INSTITUTO TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO CAMPUS PEROTE

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

CADENA DE SUMINISTRO

806-B

21060026 DE ALBINO RAMÓN JOSÉ LUIS

DOCENTE: FRED FERNANDO SÁNCHEZ TEJADA

PEROTE, VERACRUZ A 8 DE MARZO DEL 2025

ÍNDICE

Introducción........................................................................................................... 3
2. Diseño de cadenas de suministro ................................................................... 4
2.1. Metodologías de Diseño de Cadena de Suministros. .............................. 4
2.2. Reingeniería y logística. ............................................................................. 7
2.3. Planeación de requerimientos de recursos ............................................ 10
2.4 Técnicas y estrategias de compras. ......................................................... 11
2.5. Evaluación de la cadena de suministro. ................................................. 17
2.6. Logística Inversa ....................................................................................... 19
Conclusión ....................................................................................................... 23
 Introducción

La cadena de suministro no es una función de la empresa, ni un servicio contratado a un

prestatario de servicios logísticos, no es tampoco una aplicación informática, simplemente
es un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestión y una sincronización del
conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores tomar en
consideración y responder a las necesidades de los clientes finales. La Cadena de
suministros contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la transformación de
los productos, desde las materias primeras hasta el producto terminado entregado al cliente
final, así como los flujos administrativos y de informaciones asociados, para ello se tiene
que diseñar para satisfacer los requerimientos de la empresa, y reduciendo tiempos
muertos y costos, ya sea en la reingeniería y o devolución de productos, los cuales se
abordaran en el reporte.
2. Diseño de cadenas de suministro

2.1. Metodologías de Diseño de Cadena de Suministros.

Cadenas de suministro.

Es el conjunto de funciones, procesos y actividades que permiten que la materia prima,

productos o servicios sean transformados, entregados y consumidos por el cliente final. Las
decisiones de diseño de la cadena de suministro se concentran en seleccionar el número y
la ubicación de las instalaciones, los almacenes y otros nodos de la cadena de suministros.
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera
directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La cadena de suministro
incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas,
almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes.

Lógica del diseño.

Las técnicas de diseño de una cadena de suministro suelen emplear alguna forma de
optimización para evaluar de manera sistemática las alternativas de diseño.

La fase del análisis del proceso incluye la identificación de las herramientas adecuadas, los
requerimientos de datos y la evaluación de las alternativas. Es importante comprender
desde el principio que la tarea de diseñar una red logística y una cadena de suministro
apropiadas deben coordinarse de manera estrecha con las estrategias corporativas y
comerciales generales que existan

A continuación, se presentan los pasos que conllevan dicho proceso:

Paso 1. Definir el proceso de diseño de la red logística y la cadena de suministro.

En principio es importante formar un equipo de transformación de la red logística y la cadena

de suministro que sea responsable para todos los elementos de dichos procesos, en esta
fase también es importante establecer los parámetros y objetivos del proceso de diseño o
rediseño de la red, conocer las expectativas de la administración superior, por ejemplo, es
esencial para el progreso general de mejoramiento.
Paso 2. Realizar una auditoría de la logística y la cadena de suministro.
La auditoría de la logística y la cadena de suministro ofrecen a los integrantes del equipo
de transformación una perspectiva profunda de estos aspectos de la empresa, también
ayuda a reunir información fundamental que será útil durante el proceso de rediseño.
Ejemplos de los tipos de información que deben estar disponibles después de la auditoria:

• Requerimientos del cliente y factores ambientales clave

• Metas y objetivos logísticos fundamentales.
• Perfil de la red logística y la cadena de suministro, y posicionamiento de la empresa
en la respectiva cadena de suministro.
• Comprensión de las actividades y los procesos logísticos y de la cadena de
suministros principales.
• Valores de parámetros u objetivos, para los costos logísticos y de la cadena de
suministro, y principales mediciones de desempeño.
• Identificación de las brechas entre el desempeño de la logística y la cadena de
suministro actual y esperado.
• Objetivos clave para el diseño de la red logística y la cadena de suministro,
expresados en términos que faciliten la medición.

Paso 3. Revisar las alternativas de la red logística y la cadena de suministro.

