Trabajo de

investigación
N° 2

Lic. Gonzales Alanes Carlos Ernesto

Estudiante: Quisbert Sanchez
Deymar Gabriel
Año: 3ro
Paralelo: C
Gestión: 2025
 INDICE
1. ANALISIS PESTLA / PESTEL................................................................1
1.1 CARACTERISTICAS...............................................................................4
2. LAS CINCO FUEZAS DE PORTER......................................................4
3. EL ANALISIS FODA................................................................................8
4. ANALISIS CANVAS.................................................................................9
Bibliografía.....................................................................................................12
 1. ANALISIS PESTLA / PESTEL.

El análisis PESTEL es una herramienta de planeación estratégica que sirve para identificar el
entorno sobre el cual se diseñará el futuro proyecto empresarial, de una forma ordenada y
esquemática. (Torres Arriaga, 2019). El PESTEL es una técnica de análisis estratégico para
determinar el entorno externo que afecta los siguientes factores, a saber, político, económico,
sociocultural, tecnológico, ecológico y legal. El mismo consiste en determinar las fuerzas que
afectan el entorno específico: sector, mercado de empleo, grupos meta, competencia, entre otros
(Parada, 2013). Factores que examina: Político, Económico, Sociocultural, Tecnológico, Ecológico,
Legal.

Factores que conforman el análisis PESTEL

Las siglas PESTEL -también denominado PESTLE- corresponden a los siguientes factores:

 Social: Reflexionamos en qué elementos de la sociedad pueden afectar en nuestro proyecto

y cómo están cambiando (porque seguro que están cambiando). Buscamos identificar
tendencias en la sociedad actual. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes.
 Technological: Este punto es más complejo, puesto que, aunque los cambios tecnológicos
siempre han existido, la velocidad con la que se producen hoy día es realmente vertiginosa.
Nos interesa la reflexión sobre como las tecnologías que están apareciendo hoy pueden
cambiar la sociedad en un futuro próximo. Sobre todo, es interesante el estudio de aquellos
factores que más nos pueden afectar.
 Economic: Consiste en analizar, pensar y estudiar sobre las cuestiones económicas actuales
y futuras nos pueden afectar en la ejecución de nuestra estrategia.
 Political: Aquellos factores asociados a la clase política que puedan determinar e influir en
la actividad de la empresa en el futuro.
 Environmental o Ecological: Consiste en estar al tanto no sólo sobre los posibles cambios
normativos referidos a la ecología, sino también en cuanto a la conciencia social de este
movimiento.
 Legal: Estos factores se refieren a todos aquellos cambios en la normativa legal relacionada
con nuestro proyecto, que le puede afectar de forma positiva o negativa. Por supuesto, si
estamos inmersos en un negocio internacional, nos interesará estudiar los aspectos legales
tanto del país de origen como de destino.

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MODO DE APLICACIÓN DEL PESTEL

La aplicación de esta herramienta, al ser una técnica de análisis, consiste en identificar y

reflexionar, de una forma sistemática, los distintos factores de estudio para analizar el entorno en el
que nos moveremos, y a posteriori poder actuar, en consecuencia, estratégicamente sobre los
mismos. Es decir, estaremos intentando comprender que va pasar en el futuro próximo, y utilizarlo a
nuestro favor. Esta herramienta deja libertad de aplicación, debéis ser vosotros los que decidáis
cómo os resultará más cómodo trabajar, si identificar los elementos de análisis, o bien, detallando
cada uno de los elementos identificados.

