Los componentes los componentes dónde el evaluador acontecimientos, las
son los bienes y son descripciones puede encontrar las condiciones o las
servicios que se breves, pero claras fuentes de decisiones que
requiere complete de cada uno de los información para tienen que ocurrir
el ejecutor del componentes que verificar que los para que los
proyecto de tienen que resultados componentes del
acuerdo con el terminarse durante contratados han proyecto alcancen el
contrato. Estos la ejecución. Cada sido producidos. Las propósito para el
deben expresarse uno debe especificar fuentes pueden cual se llevaron a
en trabajo cantidad, calidad y incluir inspección del cabo.
terminado (sistemas oportunidad de las sitio, informes del
instalados, gente obras, servicios, etc. auditor, etc.
capacitada, etc.). que deberán
entregarse.

Actividades Presupuesto Aquí se indica Son los

Las actividades son Los presupuestos dónde un evaluador acontecimientos,
las tareas que el para cada puede obtener la condiciones o
ejecutor debe componente a ser información para decisiones (fuera del
cumplir para producido por el verificar si el control del gerente
completar cada uno proyecto. presupuesto se del proyecto) que
de los gastó como estaba tienen que suceder
Componentes del planeado. para completar los
proyecto y que Normalmente,

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Metas / Fuentes de
Objetivos Supuestos
Indicadores verificación
implican costos. Se constituye el registro Componentes del
Hace una lista de contable de la proyecto.
actividades en unidad ejecutora.
orden cronológico
para cada
componente.

Elaboración del presupuesto de un proyecto de desarrollo

Una vez definidas las actividades, se puede hacer una proyección de los ingresos
que generarán y de los gastos que demandarán dichas actividades.

En los proyectos de desarrollo tradicionales, los ingresos vienen a ser los fondos de
donación para la ejecución del proyecto y estarán definidos por las condiciones en
que el presupuesto haya sido aprobado y la forma de desembolsos convenida.

Sin embargo, hoy en día, la tendencia general de los donantes es esperar que otros
agentes vinculados al proyecto, los propios destinatarios, beneficiarios o usuarios de
los servicios, o las actividades que se ejecutarán dentro del mismo, efectúen aportes
o generen ingresos para el proyecto, los cuales cubrirán parte de los costos de
operación. Es lo que se denomina cofinanciamiento y tiene por finalidad estimular el
compromiso de las contrapartes locales del proyecto y que valoren los servicios que
este les brinda. Asimismo, tiene la finalidad de animar a los usuarios a que se sientan
en posición de exigir un cierto nivel de calidad, como lo haría cualquier consumidor
al adquirir un bien o servicio. Adicionalmente, sirve para encaminar al proyecto en
una perspectiva de sostenibilidad futura una vez que los fondos donados se hayan
agotado.

Los costos que pueden ser incluidos en un proyecto y las condiciones de

financiamiento están limitados, en principio, a las políticas del organismo donante y
al propósito que tiene el mismo proyecto. Por ejemplo, el BID-FOMIN17 exige un pari-
passu (relación porcentual entre los fondos que aportaría el BID y el aporte local) de
60 % -40 %.

Las partidas de gastos o egresos, que el proyecto requiere, deben ser acordes con
la naturaleza de sus actividades y de su propósito. Por ejemplo, si el proyecto tiene
como objetivo promover la inserción laboral de los jóvenes como trabajadores
dependientes en las empresas existentes, no requerirá de un fondo de crédito, pues
no se trata de la promoción de la formación de empresas, en tanto que un proyecto
con ese propósito, que promueve el trabajo independiente, sí requerirá un fondo de
préstamo o un fondo para capital de riesgo18.

Ejemplo de un presupuesto de una ONG

17 BID-FOMIN. Banco Interamericano de Desarrollo y su Fondo Multilateral de Inversiones.

18 Capital de riesgo es un tipo de capital que el empresario devuelve siempre que obtenga utilidades, es decir,
se le otorga bajo riesgo de perderse, si el negocio no tiene éxito o de compartir las ganancias que genere.

Pontificia Universidad Católica del Perú 93

Rosa Gabilondo García del Barco

La ONG Apoyo busca mejorar el empleo y los ingresos familiares de un grupo de

tejedoras de prendas elaboradas con fibras naturales (alpaca y algodón) proveniente
de comunidades pobres en el sur de la provincia de Huancayo. Se centrará en dos
aspectos: mejorar las capacidades productivas de las mujeres y establecer vínculos
comerciales, para que les permitan llegar al mercado con sus productos.
El proyecto tendrá una duración de 12 meses de intervención, y el objetivo es
incrementar los ingresos de 700 trabajadoras textiles y que estas mejoren su calidad
de vida.

Para el logro del propósito, el proyecto plantea desarrollar dos componentes:

a) Mejorar la calidad e incremento de la productividad.
b) Lograr la vinculación comercial a los mercados.

Tabla 3.5
Componentes del proyecto

DESARROLLO DE
COMPONENTE PROMOCIÓN DEL EMPLEO
CAPACIDADES
a) Mejorar la Se capacitará a las Dada la demanda del mercado y
calidad y la tejedoras en términos de expectativa de negocio creada en la
productividad estándares de cantidad, región y en el país; las acciones a
de las mujeres. calidad y productividad desarrollar permitirán mejorar la calidad
exigidas por los mercados. de los productos; y a su vez, se
promoverá el empleo local para atender
la demanda de productos tejidos.
b) Lograr la Se capacitará a las Se promoverá la capacidad de
vinculación con tejedoras para que logren negociación de las tejedoras para que
los mercados. una vinculación organizada les permita comercializar sus productos
y competitiva con los en los mercados; lo que garantizará
mercados adecuados. una sostenibilidad de la producción y
permitirá a los productores promover
otros negocios alternativos y generar
más fuentes de empleo.
Fuente: Rosa Gabilondo García del Barco

Agentes involucrados
Los beneficiarios directos del proyecto son 700 mujeres tejedoras en 20 grupos
organizados, de los cuales el 70 % serán aproximadamente mujeres mayores de 35
años y el 30 %, jóvenes de 18 a 34 años. Participarán, además, organismos públicos
y privados interesadas en el desarrollo del proyecto.

Como ejemplo, se desarrollan dos componentes y la gestión del proyecto, se explican

las actividades necesarias para cada componente, así como sus indicadores, los
cuales son la base para desarrollar el presupuesto de metas físicas; es decir, en qué
momento deberían realizarse tales actividades:

Tabla 3.6
Componentes del proyecto – Ejemplo

94
Escuela de Posgrado
 Gerencia Financiera

OBJETIVOS INDICADORES DE VERIFICACIÓN

COMPONENTE 1: MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD E INCREMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA A
TEJEDORAS
16 cursos de capacitación en tejidos a
Capacitación en aspectos técnicos
mano y a máquina para 700 tejedoras
Capacitación en competencias básicas para el 4 cursos de competencias básicas para
trabajo el trabajo para 700 tejedoras
CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA A LÍDERES
Cursos Técnicos especializados 4 cursos de capacitación para 20 líderes
4 cursos de gestión empresarial para 20
Cursos de Gestión empresarial
líderes
16 asistencias técnicas (8 de crochet, 8
Asistencia técnica productiva empresarial
de tejido)
DESARROLLO DE PRODUCTO
2 pasantías con líderes realizadas por
Curso de conocimiento e investigación de
empresa líder en el mercado de tejidos
fibras
para 20 personas
Curso de tendencia de modas, diseño de
4 cursos de tendencias de moda
prendas de vestir
COMPONENTE 2: VINCULACIÓN COMERCIAL A MERCADOS TURÍSTICOS
CAPACITACIÓN EN GESTIÓN
EMPRESARIAL Y COMERCIALIZACIÓN
8 módulos de capacitación en 5S
(limpios, ordenados, sin basura, con
Talleres de capacitación en gestión de la
stock identificado,) Gestión de la calidad,
producción y actividades comerciales y
buenas prácticas ambientales, costos y
asistencia técnica.
las 5 P (precio, producto, plaza y
promoción y personas).
FORMALIZACIÓN DE UNIDADES
EMPRESARIALES
20 trámites de formalización en unidades
Formalización de unidades empresariales
empresariales
Participación en ferias 2 participaciones en ferias de productos
DESARROLLO DE MERCADOS
6 planes de negocio (2 de crochet y 2
Formulación de Planes de Negocios de tejido a mano y 2 de tejido a
máquina)
GESTIÓN DEL PROYECTO
PERSONAL DEL PROYECTO 1 Informe de gestión del proyecto
EQUIPAMIENTO DEL PROYECTO 1 Oficina implementada con equipos
1 Informe de gastos incurridos en el
GASTOS DE FUNCIONAMIENTO
desarrollo del proyecto

Pontificia Universidad Católica del Perú 95

 Rosa Gabilondo García del Barco

OBJETIVOS INDICADORES DE VERIFICACIÓN

1 Informe de apoyo técnico y logístico del
GASTOS ADMINISTRATIVOS
proyecto
LÍNEA DE BASE, MONITOREO Y
1 Estudio elaborado
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
IMPREVISTOS 1 Informe de imprevistos del proyecto
Fuente: Rosa Gabilondo García del Barco

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Y METAS FÍSICAS

Una vez definidos los componentes y las actividades, se deben establecer las metas físicas
que se desean alcanzar con el proyecto.