Esto incluye la aplicación de modelos cuantitativos adecuados al sistema logístico actual

así como los sistemas y enfoques alternativos en consideración. La optimización se enfoca
en la búsqueda de mejores soluciones, los modelos de simulación replican el
funcionamiento de la red logística y la cadena de suministro y las técnicas heurísticas
pueden encontrar definiciones exhaustivas del problema, pero no proporciona soluciones
óptimas. Una vez que se ha seleccionado el procedimiento de modelo apropiado este debe
utilizarse para identificar una red logística y una cadena de suministro que sean
consistentes con los objetivos principales que se establecieron durante la fase de auditoría.
Aunque al principio los equipos de transformación buscan el modelo para sugerir
respuestas a las preguntas claves que se generaron enseguida se percatan de que el
esfuerzo de creación posiblemente genere más preguntas que respuestas.
Después de encontrar las soluciones preliminares del diseño es preciso analizar posibles
escenarios para probar la sensibilidad de los diseños recomendados para las redes ante
los cambios en las variables logísticas claves. Los resultados de este paso deben
proporcionar un conjunto de recomendaciones útiles para establecer el número y la
ubicación general de las instalaciones logísticas que ayudaran a cumplir los objetivos
esperados.

Paso 4. Analizar la ubicación de las instalaciones.

Una vez que se ha recomendado la configuración de la red logística y la cadena de

suministro la siguiente tarea es analizar a conciencia los atributos de las regiones
específicas y locales que son candidatas para ubicar las instalaciones logísticas, los centros
de distribución, las operaciones de cruce de muelles (cross-docking ) entre otros. El
esfuerzo de este paso se facilitará debido a la formación de un equipo de selección de la
ubicación, que recabara información sobre los atributos específicos que se identificaron
antes. Además, el equipo debe revisar factores locales de los sitios potenciales como
topografía, geología y diseño de la instalación. Para complementar los recursos disponibles
en el nivel interno, la empresa quizá desee contratar los servicios de consultores que se
especialicen en ayudar a sus clientes con la selección de una ubicación. La primera revisión
del equipo elimina las tareas que no son rentables desde la perspectiva logística, con las
que se reduce el número de opciones.

Paso 5. Tomar decisiones respecto a la ubicación de red y las instalaciones.

Este paso debe confirmar los tipos de modificaciones necesarias para la red logística y
es preciso hacerlo en el contexto del posicionamiento general de la cadena de suministro.
Aunque la viabilidad de incluir a los proveedores de servicios, logísticos, tercerizados debió
considerarse en las alternativas que se evaluaron en los pasos previos, la decisión de
incluirlos tendrá implicaciones tanto estratégicas como de costo y servicio.
Paso 6. Diseñar un plan de implementación.

Este plan debe servir como un mapa útil para moverse desde la red logística y la cadena
de suministro actuales hacia la nueva red. Ya que se sabía desde el principio que este
proceso de transformación tal vez generaría recomendaciones para efectuar cambios
significativos, es importante que la empresa comprometa los recursos necesarios para
asegurar una implementación sutil y oportuna, así como el mejoramiento continuo de las
decisiones sobre la red que tendrán que tomarse. (Meindl, 2013).

2.2. Reingeniería y logística.

El concepto de reingeniería se conoce como el replanteamiento fundamental y el rediseño

radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas
y contemporáneas del diseño, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez.La logística es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente, efecti
vo para el almacenamiento de bienes servicios e información, relacionada desde el punto
de origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del
consumidor. La reingeniería a menudo se compara con la administración de la calidad total
(TQM).Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que para
otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles
y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en el
enfoque al cliente.

Los conceptos de equipos de trabajo, participación del trabajador y empoderamiento, inter

funcionalidad, análisis y medición de procesos, participación de los proveedores y
benchmarking son contribuciones significativas de la administración de la calidad .La
diferencia básica entre las dos es que la administración de la calidad ha hecho hincapié en
el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones,
mientras que la reingeniería versa sobre el cambio radical y discontinuo por medio de la
innovación de los procesos. Por consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por
la TQM hasta que termina su vida útil, y en ese punto se somete a una reingeniería.
Después se reanuda la mejora y todo el ciclo inicia de nuevo.
La reingeniería trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera
que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez,
innovación, personalización y servicio.

Principios de la reingeniería

Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniería y la integración. Los

cuales son:

• Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas.

