"REPARACION DE COBERTURA DE INSTALACIONES DEPORTIVAS;

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PACCHA

EN EL(LA) COLISEO MUNICIPAL DISTRITO DE PACCHA, PROVINCIA
YAULI, DEPARTAMENTO JUNIN" CUI N° 2655598

ESTUDIO DE VULNERABILIDAD
NOMBRE DEL PROYECTO: “REPARACION DE COBERTURA DE
INSTALACIONES DEPORTIVAS; EN EL(LA) COLISEO MUNICIPAL
DISTRITO DE PACCHA, PROVINCIA YAULI, DEPARTAMENTO JUNIN”
CUI N° 2655598

1. RESUMEN
En los últimos años, la industria de la construcción en el Perú se ha
intensificado de una manera sin precedentes, debido principalmente a
iniciativas políticas y a un escenario favorable de la economía.

Actualmente, aún existen muchas deficiencias en los proyectos de

construcción en nuestra zona, las cuales se traducen en pérdidas
económicas. Al mismo tiempo, muchos de ellos no llegan a cumplir los
objetivos para los que fueron originalmente planteados.

Teniendo en cuenta lo mencionado, surge la necesidad por parte de

las empresas constructoras de nuestra zona llevar a cabo un eficiente
manejo de los riesgos e incertidumbres que perjudican la ejecución de sus
proyectos. En este contexto, la planificación de gestión de riesgos, como
medio de optimización de proyectos, toma un renovado protagonismo y se
convierte en una necesidad.

El desarrollo del marco teórico y los conocimientos obtenidos nos

permitieron establecer nuestra metodología de trabajo que comprende: la
identificación de los riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo, la
evaluación y plan de respuesta a los riesgos y finalmente las conclusiones
y recomendaciones.

Para llevar a cabo la identificación de los riesgos se determinaron las

actividades implicadas que van desde la aprobación por parte del INC y la
Municipalidad Distrital de Paccha para iniciar la ejecución del proyecto
hasta el levantamiento de observaciones presentadas por los propietarios
de las viviendas al área de postventa. Determinadas las actividades, se
realizaron entrevistas con el personal técnico y profesional involucrado al
proyecto, identificando los riesgos en este. Los mismos integrantes
participaron de las encuestas elaboradas, las cuales consistían en calificar

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la probabilidad de ocurrencia de los riesgos, así como el impacto de estos,

de acuerdo a la escala fijada en cada uno de ellos.

El análisis cualitativo se desarrolló aplicando la matriz de impacto y

probabilidad, encontrando de esta manera el nivel de riesgo que está
definido desde muy bajo hasta muy alto.

Habiendo identificado y analizado los riesgos, se elaboró un plan de

respuesta a estos, con la finalidad de reducir los riesgos en su futura
aplicación. En el plan de respuesta se definieron las estrategias a
implementar frente a los riesgos, así como las tareas específicas para
cumplir dichos propósitos.

Por último, el objetivo del plan de respuesta a los riesgos propuesto

producto de la investigación radica en ser reutilizada a posteridad porque
es aplicable, y a la vez ofrezca soporte para la gestión de riesgos en el
análisis, seguimiento y monitoreo fundamentado en un sistema
colaborativo y actualizado.

2. INTRODUCCIÓN
2.1. NECESIDAD DE UNA GESTIÓN DE RIESGO
Durante mucho tiempo la metodología de gestión de riesgos no ha
sido empleada por la mayoría de las constructoras a pesar de los
beneficios que ésta ofrece. Las razones principales han sido la falta de
conocimiento y los prejuicios sobre la aplicación de esta en proyectos de
construcción, lo que ha originado que la mayoría de las constructoras
conserven a la gestión de riesgos como una herramienta al alcance de
pocos.

Implementar un plan de gestión de riesgos, parte de una

metodología de administración de proyectos, lo cual implica un cambio
cultural y una serie de modificaciones en la estructura de la empresa
difíciles de implementar a corto plazo. Por ello, la administración de
proyectos cuenta hoy en día con una gran diversidad de herramientas
tecnológicas a disposición de cada uno de los profesionales relacionados
con la materia, así como una serie de pautas, que son resultado de la

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puesta en ejecución de los principios de la gestión de proyectos, lo cual

permite realizar un análisis bien fundamentado.

Esta investigación pretende definir y establecer a la Gestión de

Riesgos como un sistema estratégico de técnicas y herramientas útiles
aplicadas en un proceso ordenado y sistemático para la Gestión de
Proyectos, con el objetivo final de asegurar los criterios de valor antes
mencionados, tanto del cliente como de la misma organización que la
aplica.

3. OBJETIVOS DEL ESTUDIO

3.1. OBJETIVO GENERAL
 Planificación de la gestión de riesgos en la ejecución del
proyecto.

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Identificación de riesgos en el proyecto de “REPARACION DE
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 Desarrollo del análisis cualitativo de los riesgos en el proyecto.

 Desarrollo del análisis cuantitativo de los riesgos en el proyecto.

 Elaboración de un plan de respuesta a los riesgos en el proyecto.

4. MARCO TEORICO
4.1. DEFINICIÓN DE RIESGOS
Es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto
positivo o negativo en por lo menos uno de los objetivos del proyecto,
como son: el alcance, el cronograma, el costo y la calidad; es decir, al
Triangulo de la Gestión de Proyectos o triple restricción. Los riesgos del
proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en todos
los proyectos. Los riesgos del proyecto se ubican siempre en el futuro. Un
riesgo puede tener una o más causas y, si sucede, uno o más impactos.

4.2. DEFINICIÓN DE RIESGOS

La gestión de Riesgos en la Construcción es, en nuestro país un
concepto que relativamente muy pocas empresas en el campo conocen.
Muchas de ellas aplican algún tipo de herramienta o metodología

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orientada a minimizar o erradica los riesgos en la construcción, sin que

necesariamente haya un proceso formal o establecido.

La Gestión de Riesgos en la Construcción es una herramienta como

complemento de la Gestión del Proyecto para controlar los riesgos
potenciales e incertidumbres del proyecto, mediante el uso de técnicas y
metodologías.

El PMI (PMBOK 2000): Los objetivos de la Gestión de Riesgos son

aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos del
proyecto y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos
para el proyecto.

Actualmente existentes diferentes definiciones de la Gestión de

Riesgo, las más resaltantes son las descritas:

"El término de Gestión de Riesgos es usado por diferentes sectores

industriales para describir actividades discretas que ocurren tanto en
diferentes puntos del ciclo de vida del proyecto como en procesos cíclicos
o repetitivos implicando diferentes niveles de certeza y posiblemente
diferentes metodologías."

El gestionar riesgos involucra maximizar la probabilidad de

ocurrencia y efectos de eventos positivos (oportunidades) y minimizar la
probabilidad y efectos de eventos negativos (amenazas).

Por otra parte, Gestión de riesgos en proyectos son los procesos

necesarios para la identificación, el análisis, administración y el
seguimiento a eventos o condiciones que pueden afectar los objetivos de
los proyectos.

La gestión de riesgos en proyectos se realiza:

Estimando y planeando las actividades de análisis, planeación y

gestión del riesgo para el proyecto,

Determinando cuales riesgos pueden afectar el proyecto y

documentándolos con sus características.

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Realizando un análisis semi-cualitativo de riesgo y de las condiciones

para priorizar sus efectos sobre los objetivos del proyecto.

Midiendo la probabilidad y las consecuencias de los riesgos.

Administrando los riesgos a través de estrategias preventivas y de

contingencia que permiten evitar que el riesgo se materialice y en caso de
que sea así reaccionar oportunamente.

Dando seguimiento a la implementación los planes preventivos

Monitoreando riesgos residuales, identificando nuevos riesgos,

ejecutando planes de reducción de riesgos, y evaluando la efectividad a
través del ciclo de vida del proyecto.

4.3. TIPOS DE RIESGO:

Según el impacto que pueda generar en el proyecto:

1. Costo: Aumento en la cantidad de horas - hombre proyectadas

para trabajos específicos, cantidad de material empleadas.