Tabla 3.7
Metas físicas
PRESUPUESTO DESAGREGADO UNIDADES
METAS
FÍSICA 2 3
OBJETIVOS 1 Trim. S Trim. Trim. 4 Trim.
COMPONENTE 1: MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD E INCREMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA
TÉCNICA A TEJEDORAS
Capacitación en aspectos técnicos 16 4 4 4 4
Capacitación en competencias básicas
para el trabajo 4 1 1 1 1
CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA A
LÍDERES
Cursos Técnicos especializados 4 1 1 1 1
Cursos de Gestión empresarial 4 1 1 1 1
Asistencia técnica productiva empresarial 16 4 4 4 4
DESARROLLO DE PRODUCTO
Curso de conocimiento e investigación de
fibras 2 1 1
Curso de tendencia de modas, diseño de
prendas de vestir 4 1 1 1 1
COMPONENTE 2: VINCULACIÓN COMERCIAL
A MERCADOS TURÍSTICOS
CAPACITACIÓN EN GESTIÓN
EMPRESARIAL Y COMERCIALIZACIÓN
Talleres de capacitación en gestión
empresarial y comercialización
8 2 2 2 2
FORMALIZACIÓN DE UNIDADES
EMPRESARIALES

96
Escuela de Posgrado
 Gerencia Financiera

Formalización de unidades empresariales 20 20

Participación en ferias 2 2
DESARROLLO DE MERCADOS
Formulación de Planes de Negocios 6 6
GESTIÓN DEL PROYECTO
PERSONAL DEL PROYECTO 1 0.25 0.25 0.25 0.25
EQUIPAMIENTO DEL PROYECTO 1 1.00
GASTOS DE FUNCIONAMIENTO 1 0.25 0.25 0.25 0.25
GASTOS ADMINISTRATIVOS 1 0.25 0.25 0.25 0.25
LÍNEA DE BASE, MONITOREO Y
EVALUACIÓN DEL PROYECTO 1 0.30 0.15 0.15 0.40
IMPREVISTOS 1 0.25 0.25 0.25 0.25
Fuente: Rosa Gabilondo García del Barco

Luego de un estudio cuidadoso, Gerardo desarrolló el presupuesto desagregado del

proyecto. Cada actividad la dividió en subactividades, desagregando sus componentes y
calculando sobre la base de los precios unitarios de mercado el valor de cada una.
A continuación, presentó el presupuesto. Para fines de este trabajo, solo se presentan
algunas actividades de los componentes totalmente desagregados a manera de ejemplo.
Por ejemplo, para realizar la subactividad “Capacitación en aspectos técnicos”, se calcula
el costo del consultor, las fotocopias requeridas, los materiales que se van a utilizar y otros
gastos. El costo de esta subactividad es de S/ 5,550 por cada taller de capacitación. De
igual manera, se presupuestan todas las subactividades definidas en la Tabla de metas
físicas.
NOTA: Se recomienda ser muy minucioso en esta etapa del desarrollo del proyecto, pues
de esto dependerá la calidad de las proyecciones que se hagan y la evaluación tendrá una
mejor base de análisis.
Tabla 3.8
Costos de cada actividad

COMPONENTE, ACTIVIDAD, Unidad de Costo Costo

Cantidad
SUBACTIVIDAD medida unitario parcial
COMPONENTE 1: MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD E INCREMENTO DE LA
1 PRODUCTIVIDAD
1.1 CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA A TEJEDORAS
1.1.1 Capacitación en aspectos técnicos Taller 5,550.00
[Link] Servicios de terceros 4,350.00
Consultor horas 40.00 100.00 4,000.00
Fotocopias unidad 700.00 0.50 350.00
[Link] Materiales e insumos 1,200.00
Fibras textiles kilos 10.00 25.00 250.00
Crochet, palitos de tejer unidad 700.00 1.00 700.00

Pontificia Universidad Católica del Perú 97

Rosa Gabilondo García del Barco

Varios unidad 1.00 250.00 250.00

Capacitación en competencias
1.1.2 básicas para el trabajo Taller 6,750.00
[Link] Servicios de terceros 6,700.00
Consultor horas 60.00 100.00 6,000.00
Fotocopias unidad 700.00 1.00 700.00
[Link] Otros costos 50.00
Varios unidad 1.00 50.00 50.00
1.2 CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA A LÍDERES
1.2.1 Cursos Técnicos especializados Taller 3,065.00
[Link] Materiales e insumos 65.00
Papel resma 1.00 15.00 15.00
Varios unidad 1.00 50.00 50.00
[Link] Servicios de terceros 3,000.00
Consultor horas 60.00 50.00 3,000.00
1.2.2 Cursos de Gestión empresarial Taller 4,800.00
[Link] Alquiler de equipos 1,800.00
Proyector días 6.00 100.00 600.00
Computadora y pizarra electrónica días 6.00 200.00 1,200.00
[Link] Servicios de terceros 3,000.00
Consultor horas 60.00 50.00 3,000.00
Asistencia técnica productiva
1.2.3
empresarial Taller 9,745.00
[Link] Servicios de terceros 9,120.00
Consultor - Profesor horas 48.00 150.00 7,200.00
Asistente horas 48.00 40.00 1,920.00
[Link] Materiales e insumos 25.00
Tiza, plumones, y otros unidad 1.00 10.00 10.00
Papel resma 1.00 15.00 15.00
[Link] Alquiler 600.00
De local días 6.00 100.00 600.00
1.3 DESARROLLO DE PRODUCTO
Curso de conocimiento e investigación
1.3.1
de fibras Pasantía 14,300.00
[Link] Pasantías 13,800.00
Alojamiento días 2.00 2,400.00 4,800.00
Refrigerios días 6.00 500.00 3,000.00
Pasajes unidad 2.00 3,000.00 6,000.00
[Link] Otros costos 500.00
Varios unidad 1.00 500.00 500.00

98
Escuela de Posgrado
 Gerencia Financiera

Curso de tendencia de modas, diseño

1.3.2
de prendas de vestir Taller 10,525.00
[Link] Servicios de terceros 9,600.00
Consultor - Profesor horas 48.00 150.00 7,200.00
Asistente horas 48.00 50.00 2,400.00
[Link] Materiales e insumos 25.00
Tiza, plumones y otros unidad 1.00 10.00 10.00
Papel resma 1.00 15.00 15.00
[Link] Alquiler 900.00
De local días 6.00 150.00 900.00
2 FORMALIZACIÓN DE EMPRESA

2.1 CAPACITACIÓN EN GESTIÓN EMPRESARIAL Y COMERCIALIZACIÓN

Talleres de capacitación en gestión

2.1.1
empresarial y comercialización Taller 8,111.00
[Link] Servicios de terceros 7,200.00
Consultor - Profesor horas 48.00 150.00 7,200.00
[Link] Materiales e insumos 11.00
Tiza, plumones y otros unidad 1.00 10.00 10.00
Fotocopias unidad 1.00 1.00 1.00
[Link] Alquiler 900.00
De local días 6.00 150.00 900.00
2.2 FORMALIZACIÓN DE UNIDADES EMPRESARIALES
Formalización de unidades
2.2.1
empresariales Microempresa 500.00
[Link] Otros costos 1.00 500.00 500.00
2.2.2 Participación en ferias Feria 700.00
[Link] Materiales e insumos 1.00 200.00 200.00
[Link] Otros costos 1.00 500.00 500.00
2.3 DESARROLLO DE MERCADOS
2.3.1 Formulación de Planes de Negocios Plan 10,500.00
[Link] Servicios de terceros 10,000.00
Consultor - Profesor horas 200.00 50.00 10,000.00
[Link] Otros costos 1.00 500.00 500.00
3 MANEJO DE PROYECTO Y GESTIÓN INSTITUCIONAL
3.1 PERSONAL DEL PROYECTO
3.1.1 Jefe del Proyecto Año 24,000.00 24,000.00
3.1.2 Responsable técnico 1 Año 1,200.00 1,200.00
3.1.3 Responsable técnico 2 Año 1,200.00 1,200.00
3.2 EQUIPAMIENTO DEL PROYECTO
3.2.1 Equipos de cómputo

Pontificia Universidad Católica del Perú 99

 Rosa Gabilondo García del Barco

[Link] Computadores de escritorio Unidad 1,200.00 1,200.00

[Link] Proyector multimedia + ecran Unidad 1,000.00 1,000.00
[Link] Cámara fotográfica digital Unidad 800.00 800.00
3.2.3 Mobiliario
[Link] Escritorio - sillas Unidad 600.00 600.00
[Link] Pizarra acrílica Unidad 150.00 150.00
3.3 GASTOS DE FUNCIONAMIENTO
3.3.1 Mantenimiento y reparaciones Año 400.00 400.00
Pasajes y viáticos de personal
3.3.2 técnico Año 1,200.00 1,200.00
3.4 GASTOS ADMINISTRATIVOS
3.4.1 Gastos administrativos
[Link] Especialista administrativo contable Año 1,200.00 1,200.00
[Link] Secretaria Año 600.00 600.00
[Link] Impresiones de formatos varios Año 60.00 60.00
[Link] Comunicaciones Año 120.00 120.00
[Link] Material de escritorio y cómputo Año 60.00 60.00
[Link] Viáticos de personal administrativo Año 30.00 30.00
LÍNEA DE BASE, MONITOREO Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO
3.5 5,000.00 5,000.00
IMPREVISTOS
3.6 1,000.00 1,000.00
TOTAL PROYECTO
Fuente: Rosa Gabilondo García del Barco

Con esta información, se debe desagregar los costos teniendo en cuenta el momento de
desembolso. En la tabla de metas físicas, se tienen las fechas probables de desembolso.
Se sugiere preparar la tabla de desembolsos, que servirá de base al flujo de caja del
proyecto.
Esta tabla se arma multiplicando el costo de cada actividad por el número de veces que
dicha actividad se va a realizar en cada trimestre. Esta información se encuentra en la tabla
de metas físicas. Para efectos de este material, se desagrega el presupuesto en forma
trimestral, pero para el trabajo colaborativo se debe presentar el presupuesto de forma
mensual.