Varias tareas especializadas que previamente desempeñaban diferentes personas deben

combinarse en un solo trabajo. El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso
que genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina
lanecesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado unaumen
to en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del cliente. También proporciona
un solo punto de contacto bien informado para el cliente.

• Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos
dicho proceso.

Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas compras sin pasar necesariamente por
el departamento de compras, mientras que los clientes pueden hacer por sí mismos
sencillas tareas de reparación y los proveedores
puedenadministrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta forma elimina lanec
esidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan un proceso.

• Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo realque

produce la información.

Esto quiere decir que las personas que recopilan la información también deben ser
responsables de su procesamiento.
 • Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran
centralizados

Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicacióncentralizadas permiten en la

actualidad que las compañías estén conectadas comunidades separadas o con el
personal de campo individual, proporcionándoleseconomías de escala sin descuidar su
flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes.

• Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados.

El concepto de integrar únicamente los resultados de las actividades paralelas que a la

larga convergen en un punto es la causa principal de la repetición del trabajo, de los
costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total.

• Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir el

control en el proceso

La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado. Hoyen día esto es posible
con una fuerza de trabajo más educada y bien informada, además de la tecnología que
ayuda a tomar decisiones.

• La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente.

La información debe recopilarse y capturarse en el sistema de información en línea de la

compañía sólo una vez y en la fuente en donde se creó. Este enfoque evita entradas de
datos erróneos y nuevas entradas que resultan costosas. La reingeniería de los procesos
requiere innovación, pero sigue siendo esencial un enfoque disciplinado para el esfuerzo.

A continuación se presenta un plan de seis pasos para la reingeniería de los procesos:

1. Exponer un caso para tomar medidas

2. Identificar el proceso para reingeniería.
3. Evaluar los facilitadores de la reingeniería.
4. Comprender el proceso actual
5. Crear un nuevo diseño del proceso.
6. Poner en ejecución el proceso de reingeniería. (CHASE, 2005)
2.3. Planeación de requerimientos de recursos

El MRP original data de la década de los 60, cuando las siglas correspondían a la
planeación de requerimientos de materiales (ahora llamado MRP I). El MRP I permite a una
compañía calcular cuánto material de cada tipo requiere y en qué momento. Para hacerlo
usa los registros de órdenes de venta que contienen las ordenes futuras conocidas y
pronostica las ordenes de razonablemente tendrá la compañía. El MRP después
verifica todos los ingredientes o componentes que se necesitan para fabricar esas órdenes
futuras y asegurar que estén listas a tiempo.

Objetivos del MRP

El MRP determina cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay que llevar a
cabo el Plan Maestro de Producción, que se traduce en una serie de órdenes de compra y
fabricación de los materiales necesarios para satisfacer la demanda de productos finales.

• Disminuir inventarios.
• Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.
• Determinar obligaciones realistas.
• Incrementar la eficiencia.
• Proveer alerta temprana
• Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.

Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones:

• Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la producción son

repartidos a los clientes.
• Mantener el mínimo nivel de inventario.

Planear actividades de:

• Fabricación.
• Entregas.
• Compras.
El sistema MRP.

El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de

Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas
específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:

• El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que

han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda
externa(productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
• El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias
de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso
hade conocerse la fecha de recepción de las mismas. (Slack, 2005)

2.4 Técnicas y estrategias de compras.

La planificación de compras y la administración de la cadena de suministros se refieren a

la proyección de bienes y servicios, ya sea para uso interno o para distribución a usuarios
finales externos. El proceso determina la proyección del suministro; cuánto se necesita, con
que especificaciones exactas y cuándo y dónde los bienes y servicios serán necesarios.
También determinar dónde y cuándo obtener los bienes y servicios y cuánto inventario se
debe tener. El proceso de planificación de compras requiere de una buena comprensión de
la red logística y las limitaciones de la cadena de suministro, tales como el espacio de
almacenamiento, las opciones de transporte, los tiempos de espera, los niveles óptimos de
inventario, etc.

La función principal del aprovisionamiento o compras, es desarrollar planes estratégicos

con los proveedores para efecto de apoyar el proceso de administración del flujo de
fabricación y el desarrollo de nuevos productos. Asimismo, en esta se clasifican los
proveedores de acuerdo a la contribución a los procesos (importancia) y a su organización.
El proceso de compras se ha transformado significativamente en los últimos años, el
desarrollo tecnológico y el uso de internet como medio de intercambio de información entre
clientes y proveedores ha revolucionado las funciones tradicionales de las áreas de
compras, cambiando el rol del comprador al de un negociador estratégico para su
organización.
El camino hacia ésta transformación requiere conocer que es lo hacen las empresas de
clase mundial, cuáles son las mejores prácticas de negocio y cómo adoptar nuevas
tecnologías dentro de su organización para volver más eficiente sus procesos de compra.

