1.
Control, concepto
Control: El proceso para asegurarse que las actividades reales se
ciñen a las actividades proyectadas.
El control administrativo es el proceso que permite garantizar que
las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De
hecho, el control está mucho más generalizado que la planificación.
El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus
actividades de planificación, organización y dirección. Una parte
esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas
correctivas que se requieren.
2. Los pasos del proceso de control
La definición de Robert J. Mockler del control destaca los elementos
esenciales del proceso de control:
El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer
normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar
sistemas de retroinformación, para comparar los resultados reales
con las normas previamente establecidas, para determinar si
existen desviaciones y para medir su importancia, así como para
tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos
los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y
eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa.
La definición de Mockler divide el control en los cuatro pasos que se
presentan en la figura 20-1. Dichos pasos son:
ESTABLECER NORMAS Y MÉTODOS PARA MEDIR EL
RENDIMIENTO.
En un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido
en el proceso de planificación están definidos en términos claros y
mensurables, que incluyen fechas límite específicas.
Esto es importante por varios motivos. En primer lugar, las metas
definidas en forma vaga, por ejemplo "mejorar las habilidades de los
empleados", son igual que palabras huecas, mientras los gerentes
no empiezan a especificar qué quieren decir con "mejorar" y qué
pretenden hacer para alcanzar esta meta, y cuándo. En segundo,
las metas enunciadas con exactitud (por ejemplo, "mejorar las
habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en
nuestras instalaciones, durante los meses de poca actividad como
octubre y marzo) se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y
utilidad, que las palabras huecas.
Por último, los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se
pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que
se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para
comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de
suma importancia para el control, pues algunas personas suelen
llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les
asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las
normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen
que estar en la fila de un banco, el tiempo que tienen que esperar
antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes
nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En
una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las
metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo,
los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de
seguridad.
MEDIR LOS RESULTADOS. Al igual que todos los demás aspectos
del control, la medición es un proceso constante y repetitivo. La
frecuencia con la que se mida dependerá del tipo de actividad que
se mida. En una planta fabril, por ejemplo, los niveles de las
partículas de gas en el aire se tendrían que controlar
constantemente por cuestión de seguridad, mientras que la alta
dirección quizá sólo tendrían que medir el avance de los objetivos
de una expansión a largo plazo una o dos veces al año. De igual
manera, al dueño de una franquicia de McDonald's quizá se le exija
que estudie el tiempo de espera de los clientes en forma constante.
Por otra parte, a la Comisión de Servicios Públicos de California
sólo se le presentarían solicitudes cinco o seis veces al año. Cabe
señalar que los buenos gerentes suelen evitar que transcurran
plazos largos entre las mediciones de los resultados.
DETERMINAR SI LOS RESULTADOS CORRESPONDEN A LOS
PARÁMETROS. En muchos sentidos, éste es el paso más fácil del
proceso de control. Las dificultades, presuntamente, se han
superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de
comparar los resultados medidos con las metas o criterios
previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las
normas, los gerentes pueden suponer que
"todo está bajo control". Como muestra la figura 20-1, no tienen que
intervenir en forma activa en las operaciones de la organización.
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS. Este paso es necesario si los
resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y
si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas
correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades
de las operaciones de la organización. Por ejemplo, el dueño/
director de una franquicia podría ver que necesita más empleados
de mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos
por cliente establecido por McDonald's. Por otra parte, los controles
pueden revelar (y, con frecuencia, revelan) normas inadecuadas
(demasiado altos o bajos) .. Dependiendo de las circunstancias, las
medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas
originales, en lugar de un cambio en la actividad. Por ejemplo, los
resultados de la división Buick de GM podrían hacer que la gerencia
elevara la meta de producción.
3. ¿Por qué se requiere control?