100
Escuela de Posgrado
 Gerencia Financiera

Tabla 3.9
Cuadro de desembolsos

PRESUPUESTO DESAGREGADO SOLES

OBJETIVOS TOTAL S/ 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim.

COMPONENTE 1: MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD E INCREMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA A TEJEDORAS
Capacitación en aspectos
técnicos 88,800.00 22,200.00 22,200.00 22,200.00 22,200.00
Capacitación en
competencias básicas para el
trabajo 27,000.00 6,750.00 6,750.00 6,750.00 6,750.00
CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA A LÍDERES
Curso Técnicos
especializados 12,260.00 3,065.00 3,065.00 3,065.00 3,065.00
Cursos de Gestión
empresarial 19,200.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00
Asistencia técnica productiva
empresarial 155,920.00 38,980.00 38,980.00 38,980.00 38,980.00
DESARROLLO DE PRODUCTO
Curso de conocimiento e
investigación de fibras 28,600.00 14,300.00 0.00 14,300.00 0.00
Curso de tendencia de
modas, diseño de prendas de
vestir 42,100.00 10,525.00 10,525.00 10,525.00 10,525.00
COMPONENTE 2: FORMALIZACIÓN DE EMPRESAS

CAPACITACIÓN EN GESTIÓN EMPRESARIAL Y COMERCIALIZACIÓN

Talleres de capacitación en
gestión empresarial y
comercialización 64,888.00 16,222.00 16,222.00 16,222.00 16,222.00
FORMALIZACIÓN DE UNIDADES EMPRESARIALES
Formalización de unidades
empresariales 10,000.00 0.00 0.00 0.00 10,000.00
Participación en ferias 1,400.00 0.00 0.00 0.00 1,400.00
DESARROLLO DE
MERCADOS
Formulación de Planes de
Negocios 63,000.00 0.00 0.00 0.00 63,000.00
COMPONENTE 3: MANEJO DEL PROYECTO Y GESTIÓN INSTITUCIONAL

PERSONAL DEL
PROYECTO 26,400.00 6,600.00 6,600.00 6,600.00 6,600.00
EQUIPAMIENTO DEL
PROYECTO 3,750.00 3,750.00 0.00 0.00 0.00
GASTOS DE
FUNCIONAMIENTO 1,600.00 400.00 400.00 400.00 400.00

Pontificia Universidad Católica del Perú 101

 Rosa Gabilondo García del Barco

GASTOS
ADMINISTRATIVOS 2,070.00 517.50 517.50 517.50 517.50
OBJETIVOS TOTAL S/ 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim
LÍNEA DE BASE,
MONITOREO Y
EVALUACIÓN DEL
PROYECTO 5,000.00 1,500.00 750.00 750.00 2,000.00
IMPREVISTOS 1,000.00 250.00 250.00 250.00 250.00
TOTAL 552,988.00 129,860.00 111,060.00 125,360.00 186,710.00
Fuente: Rosa Gabilondo García del Barco

Los presupuestos pueden prepararse en función de las actividades a llevar a cabo, como
se muestra en las tablas anteriores; pero también pueden prepararse en función de las
categorías de costos. En la siguiente tabla, se ha resumido el presupuesto en función de
las diferentes categorías de gasto.

Tabla 3.10
Costo por categorías
Gastos Directos 513,168.0 92.80 %
1 Mano de Obra 0.0
2 Alquileres 27,600.0
3 Servicios de terceros 459,920.0
4 Equipos 0.0
5 Materiales e insumos 20,448.0
6 Otros Costos 5,200.0
Gastos de Gestión del Proyecto 39,820.0 7.20 %
1 Personal técnico 28,200.0
2 Equipos 3,750.0
3 Gastos administrativos 1,870.0
Línea de Base y
4 Evaluación 5,000.0
5 Imprevistos 1,000.0
TOTAL PROYECTO 552,988.0 100.00 %
Fuente: Rosa Gabilondo García del Barco
Como se puede observar, los montos finales siguen cuadrando.

3.7 La ejecución presupuestal

La ejecución presupuestal o más propiamente dicho, el control de la ejecución

presupuestal, es la comparación periódica de las cifras presupuestadas con las cifras
ejecutadas reales.

102
Escuela de Posgrado
 Gerencia Financiera

El control presupuestal que trataremos será el del flujo de caja, debido a la relevancia
que tiene como expresión integrada del uso de los recursos. Este reporte debe
responder a las necesidades de información del Administrador financiero y otros
interesados (Ver el punto 2.3).

Los informes de ejecución presupuestal ayudan a tener una visión práctica del grado
de avance en la ejecución de las actividades de un proyecto o programa, pero no
dice nada sobre la calidad de la ejecución. Su examen periódico y minucioso permite
tener señales de desviaciones y anormalidades, para así investigar con mayor
profundidad y tomar las medidas correctivas a tiempo.

Los informes de ejecución presupuestal

Son informes ampliamente utilizados por las empresas y organizaciones por su

sencillez y practicidad y porque reflejan inmediatamente la “buena” gestión en
términos de capacidad de gasto. Se parte del supuesto de que, si el plan de
actividades está bien estructurado, contribuyendo real y efectivamente al logro de los
objetivos de la organización, entonces, al ejecutarse los gastos derivados de estas
actividades, se estará avanzando correctamente hacia los objetivos.

El informe de ejecución presupuestal tiene sentido, obviamente, solo si se cuenta con

un presupuesto previamente elaborado y aprobado.

Este informe tiene dos partes básicas:

• El estado de ejecución presupuestal, que contiene la parte numérica y que
contrasta las partidas y los montos presupuestados con los reales.
• El análisis y las medidas correctivas a adoptarse para corregir las
desviaciones o las propuestas para el ajuste del presupuesto para los períodos
aún no transcurridos.

Las diferencias entre los montos ejecutados y presupuestados ocurren por

variaciones en el cronograma de ejecución de las actividades, por diferencias entre
los costos o ingresos estimados y los reales o una mezcla de varios de estos
aspectos. No solo es importante determinar la magnitud y oportunidad de las
diferencias, sino encontrar las causas de dichas variaciones.

La mayor parte de los donantes y las entidades financiadoras colocan en 10 % el

margen máximo de variación entre los montos ejecutados y presupuestados en cada
partida. Cualquier variación por encima o por debajo de este margen requerirá de
sustentación y aprobación.

En la siguiente tabla, encontramos los desembolsos anuales de nuestro proyecto.

Como se puede apreciar, se han registrado los desembolsos realizados en el primer
año y parte del segundo trimestre, y se ha medido el porcentaje de avance que se ha
logrado en cada uno de los componentes.

Esto nos permite hacer un seguimiento de cómo se está desarrollando el proyecto y

poder realizar los ajustes necesarios a tiempo, así como planear de la mejor manera
los fondos asignados al proyecto.

En la Tabla 3.11, se presentan los avances de los tres primeros trimestres.

Pontificia Universidad Católica del Perú 103

 Gerencia Financiera

Tabla 3.11
Ejecución presupuestal
1 TRIM 2 TRIM. 3 TRIM.
1 TRIM. 1 TRIM. 2 TRIM. 2 TRIM. 3 TRIM. 3 TRIM.
OBJETIVOS PTTO Avance total % % % %
Presup. Ejec. Presu. Ejec. Presup. Ejec.
Avance Avance Avance
COMPONENTE 1:
MEJORAMIENTO DE LA
373,880 36,388 10 % 100,620 24,828 25 % 86,320 11,560 13 % 100,620 0 0%
CALIDAD E INCREMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA
115,800 22,231 19 % 28,950 14,821 51 % 28,950 7,410 26 % 28,950 0%
TÉCNICA A TEJEDORAS
Capacitación en aspectos técnicos 88,800 3,001 3% 22,200 2,001 9% 22,200 1,000 5% 22,200 0%
Capacitación en competencias
básicas para el trabajo 27,000 19,230 71 % 6,750 12,820 190 % 6,750 6,410 95 % 6,750 0%

CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA
187,380 13,858 7% 46,845 9,858 21 % 46,845 4,000 9% 46,845 0%
TÉCNICA A LÍDERES
Cursos Técnicos especializados 12,260 4,558 37 % 3,065 3,058 100 % 3,065 1,500 49 % 3,065 0%
Cursos de Gestión empresarial 19,200 1,800 9% 4,800 1,800 38 % 4,800 0 0% 4,800 0%
Asistencia técnica productiva
155,920 7,500 5% 38,980 5,000 13 % 38,980 2,500 6% 38,980 0%
empresarial