Empresas de clase mundial. ¿Qué es lo que hacen las empresas de clase mundial para
establecer y mantener ventajas competitivas en sus procesos de compras y
abastecimiento? De acuerdo a un estudio realizado por Hackett Group entre un grupo de
2000 empresas a nivel mundial, donde se incluyen 83% empresas de Fortune 100 y 97%
del Dow Jones industrial, las empresas de clase de clase mundial muestran las siguientes
características relevantes con respecto a su proceso de compras y abastecimiento:•

Enfocadas en la optimización de costos a través de todo el proceso de la compra al pago.

Las empresas de clase mundial se enfocan en la optimización de los costos a través de
todo el proceso de la compra al pago, pasando por la planeación del reabastecimiento, las
autorizaciones de compra, la búsqueda y selección de proveedores, la colocación de
órdenes de compra, la recepción de materiales, la programación de pagos, la conciliación
y resolución de errores de facturación y la evaluación del desempeño de cada proveedor.

El estudio muestra que en las empresas de clase mundial el costo de compras como
porcentaje del gasto total representa 0.3% mientras que en las empresas promedio este
costo es del0.96% lo cual indica que operan con un 0.69% de menor costo de compra, lo
que se convierte en una ventaja competitiva. Las empresas de clase mundial utilizan
compras estratégicas para consolidar su poder de compra y mantienen relaciones
estrechas con sus proveedores.

Una correcta categorización de sus compras en estratégicas y no estratégicas, ayudan a

las empresas de clase mundial a consolidar su poder de compras mientras reducen su
número de proveedores. El estudio muestra que mientras las empresas promedio
mantienen 7,719 proveedores promedio por cada billón de dólares de gasto, las empresas
de clase mundial han logrado reducir esta cifra un promedio de 1,742 proveedores. Más
significativo aún, si se considera el 80% de la cifra anterior, las empresas de clase mundial
utilizan solo a 10 proveedores, mientras que las empresas promedio operan con 322.
Adicionalmente, las empresas de clase mundial forman equipos interdisciplinarios para
apoyar al proceso en todas sus etapas, desde la negociación, el desarrollo, la compra y la
evaluación de proveedores, lo que hace más efectiva la función de compras.
Automatización y uso de tecnologías de información para soportar todos los procesos de
compra incrementar la eficiencia de los procesos.

Esto permite al personal de compras dedicarse a actividades más estratégicas. Por

ejemplos empresas de clase mundial realizan el 100% de sus aprobaciones de compra a
través de sistemas electrónicos, contra un 46% de las empresas promedio. Por otro lado,
el tiempo de atención promedio de una requisición de compras para convertirse en una
orden de compras de 1.4 horas, mientras que en la empresa promedio el tiempo de atención
es de 50.2 horas. Los tiempos largos de compra esconden ineficiencias en el proceso y se
vuelven más costosos para una organización.

El área de compras genera más valor con menos recursos. Desde finales de la década
pasar el área de compras ha visto la transformación de sus funciones a partir de la mayor
automatización de tareas repetitivas y rutinarias con el uso de sistemas de información. La
eliminación de funciones que no agregan valor al proceso ha dado paso a un
nuevo profesional de compras que aplica conocimientos empíricos y herramientas
analíticas para la mejor planeación y generación de políticas, negociación, evaluación y
desarrollo de proveedores, planeación de inventarios, entre otros. La contratación
externa de servicios de Compra, se ha vuelto más común también entre muchas empresas,
especialmente para las compras de aquellos bienes y servicios no estratégicos. Otra
práctica común en las empresas de clase mundial es el involucrar al área de compras en
distintos procesos donde pueden agregar mucho valor, tal como el desarrollo de nuevos
productos o el aseguramiento de calidad.