2. Cronograma: En esta categoría se encuentran por ejemplo la

omisión en la programación de las metas específicas, la omisión de
actividades de la ruta crítica, retrasos de obra por tiempos muertos de los
recursos.

3. Calidad: Por ejemplo, la ineficiencia o inexperta mano de obra,

detalles constructivos o arquitectónicos deficientes o incompletos,
tecnología usada sin pruebas de laboratorio, implementos o materiales
usados de mala calidad.

4. Recursos Humanos: En esta categoría esta la desmotivación del

equipo de trabajo, la estructura organizacional, la definición de la
responsabilidad en la toma de decisiones, determinar cómo se distribuye
el trabajo, seguridad industrial, etc.

Según el punto de vista del tipo de gestión o control:

1. Riesgos aceptados: Se denominan así cuando los gerentes de

proyecto deciden dejar que el riesgo ocurra, sin tomar acción alguna,
aceptando sus consecuencias.

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2. Riesgos mitigados: En este caso los gerentes de proyecto

coexisten con estos riesgos, tomando acciones para reducir su efecto
(reduciendo probabilidad de ocurrencia o su impacto).

Según su naturaleza:

1. Riesgos a corto plazo vs Riesgos a largo plazo: Los riesgos de

corto plazo pueden tener impacto inmediato y su efecto puede ser
decisivo. En cambio, los riesgos de largo plazo ocurren en un futuro
distante pero el impacto no deja de ser decisivo por eso.

2. Riesgos positivos vs riesgos negativos: Los riesgos positivos,

también llamados oportunidades, son aquellas que pueden mejorar el
desarrollo de un proyecto. Lo contrario ocurre con los riesgos negativos.

3. Riesgo interno vs Riesgos Externos: Los riesgos internos son

aquellos que se originan dentro del contexto del proyecto, y no son
causadas por factores externos.

Según el efecto Bipolar del riesgo: Estos fenómenos se

dividen en dos grupos:

1. Riesgos puros: Son los riesgos que realizándose provocan

perdidas, son siempre para evitar o por lo menos de hacer esfuerzos para
reducir su efecto que no puede ser otro que negativo.

2. Riesgos especulativos: Son riesgos cuyo efecto podría ser tanto la

pérdida como la ganancia.

4.4. CLASIFICACIÓN DE RIESGOS

4.4.1. RIESGOS DE CONSTRUCCION

Es uno de los riesgos mayores. El momento en que la construcción
termina y la operación comienza es un punto singular en el proyecto y
frecuentemente determina el fin del recurso parcial que las entidades
tienen frente a los promotores. El estudio de viabilidad debe evaluar
cuidadosamente la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los
siguientes riesgos:

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Riesgos de Desarrollo: Incluye los riesgos de oposición pública al

proyecto, fallos en la obtención de permisos y otras aprobaciones de las
autoridades, y debilidades en el estudio de viabilidad.

Riesgos de finalización: Riesgos de que el proyecto no se finalice

o no lo haga en el plazo o presupuesto establecido.

Riesgos tecnológicos: Riesgos relacionados con la tecnología, que

son especialmente importantes cuando se emplean tecnologías
sofisticadas, no probadas previamente.

Riesgos de mal funcionamiento (no performance risks):

Tienen lugar cuando no se alcanzan la capacidad o la eficiencia
especificada. Suelen deberse a fallos en la ingeniería, diseño o cambios en
la composición de las materias primas.

Sobrecostes en la construcción (cost overruns): Pueden tener

lugar en el transporte o coste de los equipos, o en los costes de los
contratistas debido a problemas no anticipados en las fases previas de
diseño y firma de los contratos.

Disponibilidad de terrenos, infraestructura y transporte: La

disponibilidad del terreno es algo a resolver antes que la financiación. Los
usos anteriores del terreno deben ser comprobados, especialmente si en
dicho terreno han tenido lugar previamente operaciones con sustancias
peligrosas.

Disponibilidad de materias primas, mano de obra y

contratistas: Es claro que la falta de disponibilidad de cualquiera de
estos factores originará retrasos y/o costes adicionales, ya que tendrán
que buscarse alternativas para estos recursos.

Experiencia del contratista: La experiencia y fiabilidad del

contratista es un factor clave para que el proyecto pueda ser terminado en
plazo y presupuesto. Existe un riesgo de que el contratista sea incapaz de
cumplir estos compromisos por falta de experiencia o conocimientos. En
particular, en proyectos internacionales es importante que el contratista
tenga experiencia con la mano de obra local.

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Fuerza mayor: Este riesgo puede encontrarse en todas las fases de

Financiación privada de infraestructuras, pero puede ser especialmente
peligroso en el período de construcción.

Desacuerdos sobre los contratos: Estos pueden ser frecuentes

cuando la asignación de riesgos no se ha realizado correctamente en los
contratos y pueden dar lugar a retrasos y costes extra.

Riesgos de regulaciones y de aprobación de permisos: Existe

el riesgo de que los permisos y licencias necesarios para la construcción
de la instalación no sean concedidos (o lo sean con retrasos o gastos
excesivos).

Riesgos relacionados con el acuerdo de concesión: El acuerdo

de concesión puede incluir obligaciones para la empresa concesionaria
que pueden suponer riesgos. Estos riesgos pueden no ser aceptados por
las autoridades, en cuyo caso tendrían que ser soportados por la empresa
concesionaria.

4.4.2. RIESGOS DE OPERACIÓN

Son riesgos que pueden afectar al coste de operación, a la
capacidad de producción o a la calidad del producto y, como
consecuencia, a los flujos de caja del proyecto.

Gastos de operación más altos que los previstos: Esto puede

ser debido a errores en el diseño, mantenimiento incorrecto, repuestos y
equipos de reserva insuficientes, baja productividad de los operarios,
estimación defectuosa de la mano de obra requerida o de los costes de
mantenimiento o a otros problemas de operación.

Experiencia de las compañías encargadas de la operación y

mantenimiento: Existe el riesgo de que estas compañías no posean la
experiencia necesaria para mantener el nivel adecuado de calidad que
permita generar los flujos de caja previstos. Por otra parte, estas
compañías deben tener la capacidad financiera suficiente para poder
satisfacer las garantías establecidas en los contratos de operación y
mantenimiento.

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Nuevas tecnologías: Las tecnologías no probadas pueden originar

problemas de retrasos, fallos en la operación y costes adicionales.

Obsolescencia: Es el riesgo de que los productos o servicios del

proyecto no sean adecuados o que los costes de operación o
mantenimiento sean excesivos durante la fase de operación, porque la
tecnología haya quedado obsoleta.

4.4.3. RIESGOS DE MERCADO

Derivados de factores externos relacionados con los ingresos de
explotación de la actividad que se va a llevar a cabo, destacan los
siguientes:

Existencia de un mercado para el producto o servicio: Es

necesario que exista un mercado para el producto o servicio, para que
dicho producto o servicio puede ser consumido a los precios estimados.

Acceso a los mercados: Es importante no solo que el mercado

exista, sino que también haya acceso físico (comunicaciones y transporte)
y acceso comercial.

Precios: En la evaluación de las posibles variaciones de precio es

importante considerar factores tales como inflación, previsión de
tendencias de precios, si los precios son libres o controladas, tarifas
aplicables y la posible existencia de barreras comerciales.

4.4.4. RIESGOS FINANCIEROS

Entre los riesgos financieros que deben ser evaluados se deben
mencionar los siguientes:

Fluctuaciones en el tipo de cambio: El riesgo del tipo de cambio

es el resultado de las diferencias de valor entre la moneda en la que se
reciben los ingresos y la moneda en la que hay que hacer frente a la
deuda y parte de los costos. Este riesgo está presente en casi todas las
transacciones internacionales. Los plazos largos en los que se desarrollan
normalmente las operaciones aumentan la probabilidad de que este tipo
de situaciones se presenten.

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Fluctuaciones en el tipo de interés: Las posibles variaciones en

los tipos de interés se deben tener en cuenta durante la realización del
estudio de viabilidad, para asegurarse que estas variaciones no afecten la
capacidad de los flujos de caja del proyecto para cubrir el servicio de la
deuda.