70,700 300 0% 24,825 150 1% 10,525 150 1% 24,825 0%

DESARROLLO DE PRODUCTO
Curso de conocimiento e
investigación de fibras 28,600 300 1% 14,300 150 1% 0 150 0% 14,300 0%

Curso de tendencia de modas,

42,100 300 1% 10,525 150 1% 10,525 150 1% 10,525 0%
diseño de prendas de vestir
COMPONENTE 2:
139,288 400 0% 16,222 250 16,222 150 1% 16,222 0 0%
FORMALIZACIÓN EMPRESAS

CAPACITACIÓN EN GESTIÓN
EMPRESARIAL Y 64,888 400 1% 16,222 250 2% 16,222 150 1% 16,222 0%
COMERCIALIZACIÓN

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Talleres de capacitación en gestión

empresarial y comercialización 64,888 400 1% 16,222 250 2% 16,222 150 1% 16,222 0%
FORMALIZACIÓN DE UNIDADES
11,400 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0%
EMPRESARIALES
Formalización de unidades
empresariales 10,000 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

Participación en ferias 1,400 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

DESARROLLO DE MERCADOS 63,000 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

Formulación de Planes de
Negocios 63,000 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

COMPONENTE 3: MANEJO DEL

PROYECTO Y GESTIÓN 39,820 20,168 51 % 13,018 12,618 97 % 8,518 7,550 89 % 8,518 0 0%
INSTITUCIONAL
PERSONAL DEL PROYECTO 26,400 13,200 50 % 6,600 6,600 100 % 6,600 6,600 100 % 6,600 0%
EQUIPAMIENTO DEL PROYECTO 3,750 3,750 100 % 3,750 3,750 100 % 0 0 0% 0 0%
GASTOS DE FUNCIONAMIENTO
1,600 800 50 % 400 400 100 % 400 400 100 % 400 0%

GASTOS ADMINISTRATIVOS 2,070 1,018 49 % 518 518 100 % 518 500 97 % 518 0%
LÍNEA DE BASE, MONITOREO Y
5,000 1,250 25 % 1,500 1,250 83 % 750 0 0% 750 0%
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
IMPREVISTOS 1,000 150 15 % 250 100 40 % 250 50 20 % 250 0%

TOTAL 552,988 56,956 10 % 129,860 37,696 29% 111,060 19,260 17 % 125,360 0 0%

Elaboración propia

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3.8 El presupuesto del sector público

El Presupuesto del Sector Público es el instrumento de programación económica y

financiera de carácter anual, el cual contiene las previsiones de gasto y las metas
presupuestarias por alcanzar, las cuales a su vez se determinan sobre la base de los
Objetivos Institucionales y prioridades establecidas por las entidades en
concordancia con sus respectivos Planes Estratégicos. Asimismo, refleja los ingresos
que financian dichos gastos y es la principal herramienta para la gestión pública.

En él también se detallan los lineamientos de política para el gasto público y los

supuestos para el entorno macroeconómico futuro.

El presupuesto público del Perú tiene como referencia el Marco Macroeconómico

Multianual (MMM) que ha sido elaborado por el MEF. El MMM contiene la declaración
de principios de política fiscal y sus objetivos de mediano plazo, los lineamientos de
política económica, las proyecciones de supuestos macroeconómicos, ingresos y
gastos fiscales, monto de inversiones y nivel de endeudamiento público.

El MMM para el próximo trienio 2022-2025, aprobado el 27 de agosto de 2021,

contempla un crecimiento del PBI de 3.7 %, se proyecta apuntalar el crecimiento del
PBI potencial de 3,2 % en 2020 a 6.0 % en 2025, en un contexto de mayor fortaleza
del gasto privado e implementación de medidas de política económica orientadas a
mejorar la productividad y competitividad del país a través de un uso más eficiente
de los factores de producción: capital, fuerza laboral y productividad. 19.

El presupuesto público de cada año debe responder a dos visiones de largo plazo
que garanticen (i) un equilibrio macroeconómico para los próximos años y (ii) el
alcance de los objetivos estratégicos fijados en los planes de cada sector del
Estado.20

La programación y formulación del presupuesto se ha venido realizando al interior

del Poder Ejecutivo, siendo los principales actores en este proceso la Dirección
Nacional de Presupuesto Público (DNPP) del Ministerio de Economía y Finanzas y
las Entidades Gubernamentales o Pliegos, cada una de las cuales recibe una
asignación presupuestaria.

Al inicio del proceso, el MEF elabora y remite a todas las instancias una propuesta
de estructura funcional programática. Esta es adaptada a los objetivos institucionales
y metas que cada entidad gubernamental se haya trazado. Estos objetivos y metas
constituyen el Plan Operativo Anual (POA).

El POA de cada entidad se debe enlazar con el Plan Estratégico Institucional de la

entidad, el mismo que está, a su vez, enlazado con el Plan Estratégico del Sector
Multianual.

19Ministerio de Economía y Finanzas - MEF. (2021). Marco Macroeconómico Multianual. 2022-2025. Diario
Oficial El Peruano Marco Macroeconómico Multianual 2022-2025 (MMM) | Gobierno del Perú ([Link]).
20Francke P. et. al. (2003). Evaluación del proceso presupuestal peruano, con énfasis en su transparencia.

PUCP.

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Las empresas públicas constituyen un caso particular, su aporte inicial lo realiza el

Estado desde el Gobierno Central hacia el pliego correspondiente y sus flujos de
fondos, por lo general, son determinados en el Presupuesto General de la República
que se elabora anualmente. Las empresas públicas pueden tener sus propios
ingresos por la venta de bienes o servicios y, al menos en teoría, deberían
autofinanciar sus actividades; sin embargo, cuando estas empresas son deficitarias,
se genera una deuda con el Tesoro Público, la misma que es compensada
periódicamente, mediante el mecanismo de consolidación de la deuda.

Proceso de elaboración 21
La elaboración del Presupuesto Público consta de dos etapas:
1. Programación y formulación (enero a agosto del año anterior)
Programación y formulación: es un riguroso proceso técnico que se realiza entre
enero y agosto del año anterior, en el ámbito del Poder Ejecutivo, con la participación
de todos los pliegos presupuestales en que se define la disponibilidad de recursos y
su distribución entre las entidades, así como los resultados esperados, el mismo que
concluye en la presentación del Proyecto de Ley del Presupuesto Público al
Congreso.

El trabajo se inicia con las coordinaciones pertinentes entre las diferentes

dependencias e instituciones del sector público, para el análisis de las principales
variables económicas para el ejercicio fiscal que se inicia, las cuales se reflejan en
los supuestos macroeconómicos y en la determinación del nivel de ingresos y gastos
por fuentes de financiamiento del Presupuesto del Sector Público, el cual debe estar
perfectamente equilibrado. Es así que en agosto de cada año se presenta al
Congreso de la República el Proyecto de Ley de Presupuesto del Sector Público que
regirá al siguiente año, el cual contiene la información concerniente a los ingresos y
gastos: i) del Gobierno Central, que comprende a las entidades del Gobierno
Nacional, constituidas por los Ministerios y sus organismos públicos
descentralizados, los Poderes del Estado, los organismos constitucionalmente
autónomos, así como las entidades supervisoras, reguladoras, administradoras de
Fondos y otros descentralizados no sujetos al ámbito regional o local; y ii) de las
Instancias Descentralizadas, que comprende a los Gobiernos Regionales, los
Gobiernos Locales así como a las Empresas y Entidades Municipales.

Asimismo, el Proyecto de Ley de Presupuesto del Sector Público se formula y

aprueba distinguiendo los Créditos Presupuestarios anuales máximos
correspondientes a los Pliegos de los tres niveles de gobierno: Gobierno Nacional,
Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales.
Entre abril y mayo se realiza el estimado de los fondos públicos que corresponden a
las Entidades que se financian total o parcialmente con recursos del Tesoro Público
y las transferencias que por Ley corresponden a los Gobiernos Regionales y a los
Gobiernos Locales.