Aprovechan el poder de la tecnología para mejorar el acceso a información valiosa para

soportar el proceso de toma de decisiones. Muchos de los problemas para llevar a cabo
exitosamente estrategias de centralización o descentralización de compras, strategic
sourcingo evaluación de proveedores, es la falta de un sistema uniforme, estandarizado y
consistente de información sobre los proveedores y los artículos. Por ejemplo el uso de
catálogos corporativos de proveedores y artículos en la industria promedio es de 60%,
mientras que las organizaciones de clase mundial mantienen catálogos corporativos de
manera centralizada en un 100%.
Las mejores prácticas. La mejor práctica de negocios es un proceso probado que
proporciona mejoras cuantificables en eficiencia o efectividad dentro de una organización,
debe ser probada en la práctica no solo en la teoría, debe aplicar a una gran cantidad de
organizaciones no sólo en industrias específicas, debe tomar ventaja de las nuevas
tecnologías y debe incluir mecanismos de control para reducir los riesgos. A continuación,
cinco estrategias de compras que siguen las empresas de clase mundial para adoptar las
mejores prácticas de negocio y mantener sus ventajas competitivas.

Simplificación del proceso de compras. Las mejores prácticas de negocio buscan

consistentemente simplificar los procesos, a través de la eliminación de actividades que no
agregan valor tal como retrabajos, detalles excesivos y aprobaciones innecesarias. Por
ejemplo las empresas de clase mundial realizan el 83% de sus compras bajo contrato, en
lugar de activar procesos de cotización con cada nuevo requerimiento. Las empresas
promedio solo realizan el 45% de sus compras bajo un contrato negociado. Otra práctica
común en las empresas de clase mundial es el uso de tarjetas de crédito para compras en
el 56% de sus compras menores a $1,000.00 USD, mientras que las empresas promedio
realizan solo el23% de sus compras con el mismo mecanismo.

El uso de esta práctica elimina la generación de órdenes y cheques para compras menores
o la necesidad de una caja chica. Otras prácticas importantes son la adopción de técnicas
JIT(Just in Time) donde se involucra personal del proveedor en las instalaciones del cliente
para controlar el reabastecimiento. Automatización de tareas rutinarias y repetitivas. La
automatización de transacciones de Compra permite reducir el ciclo de tiempo y evitar
errores humanos potenciales logrando una reducción importante en los costos por
transacción.

Por ejemplo empresas que realizan el60% de sus transacciones de compra vía electrónica
tienen un 63% de menor costo por transacción que las que realizan compras de manera
tradicional usando papel. El empleo de portales de autoservicio permite a múltiples
participantes del proceso de compras acceder a información en línea, por ejemplo un
proveedor puede consultar su estado de cuenta, pagos realizados, estado de los pedidos
así como nuevos pedidos o solicitudes de cotización, lo que reduce el tiempo empleado
para informar al proveedor.
El uso de herramientas de workflow permite también agilizar y monitorear los procesos de
negocio a través de direccionar, notificar y escalar cualquier actividad que requiera una
acción por parte de algún participante dentro del proceso de compras. Consolidación de
recursos redundantes. La consolidación de actividades e información reduce procesos
redundantes y permite obtener economías de escala. Por ejemplo las empresas de clase
mundial emplean 77% menos proveedores que las empresas promedio y realiza el 80% de
sus compras con 97% menos proveedores que el promedio.

También implementan metodologías de compras estratégicas para realizar sus compras

bajo contratos negociados y evitar así las compras de urgencia o compras fuera de contrato
que representa mayor costo para las organizaciones

La clave para una consolidación exitosa es la simplificación, estandarización y

automatización simultánea de los procesos identificados como potenciales. También es
necesario mantener sistemas integrados de información que permitan establecer funciones
centralizadas que den servicio a las diferentes unidades de negocio dentro de una
organización de manera efectiva.

Estandarización de datos y procesos. Incrementar la consistencia en los procesos y los

datos es un elemento indispensable para alcanzar las mejores prácticas. Las variaciones
enlos procesos y las políticas generan confusión a través de la organización, incrementan
do loserrores. Por ejemplo mientras las compañías de clase mundial emplean 100%
catálogos consolidados de proveedores y artículos, la industria promedio solo consolida el
60% de dichos catálogos, lo que dificulta consolidar su poder de negociación.

Por otro lado el empleo de metodologías estandarizadas de trabajo y negociación, permiten

a las empresas de clase mundial mejorar sus resultados. Alineación estratégica de las
actividades de compra con los objetivos de la organización. Las mejores prácticas muestran
que la función de compras es una función estratégica que debe ser alineada y considerada
como un elemento de competitividad.