Restricciones financieras: En un contexto actual, de restricciones

crediticias, existe el riesgo de que antes posibles cambios en los
volúmenes de inversión, existan restricciones a la obtención de
financiación adicional.

Solvencia de los participantes en el proyecto: Aunque la

financiación privada de infraestructura es una financiación sin recurso o
con recurso limitado a los promotores, esto no significa que se deba omitir
el estudio de la solvencia de los participantes en el proyecto, ya que la
viabilidad de este depende en mayor o menor medida de la solvencia de
los promotores y otros participantes.

Inflación durante la construcción: Dado el amplio horizonte

temporal que suele abarcar el análisis de viabilidad que conlleva toda
financiación privada de infraestructuras, la evolución de la tasa de
inflación puede tener un efecto económico importante en la obtención de
los futuros cash flows.

4.4.5. RIESGOS POLITICOS

El riesgo político asociado a la financiación de estos proyectos es
Consecuencia de su inversión intensiva en capital y fundamental para el
desarrollo económico y los intereses nacionales y regionales. En este
sentido, las condiciones ideales para que el riesgo sea mínimo son:

Consenso político sobre la necesidad del proyecto.

Autorizaciones legales claras y contratos ejecutables.

Evolución predecible de los ingresos del proyecto

Transparencia en la selección del proyecto y en el proceso de

desarrollo de las concesiones: Las causas de posibles reducciones de
ingresos o incrementos de costes debidos al riesgo político son:

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Incumplimiento de los compromisos financieros públicos.

Nacionalización de la concesión.

Cambio del régimen fiscal.

Reintegro de las garantías o avales.

Provisión de rutas alternativas gratuitas

Legislación que afecte al flujo de viajeros

Legislación acerca de los estándares mínimos de mantenimiento.

Imposibilidad de obtención de permisos: Es necesario evaluar el

grado de estabilidad social y política, así como el nivel de desarrollo
económico, legal e institucional del país que acoge el proyecto.

Los principales riesgos políticos son los siguientes:

Riesgo de permisos, concesiones y licencias: En un proyecto

internacional, la posición del gobierno que acoge al proyecto es vital.
Dicho gobierno puede indirectamente retirar el apoyo al proyecto
retrasando el proceso de autorizaciones y permisos, o denegando la
concesión de estos. Esto puede suceder como consecuencia de un cambio
en la situación política. La posición de un nuevo gobierno con respecto al
proyecto dependerá de factores tales como la importancia del proyecto
dependerán de factores tales como la importancia del proyecto para la
infraestructura o seguridad del país, su prestigio internacional.

Riesgos de expropiación: Existe el riesgo de nacionalización del

proyecto por el país anfitrión sin adecuada compensación y de forma
discriminatoria.

Expatriación: Puede suceder que el gobierno del país de acogida

no permita sacar los beneficios generados por el proyecto fuera del país.
El gobierno puede imponer limitaciones en forma de porcentajes o puede
obligar a que los beneficios se mantengan en el país durante un periodo
de tiempo.

No disponibilidad de cambio de moneda extranjera: En este

caso, la sociedad puede no ser capaz de convertir la moneda local en

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moneda extranjera y, por tanto, no podría cumplir el servicio de la deuda,

frecuentemente denominada en divisas.

Transferencia de moneda: Este riesgo tiene lugar cuando el

gobierno anfitrión no permite la salida de moneda fuera del país. Este
riesgo es frecuente cuando existe una cantidad limitada de la moneda en
cuestión.

Riesgo de devaluación de la divisa del país anfitrión: El riesgo

es que la moneda del país se deprecie considerablemente o sea devaluada
por el gobierno. En estas condiciones el proyecto no sería capaz de
generar un flujo de caja suficiente para que, una vez convertido en la
divisa necesaria, puede cubrir el servicio de la deuda. Los flujos de caja
deberían aumentar en la misma proporción en la que se deprecia la
moneda local. Este riesgo es particularmente agudo en países en vía de
desarrollo.

Derechos de aduana: La imposición de derechos de aduana puede

afectar a los costes de construcción u operación.

Impuestos: Los impuestos pueden afectar de forma significativa a

la economía de la sociedad. La política de impuestos ha sido utilizada a
veces por los gobiernos anfitriones como una herramienta para la
expropiación indirecta o para forzar una renegociación del proyecto. Los
impuestos de estos proyectos pueden ser políticamente atractivos para los
gobiernos anfitriones cuando la propiedad del proyecto es básicamente de
inversores extranjeros y, en consecuencia, este tipo de riesgo aumenta en
ciertas situaciones.

Control de la producción o del consumo: Este riesgo se refiere a

la limitación de producción o consumo de recursos naturales por el
gobierno anfitrión dentro de su política interna para conseguir sus
objetivos económicos a corto o medio plazo.

Fuerza mayor (guerra, sabotaje, insurrecciones, huelgas,

terrorismo, etc): Estos riesgos pueden afectar tanto a la construcción
como a la operación del proyecto y pueden poner en peligro la misma
existencia de este.

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Cambios políticos en el gobierno anfitrión: Los cambios en el

poder del gobierno pueden cambiar las actitudes de soporte del proyecto.
Esto puede dar lugar a cambios en decisiones tomadas por el gobierno
anterior sobre el proyecto.

Ruptura del contrato por el gobierno anfitrión: El gobierno

anfitrión puede incumplir el contrato y romper compromisos tales como
acuerdos de concesión, garantías soberanas o financieras o promesas de
mejora de las infraestructuras. Este riesgo aumenta cuando el nuevo
gobierno se encuentra con acuerdos impopulares que habían sido
firmados por el gobierno anterior.

4.4.6. RIESGOS LEGALES

Regulación insuficiente de la propiedad intelectual: Es a
menudo el caso en países que, durante los últimos años, tuvieron
economías planificadas.

Aprobación de solicitudes: Las leyes locales pueden requerir

aprobación gubernamental de intercambios financieros, registros de
préstamos, licencias de terrenos, etc. Fallos en la obtención de estas
aprobaciones pueden hacer inválidos los documentos e inutilizar la
transacción del préstamo.

4.4.7. RIESGOS MEDIOAMBIENTALES

El incumplimiento de la legislación medioambiental vigente puede
tener consecuencias muy desfavorables para la sociedad, que puede tener
que hacer frente a costes importantes e incluso a la clausura de las
instalaciones.

Por otra parte, las entidades financieras son cada vez más reticentes
a participar en proyectos que puedan presentar problemas
medioambientales por la pérdida de imagen que estos problemas pueden
llevar asociadas.

5. ESTRUCTURAS DEL PROCESO DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

Entender cómo funciona la Gestión de Riesgos es difícil por dos
motivos:

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 La falta de claridad del propósito de Gestión de Riesgos.

 La Gestión de Riesgos es un proceso iterativo que refleja la
Naturaleza dinámica de los riesgos a lo largo del ciclo de vida
del Proyecto.
Kllem y Ludin (1997) presentan la rueda de Deming, como esquema
del proceso de la Gestión de Riesgos.

Imagen 1. Rueda de Deming con estructura cíclica de

Gestión de Riesgos.
Del esquema anterior, se destaca que la Gestión de Riesgos en
Construcción no es un proceso lineal, sino que es un proceso cíclico -
repetitivo, donde se identifican, analizan, controlan y reportan los riesgos.

Por otro lado, The Association for Project Management (APM), en su

capítulo Risk SIG (PRAM, 1997) formula lo siguiente:

Reducción de Riesgos por cambios en los Proyectos.

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Imagen 2. Ciclo de la Gestión de Riesgos (PRAM1997).

Este esquema indica cada subproceso básico de la Gestión
(identificación, estimación y respuesta) está ligado con el proceso de
registro de riesgos. Además, señala como respuesta a los Riesgos los
siguientes outputs: reducción de riesgos (que contribuyen al logro de los
objetivos) y reportes escritos (que general documentos de control y
evaluación de riesgos).