Una de las razones por las que se requiere el control es porque el
mejor de los planes se puede desviar. Sin embargo, el control
también sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente,
así como sus repercusiones en el avance de la organización. Dado
el ritmo de los cambios del ambiente de las organizaciones
registrado en años recientes (véase la parte ID, este aspecto del
control ha ido adquiriendo cada vez más importancia. Según Fred
G. Steingraber, algunos de los cambios ambientales más
apremiantes son la índole cambiante de la competencia, la
necesidad de acelerar el ciclo de pedidos-entregas, la importancia
de "agregar valor" a los productos y servicios como vía para crear
demanda de consumo, los cambios en la cultura de los trabajadores
y las organizaciones y la creciente necesidad de delegar y de hacer
trabajo en equipo en las organizaciones.
4. Sistema de control
Sistema de control: Procedimiento de varios pasos aplicados a
diversos tipos de actividades de control.
Los gerentes enfrentan una serie de retos para diseñar sistemas
de control que ofrezcan retroinformación en forma oportuna y
barata, que sea aceptable para los miembros de la organización. La
mayor parte de estos retos tienen su origen en las decisiones en
cuanto a qué se debe controlar y con qué frecuencia se debe medir
el avanoo.-Tratar de controlar demasiados elementos de las
operaciones, de manera demasiado estricta, puede enojar y
desmoralizar a los empleados, frustrar a sus gerentes y desperdiciar
valioso tiempo, energía y dinero. Es más, los gerentes quizá se
concentren en factores fáciles de medir, por ejemplo la cantidad de
personas atendidas en un restaurante, y desatiendan los factores
más difíciles de medir, por ejemplo la satisfacción de la comida.
Empero, a largo plazo, la satisfacción de la comida podría ser más
importante que la cantidad (le personas atendidas en un periodo
dado. La mayor parte de estos problemas se puede evitar mediante
un anolis; que identifique las áreas clave del desempeño y los
puntos estratégicos de control.
5. Áreas clave del desempeño o áreas clave del
resultado.
CÓMO IDENTIFICAR LAS ÁREAS CLAVE DEL DESEMPEÑO
El desempeño clave o las áreas clave de resultados (ACR) son
aquellos aspectos de la unidad o la organización que deben
funcionar con eficacia para que toda la unidad u organización
triunfen. Estos renglones, por regla general, involucran las
principales actividades de la organización o grupos de actividades
relacionadas que se presentan a lo largo de toda la organización o
unidad. El ‘testimonio muestra algunos de los renglones básicos de
resultados de producción, mercadotecnia, administración de
personal y finanzas y contabilidad. Estos renglones básicos de los
resultados, a su vez, sirven para definir normas y sistemas de
control más detallados.
En las organizaciones de hoy, muchos ACR son internacionales.
Una organización podría definir sus ACR para un equipo dirigido
hacia el servicio a los clientes, en términos de las respuestas
proporcionadas por los clientes en una encuesta de su satisfacción.
En Deere, los gerentes podrían tomar en cuenta la investigación y el
desarrollo de ACR.
Una pequeña empresa que usa las encuestas de satisfacción,
aplicadas a consumidores seleccionados, es Schnaubelt Shorts,
compañía de Coraopolis, Pennsylvania que diseña prendas de
vestir para ciclistas del sexo femenino. Schnaubelt busca a ciclistas
en activo para que prueben sus productos y contesten encuestas de
satisfacción. Después de detectar los estados que tienen grandes
cantidades de ciclistas, elige a unas cuantas ciclistas en activo para
que sean "líderes" en cada uno de los estados. A su vez, cada líder
elige a otras 10 mujeres más para que evalúen los productos
Schnaubelt. Las mujeres, que van desde ciclistas normales hasta
participantes en carreras, sirven para probar los produetos y para
contestar encuestas sobre los mismos.