21 Ministerio de Economía y Finanzas – MEF. [Link]

ES&Itemid=102706&lang=es-ES&view=article&id=6781

108
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En junio, las entidades, adicionalmente a las fuentes que asigna el MEF, estiman los
ingresos de fuentes que administra cada entidad y determinan sus objetivos
institucionales, prioridades y sus metas por alcanzar durante el año fiscal.
En julio, sobre los presupuestos de cada entidad, se lleva a cabo en la Dirección
Nacional del Presupuesto Público del MEF las reuniones en las cuales las entidades
públicas del Gobierno Nacional y los Gobiernos Regionales sustentan sus ingresos y
gastos por considerar en sus presupuestos.
El MEF, a través de la Dirección Nacional del Presupuesto Público, prepara el
anteproyecto de Ley de Presupuesto para ser puesto en consideración del Consejo
de Ministros, el que luego será remitido como proyecto de Ley por el presidente de
la República al Poder Legislativo.
La propuesta del Ejecutivo es sustentada ante el Congreso de la República, tanto por
el presidente del Consejo de Ministros como por el Ministro de Economía y Finanzas.
Luego del debate de los parlamentarios, los proyectos de Ley son publicados en el
Diario Oficial El Peruano y derivados a la Comisión de Presupuesto y Cuenta General
de la República del Congreso para su análisis en sesiones públicas.
2. Aprobación (setiembre a noviembre del año anterior)
Aprobación: es el proceso que se realiza entre agosto y noviembre del año anterior,
en el ámbito del Congreso de la República. La Comisión de Presupuesto se encarga
de estudiar el proyecto presentado por el Poder Ejecutivo y, finalmente, el Pleno del
Congreso lo debate y aprueba.
Durante los meses de septiembre y octubre, se realizan en la Comisión de
Presupuesto y Cuenta General de la República del Congreso de la República las
reuniones entre diversas Entidades con dicha Comisión, a fin de sustentar sus
prioridades de gasto y permitir al presidente de la Comisión de Presupuesto sustentar
el dictamen de la misma.
El debate de la Ley de Presupuesto en el Congreso se inicia el 15 de noviembre,
debiendo esta ser aprobada con el voto favorable de por lo menos la mitad más uno
del número de congresistas presentes y enviada al Poder Ejecutivo a más tardar el
30 de noviembre; de lo contrario, entrará en vigencia el proyecto enviado por el
presidente de la República, quien lo promulgará mediante Decreto Legislativo.
En la sesión del pleno destinada a debatir y sustentar el presupuesto, el presidente
del Consejo de Ministros manifiesta sus puntos de vista respecto al Dictamen de la
Comisión de Presupuesto, el ministro de Economía y Finanzas sustenta el pliego de
ingresos y cada ministro los egresos de su sector. El presidente de la Corte Suprema,
el fiscal de la Nación, el presidente del Jurado Nacional de Elecciones y el defensor
del Pueblo sustentan sus pliegos de egresos. Los voceros de los grupos
parlamentarios intervienen concluida la sustentación.
Al concluir el debate, el presidente del Consejo de Ministros manifiesta su aceptación
o disconformidad con el Proyecto y se procede al voto del mismo.

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Finalmente, se debe precisar que, en el caso de los Gobiernos Regionales y

Gobiernos Locales, la Ley Anual aprueba las transferencias que el Gobierno Nacional
efectúa a dichos niveles de gobierno, más no sus presupuestos, dado que los
Gobiernos Regionales y los Gobiernos Locales, de acuerdo con sus respectivas leyes
orgánicas, tiene como responsabilidad exclusiva la aprobación de los mismos.
El 1 de enero del año siguiente entra en vigencia la Ley de Presupuesto, iniciándose
así la ejecución de los objetivos y metas considerados en el Presupuesto.

3. Ejecución y seguimiento (año fiscal enero-diciembre)

Ejecución y seguimiento: se realiza entre enero y diciembre del año fiscal. Aquí las
entidades de los 3 niveles de gobierno (local, regional y nacional) reciben los
recursos públicos y atienden las obligaciones de gasto, según el presupuesto
aprobado.
4. Evaluación (enero 2022 a diciembre 2022)
Evaluación: se realiza entre enero y diciembre del año fiscal. Aquí se miden los
resultados obtenidos para mejorar la asignación del gasto en los años siguientes.
3.9 El presupuesto participativo22

El presupuesto participativo es un mecanismo de planificación a través del cual se

busca la corresponsabilidad de gobernantes y gobernados en la priorización de los
proyectos de inversión que atiendan sus necesidades más importantes y urgentes.

El presupuesto es un instrumento que, bien utilizado, puede conducir a la sociedad a

un cambio progresivo y continuo hacia mejores niveles y condiciones de vida para
los habitantes de una localidad, cuidando todas las formas de recursos disponibles,
tanto públicos como privados. Por el contrario, este instrumento mal utilizado, puede
conducir al desperdicio de los recursos, a hacer más profundas las desigualdades y
al sacrificio del futuro de las próximas generaciones.

Por Resolución Directoral de la Dirección Nacional de Presupuesto Público se

aprueba el instructivo para el proceso del presupuesto participativo de cada año. El
Presupuesto Participativo conjuntamente con el Plan de Desarrollo Concertado son
los dos productos más importantes del Proceso Participativo para el desarrollo
regional y local.

Este proceso llevado en conjunto entre el Estado y la sociedad civil debe garantizar
que la priorización de actividades y proyectos y la asignación del gasto estén
efectivamente dirigidas a la solución de los problemas más importantes y al
compromiso real de concretar los aportes públicos y privados.

Sus principales objetivos son:

• Promover las condiciones de toda índole que mejoren los niveles de vida de
toda la población.

22 Ministerio de Economía y Finanzas - MEF. El Presupuesto Participativo

[Link]
g=es

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• Mejorar la asignación y ejecución de los recursos públicos, de acuerdo a las

prioridades.
• Reforzar la relación entre el Estado y la sociedad civil.
• Fijar las prioridades en materia de gasto de inversión.
• Buscar el aumento de la competitividad regional y local.
• Reforzar la transparencia.

3.10 ¿Qué son los proyectos?

Existen diversos tipos de proyectos, entre los que podemos mencionar los siguientes:

1. Proyectos de inversión social: son proyectos formulados y ejecutados por

entidades del Estado o privadas sin fines de lucro, que buscan resolver o aliviar
una situación social como, por ejemplo, reducir las brechas existentes entre
diversos sectores de la sociedad, mejorar la educación, mejorar el estado de
salud, etc. Estos son financiados con fondos del Tesoro Público
presupuestados como inversión social, o con los aportes de las entidades de
cooperación, donaciones y préstamos, fondos de las propias entidades
ejecutoras y, en algunos casos, cofinanciados por el grupo destinatario del
proyecto. Estos proyectos van dirigidos al logro de una mayor equidad en el
aprovechamiento de oportunidades para los grupos sociales más vulnerables.
Su finalidad es procurar el desarrollo de sus capacidades y facilitarles el acceso
a ciertos servicios que, en condiciones de mercado, les son restringidos,
estimular la democracia y la participación ciudadana, en general, brindar mayor
bienestar a la población con un sentido de justicia y equidad.

2. Proyectos de conservación: tienen como propósito la protección,

restauración o conservación de los recursos naturales y el medio ambiente. Su
financiamiento y ejecución en los países en desarrollo reviste sumo interés
entre los agentes de los países desarrollados, quienes así tratan de compensar,
de alguna manera, el deterioro que sus modernas urbes y avance tecnológico
causan al medio ambiente global.

3.11 ¿Qué significa evaluar un proyecto social?

Evaluar un proyecto significa determinar su valor en términos de la eficacia con que

alcanza su objetivo (“dar en el blanco”) y de la eficiencia con que emplea los recursos
(“con cuántos tiros lo logra”).

La evaluación nos permite tomar decisiones a través de la comparación de distintas

alternativas. Tanto en la vida cotidiana como en los proyectos en general, sean estos
públicos o privados, productivos o no, se requiere de la evaluación para adoptar
decisiones nacionales.

La evaluación durante la formulación proporciona criterios para aceptar el proyecto.

La evaluación durante la operación permite determinar el grado de alcance de los
objetivos buscados. La evaluación ex-post permite reorientar la operación adecuando
el diseño o adaptándola a los cambios del medio ambiente.

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Las variables implicadas en la evaluación de un proyecto son:

• Los costos: inversión inicial y costos operativos.

• Los ingresos: beneficios que dará el proyecto.
• La inflación: aumento generalizado de los precios.
• El costo de oportunidad: el beneficio de la “otra” opción de igual riesgo.
• El tiempo: horizonte del proyecto o vida útil. Períodos del análisis (días, meses,
semestres, años).
• La rentabilidad: compensación que promete la alternativa elegida o analizada.
Se compara ingresos y costos.
• Riesgo: asociado a la rentabilidad, probabilidad de no lograrla.

La rentabilidad debe superar las fuerzas opositoras que son el costo de oportunidad,
la inflación y el riesgo para hacer que un proyecto de inversión tenga factibilidad.

La evaluación puede realizarse antes, durante y después de ejecutar el proyecto.

La evaluación ex-ante busca determinar la mejor alternativa social técnica y

económica, es decir, la que puede alcanzar la mayor utilidad o el mayor impacto al
menor costo antes de invertir o consumir los recursos. Se realiza antes de la inversión
y operación. Permite estimar tanto los costos como el impacto (beneficio) y adoptar
la decisión (cualitativa) de implementar el proyecto o no. A partir de ella, resulta
posible priorizar distintos proyectos e identificar la alternativa óptima para alcanzar
los objetivos de impacto perseguidos.

La evaluación ex-post incluye tanto la evaluación de procesos como la evaluación

de impactos. La evaluación de procesos como la de impacto en progreso, que se
realizan mientras el proyecto se está ejecutando, sirven para tomar decisiones
estratégicas respecto de la propuesta misma, evaluar la real probabilidad de alcanzar
el propósito y aplicar medidas correctivas de las desviaciones. Por otro lado, la
evaluación final de impactos analiza críticamente si se han cumplido con los
resultados previstos, quiénes y en qué medida se han beneficiado, si se ha hecho un
uso óptimo de los recursos, tratando de encontrar las causas que han conducido al
éxito o fracaso del proyecto. Esto tiene mayor relevancia en la evaluación de
proyectos con fines sociales, pues ayuda a determinar la continuación del proyecto
o, alternativamente, a establecer la conveniencia o no de realizar otros del mismo
tipo o de efectuarlos con ciertas modificaciones de estrategia o programación.