El PMI (PMBOK, 2004), muestra el siguiente diagrama de flujos de

procesos de la Gestión de Riesgos. Finalmente, para Smith y Merrit (2002),
el proceso de la Gestión de Riesgos

Imagen 3. Diagrama de flujo de gestión de riesgos de proyectos (Guía de

los fundamentos de la dirección de proyectos) (Guía del pmbok tercera
edición – 2004). Está formado por cinco "pasos a seguir"

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VERIFICACIÓN REGULAR PARA LOS NUEVOS RIESGOS DEL

PROYECTO

Paso 1:
identificar Riesgos

Paso 2:
Analizar Riesgos

Paso 3:
Priorizar y Planificar
Respuestas a Riesgos

Paso 4:
Resolver Riesgos

Paso 5:
Monitorear Riesgos

Imagen 4. Proceso de la Gestión de los

Riesgos (Smith y Merrit)

6. PROCESO DE LA GESTIÓN DE RIESGO EN LA CONSTRUCCIÓN

Los procesos que comprenden la Gestión de Riesgos de
Construcción se repiten constantemente durante la etapa de ejecución de
una obra, ya que el proceso de identificación y registro de riesgos se da
permanentemente. Se puede decir que la Gestión de Riesgos es un gran
proceso cíclico que se desarrolla desde la etapa de planeamiento de la
construcción y se pone en marche en la etapa de ejecución de un proyecto
Se considerar los siguientes procesos para efectos de esta investigación:

6.1. IDENTIFICACIÓN
En este proceso se determinan que riesgos pueden afectar al
proyecto, se realizan entrevistas a profesionales de campos específicos.

6.2. REGISTRO
Se registra los riesgos en una base de datos, la cual se tendrá como
referencia para el proyecto en curso y también para futuros proyectos.

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6.2.1. ANÁLISIS
Se realizará un análisis de riesgos tanto cualitativo como
cuantitativo como se describe a continuación:

A. Análisis cualitativo de riesgos: Se priorizará los riesgos para otros

análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad
de ocurrencia y su impacto

B. Análisis cuantitativo de riesgos: Analizar numéricamente el efecto

de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto.

C. Planificación De Respuesta A Los Riesgos: Proceso desarrollar

opciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto.

D. Seguimiento Y Control De Riesgos: Este proceso realiza el

seguimiento de los riesgos identificados, supervisa los riesgos residuales,
identifica nuevos riesgos, ejecuta planes de respuesta a los riesgos y
evaluar su efectividad al largo del ciclo de vida del proyecto.

Todos estos procesos interactúan entre si e incluso se superponen.

En cada proceso implica la participación de cada miembro del equipo de
proyectos. A continuación, se estudiará cada uno de los procesos de
Gestión de Riesgos en la Construcción.

6.2.2. IDENTIFICACION DE RIESGOS

La identificación de riesgos que pueden afectar al proyecto es la
primera tarea, en esta etapa es la determinación del alcance del proyecto
y sus áreas de riesgo. El número de riesgos es enorme y depende de las
características concretas de cada proyecto. Desde un punto de vista
global, el riesgo de cualquier proyecto de infraestructura dependerá de los
aspectos políticos y económicos más relevantes del país en que pretende
desarrollarse la inversión.

Por otra parte, la incertidumbre a nivel de supuestos del proyecto

debe evaluarse como causas potenciales de riesgo. La EDT (estructura de
desglose del trabajo) es una entrada crítica para la identificación de

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riesgos ya que facilita la comprensión de los riesgos potencial tanto a nivel

micro como macro.

Por eso la identificación de riesgos es efectuado por cualquier

miembro del Equipo de Proyecto, y debe ser parte habitual de la cultura
de Gestión de Proyectos. La predisposición para identificar riesgos que
pueda tener cada miembro del Equipo de Proyecto puede influir
notablemente la capacidad de análisis y evaluación en etapas posteriores,
a fin de obtener un correcto seguimiento. Plan de contingencia o
erradicación de riesgos.

El proceso de identificar los riesgos requiere la comprensión del plan

de gestión de costo, cronograma y del plan de gestión de calidad ya que
forman parte del plan para la Dirección del Proyecto.

El Project Management Institute (Guía del PMBOK, 2004) estable que

la acción de identificar los riesgos es iterativa, debido a que no se realiza
únicamente al planificar la ejecución de obra, sino también durante la
misma fase de construcción, pues siempre se identifican nuevos riesgos
según como va avanzando el proyecto y según como varían los factores
que pueden afectar al proyecto.

Para lograr una mejor identificación de riesgos debemos conocer

que es lo que los causas; a continuación, se muestra una figura
detallándolos.

ESTUDIO DE VULNERABILIDAD 1
 "REPARACION DE COBERTURA DE INSTALACIONES DEPORTIVAS;
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PACCHA
EN EL(LA) COLISEO MUNICIPAL DISTRITO DE PACCHA, PROVINCIA
YAULI, DEPARTAMENTO JUNIN" CUI N° 2655598

Imagen 5. Categorías Causas en Proyectos de Construcción

Según PMI (2004), las referencias que se pueden tener para dar
soporte al proceso de identificación de riesgos pueden ser:

 Fuentes propias de la empresa y la experiencia de cada

profesional que conforman la empresa.
 Información de proyectos anteriores de similares
características o envergadura, con la cual pueden obtenerse
datos interesantes y aprender de los errores que se
cometieron para no repetirlos en el proyecto en curso.
Alcances y objetivos del proyecto.

 Plan de Gestión de Riesgos, en el que se definen los roles y

tareas de los miembros del Equipo del Proyecto.
 Plan de Gestión del Proyecto, de donde se puede identificar
riesgos a partir de la comprensión del cronograma,
presupuesto y otros procesos como; gestión de calidad,
seguridad y medio ambiente.
7. REGISTRO DE RIESGOS
El registro de Riesgos comprende un proceso de retroalimentación
continua, en el que riesgos de diferentes proyectos son almacenados en
una base de datos clasificados según lo obtenido en la identificación de
riesgos. A cada riesgo identificado se le debe asignar un código, con el
que rápidamente puede visualizarse a que categoría o proyecto
pertenece. En este proceso, el Gerente de Proyecto y si equipo revisan
todos los riesgos identificados para seleccionar los que serán tomados en
cuenta en la Gestión de Riesgos del Proyecto en curso. Una vez que los
riesgos se registran, se puede especificar una breve descripción,
consecuencias y escenarios en los que pueden ocurrir. Con esto se
introduce información más precisa para poder realizar una mejor manera
el análisis de riesgos.

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8. ANALISIS DE RIESGOS:
Este proceso tiene como finalidad determinar para cada riesgo el
nivel de impacto y su probabilidad de ocurrencia mediante el uso de dos
técnicas principales: análisis Cualitativo y Cuantitativo de riesgos. Male y
Kelly (2004) sugieren que el proceso de Análisis de Riesgos comienza con
el análisis cualitativo analizando lo siguiente:

-La descripción del riesgo, el momento probable en que ocurrirá y

las causas.

-Los factores que causan los riesgos y la probabilidad de que

aquellos ocurran

-La magnitud del daño que el riesgo podría ocasionar.

El PMI (2004) indica que el proceso de Análisis de Riesgos, después

de que se realiza en análisis cualitativo, se priorizan los riesgos e
incertidumbres identificados para emprender otras acciones, como el
análisis Cuantitativo de riesgos y la planificación de la respuesta a los
riesgos. El hecho de realizar un análisis Cualitativo va en función a la
necesidad de tomar una decisión importante, donde el riesgo,
incertidumbre o una combinación de estos son considerables dada su
complejidad y la magnitud del impacto que podría repercutir en un
proyecto.

A. ANÁLISIS CUALITATIVO:

El proceso realizar Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad

de los riesgos identificados usando la probabilidad de ocurrencia, el
impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se
presentan, así como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la
tolerancia al riesgo por parte de la organización asociados con las
restricciones del proyecto en cuando a costo, cronograma, alcance y
calidad. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es por lo general un
medio rápido y económico de establecer prioridades para la planificación
de la respuesta a los riesgos y sienta las bases para realizar el análisis
cuantitativo de riesgos, si se quiere.