Las empresas de clase mundial enfocan todas las actividades del área de compras a los
objetivos de la organización, adoptan modelos de compras estratégicas, crean equipos
multidisciplinarios para soportar todas las actividades de compra incluyendo la negociación,
evaluación y desarrollo de proveedores. Involucran a altos ejecutivos de sus proveedores
en sus juntas de administración y realizan inversiones conjuntas para el desarrollo técnico
de sus proveedores estratégicos.
Las mejores prácticas de negocio toman ventaja de las nuevas tecnologías para lograr sus
objetivos de incrementar la eficiencia y efectividad. A continuación se describen algunas
delas soluciones enfocadas a soportar las mejores prácticas en el proceso de compras. La
adopción de nuevas tecnologías conjunto de metodologías y soluciones tecnológicas
enfocadas a eficiente el proceso de compras y abastecimiento son denominadas SRM
(Supplier Relationship Management) por sus siglas en inglés.

Estas soluciones se enfocan en la administración y mejora de las relaciones con los

proveedores. Tienen tres objetivos principales:- Administrar todas las categorías de gastos-
Conectar a todos los proveedores- Optimizar el rendimiento de los proveedores Las
soluciones SRM son extensiones de otras soluciones tecnológicas tales como los
ERP(Enterprise ResourcePlanning) y las soluciones de SCM (Supply Chain Management).

A continuación, se describen algunas de las soluciones de comercio electrónico más

innovadoras para la administración eficiente de las relaciones con proveedores.

Strategic Sourcing.

Permite controlar de manera electrónica todo el proceso de negociación de eventos de

compra. Permite definir cada tipo de evento de negociación y sus características de
evaluación, típicamente permite controlar procesos de licitación, concursos y subastas
cerradas y públicas, así como la certificación de proveedores. Automatiza el proceso
desdela definición del evento de compra hasta la adjudicación del contrato u orden de
compra al proveedor. Utiliza diversos medios electrónicos para intercambiar ofertas y
cotizaciones conlos proveedores optimizando los costos de operación de compras.

eProcurement.

Es una herramienta que permite automatizar el proceso de compras a través de mercados

electrónicos. A través del uso de internet permite a su organización establecer estrategias
de comercio electrónico para reducir los costos de compra, automatizando tareas rutinarias
y repetitivas y permitiendo al comprador enfocarse en actividades más estratégicas. Permite
reducir también el ciclo de compras al conectar directamente al usuario con el proveedor
a través de una comunidad electrónica de compra previamente negociada. Puede utilizarse
para realizar compras de materiales indirectos o bien compras de materiales directos a
través de comunidades de compra electrónicas especializadas.
eSettlement

Esta solución permite la resolución de diferencias y disputas en la facturación y los pagos

con los proveedores. Permite realizar un seguimiento electrónico de cada reclamo desde
que se genera hasta su resolución, ayudando de esa forma a reducir el costo asociado a
las disputas con los proveedores.

Supplier Selfservice Portal

Es un portal en internet, personalizable para cada proveedor, que permite intercambiar

información rutinaria en línea y en tiempo real con los proveedores. Información tal como
estado de las órdenes de compra, solicitudes de cotización, información sobre niveles de
inventarios o estados de pagos, puede ser acezada 24 horas al día los 365días del año,
incrementando la productividad del proveedor y de su organización.

Supplier Rating System.

Permite establecer mecanismos formales de evaluación

de proveedores. Es un sistema que opera en línea transacción por transacción, que permi
tecompartir de manera interna y externa los resultados sobre la evaluación de proveedores.
Basada en una tecnología analítica, permite generar diversos tipos de análisis y
comparativos para identificar y notificar en línea cualquier desviación en el
desempeño esperado de cada proveedor.

2.5. Evaluación de la cadena de suministro.

La evaluación de una cadena de suministro debe garantizar el crecimiento sustentable no

solo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe
pasar por alto que la “fuerza de la cadena está determinada por el eslabón más débil”.

El diagnóstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse

por medio de análisis del desempeño de ésta, utilizando técnicas de evaluación que
incluya, nosólo variables cuantitativas, sino también cualitativas, apoyadas en el uso de in
dicadoresque permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de l
ascompañías que forman la cadena.
Para explicar la situación competitiva de una cadena de suministro, es importante destacar
que no sólo es necesario conocer las medidas de desempeño al interior de la misma sino
compararlas con los estándares del mercado y principalmente con las cadenas
competidoras. La evaluación de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de
suministro requiere del diseño de un cuadro de indicadores, que permita hacer las
comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del desempeño de las actividades.

Cabe señalar, que la correcta medición del desempeño de los procesos que se desarrollan
al interior de las cadenas de suministro, permite descubrir nuevas oportunidades para el
desarrollo de técnicas
deevaluación, adaptable al dinámico ambiente que presentan las alianzas, fusiones ydele
gación de responsabilidades, que se realizan entre compañías.

Necesidad de medir la cadena de suministro.

Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del

consumidor al menor costo posible, surge la obligación de conocer con mayor detalle la
evolución de su desempeño.

Las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la

estrategia, sin la cual una clara dirección para mejorar y alcanzar las metas podría serinsu
ficiente. (Gunasekaran, 2001)En principio, se debe entender a las medidas de desempeño
como el conjunto de
indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisionesestrat
égicas, operando sobre una base de datos estructurada de acuerdo a las necesidades delas
empresas que conforman la cadena de suministro.

En términos generales, la información necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro de

la operatividad diaria de la cadena de suministro, para la realización de las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando así, el proceso de toma de decisiones de la
cadena de acuerdo a su estrategia.

Desde el punto de vista de la filosofía de la cadena de suministro, y en un ambiente de alta

competitividad empresarial, es clara la necesidad de encontrar esquemas de
evaluacióndel desempeño para lograr una mayor integración de las empresas con sus clie
ntes y proveedores. Una forma que se ha estimado adecuada es mediante la definición de
indicadores que permitan valorar el desempeño individual y colectivo de la cadena de
suministro.
2.6. Logística Inversa

La logística es la estrategia que permite en cada paso cumplir con los requisitos que pide
el cliente con la máxima seguridad y la combinación optima de costes, recursos y
existencias en estrecha colaboración con los integrantes de la cadena de suministro global.
La logística inversa se conoce el proceso de planificar, implantar y controlar el flujo
de productos desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente,
con el propósito de recuperar su valor o el de la propia devolución. La logística inversa
gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva
y rentable posible; la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos;
así como los mecanismos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes,
productos obsoletos e inventarios estacionales. (Isabel, 2007). La logística inversa abarca
el conjunto de actividades de recogida, desmontaje y desmembramiento de productos ya
usados o sus componentes, así como de materiales distinta tipo y naturaleza con el objeto
de maximizar el aprovechamiento de su valor, en sentido amplio de su uso sostenible y, en
último caso, su destrucción.

Ciclo de vida de un producto. Paradigma de la logística inversa.

El ciclo de vida de un producto nace con su diseño, de acuerdo con la utilidad final de
dicho producto, con sus objetivos económicos y de rentabilidad y, por su puesto, con el
mayor o menor acierto en su presentación para el cliente y, por último, para el consumidor
final. Las materias primas son, las constituyentes principales del producto y de su
funcionalidad, resistencia, etc. La producción es la acción industrial mediante la cual se
transforma la materia prima en un producto acabado, de modo que el diseño operativo del
proceso productivo condiciona su rentabilidad en la mayoría de las casos. La mercadotec
nia (marketing ) y la distribución son las fases mediante las cuales el producto llega como
tal a los clientes, y en último caso, consumidores finales.

La fase de adquisición y uso es el momento en el que el consumidor interactúa directamente

con este. La fase final del ciclo de vida, a la que hasta la aparición de la logística inversa se
daba una importancia relativa, es por definición aquella en la que el producto como tal deja
de existir.
Las distintas disciplinas de la dirección y gestión de empresa han profundizado en su
conocimiento y su eficiencia, debido a razones medioambientales, de concienciación social
sobre el medio ambiente y, en definitiva, de sostenibilidad económica de las empresas
según este paradigma, “quien produce el artículo es responsable de los impactos de suciclo
de vida.”

Los seis caminos de la logística inversa.

En la logística directa, el flujo de materiales y productos se desplaza del proveedor al cliente,

mientras que el flujo de información (demanda) circula desde el origen de este (cliente)
hasta donde se satisface.

• Camino 1. Reutilización o reventa.