6. Puntos estratégicos de control
CÓMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS ESTRATÉGICOS DE
CONTROL
Además de las áreas clave de desempeño, también es importante
determinar los puntos críticos del sistema donde se deben dar la
vigilancia o la recopilación de información. Cuando se han
localizado estos puntos estratégicos de control la cantidad de
información que se tiene que reunir y evaluar se puede reducir
bastante. El método más importante y útil para seleccionar los
puntos estratégicos de control consiste en concentrarse en los
elementos más significativos de una operación dada. Por regla
general, sólo un porcentaje mínimo de actividades, hechos,
personas u objetos de una operación dada producirán una
proporción elevada de los gastos o los problemas que los gerentes
tendrán que encarar. Por ejemplo, 10 por ciento de los productos de
un fabricante bien podría producir 60 por ciento de sus ventas; 2 por
ciento de los empleados de una organización podría explicar 80 por
ciento de las quejas de sus empleados y 20 por ciento de las
delegaciones de policía de una ciudad puede representar el 70 por
ciento de los delitos con violencia de esa ciudad.
Otra consideración muy útil está en identificar los puntos del
proceso productivo donde ocurren los cambios. Por ejemplo, en el
sistema de una organización para llenar pedidos de los clientes, el
cambio se presenta cuando la orden de compra se convierte en
factura, cuando un artículo de inventario pasa a ser uno de
embarque, o cuando el artículo de embarque pasa a formar parte de
la carga de un camión. Como es más probable que se cometan
errores cuando ocurren estos cambios, por regla general el vigilar
los puntos donde hay cambios suele ser una forma muy efectiva de
controlar una operación.
7. Controles financieros
Los gerentes usan una serie de métodos y sistemas de control para
enfrentar los distintos problemas y elementos de sus
organizaciones. Estos métodos y sistemas pueden adoptar muchas
formas y pueden estar destinados a diversos grupos.
Los controles financieros tienen una importancia especial, pues el
dinero es fácil de medir y cuadrar. En esta sección, empezaremos
por analizar los estados financieros que ofrecen información de los
resultados y las perspectivas de la organización a largo plazo. A
continuación, repasaremos los métodos para el control de
presupuestos, que ayudan a los gerentes a controlar los recursos
financieros de la organización. La sección termina con una
explicación de las auditorías, que sirven para comparar los
resultados de la organización Con sus presupuestos.
8. Estado financiero
Los estados financieros se usan para seguir la pista del valor
monetario de los bienes y servicios que entran y salen de la
organización. Ofrecen una forma de vigilar tres condiciones
financieras básicas de la organización:
1. La liquidez: la capacidad para convertir los activos en dinero, con
objeto de cumplir con las obligaciones y las necesidades financieras
corrientes.
2. Situación financiera general: el equilibrio a largo plazo entre el
endeudamiento y el capital contable (los activos que quedan
después de descontar los pasivos).
3. La rentabilidad: la capacidad para obtener utilidades, en forma
constante, a lo largo de un periodo.
9. Balance general
BALANCE GENERAL. El mensaje del balance general es: "Ésta
es la situación financiera de la organización en este momento en
particular". El lapso cubierto por el balance general de nuestra
muestra, se indica con las palabras "Al finalizar el año, el 31 de
diciembre de 1994". El balance general es una "fotografía" tomada
en esa fecha.
En su forma más simple, el balance general describe a la empresa
en términos de sus activos, pasivos y capital contable. Los activos
de una empresa van desde el dinero que está en el banco, hasta el
valor de su buen nombre en el mercado. La columna izquierda del
balance general es una lista de estos activos, en orden
descendente de liquidez. Se hace una diferencia entre activos
circulantes y activos fijos. Los activos circulantes se refieren a
rubros como efectivo, cuentas por cobrar, valores negociables e
inventarios; es decir, activos que se podrían convertir en dinero en
efectivo, a un valor razonablemente pronosticable, en un plazo
relativamente corto (casi siempre un año). Los activos fijos
muestran el valor monetario de la planta, el equipo, los bienes
inmuebles, las patentes y otros artículos usados de forma
continuada para producir sus bienes o servicios. Los pasivos
también constan de dos grupos: los pasivos circulantes y los
pasivos a largo plazo.
Los pasivos circulantes son deudas, por ejemplo cuentas por pagar,
préstamos a corto plazo e impuestos insolutos, que se tendrán que
pagar dentro del ejercicio fiscal actual. Los pasivos a largo plazo
incluyen hipotecas, bonos y otras deudas que se pagan
gradualmente. El valor contable de la compañía es la cantidad que
resulte después de restar el total de pasivos al total de activos.