B. ANÁLISIS CUANTITATIVO:

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Este proceso consiste en analizar numéricamente el efecto de los

riesgos identificados sobre objetos generales del proyecto. Este proceso
aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso Análisis Cualitativo de
Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas
concurrentes del proyecto. Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
analiza el efecto de esos eventos de riesgo. Puede utilizarse para asignar a
esos riesgos una calificación numérica individual o para evaluar el efecto
acumulativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre.

9. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

El PMBOK (2000) no dice que planificar la respuesta a los riesgos es
el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. El
proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos aborda los riesgos en función
de su prioridad, introduciendo recursos actividades en el presupuesto, el
cronograma y el plan para la dirección del proyecto, según se requiera.

Las respuestas a los riesgos planificados deben adaptarse a la

importancia del riesgo, ser rentables con relación al desafío por cumplir,
realistas dentro del contexto del proyecto, acordadas por todas las partes
involucradas y deben estar a cargo de una persona responsable.

La sección Planificar la Respuesta a los Riesgos presenta las

metodologías utilizadas comúnmente para planificar las respuestas a los
riesgos. Los riesgos incluyen amenazas y las oportunidades que pueden
afectar el éxito del proyecto, y se debaten las respuestas para cada una
de ellas.

Por otro lado, EL APM (PRAM, 1997) indica que las respuestas a los
riesgos deben implementarse siempre y cuando sean prácticas y
justificadas. Para determinar si son justificadas, el Gerente de Proyecto
debe considerar.

La importancia relativa de los riesgos involucrados y de los objetivos

del proyecto que podrían ser afectados.

La potencial efectividad de la respuesta en reducir los riesgos, y

como esto puede influir en el éxito de los objetivos involucrados.

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Los posibles costos que se asumirían si no se realiza la respuesta, en

caso de que el riesgo ocurra.

La importancia de respetar al máximo el presupuesto, visto como

uno de los objetivos del proyecto

El costo de oportunidad de emprender la respuesta a los riesgos en

términos financieros y de recursos empleados.

La puesta en marcha de un Plan de Respuesta a los Riesgos puede

comenzar en paralelo con la etapa de análisis cualitativo en cuanto existe
la necesidad de responder a riesgos urgentes o prioritarios, lo cual implica
una buena coordinación y comunicación del Equipo de Proyecto.

10. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE

RIESGOS
EN LA CONSTRUCCIÓN
10.1. TECNICAS DE IDENTIFICAR DE RIESGOS
Existen métodos y herramientas conocidos que contribuyen a una
mejor gestión en la etapa de identificación de riesgos, gracias a los cuales
se logra obtener un organizado sistema de información a partir del cual se
empieza a procesar los riesgos en las etapas posteriores de la Gestión de
Riesgos de la Construcción. El primer paso para la identificación de riesgos
comienza con la revisión estructurada de toda la documentación que esté
disponible.

Información de la empresa y de organizaciones de la industria de la

construcción.

Información de proyectos pasados.

Alcances del proyecto, a partir del cual se pueden identificar

incertidumbres y riesgos relativos a los objetivos y alcances del proyecto.

Plan de Gestión de Riesgos, contiene la documentación relativa de

los roles y responsabilidades del Equipo de Proyecto

Plan de Gestión del Proyecto, el cual incluye información inherente

del proyecto como las especificaciones técnicas, planos, memoria

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descriptiva, plan de gestión de calidad, seguridad y otra información

complementaria del proyecto. (PRMBOK, 2004).

A continuación, se explican las técnicas relativas a la identificación

de Riesgos:

10.2. TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

A. Brainstorming o Tormenta de ideas: Es una técnica que
consiste en realizar talleres o sesiones de creatividad para promover la
identificación de riesgos desde distintos puntos de vista, dado que se
convocan varios tipos de profesionales e involucrados del proyecto
(Chapman y Ward, 1997). Según el PMBOK (2004), la meta es obtener una
lista completa de los riesgos del proyecto. Como marco de referencia,
pueden utilizarse categorías de riesgo, tales como una Estructura de
Desglose de Riesgos. Luego, los riesgos son identificados y categorizados
según su tipo, y sus definiciones son refinadas.

B. Técnica Delphi. Según el PMBOK (2004): La técnica Delphi es

una manera de lograr un consenso de expertos. También ayuda a reducir
parcialidades en los datos y evita que cualquier persona ejerza influencias
inapropiadas en el resultado.

El APM (PRAM, 1997) dice que la Técnica Delphi es una manera

estructurada de conseguir consenso grupal acerca de los riesgos de un
proyecto y de sus probabilidades e impactos. Se toma contacto con un
grupo de expertos en persona, por teléfono o por correo electrónico para
discutir sobre los riesgos de un proyecto. Este proceso se realiza bajo la
moderación de un coordinador de grupo.

C. Entrevistas. La realización de entrevistas a los participantes

experimentados del proyecto, a los interesados y a los expertos en la
materia puede ayudar a identificar los riesgos. Acerca de este método,
Merma (2004) afirma lo siguiente: Esta técnica intuitiva se usa cuando la
información que se requiere necesita ser más detallada, la cual no se
puede obtener de una reunión de grupo por no ser practica para este
propósito. Las entrevistas proveen los medios para solicitar información de

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profesionales especializados o personal clave. El APM (PRAM, 1997)

establece que las entrevistas tienen como objetivo:

Identificar riesgos

Evaluación de riesgos

Estimando información para ser usada en el análisis cuantitativo

Análisis causal. El análisis causal es una técnica específica para

identificar un problema, determinar las causas subyacentes que lo
ocasionan y desarrollar acciones preventivas.

10.3. TÉCNICAS DE DIAGRAMACIÓN

A. Diagrama de causa y efecto: Según PMBOK (2004) También
son conocidos como diagramas de Ishikawa o diagrama de espina de
pescado y son útiles para identificar las causas de los riesgos. Borysowich
(2006) indica que para hacer el diagrama, se necesita lo siguiente:

Entender el proceso de una actividad o evento

Identificar los efectos

Identificar las categorías

Identificar las causas

B. Diagrama de flujo o de sistemas. El PMI (PMBOK, 2004) define

a un diagrama de flujo como una representación gráfica de un proceso, en
el cual se muestran las actividades, puntos de decisión y el orden que se
sigue para llegar al objetivo del proceso. Estos diagramas muestran cómo
se interrelacionan los diferentes elementos de un sistema, y el mecanismo
de causalidad. Además, sirven para ayudar a analizar cómo se producen
los problemas y en ese sentido, es útil para la identificación de riesgos.

C. Diagramas de influencias. Son representaciones gráficas de

situaciones que muestran las influencias causales, la cronología de
eventos y otras relaciones entre las variables y los resultados.

10.4. HERRAMIENTAS
A. Checklist o lista de Control: Es una herramienta para la
identificación de riesgos que consiste en listar o enumero todos los riesgos

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posibles del proyecto, cuyo desarrollo se basa en información histórica o

en el conocimiento acumulado de proyectos anteriores similares y otras
fuentes de información.

El APM (PRAM, 1997) establece que un Checklist es elaborado para

permitir al Gerente de Proyecto considerar que fueron identificados en
pasados proyectos, determinar si son aplicables al proyecto actual, y
analizar si la respuesta a los riesgos previamente puede ser efectivos para
el proyecto en curso.

El Checklist provee un buen comienzo para la identificación de

riesgo brindando información actualizada de la gestión de riesgos. Sin
embargo, tal como lo indica Chapman y Ward (1997), se debe tener
cuidado con los Checklist porque pueden traer las siguientes desventajas

No se resaltan importantes interdependencias entre los riesgos

Una lista larga limita la importancia relativa de cada riesgo

Cada ítem de checklist puede que sean ignorados o no identificados

en el proyecto.

B. Prompt Lis o Lista específica: Por otro lado, los prompt listas
específicas se usan en la identificación de riesgos para asegurar que todos
los aspectos de un proyecto sean cubiertos o revisados. Un Prompt List es
una estructura de clasificación de riesgos predefinida por áreas o tipos
según determinados tipos de proyectos, y pueden presentarse más de uno
en un mismo proyecto.

11. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE REGISTRO DE RIESGOS

El registro de riesgos es un proceso en el cual un documento o base
de datos es utilizado para registrar cada riesgo perteneciente a un
proyecto determinado. Asimismo, el registro de riesgos permite que la
información sea colectada durante la Gestión de Registros de Riesgo,
comenzando con la identificación de riesgos, para ser revisada en etapas
posteriores, actualizándose según el proyecto va avanzando.

El APM (PRAM, 1997) añade que la siguiente información básica es

necesaria para el registro de riesgos:

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-Nombre y título del riesgo

-Código único de identificación del riesgo

-Breve descripción del riesgo y porque ocurriría

-Estimación de la probabilidad y potencial impacto

-Persona encargada de monitorear el riesgo y sus efectos, asi como

de llevar a cabo las estrategias planteadas previamente por el Equipo de
Proyecto

-Detalles de las estrategias de reducción de riesgos

-Probabilidad e impacto reducidos si es que el riesgo fuera

gestionado con la estrategia inicialmente planteada.

-El periodo de tiempo de aplicación de estrategias para los riesgos

-Fecha de registro y de última modificación.

12. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGO

Existen dos categorías de herramientas correspondientes al proceso
de análisis de riesgos, las cuales están ligadas a las dos técnicas: análisis
cualitativo y cuantitativo.

12.1. ANÁLISIS CUALITATIVO

A continuación, se presentan las técnicas de análisis cualitativo.

A. Tablas de probabilidad e impacto de riesgos.

Según el PMI (PMBOK, 2004) Esta técnica consiste en investigar la

probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y los efectos de impacto se es
que ocurriesen, analizando las variables del tiempo, costo, calidad y otros
criterios definidos por el Gerente de Proyecto. La evaluación del impacto
de los riesgos investiga el efecto potencial de los mismos sobre un
objetivo del proyecto, tal como el cronograma, el costo, la calidad o el
desempeño, incluido tanto los efectos negativos en el caso de las
amenazas, como positivos, en el caso de las oportunidades. Para cada
riesgo identificado, se evalúan la probabilidad y el impacto. Los riesgos
pueden evaluarse en entrevistas o reuniones con participantes
seleccionados por su familiaridad con las categorías de riesgo en la

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agenda. Los puntajes obtenidos a partir de la evaluación de riesgos se

colocan en una tabla de probabilidad e impacto (P-I). La ventaja de esta
tabla es establecer la importancia relativa de los riesgos, calculada a partir
de la multiplicación de los puntajes de probabilidad e impacto.

Tabla 1: Probabilidad e Impacto (Mema, 2004)

Impacto sobre la
probabilidad
Esc Probabi Puntaj Incre Incre Pu
ala lidad e de mento del mento del ntaje de
Probabilida Costo Plazo Impacto
d
Muy <10% 0.1 <5% <1 0.0
Baja mes 5
Baja 10 – 0.3 5– 1–2 0.1
30% 10% meses
Medi 30 – 0.5 10 – 3–4 0.2
a 50% 15% meses
Alta 50 – 0.7 15 – 5–6 0.4
70% 30% meses
Muy >70% 0.8 <30% >6 0.8
Alta meses

Probabilidad
Muy Baj Med Alta Muy
Baja 0.1 a 0.3 ia 0.5 0.7 Alta 0.9
Muy 0.00 0.0 0.02 0.03 0.04
Baja 0.05 5 15 5 5 5
Impacto

Baja 0.01 0.0 0.05 0.07 0.09

0.1 3
Medi 0.02 0.0 0.1 0.14 0.18
a 0.2 6
Alta 0.04 0.1 0.2 0.28 0.36
0.4 2

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Muy 0.08 0.2 0.4 0.26 0.72

Alta 0.8 4

12.2. ANÁLISIS CUANTITATIVO

Las técnicas de este proceso cuantifican el efecto y probabilidad de
los riesgos a fin de obtener una mayor confiabilidad de los resultados,
tanto para evaluar los riesgos como para realizar los seguimientos y
controles.

12.2.1. TÉCNICAS DE RESPUESTAS A LOS RIESGOS

Estas técnicas son aplicadas según los criterios definidos en el
proceso del Plan de Respuesta a los Riesgos, en la cual se desarrollan
opciones de acción para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas
a los objetivos del proyecto.

A continuación, se presentan y explican las técnicas y estrategias a

aplicar en cada caso de respuesta.

ESTRATEGIAS PARA RIESGOS NEGATIVOS O AMENAZAS

Las tres estrategias siguientes abordan normalmente las amenazas
o los riesgos que pueden tener impactos negativos sobre los objetivos del
proyecto. La cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse tanto para riesgos
negativos o amenazas como para riegos u oportunidades.

A. EVITAR: Implica cambiar el plan para la dirección del proyecto, a

fin de eliminar por completo la amenaza. - Clarificando o cambiando el
plan de gestión de un proyecto - Mejorando los canales de comunicación -
Cambiando la dirección o estrategia del proyecto respecto a alguna
variable o parámetro donde se encuentre el riesgo en cuestión - Aislando o
reduciendo los alcances relativos a los objetivos del proyecto -
Adquiriendo más experiencias e información de fuentes externas

B. TRANSFERIR: Transferir el riesgo requiere trasladar a un tercero

todo o parte del impacto negativo de una amenaza junto con la propiedad
de la respuesta. Transferir los riesgos puede implicar lo siguiente:

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Implementar instrumentos financieros como seguros, bonos o cartas

fianzas

Renegociación de las condiciones de los contratos en los casos

críticos

Transferir la responsabilidad del riesgo es más efectivo cuando se

trata de exposición a riesgos financieros, aunque casi siempre supone el
pago de una prima de riesgo o seguro a la parte que toma el riesgo.

C. MITIGAR. Mitigar el riesgo implica reducir a un umbral aceptable

la probabilidad y/o el impacto de un evento adverso. La mitigación de
riesgos puede implicar lo siguiente:

Reducir la probabilidad de ocurrencia de los riesgos apuntando

objetivamente al control de los factores que lo originan

Implementar planes de contingencias y especificarlos en el plan de

Gestión de Riesgos, incluyendo costos y procedimientos.

D. ACEPTAR. Esta estrategia se adopta debido a que rara vez es

posible eliminar todas las amenazas de un proyecto. Esta estrategia indica
que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan para la
dirección del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido
identificad ninguna otra estrategia de respuesta adecuada. Para esto se
adopta estrategias que pueden implicar lo siguiente:

Realizar seguimiento, monitoreo y reporte rutinario a los riesgos

Revisión y actualización de los riesgos de manera regular

Usar la retroalimentación de la Gestión de Riesgos dentro del

planeamiento del Proyecto

Implementar una adecuada infraestructura y un compromiso

proactivo de la Gestión de Riesgos de Construcción. (PRAM, 1997).

ESTRATEGIAS PARA RIESGOS POSITIVOS U OPORTUNIDADES.

Tres de las cuatro respuestas se sugieren para tratas riesgos con
impactos potencialmente positivos sobre los objetivos del proyecto.

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A. EXPLOTAR: Esta estrategia puede seleccionarse para los riesgos

con impactos positivos, cuando la organización desea asegurase de que la
oportunidad se haga realidad. Esta estrategia busca eliminar la
incertidumbre asociada con un riesgo positivo particular, asegurando que
la oportunidad definitivamente se concrete.

B. COMPARTIR. Compartir un riesgo positivo implica asignar todo o

parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado
para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto,

C. MEJORAR. Se utiliza para aumentar la probabilidad y/o lo

impactos positivos de una oportunidad.

D. ACEPTAR. Aceptar una oportunidad consiste en tener la voluntad

de tomar ventaja de ella si se presenta, pero sin buscarla de manera
activa.

ESTRATEGIAS DE RESPUESTAS PARA CONTINGENCIAS

Algunas estrategias están diseñadas para ser usadas únicamente si
se presentan determinados eventos. Para algunos riesgos, resulta
apropiado para el equipo del proyecto elaborar un plan de respuestas que
solo se ejecutará bajo determinadas condiciones predefinidas, si se cree
que habrá suficientes señales de advertencia para implementar el plan.