Consiste en recuperar el producto para darle un nuevo uso, dado que este mantiene su
forma y posee un nulo o escaso deterioro. En este caso, el producto es sometido a
operaciones de limpieza y mantenimiento que permiten aprovecharlo en su totalidad,
aunque existan mínimas diferencias con productos similares pero nuevos

• Camino 2. Reparación.

En este caso, el producto usado es sometido a reparación para ponerlo de nuevo en

funcionamiento. Estas operaciones se pueden llevar a cabo en el domicilio del cliente o en
los talleres de servicio técnico del proveedor. La reparación nace generalmente de la
necesidad de sustituir alguna pieza o componente que haya alcanzado el fin de su vida útil.
Son ejemplos de este tipo de productos los pequeños electrodomésticos, las lavadoras, las
secadoras, etc.

• Camino 3. Restauración.

Consiste en devolver al producto usado mediante la utilización de nuevas tecnologías

que permitan ampliar su vida útil. Por ejemplo, esta operación suele llevarse a cabo en el
caso dela aviación civil y militar
 • Camino 4. Refabricación y canibalización.

Refabricación.

Los componentes sometidos a este tipo de recuperación tienen un grado de

descomposición medio-alto y ofrecen a las empresas un beneficio significativo, ya que al
emplearlos en la remanufactura de un producto original se consiguen costes de fabricación
en muchos casos cercaos al 50% de los de un componente nuevo. De este caso son
ejemplo la industria del automóvil, la electrónica, la telefonía móvil, etc.

Canibalización.

Se conocen así aquellas operaciones de gestión de productos fuera de uso(en el final de

su vida útil) en las que solo se recupera una parte mínima de los componentes que
posteriormente se utilizaran en el proceso de fabricación. Por ejemplo, se destinan
operaciones de reparación, restauración y refabricación.

• Camino 5. Reciclaje.

Mediante el reciclaje se busca la recuperación del material residual de un producto para

utilizarlo como materia prima en la elaboración de uno nuevo, el cual puede alcanzar los
niveles de calidad de un producto original mediante el uso de tecnologías cada vez más
avanzadas. Es un procedimiento que permite el aprovechamiento de residuos, con los que
se reducen el volumen de desechos y la necesidad de utilizar otras materias primas, lo que
redunda en ahorro de energía y de recursos naturales.

Camino 6. Vertedero e incineración.

Vertedero controlado.

Opción que pone punto final al ciclo de vida de un producto. Se emplea en caso de que el
producto no pueda ser acondicionado o utilizado de ninguna otra manera. Tiene lugar en
grandes extensiones de terreno, donde se excava y se rellena alternando capas de basura
y de tierra que se compactan. Se debe elegir una zona geológica topográficamente
adecuada para evitar la contaminación en la superficie y en las aguas subterráneas.
Incineración.

Consiste en un proceso de combustión controlada a altas temperaturas, que transforma la

fracción orgánica de los residuos en materiales inertes (cenizas) y gases. A lo largo del
proceso de incineración se obtiene gran cantidad de calor que puede ser aprovechado para
la calefacción en ciudades o para generar energía eléctrica. Si bien no se trata de un
sistema de eliminación total, si determina una importante reducción de peso (70%)y
volumen (80-90%) de las basuras originales.

Es por ello que existen diferencias notables entre las distintas opciones que ofrece la
logística inversa, con seis caminos o flujos diferentes frente al único que posee la logística
directa, que se origina en el proveedor y termina en el cliente final , pasando por los
sucesivos eslabones de la cadena de suministro.
Conclusión.

Todas las empresas tienen un reto que es satisfacer a los clientes, esto mediante la
producción de un bien o servicio, para esto se implementan estrategias y se emplean
herramientas para su desarrollo, esto con la finalidad de disminuir costos, tiempos e
inventarios, la cadena de suministros engloba algunas herramientas, recursos, maquinaria,
así como la logística que se emplea desde la llegada de la materia prima hasta su
distribución final, siempre y cuando los bienes cumplan normas de calidad, y sean
elaborados bajo estándares más que óptimos paraque las actividades no se vean afectadas
o duplicadas, si este es el caso, esto mediante la reingeniería, la cual es inevitable al
momento que un usuario regrese el producto, para evitar esto se debe de rediseñar la
cadena, realizar mejoras e implementarlas siempre con la finalidad de cumplir las
necesidades del cliente.