La evaluación puede ser llevada a cabo por la misma organización formuladora o

ejecutora del proyecto (evaluación interna) como un proceso de reflexión y de
intercambio de experiencias. También puede ser hecha por un ente ajeno al equipo
ejecutor del proyecto (evaluación externa); se dice que con el afán de lograr mayor
objetividad en las conclusiones y de aprovechar el conocimiento del evaluador acerca
de otros proyectos similares. Se suelen dar también evaluaciones que combinan
ambas modalidades.

Las modalidades participativas de evaluación son muy utilizadas hoy en día, ya que
acercan a los evaluadores a los verdaderos protagonistas del proyecto: los
beneficiarios o usuarios del proyecto. En los proyectos con enfoque participativo, los
beneficiarios tienen un rol activo en el diseño, la ejecución, el monitoreo y la

112
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evaluación. En el aspecto de la evaluación, la participación de la población meta

resulta imprescindible, al margen de si el proyecto tiene o no un enfoque participativo.

En los últimos años, ha surgido un nuevo tipo de proyectos, que son concebidos más
allá de criterios estrictamente económicos o de bienestar de los grupos sociales
afectados. Son proyectos que utilizan criterios que cuantifican y califican sus efectos
ambientales, la capacidad de gestión ambiental de la entidad ejecutora, los
ecobalances23 y otros criterios de evaluación medio ambiental. Estos proyectos
surgen en medio camino entre los proyectos de conservación financieramente no
rentables y los proyectos tradicionales rentables, pero insostenibles en el largo plazo
por su alto impacto negativo sobre el medio ambiente.

Una de las diferencias sustanciales entre una evaluación financiera privada y una
efectuada a un proyecto o programa social, es que en las evaluaciones de
inversiones privadas se busca que los flujos de caja proyectados sean lo
suficientemente altos para cubrir el costo de la inversión y generar utilidades. En tanto
que en los programas sociales se busca que la inversión efectuada se oriente a la
sostenibilidad financiera, de preferencia mediante la generación de recursos propios.

Resumen

• Con el fin de realizar una inversión, sea esta privada o social, se necesita de
ciertos criterios para orientar la toma de decisiones para el uso de recursos
en proyectos alternativos.
• Existen varios criterios para evaluar las inversiones ex–ante y ex–post e
instrumentos de medición de los indicadores correspondientes a cada
criterio.
• Todos los proyectos no lucrativos o con fines sociales, públicos o privados,
deben hacer uso eficiente de los recursos por ser escasos y deben
someterse a un proceso de elaboración científica, con aplicación de las
herramientas de evaluación disponibles.
• Las herramientas de evaluación dependerán del tipo de proyecto, sus
objetivos, así como del tipo de financiamiento que utilicen.

23 Salazar, J. (2003). Inversión en capital natural (p. 71). FES.

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3.12 Métodos de evaluación social

ANÁLISIS COSTO BENEFICIO
• Consiste en comparar los costos con los beneficios económicos del proyecto.
Si estos son mayores que los costos, existe una primera indicación que el
proyecto debería ser, en principio, aprobado.
• Es requisito que los costos y beneficios estén expresados en unidades
monetarias.
• Es una metodología adecuada para proyectos productivos.
• Esta metodología se utiliza casi exclusivamente en la etapa ex-ante para
tomar decisiones sobre llevar a cabo el proyecto o no.

ANÁLISIS COSTO MÍNIMO

• Compara los costos monetarios con el nivel de producción y distribución de
los bienes y servicios que entrega el proyecto.
• Deja de lado el análisis de los objetivos de impacto (es un tema político).
Busca que estos sean logrados con costos mínimos.
• Garantiza la eficiencia y supone que la eficacia es igual en las distintas
alternativas de intervención.

ANÁLISIS COSTO IMPACTO

• Compara los costos monetarios con el logro de los objetivos de impacto. Mide
en qué medida el proyecto alcanzará (o ha alcanzado) sus objetivos, qué
cambio producirá (o ha producido) en la población destinataria y cuáles son
sus efectos secundarios.
• Se puede aplicar tanto en la evaluación ex-ante como ex-post.

Tabla 3.12
Métodos de Evaluación

Análisis Costo Análisis Análisis Costo Impacto

Beneficio Mínimo
Costo

Términos de Costos y Costos Costos de producción e impacto

comparación beneficios alcanzado
(unidades
monetarias)

Estado en que Evaluación ex- Evaluación Evaluación ex-ante y ex-post

se aplica ante ex-ante

Criterio de Mayor valor en Menor costo Menor valor en la relación entre

decisión la relación los costos y el impacto
entre beneficios
y costos
monetarios
Modificado por la Prof. Rosa Gabilondo, del Manual Formulación, Evaluación y Monitoreo de
Proyectos Sociales – CEPAL.

114
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3.13 Evaluación de proyectos de desarrollo. Conceptos de

eficiencia y eficacia

Para la evaluación ex-ante y ex-post de los proyectos de desarrollo, se debe tener

en cuenta varios elementos. Veamos cada uno de ellos.

EFICACIA: tiene relación con el volumen de producción, la cantidad de productos

que genera y distribuye el proyecto en un periodo determinado. A mayor producción,
mayor eficacia.

EFICIENCIA: relaciona el volumen de producción con los recursos utilizados. La

eficiencia incluye a la eficacia y la asocia a alguna unidad de recurso (dinero,
horas/persona, hora/equipos). A menor costo de producción, mayor eficiencia.

Línea de base y grupo testigo

Para evaluar los efectos atribuibles a la intervención del proyecto, se parte por
construir la línea de base, es decir, se determina el estado de situación “ahora”, sin
proyecto. Esta línea de base o situación inicial debe considerar:

a. Todos los niveles de interés del proyecto, como pueden ser personas, familias,
comunidad, región.

b. El estado de las variables o dimensiones que van a ser afectados y que, por
tanto, requieren ser observados, como pueden ser nivel de ingreso, horas por
mes trabajadas, calidad de vivienda, nivel de participación, nivel de cohesión
comunal, etc. Este estado será el punto de referencia para la comparación de
los resultados al final del proyecto.

Ahora bien, no es suficiente con saber cuál es la situación de partida o inicio de la

población objetivo que va a ser afectada/beneficiada por el proyecto en las
dimensiones o aspectos de interés. También se requiere eliminar los posibles
efectos, positivos o negativos, del entorno, ajenos al proyecto y fuera de su control.
Para tal efecto, se comparan los efectos que el proyecto tiene sobre la población
participante en él, con los efectos que manifiesta un grupo no participante, grupo de
control o también llamado grupo testigo. Este grupo se elige con las mismas
características que tiene el grupo participante.

En la práctica, su aplicación resulta costosa y muchas veces difícil de ejecutar; por

ejemplo, cuando el grupo tiene características muy especiales o el proyecto es de
alcance nacional. También pueden existir muchas veces razones éticas de por medio
que impiden rechazar la participación de las personas que también requieren de los
servicios del proyecto.

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El impacto en los proyectos de desarrollo social

¿Cómo se fija el impacto esperado?

Una cuestión central en el proceso de evaluación es determinar en qué medida se

ha alcanzado el objetivo general y los objetivos específicos del proyecto. Esto
requiere darles una dimensión cuantificable, es decir, se trata de fijar los indicadores
y las metas que son los valores por alcanzar en los indicadores en un plazo
determinado (ver Tabla 3.5. Matriz de Marco Lógico).

Herramientas para la evaluación de proyectos de desarrollo

Para la evaluación de este tipo de proyectos y poder elegir entre varias alternativas
(ex – ante) o para determinar el impacto logrado (ex – post), se pueden emplear las
siguientes herramientas:

• Ratios de costo-eficiencia y costo-efectividad

En las entidades sin fines de lucro y los programas sociales se utiliza el indicador de
costo-producto o costo-eficiencia y costo-efectividad para relacionar los aspectos
financieros con los programáticos o físicos. Esto se debe a que los efectos o
beneficios esperados no siempre se pueden expresar en valores monetarios, o no se
necesita expresarlos en esos términos. El ratio de costo-producto o eficiencia se
estima al momento de la planeación del proyecto y luego se mide en la ejecución
para ver si se obtuvo el resultado esperado. Este ratio consiste en relacionar los
costos incurridos con el número de productos o servicios obtenidos o con alguna
variable crítica como el número de capacitados, número de empleos generados. El
ratio costo-efectividad relaciona los costos incurridos con los objetivos logrados: %
de reducción de emisiones contaminantes, hectáreas reforestadas, etc. En ambos
casos, da como resultado el costo por unidad, el cual se compara con el costo unitario
programado, un estándar establecido, llamado línea de corte o con el referente que
puede dar otro proyecto similar.

El Ratio de costo-efectividad compara los costos con la capacidad potencial (ex –

ante) o real (ex – post) para alcanzar más eficaz y eficientemente los objetivos que
no se pueden expresar en moneda. La relación entre costos y productos da cuenta
de la llamada eficiencia (el menor costo por unidad de producto), pero que no
necesariamente significa eficacia. Puede haber proyectos muy eficientes pero
ineficaces, porque no logran la cobertura o el impacto esperados.