13. DESCRIPCION DEL PROYECTO

13.1. ASPECTOS GENERALES
La población del Distrito de Paccha, cuenta con su respectiva
creación que data con la Ley N° 12982 e, el mismo que fue otorgado por la
Cámara de diputados el 17 de marzo del año de 1958, en el segundo
gobierno del presidente Manuel Prado Ugarteche.

Las Características Socioeconómicas

En cuanto a las características socioeconómicas de la población

Económicamente Activa se observa que el 89.7% se encuentra en el
sector de extracción, el 2.2% en el sector transformación y un 8.1% en el
sector de servicios. Se conoce que la actividad económica a la cual se
dedican en mayor porcentaje (18.30%) es la de transporte,

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almacenamiento y comunicaciones, además su PEA es de 482 habitantes,

según el censo local 2003.

En cuanto a educación persiste un 8.2% de analfabetismo. La

mayoría de la población se auto emplea en el área denominado informal
en actividades relacionadas al transporte, almacenamiento y
comunicaciones.

Paccha cuenta con una población urbana de 1632 habitantes

(72.3%) y una población rural de 521 habitantes (27.7%).

13.2. ANTECEDENTES

Imagen 6. Vista satelital de las localidad de Paccha

13.3. LOCALIZACION DE LA ZONA DEL PROYECTO

UBICACIÓN POLITICA

 Departamento: Junin
 Provincia: Yuali
 Distrito: Paccha

UBICACIÓN GEOGRÁFICA

 Región Natural: Suni

 Región Geográfica: Sierra

 Coordenadas UTM:

 Este: 395533.41 m E

 Norte: 8731243.67 m S

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 Altitud: 3,749.249 m s. n. m.

13.4. CLIMA
La zona presenta un clima fluctuante sobre las bases de las
propiedades sistemáticas de su geografía y de la atmósfera a la cual está
asociada, cuya temperatura máxima se registra entre los meses de
octubre y noviembre alcanza los 12ºC y la temperatura mínima en los
meses de junio y julio es de 4.30ºC. De otro lado, la precipitación pluvial
en promedio anual es de 760 a 800 m.m/cm2/año, las mínimas se
registran entre junio y septiembre (8 m.m), las mayores precipitaciones
alcanzan hasta 121 m.m (enero), 124mm (febrero) y 113 m.m (marzo), se
hace evidente que la precipitación decrece de Este a Oeste pero no de
norte a Sur.

13.5. BENEFICIARIOS
La población beneficiaria se recopila la base de datos según al INEI -
Censo Nacional de Población y Vivienda 2017.

De acuerdo a las proyecciones del INEI, la tendencia de la tasa media

de crecimiento en la Provincia de Yauli tiende a disminuir de -2.88% para el
período 2010 - 2017.

14. GENERALIDADES DEL PROYECTO

14.1. PROBLEMATICA
El proyecto debe llevarse a cabo para abordar las deficiencias
significativas en la infraestructura deportiva actual, lo que garantizará un
entorno seguro y propicio para la práctica deportiva y recreativa. La falta
de mantenimiento y la obsolescencia de las instalaciones existentes
representan riesgos para la seguridad de los usuarios, lo que podría
resultar en lesiones graves o accidentes. Al mejorar la infraestructura del

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campo deportivo, se crearán condiciones más adecuadas que fomentarán

la participación en actividades deportivas y recreativas, promoviendo así
un estilo de vida saludable y contribuyendo al bienestar general de la
comunidad.

En vista de esta falencia a es que la Municipalidad Distrital de

Paccha plantea el presente proyecto denominado “REPARACION DE
COBERTURA DE INSTALACIONES DEPORTIVAS; EN EL(LA) COLISEO
MUNICIPAL DISTRITO DE PACCHA, PROVINCIA YAULI, DEPARTAMENTO
JUNIN” CUI N° 2655598

14.2. OBJETIVO PRINCIPAL

Optimizar el servicio de práctica deportiva y recreativa en la
infraestructura deportiva deL Coliseo Municipal del Distrito de Paccha de la
Provincia de Yauli del Departamento de Junín, con el fin de promover
estilos de vida saludables, fomentar la participación activa en actividades
físicas y recreativas, y contribuir al desarrollo integral de la comunidad

14.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

-Realizar trabajos de mantenimiento, reparación y/o ampliación de
las instalaciones deportivas existentes, como canchas deportivas, campos
de juego, áreas recreativas y vestuarios, con el fin de proporcionar
espacios seguros, funcionales y adecuados para la práctica deportiva y
recreativa.

-Promover la cultura deportiva y el estilo de vida saludable

15. METAS DEL EXPEDIENTE TÉCNICO.

El proyecto consiste en la construcción de las siguientes obras:

01 OBRAS PROVISIONALES, TRABAJOS PRELIMINARES,

SEGURIDAD Y SALUD
01.01 OBRAS PROVISIONALES
01.01.01 CARTEL DE IDENTIFICACION DE LA OBRA DE 2.40M X und 1.00
3.60M (INC. BANNER)
01.02 TRABAJOS PRELIMINARES
01.02.01 LIMPIEZA DEL TERRENO MANUAL m2 320.30
01.02.02 LIMPIEZA Y RASQUETEO DE MUROS Y SUPERFICIES m2 1,760.14
01.03 TRAZOS, NIVELES Y REPLANTEO
01.03.01 REPLANTEO DURANTE EL PROCESO m2 238.72
01.03.02 MOVILIZACION Y DESMOVILIZACION DE EQUIPOS Y glb 1.00
MAQUINARIAS

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01.03.03 FLETE TERRESTRE glb 1.00

01.04 SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
01.04.01 ELABORACION, IMPLEMENTACION Y ADMINISTRACION glb 1.00
DEL PLAN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
01.04.02 EQUIPOS DE PROTECCION INDIVIDUAL und 15.00
01.04.03 EQUIPOS DE PROTECCION COLECTIVA glb 1.00
01.04.04 CAPACITACION DE SEGURIDAD Y SALUD glb 1.00
01.04.05 RECURSOS PARA RESPUESTAS ANTE EMERGENCIAS EN glb 1.00
SEGURIDAD Y SALUD
02 ESTRUCTURA
02.01 ESTRUCTURA METALICA
02.01.01 SUMINISTRO E INSTALACION DE ESTRUCTURA glb 1.00
METALICA PARA COBERTURA
03 ARQUITECTURA
03.01 COBERTURAS
03.01.01 SUMINISTRO E INSTALACION DE COBERTURA TECHO m2 816.03
ALUZINC Tr-4Xg, 3.66 x 1.10m - E=0.25MM
03.01.02 SUMINISTRO E INSTALACION DE COBERTURA TECHO m2 131.26
TRASLUCIDO AMBAR 3.05X1.10 M
03.01.03 SUMINISTRO E INSTALACION DE COBERTURA TECHO m2 381.91
TRASLUCIDO BLANCO 3.05X1.10 M
03.02 VENTANAS
03.02.01 SUMINISTRO E INSTALACION DE PLACA DE m2 73.97
POLICARBONATO CLEAR 2.90X1.05M
03.03 MOBILIARIO
03.03.01 SUMINISTRO E INSTALACION DE ASIENTOS CON und 244.00
ESPALDAR 0.48x0.40x0.40
03.04 PINTURA
03.04.01 PINTURA LATEX BLANCO 2 MANOS EN PAREDES m2 2,592.29
03.04.02 PINTURA LATEX BLANCO HUMO 2 MANOS EN PAREDES m2 302.16
03.04.03 PINTURA LATEX VERDE 2 MANOS EN PAREDES m2 477.90
03.04.04 PINTURA LATEX GRIS 2 MANOS EN PAREDES m2 244.80
03.04.05 PINTURA ANTICORROSIVA m2 73.97
03.04.06 PINTURA ACRILICA m2 147.94
03.05 EQUIPAMIENTO
03.05.01 SUMINISTRO E INSTALACION DE EQUIPAMIENTO glb 1.00
DEPORTIVO PARA VOLLEYBALL
03.05.02 SUMINISTRO DE EQUIPOS DEPORTIVOS PARA FULBITO glb 1.00
Y BASQUETBALL
03.05.03 SUMINISTRO E INSTALACION DE MALLAS NYLON DE m2 1,105.20
HILO TORCIDO
03.06 CARPINTERIA METALICA
03.06.01 PUERTA METALICA DE DOS HOJAS CORREDIZA CON und 1.00
TUBO DE 2" Y PLACAS METALICAS
03.07 CAMPO DEPORTIVOS CON GRASS SINTETICO
03.07.01 SUMINISTRO E INSTALACION DE GRASS SINTETICO m2 866.43
ARTIFICIAL
04 INSTALACIONES SANITARIAS
04.01 ACCESORIOS SANITARIOS
04.01.01 INODORO ONE PIECE COLOR BLANCO (INC. und 4.00
ACCESORIOS)
04.01.02 LAVATORIO FLOTANTE CON MUEBLE COLOR BLANCO und 3.00
(INC. ACCESORIOS)
04.01.03 URINARIO DE PARED COLOR BLANCO (INC. und 3.00
ACCESORIOS)
04.01.04 SALIDA DE DUCHA ESPAÑOLA ESTANDAR und 4.00
04.02 DRENAJE PLUVIAL
04.02.01 CANALETA PLUVIAL DE PLANCHA GALVANIZADA PLANA m 74.30
N°30
04.02.02 MONTANTE DE CANALETA PLUVIAL DE TUBO PVC-SAL m 29.68
Ø3
05 INSTALACIONES ELECTRICAS
05.01 CONDUCTORES Y CABLES DE ENERGÍA EN TUBERÍAS
05.01.01 CABLE THW 2.5 mm2 m 26.03
05.01.02 CABLE THW 6 mm2 m 91.61
05.02 ARTEFACTOS