El uso generalizado de las hojas de cálculo electrónicas ha
permitido que resulte mucho más fácil preparar los balances
generales. Además, se han creado paquetes de cómputo
específicamente para procesar transacciones contables y para
preparar los consecuentes estados financieros y balances
generales.
10. Estado de resultados
ESTADO DE RESULTADOS. Así como el balance general describe
la situación financiera de una empresa en un momento dado, el
estado de resultados resume el desempeño financiero de la
empresa dentro de un intervalo. Así pues, el estado de resultados
dice: "ésta es la cantidad de dinero que he ganado durante este
plazo", en lugar de "ésta es la cantidad de dinero que valemos
ahora".
Los estados de resultados, como el de la figura 20-3, empiezan con
una cifra para los ingresos brutos o las ventas y, de ahí, se restan
todos los costos que involucra realizar dichas ventas, por ejemplo el
costo de los bienes vendidos, los gastos administrativos, los
impuestos, los intereses y otros gastos de operaciones. La cantidad
que resta es la ganancia neta disponible para pagar dividendos a
los accionistas o para reinvertir en el negocio.
11. Estado de flujos de efectivo
Estado de flujos de efectivo o estado de fuentes y usos de
fondos:
Resumen del comportamiento financiero de la organización
que muestra de dónde formó el efect1vo o los fondos y en qué
se aplicaron.
FLUJOS DE EFECTIVO: FUENTES Y USOS DE LOS ESTADOS
DE FONDOS. Además del balance general y del estado de pérdidas
y ganancias normales, muchas empresas presentan los datos
financieros en forma de un estado de flujos de efectivo o un estado
de fuentes y usos de fondos. Estos estados muestran de dónde se
obtuvieron el dinero o los fondos durante el año (por ejemplo, de
operaciones, de reducir las cuentas por cobrar y de la venta de
inversiones) y cómo se usaron (por ejemplo, para la compra de
equipo, para el pago de dividendos y para reducir las cuentas por
pagar). Estos estados no se deben confundir con los estados de
pérdidas y ganancias. Los estados de flujos monetarios muestran
en qué se usaron el dinero o los fondos, y no la cantidad de
pérdidas o ganancias que se realizó. En el caso de Deere, los flujos
de caja suelen tener más significado que los ingresos, debido al
carácter cíclico del negocio de la maquinaria agrícola.
12. Presupuesto
Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los
recursos que se separan a fin de realizar las actividades
proyectadas para determinados periodos. Por tanto, se usan mucho
como medio para las actividades de la planificación y el control en
todos los niveles de la organización. Existen varias razones que
explican el uso tan generalizado.
En primer término, los presupuestos se presentan en términos
monetarios, los cuales se pueden usar fácilmente como común
denominador para una amplia gama de actividades de la
organización -contratación y capacitación del personal, compras de
equipo, producción, publicidad y ventas-.
En segundo, el aspecto monetario de los presupuestos significa
que pueden transmitir información, en forma directa, sobre un
recurso fundamental para la organización, el capital, y sobre una
meta fundamental de la organización, las utilidades. Por
consiguiente, las empresas orientadas a las utilidades los usan
mucho.
En tercero, los presupuestos establecen normas de desempeño,
claras y definidas, para un ciclo de tiempo establecido, por regla
general, un año. En intervalos definidos de dicho lapso, los
resultados reales se comparan directamente con el presupuesto.
Las desviaciones se pueden detectar sin problema y atacar en
consecuencia.
Además de ser un magnífico instrumento de control, los
presupuestos son uno de los medios fundamentales para coordinar
las actividades de la organización.
La interacción entre los gerentes y los subordinados que ocurre
durante el proceso de la preparación del presupuesto, servirá para
definir e integrar las actividades de los miembros de la organización.
En esta sección se hablará del papel que desempeñan los
presupuestos en un sistema de control, así como del proceso de
presupuestario mismo.