Buscar la alternativa más eficiente significa elegir la alternativa con el menor costo
posible, con respecto a alguna variable determinante o indicador crítico del proyecto.
Ello permite realizar comparaciones de los resultados alcanzados por los programas
ejecutados por distintas unidades o equipos o en diferentes lugares geográficos.
Estos estudios pueden ser utilizados junto con indicadores de tipo cualitativo con
respecto a la ejecución del programa, para la toma de decisiones. También se puede
comparar cómo varían los costos por unidad de un solo programa o proyecto a lo
largo del tiempo. Por ejemplo, un programa de alimentación será eficiente si para un
cierto número de unidades, por ejemplo, número de raciones alimenticias con el valor
nutritivo deseado, se logra el menor costo posible.

116
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Por ejemplo, si se trata de la entrega de servicios de salud de un establecimiento o

el número de beneficiarios de un comedor popular, el costo total de los mismos
dividido por el número de personas atendidas, nos da el costo por usuario. Este se
puede calcular anualmente, observar su comportamiento a lo largo de varios años y
analizar su tendencia a lo largo del tiempo. Este puede ser usado como un indicador
de eficiencia, pero no se debe utilizar solo, ya que se podría perder de vista la calidad
del servicio. Por ejemplo, una mejora en la relación costo-efectividad podría ser un
indicador favorable porque significaría que estamos siendo más eficientes si es que
los indicadores de satisfacción de los usuarios se mantienen o mejoran, lo mismo
que el cumplimiento con los estándares de calidad establecidos por la organización.
De lo contrario, no tomar en cuenta los aspectos de calidad, una reducción en los
costos podría significar que la calidad del servicio se está deteriorando.

La eficacia es otro criterio de desempeño que se utiliza. Para ello, se compara el

resultado de una determinada organización o programa con sus objetivos. Se dice
que la entidad es eficaz si ha logrado cumplir con sus objetivos. Por ejemplo, si se
establece que una entidad tiene el objetivo de disminuir la desnutrición crónica de su
población objetivo en un determinado período de tiempo y si al final de ese período
esta población efectivamente presenta menores índices de desnutrición crónica,
entonces se dice que el programa ha sido eficaz.

Igualmente, se puede calcular el costo promedio incurrido por cada persona que ha
superado el estado de desnutrición crónica debido a los esfuerzos de la entidad. Sin
embargo, este cálculo es de mayor complejidad dado que todos los casos de
desnutrición no son iguales y posiblemente requieran distintos tipos de alimentación
y diferentes períodos para lograr mejoras.

Entonces, el reto es encontrar la mejor forma de medir los costos y las unidades de
medida del programa. Esta es una tarea que debe realizarse conjuntamente entre las
áreas de Finanzas y Contabilidad con las áreas de Seguimiento y Monitoreo de los
programas.

Es importante hacer un seguimiento tanto de la eficiencia como de la calidad de los

servicios brindados. No basta con lograr indicadores aceptables o excelentes en el
buen uso de los recursos, ahorros en el gasto o el cumplimiento de las metas, sino
también considerar indicadores que evidencien la calidad del servicio, como son el
% de clientes o usuarios satisfechos con el servicio, % de usuarios que logran los
cambios positivos previstos y en el nivel adecuado, etc.

El cálculo de la eficiencia en las organizaciones reviste un gran reto, pues implica

contar con un método práctico y correcto para su medición, el tiempo para aplicarlo
y la disciplina para interpretarlo y tomar las decisiones sobre la base de la información
que proporcione.

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• Análisis de la sostenibilidad

Sostenibilidad es la habilidad de un proyecto para mantener un nivel aceptable de

flujo de beneficios o para crear las condiciones necesarias para asegurar el aporte al
bienestar de la sociedad una vez concluido el financiamiento. Este análisis se realiza
de forma cuantitativa y cualitativa.

Todo análisis de sostenibilidad cuenta con cuatro aspectos:

• Viabilidad institucional: es la evaluación de la capacidad y compromiso de la o

las entidades ejecutoras para llevar adelante el proyecto, así como de señalar
una estrategia para mantener estas condiciones en el tiempo.

• Sostenibilidad de la propuesta: se debe hacer un reconocimiento y análisis de

los riesgos que pueden presentarse y cómo estos serán mitigados.

• Participación de los beneficiarios: se debe definir no solo cuánto va a ser el

aporte, en efectivo y especies, que los beneficiarios se comprometen a invertir
en el proyecto, sino también, y -sobre todo- de qué manera van a participar y a
“apropiarse” (hacer suyo, “empoderarse”) del proyecto, transfiriéndoles las
habilidades y conocimientos necesarios. Es importante que los beneficiarios
muestren su voluntad e interés por participar del proyecto.

• Antecedentes de viabilidad de proyectos similares: es importante revisar las

experiencias anteriores en cuanto a sostenibilidad se refiere. Si es que ha
existido algún problema, plantear soluciones para la mitigación del mismo.

De acuerdo a lo indicado por Carlos Parodi en Evaluación de proyectos sociales: la

metodología costo-impacto, para desarrollar una evaluación ex-ante se requiere
contar con una meta-objetivo de impacto y de producto, indicadores tanto de impacto
como de productos, así como costos de cada alternativa.

Los productos son los servicios o bienes que debe entregar el proyecto para el logro
del objetivo de impacto. Por otro lado, las alternativas de intervención deben
especificar el impacto que generaría su implementación.

3.14 La evaluación social de proyectos de inversión - sector

público

La evaluación social busca medir el impacto que la ejecución de un proyecto —

comparado con no ejecutarlo o con otros alternativos— tiene, en general, sobre la
sociedad y, en particular, sobre el grupo o población en su ámbito de influencia.

Esta evaluación es aplicable esencialmente a proyectos de inversión pública

(inversión social) ya que, como sabemos, los fondos públicos siempre son
insuficientes para atender todas las necesidades de la población. Asignar recursos
para unos fines significa dejar de lado otros. Lo que realmente interesa para llevar a
cabo el proyecto es la rentabilidad social.

118
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 Gerencia Financiera

También es aplicable a los proyectos de desarrollos sociales formulados y ejecutados

por entidades no lucrativas, con fondos propios y de cooperación internacional.

Pero la evaluación social también es aplicable a la inversión privada, pues, de una u

otra forma, serán ejecutados dentro de una realidad social y, unos más que otros,
ejercerán ciertos impactos fuera del ámbito privado que se denominan externalidades
y que pueden ser beneficiosos como también perjudiciales. Si estas externalidades
pueden valorizarse, se podrá realizar una evaluación social.

Varios autores destacan que la finalidad central de la evaluación social de proyectos

es medir el verdadero impacto que el proyecto tendrá, tiene o ha tenido sobre el
bienestar general de la comunidad.

Los proyectos generan costos directos para el ejecutor y costos indirectos para el
grupo meta y otros agentes sociales. En general, un proyecto buscará que los
beneficios conjuntos sean superiores a los costos y que, en el caso particular de los
proyectos de inversión social, estos beneficios sean mayoritariamente indirectos, es
decir, que signifiquen cambios positivos para la población y los agentes de la
sociedad antes que beneficios directos para el ejecutor.

Aunque muchos proyectos sociales no requieren obras físicas, lo que muchas veces
hace innecesario desarrollar estudios previos muy complejos y hace que puedan
pasar directamente del perfil a la ejecución, existen algunos proyectos de gran
envergadura que deben cumplir todas las etapas del ciclo del proyecto, como son los
estudios de prefactibilidad y factibilidad (ver explicación más adelante).

La evaluación social se utiliza cuando los beneficios se pueden calcular en términos

monetarios, como es el caso de proyectos como carreteras, hospitales, colegios, etc.
La evaluación social es muy similar a la evaluación privada, solo que los flujos de
caja no se hallan con precios de mercado, sino con precios sociales.

Para tomar en cuenta

Los precios sociales, llamados también precios sombra, de eficiencia o precios

cuenta, son los verdaderos valores de los costos que significa para la sociedad
utilizar unidades adicionales de ciertos factores durante la ejecución y operación
de un proyecto. Este costo es básicamente el costo de oportunidad de los
factores en términos de producción doméstica sacrificada. Los factores sobre los
que más interesa calcular sus precios sociales son, entre otras, mano de obra
calificada y no calificada, tasa social de descuento, ampliación y conservación de
caminos, tipo de cambio, entre otros.

Pontificia Universidad Católica del Perú 119

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 Rosa Gabilondo García del Barco

En un modelo de competencia perfecta, en condiciones de equilibrio a largo plazo

(cuando no existen ni externalidades ni distorsiones) los precios de mercado
reproducen los precios sociales. Pero los mercados tienen distintos grados de
imperfección (información incompleta, rigideces institucionales, monopolios, etc.),
por lo que se hace necesario corregir los sesgos implícitos en los precios de mercado
para expresar el verdadero valor del bien o servicio que el proyecto utiliza o genera.

Los precios sociales se obtienen de la multiplicación de los montos privados por un

factor de conversión o corrección calculado y proporcionado por el MEF.

Luego, se procede a aplicar las herramientas antes mencionadas: VAN, TIR, Ratio
beneficio/costo. Sin embargo, para el caso de evaluación social ya no se utilizará la
Tasa Privada de Descuento (TPD), sino la Tasa Social de Descuento (TSD). La TSD
también es proporcionada por el MEF.