ESTUDIO DE VULNERABILIDAD 3
 "REPARACION DE COBERTURA DE INSTALACIONES DEPORTIVAS;
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PACCHA
EN EL(LA) COLISEO MUNICIPAL DISTRITO DE PACCHA, PROVINCIA
YAULI, DEPARTAMENTO JUNIN" CUI N° 2655598

05.02.01 LUMINARIA REFLECTOR PROFESIONAL 220W und 6.00

05.02.02 TOMACORRIENTE UNIVERSAL COLOR BLANCO und 2.00
05.02.03 INTERUPTOR DOBLE COLOR BLANCO und 6.00
05.02.04 PANEL LED DE 32 W COLOR BLANCO FRIO und 7.00
05.03 TABLEROS PRINCIPALES
05.03.01 SUMINISTRO E INSTLACION DE TABLERO GENERAL und 1.00
05.03.02 SUMINISTRO E INSTLACION DE TABLERO und 2.00
DISTRIBUCION
06 IMPACTO Y MITIGACION AMBIENTAL
06.01 PLAN DE IMPACTO AMBIENTAL
06.01.01 PLAN DE IMPACTO AMBIENTAL glb 1.00
06.02 LIMPIEZA FINAL DE OBRA
06.02.01 LIMPIEZA FINAL DE OBRA m2 1,162.93

16. DESARROLLO DEL PROCESO DE GESTION DE RIESGOS

16.1. DESCRIPCION DE LA PROBLEMATICA
El proyecto debe llevarse a cabo para abordar las deficiencias
significativas en la infraestructura deportiva actual, lo que garantizará un
entorno seguro y propicio para la práctica deportiva y recreativa. La falta
de mantenimiento y la obsolescencia de las instalaciones existentes
representan riesgos para la seguridad de los usuarios, lo que podría
resultar en lesiones graves o accidentes. Al mejorar la infraestructura del
campo deportivo, se crearán condiciones más adecuadas que fomentarán
la participación en actividades deportivas y recreativas, promoviendo así
un estilo de vida saludable y contribuyendo al bienestar general de la
comunidad.

En vista de esta falencia a es que la Municipalidad Distrital de

Paccha plantea el presente proyecto denominado “REPARACION DE
COBERTURA DE INSTALACIONES DEPORTIVAS; EN EL(LA) COLISEO
MUNICIPAL DISTRITO DE PACCHA, PROVINCIA YAULI, DEPARTAMENTO
JUNIN” CUI N° 2655598

16.2. PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS

IDENTIFICACION DE RIESGOS
Los riesgos que se identificaron en el proyecto “REPARACION DE
COBERTURA DE INSTALACIONES DEPORTIVAS; EN EL(LA) COLISEO
MUNICIPAL DISTRITO DE PACCHA, PROVINCIA YAULI, DEPARTAMENTO
JUNIN” CUI N° 2655598, fueron hallados mediante la revisión del
expediente técnico, entrevistas a los Ingenieros y la experiencia en estos
tipos de proyecto y jefes de proyectos.

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LISTA DE RIESGOS IDENTIFICADOS

Se realiza el listado de riesgos teniendo en cuenta las Actividades
que se van a realizar, el relieve del terreno, los estudios realizados y los
posibles riesgos que se puedan presentar en base a la experiencia en la
ejecución de proyectos similares.

16.3. ANÁLISIS DE LOS RIESGOS

ANALISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS ENCONTRADOS

Habiendo identificado los riesgos que se pueden generar durante la
ejecución del proyecto, se evaluara su impacto y su probabilidad para
clasificarlos en orden de prioridad.

Para la evaluación usaremos factores como el plazo y la tolerancia al

riesgo de las restricciones del proyecto (costo, calendario, alcance y
calidad).

La importancia de este análisis radica en:

Mejorar el rendimiento del proyecto de manera efectiva centrándose

en los riesgos de alta prioridad

Nos permite conocer el nivel general de riesgo.

Sirve como guía de respuesta al riesgo.

Escala de Probabilidad: se clasifica en

 Muy bajo 1
 Bajo 2
 Moderado 3
 Alto 4
 Muy Alto 5
Escala de Impacto: se clasifican en;

 Muy bajo 1
 Bajo 2
 Moderado 3
 Alto 4
 Muy alto 5

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EN EL(LA) COLISEO MUNICIPAL DISTRITO DE PACCHA, PROVINCIA
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APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO

Luego de haber identificado el impacto y la probabilidad de
ocurrencia, procedemos a determinar la categoría del riesgo, las cuales se
subdividen como se muestra a continuación, La categoría se asigna según
su matriz de impacto y probabilidad que se muestra en la siguiente tabla:

PLAN DE RIESGOS
Para poder realizar el seguimiento y Control de riesgos, se debe
identificar cuáles son los riesgos que se generan durante todo el proceso
del proyecto, así como la probabilidad de ocurrencia y el impacto que
tiene cada uno. De esa manera poder planificar como se puede controlar
los mismos. Por eso se consideró que para el control y seguimiento se
tendrá:

-Reuniones con el personal involucrado en la realización del proyecto

tanto en el área de Gestión, Producción y Ventas; de esta manera lograr
una excelente identificación y mitigación de los riesgos aplicando planes
de respuesta a cada uno de ellos.

-Se revisará las planificaciones semanales de ejecuciones de

partidas y se identificará los riesgos que puedan generar, previniendo con
anticipación la ocurrencia de algún riesgo.

17. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. Con respecto a riesgos derivados de fuerza mayor o caso fortuito
se considera una prioridad BAJA y dentro de la estrategia se considera la
aceptación del riesgo, que por consiguiente la acción que se tomara en de
este riesgo es de evitar el almacenamiento de los insumos y materiales
para la ejecución.

2. Con respecto a riesgos regulatorios y normativos se considera

una prioridad BAJA y dentro de la estrategia se considera la aceptación del
riesgo, que por consiguiente la acción que se tomara es de este riesgo es
de evitar los retrasos en la presentación de documentos dentro de los
plazos de ley para no tener inconvenientes en el desarrollo de ejecución
de la obra

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3. Con respecto a riesgos vinculados a accidentes de construcción y

daños a terceros se considera una prioridad ALTA y dentro de la estrategia
se considera la mitigación de riesgo, que por consiguiente la acción que se
tomara en de este riesgo es la capacitación e implementación de sus
respectivos EPP adecuado a cada labor que se asigna así mismo se
brindara como acción estratégica la intervención de un especialista en
seguridad y salud en el trabajo.

18. ANEXOS

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