13. Métodos para el control presupuestal
14. Centro de responsabilidad
CENTROS DE RESPONSAEIILIDAD
Los sistemas de control pueden servir para vigilar las funciones de
la organización o los proyectos de la organización. El controlar una
función entraña asegurarse de que una actividad específica (por
ejemplo producción o ventas) se está efectuando debidamente.
Controlar un proyecto entraña asegurarse de que se alcance un
resultado final especificado (por ejemplo, el desarrollo de un
producto nuevo o la conclusión de un edificio). Los presupuestos se
pueden usar en los dos tipos de sistemas, pero nuestra explicación
subrayará el uso de los presupuestos para controlar las funciones
ilustradas en la figura 20-4. Cualquier unidad funcional u
organizacional, encabezada por un administrador responsable de
las actividades de dicha unidad, se llama centro de
responsabilidad. Todos los centros de responsabilidad usan
recursos (insumos o costos) para producir algo (productos o
ingresos). Por regla general, la responsabilidad se asigna a un
centro de ingresos, egresos, utilidades y/o inversiones
(Véase la figura 20-4). La decisión depende, casi siempre, de la
actividad que realice la unidad de la organización y de la manera en
que el sistema de control mida los insumos y los productos. A
continuación se describirán brevemente estos centros.
15. Centro de ingresos
CENTROS DE INGRESOS. Los centros de ingresos son las
unidades de la organización en las cuales los productos se miden
en términos monetarios, pero sin compararlos directamente con los
costos de los insumos. Un departamento de ventas sería un
ejemplo de una de estas unidades. La eficacia del centro no se
juzga por la medida en que los ingresos (en forma de ventas)
superan los costos del centro (por ejemplo, por concepto de salarios
o alquiler). Por el contrario, se preparan los presupuestos (en forma
de cuotas de ventas) para el centro de ingresos y las cifras se
comparan con las órdenes de ventas o las ventas reales. De tal
manera, se puede definir una imagen útil de la eficacia de los
vendedores individuales o del centro mismo.
CENTROS DE EGRESOS. En los centros de egresos o centros
de costos el sistema de control mide los insumos en términos
monetarios, pero no mide los productos. El motivo es que no se
espera que estos centros produzcan ingresos. Algunos ejemplos
serían los departamentos de mantenimiento, administración
servicios o investigación. Los presupuestos sólo abarcarán la parte
de los insumos de las operaciones de estos centros.
CENTROS DE UTILIDADES. En un centro de utilidades, los
resultados se miden en razón de la diferencia numérica entre los
ingresos (productos) y los egresos (Insumos). Esta medida se usa
para determinar el desempeño económico del centro, así como el
desempeño del gerente a cargo del centro. Siempre que una unidad
de la organización tiene la responsabilidad de generar una utilidad,
se crea un centro de utilidades. En una organización con divisiones,
donde cada una de las divisiones es completamente responsable de
su propia línea de productos, las distintas divisiones se consideran
centros de utilidades.
CENTROS DE INVERSIONES. En un centro de inversiones, el
sistema de control vuelve a medir el valor monetario de los insumos
y los productos, pero también determina cómo se relacionan los
productos con los activos empleados para producirlos.
Por ejemplo, suponga que un hospital nuevo requiere una inversión
de capital de 20 millones de dólares para el terreno, los edificios, el
equipo y el capital de trabajo. En su primer año, el hospital registra
egresos por 2 millones de dólares para mano de obra y otros
insumos, así como 4 millones de dólares por concepto de ingresos.
No se considera que el hospital haya ganado 2 millones de dólares
de utilidades por dos razones. En primer lugar, se debe considerar
un margen para la depreciación del edificio y el equipo. En segundo,
la gerencia debe tomar en cuenta los intereses que se podrían
haber obtenido con otras inversiones alternativas. Al evaluar estos
factores también, la empresa obtiene un cuadro mucho más exacto
de su rentabilidad. Los administradores pueden identificar el
rendimiento sobre una inversión y no sólo las entradas y salidas
reales de dólares.