La metodología es similar:

• Si el VAN social > 0, el proyecto es rentable socialmente.

• Si el VAN social < 0, el proyecto no es viable socialmente y debe ser descartado
o reformulado.
• Si se están evaluando varias alternativas, se elegirá aquella que posea un VAN
social mayor.

En cuanto a la TIR y el Ratio B/C, los conceptos son los mismos que en la evaluación
privada.

3.15 El Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión

de Inversiones – Invierte Perú24

En el marco de la Ley 30506, en el literal e) del inciso 1 del artículo 2, el Congreso le

otorga al Ejecutivo la facultad de legislar a fin de reorganizar el Sistema Nacional de
Inversión Pública, otorgándole una estructura de sistema administrativo
efectivamente descentralizado, incorporando a los actores regionales para garantizar
la eficiencia y eficacia del proceso de descentralización con el fin de agilizar e
incrementar la calidad de la inversión pública; reestructurar los procesos del Sistema
Nacional de Inversión Pública, vinculando la cartera de proyectos al desarrollo
territorial o sectorial y priorizando el cierre de brechas de infraestructura; mejorar y
simplificar la formulación y evaluación de proyectos, modificando las metodologías y
parámetros asociados al nivel de servicios; y aprobar medidas para hacer más
eficiente la ejecución de los proyectos.
En el marco de esta norma, se publica el Decreto Legislativo 1252 el 1 de diciembre
de 2016, donde se crea el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión
de Inversiones como sistema administrativo del Estado, con la finalidad de orientar
el uso de los recursos públicos destinados a la inversión para la efectiva prestación

24 Ministerio de Economía y Finanzas – MEF. (2017). El nuevo sistema de inversión pública.

[Link]

120
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de servicios y la provisión de la infraestructura necesaria para el desarrollo del país,

y se deroga la Ley 27293, Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP).
Los objetivos planteados en el Sistema Nacional de Programación Multianual son:
• Invertir con una dirección clara, teniendo una metodología que permita planificar
y seleccionar carteras de proyectos para reducir las brechas que existen en las
poblaciones objetivo.
• Se deben elaborar estudios de preinversión que garanticen que el proyecto es
del tamaño adecuado y con costos realistas. Se deberán utilizar, además,
procesos estandarizados que permitan reducir los tiempos de formulación y la
evaluación de los mismos.
• Se garantizará el mantenimiento de lo que se construya. Se promoverá la
programación presupuestal de partidas para la operación y el mantenimiento de
todos los proyectos de inversión, evaluando los procesos de los proyectos
realizados para aprender y mejorar el sistema.

Ciclo de las inversiones

1. Programación Multianual de Inversiones (PMI)

a. Se definen indicadores de brechas. Los sectores, a través de su OPMI
(antes OPI), elaboran un diagnóstico de brechas de infraestructura y
servicios públicos. En función de este diagnóstico, se establecen objetivos
para reducir las brechas por áreas geográficas que comunican a los
Gobiernos Regionales (GR) y Gobiernos Locales (GL).
b. Se realiza la programación multianual sobre la base de brechas,
estándares de servicio y niveles de producción comunicados por los
sectores, las OPMI de cada Gobierno Regional y Local elaboran sus PMI
y se lo comunican a cada sector. La programación que realicen debe
cubrir un período mínimo de tres años.
c. Se establece la cartera de inversiones sobre la base de los objetivos y
priorización definidos por las OPMI del sector y de los GR y GL. La cartera
de inversiones debe indicar la posible fuente de financiamiento, modalidad
de ejecución, monto referencial y fechas de inicio y término.
d. El Órgano Resolutivo de cada sector, el Gobierno Regional y Gobierno
local presentan antes del 30 de marzo de cada año su PMI a la Dirección
General de Presupuesto Multianual de Inversiones (DGPMI), que
consolida toda la información en el Programa Multianual de Inversiones
del Estado (PMIE).

Si bien el PMIE es el marco de referencia de la inversión pública, previamente

es evaluado por la DGPMI para validar su consistencia con la programación de
inversiones que realizan anualmente los sectores, GR y GL, y cuya información
es remitida por la Dirección General de Presupuesto Público.

¿Qué inversiones califican como PIP?

Formación de capital físico, humano, natural, institucional o intelectual que
tenga como propósito crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad de
producción de bienes o servicios que el Estado tenga responsabilidad de
brindar o de garantizar su prestación.

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Rosa Gabilondo García del Barco

¿Qué inversiones NO califican como PIP?

• Optimización: compra de terrenos e inversiones menores que resultan de
hacer un mejor uso de la oferta existente.
• Ampliación marginal: incrementan el activo no financiero de una entidad
pública, pero que no modifican su capacidad de producción de servicios o
que, de hacerlo, no supera el 20 % de dicha capacidad en proyectos
estándar.
• Reposición: reemplazo de activos que han superado su vida útil.
• Rehabilitación: reparación o renovación de las instalaciones, equipamiento
y elementos constructivos sin ampliar la capacidad de provisión de
servicios.

No todos los PIP se someten al ciclo de inversiones. Los no PIP se programan

y se ejecutan directamente. Todas las inversiones se consideran intervenciones
de carácter temporal y se financian, total o parcialmente, con recursos públicos.

2. Formulación y evaluación
a. Elaboración de fichas técnicas o estudios de preinversión. Estas fichas
técnicas predefinidas se pueden utilizar para los proyectos más
recurrentes y replicables Para los casos de inversiones menores a las
750 UIT existirán fichas simplificadas. Solo los proyectos complejos (no
estandarizables) o de más de 15,000 UIT requerirán de estudios a nivel
de perfil. Si la inversión supera las 407,000 UIT, requerirá estudios a nivel
de perfil reforzado.
b. Evaluación y registro del proyecto en el Banco de Inversiones. La
evaluación de las fichas técnicas y de los estudios de preinversión, según
sea el caso, la realiza la Unidad Formuladora (UF). La UF, además, es la
encargada de registrar el proyecto en el Banco de Inversiones, así como
el resultado de la evaluación.

Las fichas técnicas son formatos estandarizados precargados con datos para
las principales variables para el dimensionamiento y costos de un proyecto. Las
fichas técnicas brindan una justificación técnica y económica clara y concisa.
Las OPMI sectoriales son las encargadas de recomendar aquellas tipologías
de proyectos que pueden estandarizarse

En el caso de un PIP cuyo financiamiento genere deuda pública, la OPMI

respectiva y la DGPMI determinan la UF responsable de la formulación y
evaluación, como requisito previo a la elaboración de los estudios de
preinversión.

3. Ejecución
a. Elaboración del expediente técnico o documentos equivalentes. El
expediente técnico lo elabora la Unidad Ejecutora de inversiones (UEI)
en función de la concepción técnica y dimensionamiento del estudio de
preinversión o de la ficha técnica. En el caso de aquellas inversiones que
no constituyen PIP, se elabora un informe técnico sobre la base de la
información registrada directamente en el Banco de Inversiones.
b. Ejecución del proyecto. El seguimiento de la ejecución se realiza a través
de Sistema de Seguimiento de Inversiones, herramienta que asocia el
Banco de Inversiones con el SIAF. Si se realizan modificaciones, la UE o

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UF, según corresponda, deben registrarlas en el Banco de Inversiones

antes de ejecutarlas. Culminada la ejecución, la UE realiza la liquidación
física y financiera y cierra el registro en el Banco de Inversiones.

Si se incorporan mayores recursos durante el año de ejecución, se puede

ejecutar proyectos no previstos en el PMI, previa aprobación del OR e informe
a la DGPMI, conforme a la normatividad presupuestaria vigente. En el caso de
las APP, se rigen por su contrato.

El principal cambio en esta fase es la creación del Sistema de Seguimiento de

Inversiones que vincula el Banco de Inversiones con el SIAF.

4. Funcionamiento
a. Reporte del estado de activos. Los titulares de los activos incluidos en el
PIM deben reportar anualmente su estado a las OPMI del sector, GR o
GL respectivo.
b. Programar gastos para O&M. Los titulares de los activos deben
programar el gasto necesario para asegurar la operación y el
mantenimiento de los mismos.
c. Evaluaciones ex post de los proyectos. La DGPMI establecerá criterios
para que un proyecto sea aceptado. La OPMI respectiva deberá
determinar qué proyectos cumplen los requisitos y evaluarlos de acuerdo
con su complejidad.

La DGPMI tiene la facultad de publicar el listado de proyectos que deberían ser

evaluados cada año por las OPMI del sector, GR o GL.

Tabla 3.13
Las nuevas funciones

Sector / Gobierno Regional /

MEF
Gobierno Local
Órgano Resolutivo (OR) Dirección DG Presupuesto
Oficina de Programación Multianual General de Público
de Inversiones (OPMI) Programación
Unidades Formuladoras (UF) Multianual de
Inversiones DG Endeudamiento y
Unidades Ejecutoras de Inversiones
(DGPMI) Tesoro Público
(UEI)

Revisar los recursos del Tema 3, disponibles en la plataforma PAIDEIA:

• Los estados financieros
• El planeamiento financiero y presupuestos
• Autoevaluación 3

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