 Políticos.
o Las diferentes políticas de los gobiernos locales, nacionales, continentales e incluso
mundiales. Es importante entender la globalidad de lo que ocurre y sus relaciones.

o Las subvenciones públicas dependientes de los gobiernos

o La política fiscal de los diferentes países

o Las modificaciones en los tratados comerciales

o Posibles cambios de partidos políticos en los gobiernos, y sus ideas sobre la sociedad y la
empresa

 Económicos.
o Los ciclos económicos de nuestro país, y, además, los ciclos económicos de otros países en
los que ya trabajamos o que son de potencial interés.

o Las políticas económicas del gobierno

o Los tipos de interés

o La inflación y los niveles de renta

o La segmentación en clases económicas de la población y posibles cambios

o Los factores macroeconómicos propios de cada país

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o Los tipos de cambio o el nivel de inflación que han de ser tenidos en cuenta para la
definición de los objetivos económicos de la empresa.

o La tasa de desempleo

 Socioculturales.
o Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de consumo

o Cambios en el nivel de ingresos

o La conciencia por la salud

o Cambios en la forma en que nos comunicamos o nos relacionamos

o Cambios en el nivel poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de mortalidad o esperanza

de vida

o Rasgos religiosos de interés

 Tecnológicos.
o Los agentes que promueven la innovación de las TIC

o La inversión en I + D de los países o continentes

o La aparición de nuevas tecnologías relacionadas con la actividad de la empresa que puedan

provocar algún tipo de innovación

o La aparición de tecnologías disruptivas que cambien las reglas del juego de muchos
sectores

o La promoción del desarrollo tecnológico que llevará a la empresa a integrar dichas variables
dentro de su estrategia competitiva

o Cambios en los usos de la energía y consecuencias

o Nuevas formas de producción y distribución

o Velocidad de los cambios, y acortamiento de los plazos de obsolescencia

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 Ecológicos.
o Leyes de protección medioambiental

o Regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos

o Preocupación por el calentamiento global

o Concienciación social ecológica actual y futura

o Preocupación por la contaminación y el cambio climático

 Legales.
o Licencias

o Leyes sobre el empleo

o Derechos de propiedad intelectual

o Leyes de salud y seguridad laboral

o Sectores protegidos o regulados

1.1 CARACTERISTICAS
 Es una herramienta estratégica.
 Es un método descriptivo.
 Permite identificar oportunidades y amenazas.
 Ayuda a planificar y adaptar la estrategia empresarial.
 Permite estudiar y monitorizar el marco de los factores macroeconómicos. (Morales, 2023)
2. LAS CINCO FUEZAS DE PORTER
Se utiliza para analizar el entorno competitivo de una industria. Este permite comprender:
 La industria y la naturaleza de las relaciones entre los diferentes actores del
mercado en el que una empresa se desarrolla.
 Identificar los factores de rendimiento y de influencia del sector.
 Evaluar como los cambios en el seno de una industria pueden afectar su
rentabilidad (Stéphanie Michaux, 2016).

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2.1 Amenaza nuevos competidores
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son
fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado (Rocío Herrera, 2018).
2.2 La rivalidad entre los competidores.

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

2.3 Poder de negociación de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy
bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones
de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

2.4 Poder de negociación de los clientes.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados,
el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy
bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en

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materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más
crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.

2.5Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.

La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria. Para este tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de
entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante
la protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía
utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en
otros negocios.

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son

fáciles o no. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Barreras de entrada PS

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una
ventaja competitiva:

1. Economías de Escala

2. Diferenciación del Producto

3. Inversiones de Capital

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala

5. Acceso a los Canales de Distribución

6. El Know - How

7. Política Gubernamental

[Link]ías de Escala. Sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, y dificulta a
un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras

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geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la
búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace
vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

2. Diferenciación del Producto. Asume que si la corporación diferencia y posiciona

fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para re
posicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o
sus mejoras al producto existente buscando crear la precepción de una calidad más alta,
erosionan ésta barrera.

3. Inversiones de Capital. Considera que si la corporación tiene fuertes recursos

financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le
permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que
otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e
influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. Hoy en día en la
mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes anti monopólicas tratando por lo
menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los
competidores más pequeños y más débiles.

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala. Sería el caso cuando

compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas
por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías
de escala.

Esas ventajas podían ser – las patentes, – el control sobre fuentes de materias primas, – la
localización geográfica, – los subsidios del gobierno, – su curva de experiencia.

5. Acceso a los Canales de Distribución. En la medida que los canales de distribución para
un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores
deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante – reducción de
precios – y aumento de márgenes de utilidad para el canal, – compartir costos de promoción
del distribuidor, – comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de
venta, etc, – lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante.

Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante

adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas
de distribución y apropiarse de parte del mercado

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 6. Curva de aprendizaje o experiencia. El know-how o saber hacer de toda empresa
marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de
nuevas a ese mercado concreto

7. Política Gubernamental. Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir

la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos.

Los gobiernos fijan, por ejemplo, – normas sobre el control del medio ambiente o – sobre
los requisitos de calidad y – seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de
capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre
la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.

Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras

arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico
supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los
mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter?

Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.

Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu
posición en ella.

Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan
mejorarla.

Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter en 1980 para cada
uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años ha ido modificándolas y
adaptándolas al mundo actual (Rocío Herrera, 2018).

3. EL ANALISIS FODA

El análisis FODA es una herramienta que ayuda a identificar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de un negocio o proyecto. También se le conoce como análisis DAFO.

El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, diseñada para realizar un análisis
interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) en la empresa. Desde este
punto de vista la palabra FODA es una sigla creada a partir de cada letra inicial de los términos
mencionados anteriormente (Riquelme Leiva, 2016)

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Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities,
threats); en español, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El análisis FODA
consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que, en su conjunto,
diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa, es decir, las
oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y que
permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización
determinada. Thompson y Strikland (1998) establecen que el análisis FODA estima el efecto que
una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y
su situación externa, esto es, las oportunidades y amenazas. (Od. Sarli, 2015)

F: Fortalezas (Strengths)

O: Oportunidades (Opportunities)

D: Debilidades (Weaknesses)

A: Amenazas (Threats)

El análisis puede utilizarse para:

• Explorar las posibilidades de nuevas iniciativas o soluciones a los problemas.

• Tomar decisiones sobre el mejor camino para su iniciativa. La identificación de sus oportunidades
para el éxito en el marco de amenazas puede aclarar direcciones y opciones.

• Determine dónde el cambio es posible. Si usted está en un punto de unión o de inflexión, un

inventario de sus fortalezas y debilidades pueden revelar las prioridades, así como las posibilidades.
• Ajustar y precisar los planes de medio término. Una nueva oportunidad podría abrir vías más
amplias, mientras que una nueva amenaza podría cerrar un camino que una vez existió.

4. ANALISIS CANVAS

Es una metodología, desarrollada por Alexander Osterwalder, la cual se está consolidando como una
alternativa real para agregar valor a las ideas de negocio. El modelo Canvas es una herramienta lo
suficientemente sencilla como para ser aplicada en cualquier escenario: pequeñas, medianas y
grandes empresas, independientemente de su estrategia de negocio y público objetivo. (Osterwalder,
2011)

El Modelo CANVAS, se compone de 9 módulos:

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1. Segmento de mercado (clientes). Se debe segmentar los clientes, para conocer el nicho de
mercado y las oportunidades de nuestro negocio. Los clientes son o deberían ser el centro de
cualquier modelo, porque sin clientes no hay negocio. Estamos enamorados de nuestro invento,
pero no hay nadie que quiera pagar por ello, porque no cubre ninguna necesidad ni soluciona
ningún problema. Lo ideal, es buscar un nicho, cuanto más pequeño y vertical, mejor, porque
un nicho resuelve la necesidad de un grupo muy concreto, normalmente no muy bien atendido,
por lo que suele estar dispuesto a pagar por el producto o servicio que se ofrece.
2. Propuesta de valor. Debemos saber por qué somos innovadores y qué nos diferencia de
nuestra competencia y nos acerca a potenciales clientes. Ambos –propuesta de valor y cliente–
se necesitan como el oxígeno para respirar. Cuando les preguntas a los clientes qué cosas les
gustaría tener, muchas no son cosas por las que estarían dispuestos a pagar. Por eso, lo
importante es que tu idea de negocio, cubra una necesidad por la que sí estén dispuestos a
pagar.
3. Canales de Distribución. Debes delimitar los canales de comunicación, distribución y de
estrategia publicitaria que seguirás, para fortalecer la marca e idea de negocio. Este elemento
incluye tanto los canales que vamos a utilizar para explicar a nuestros clientes cuál es la
propuesta de valor como para ofrecérsela (venta y postventa). Se pueden utilizar y combinar
diferentes canales (directos e indirectos y propios y de socios). Así, un modelo podría elegir
y/o combinar entre un equipo comercial propio, una tienda online, una tienda física propia o de
terceros, mayorista, etc. Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero
permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de
cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de
beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. Se
debe encontrar el equilibrio entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el
cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.
4. Relaciones con los clientes. Las relaciones pueden ser, entre otras, personales (cara a cara,
telefónicas, etc.), automatizadas (a través de tecnología como e-mail, buzones...), a través de
terceros (externalización de servicios), individuales (personalizadas), colectivas (a través de
comunidades de usuarios). La clave aquí es cómo vas a conectar tu propuesta de valor con el
cliente. Y eso tiene que ver con la sensación que quieres que produzca tu marca en el cliente.
5. Fuentes de Ingresos. Las fuentes de ingresos, son la consecuencia de lo demás módulos, pero
paradójicamente antes de empezar debes saber cuáles serán tus fuentes de ingresos. No serán
definitivas, porque todo negocio evolucionará y su modelo, también. Cuantas más vendas, más
ingresos tendrás, y también más gastos, pero con un beneficio que podrás reinvertir.

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6. Recursos clave. Los recursos clave es el cómo vas a hacer tu propuesta de valor y con qué
medios vas a contar: humanos, tecnológicos, físicos (locales, vehículos, naves, puntos de venta,
etc.). Del estudio y análisis de este elemento depende, en gran parte, que el negocio llegue a ser
viable porque mayores o menores recursos requerirán de mayores o menores esfuerzos
financieros, intelectuales, de acuerdos con terceros, etc.
7. Actividades clave. Debes conocer las actividades clave que darán valor a nuestra marca, y
saber las estrategias necesarias para potenciarlas. Ésta es una de las piezas más complicadas de
definir dentro de un modelo de negocio porque de ella depende que tengamos claro –y que así
lo transmitamos al mercado– qué somos y qué queremos ser.
8. Red de alianzas o asociaciones o socios clave. Debes definir las estrategias de networking (es
una forma de conocer gente nueva en un contexto de negocios o de relaciones entre
profesionales) con potenciales socios o proveedores, entre otras figuras importantes. Entre los
emprendedores, cada día, hay un mayor interés por establecer acuerdos de colaboración con
terceros para compartir experiencias, costes y recursos (socios estratégicos, socios industriales,
socios inversores, economías de escala, etc.) que les permitan diseñar, desarrollar y gestionar
sus proyectos de negocio. La pregunta es: ¿Con qué alianzas vas a trabajar? Es lo que se
conoce como innovación abierta, ya que un emprendedor tiene que trabajar en un ecosistema
con más gente y con más emprendedores.
9. Estructura de costos. Un aspecto que no se tiene muy en cuenta cuando se define el modelo
de negocio es cuándo cobra tu empresa. Para esto, debes marcar las estructuras de costes, para
llegar a saber el precio que tendrá que pagar el cliente por adquirir el bien o servicio que
ofrecerá nuestra idea de negocio. Deberás definir cómo financiarás un negocio que, al
principio, no es rentable. Haz un análisis y calcula qué dinero necesitarás en el tiempo hasta
que seas rentable. Puedes calcular cuánto gana de cada venta y de qué manera contribuye a
cubrir parte de los costes de estructura, y las pérdidas iniciales, así como, calcula qué inversión
inicial necesitarás, qué parte para cubrir las pérdidas iniciales hasta llegar al punto muerto. No
olvidar calcular el ciclo de venta hasta que llega el dinero a tu bolsillo, que suele ser mucho
más largo de lo previsto. Hay previsiones que dicen que tendrás ventas a partir del segundo
mes y, según qué mercado, puedes estar más de seis meses invirtiendo sin generar ingresos.

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 Bibliografía
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