29/10 – clase 19 miel – capitulo 13

Modelo de Mintzberg – Partes de la

organización 5

1. Cumbre Estratégica
2. Línea media
3. Staff de apoyo
4. Tecnoestructura
5. Núcleo Operativo

Las configuraciones estructurales

Todas las organizaciones que Mintzberg presenta.

Depende de la parte clave de la organización va a ser el tipo de estructura

1. Estructura Simple
2. Burocracia Mecánica
3. Burocracia Profesional
4. Forma divisional
5. Adhocracia

Debemos saber

 Definición
 Mecanismo coordinador: la manera en la cual yo me comunico con mis
empleados
o Ajuste mutuo: Comunicación Informal. Para coordinar las tareas, los
miembros del equipo de trabajo llevarán adelante acuerdos por los cuales
se comprometerán a desarrollar una parte del trabajo
o Supervisión Directa: o una persona toma la responsabilidad por el trabajo
de otra u otras, de esta forma será responsable de conducir al grupo de
trabajo, será el que asigne la distribución de tareas controlando que las
mismas se realicen eficientemente.
o Estandarización de procesos: La tecnoestructura, manual de
procedimientos. Abandonamos un mayor nivel de supervisión directa para
pasar al control por la norma que se origina por la estandarización de
procesos de trabajo. Se estudia el proceso, se aplica el método científico,
y se definen los procesos necesarios para ejecutar el trabajo
o Estandarización de producto
 Grafico
 Parte clave de la organización; que me va a dar la tendencia
o Tecnoestructura, tiende a Estandarizar
o Cumbre estratégica, tiende a centralizar
o Staff de apoyo, tiende a colaborar
o Línea media, tiende a Balcanizar
o Núcleo operativo, tiende a Profesionalizar
 Factores situacionales
 Parámetros de diseño
 Ejemplo
Mecanismo coordinador: la manera en la cual yo me comunico con mis empleados

1. Ajuste mutuo: Comunicación Informal. Para coordinar las tareas, los miembros
del equipo de trabajo llevarán adelante acuerdos por los cuales se
comprometerán a desarrollar una parte del trabajo

2. Supervisión Directa: Cuando una persona toma la responsabilidad por el trabajo

de otra u otras, de esta forma será responsable de conducir al grupo de trabajo,
será el que asigne la distribución de tareas controlando que las mismas se
realicen eficientemente.

3. Estandarización de procesos: Abandonamos un mayor nivel de supervisión

directa para pasar al control por la norma que se origina por la estandarización
de procesos de trabajo. Se estudia el proceso, se aplica el método científico, y
se definen los procesos necesarios para ejecutar el trabajo
La tecnoestructura, manual de procedimientos.

4. Estandarización de producto: cuando el resultado del trabajo esta previamente

especificado, se determina un objetivo a lograr y se deja en manos del
responsable todo lo referente al manejo de los restantes mecanismos
coordinadores. Lo importante será alcanzar el objetivo, producto o
producciones, y no como se logra el objetivo. En la medida en que todos los
sectores consigan el objetivo fijado se lograra coordinar el proceso de trabajo.

5. Estandarización de destrezas: en este caso encontraremos que cada uno de los

agentes sabe exactamente lo que debe hacer y lo que harán los otros agentes,
esto es así porque previamente sus entrenamientos incluyeron una fuerte dosis
de estandarización de procesos. Esta destreza estandarizada realiza la parte
más importante de la tarea de coordinación, pudiéndose lograr en la medida en
que los trabajadores hayan adquirido los conocimientos necesarios para hacerse
responsables de la realización de las tareas. Estas destrezas son generalmente
un requerimiento que tiene la empresa para con sus trabajadores y que genera
que los mismos estén pre-capacitados.

La Estructura Simple

Casi no tiene línea media, tecnoestructura y staff

Ejemplo: una pyme,

La cumbre estratégica en la parte clave de la organización la empresa tiene la
tendencia a centralizar

Empleado polivalente , centralización tipo a

Se trata de empresas pequeñas u organizaciones que están en la primera etapa de

crecimiento, o bien de organizaciones que por las características de sus miembros
estos prefieren desarrollar este tipo de estructuras.

Encontramos que la cumbre estratégica es la parte clave, no solo porque toma a su

cargo las decisiones, sino porque también efectúan tareas de la línea media, de la
tecnoestructura, el staff de apoyo y hasta el núcleo operativo.

*Cabe aclarar que en organizaciones que atraviesan periodos de crisis Mintzberg

recomienda la posibilidad de desarrollar esta configuración estructural que se debe
centralizar y concentrar el poder en una o pocas manos, para direccionar todas las
acciones y estrategias de la empresa. Ej: la pandemia

Son empresas que desarrollan una estructura orgánica ya que no existen claras
definiciones de cargos y responsabilidades. Son empresas jóvenes, pequeñas, con un
sistema técnico no sofisticado. Desarrolla actividades en ambientes simples y
dinámicos y poseen una fuerte necesidad de poder por parte del gerente general.
Mintzberg las considera fuera de moda

Burocracia Mecánica

P Clave: Tecnoestructura, tiende a Estandarizar

Tareas repetitivas y rutinarias. Tareas mecanicistas.

Estandarización de procesos

Tiende a estandarizar

Esta configuración es ideal para encarar la producción de bienes o servicios

estandarizados, las normas estrictas permiten controlar mayor cantidad de gente con
un menor nivel de supervisión directa, le permitirán lograr desempeño de claridad
estandarizados y altos niveles de confiablidad.

Son empresas que desarrollan una estructura mecanicista ya que generan la

formalización del comportamiento (manual de procedimientos), promueven una
especialización de tareas vertical y horizontal y encontramos en ellas unidades
operativas grandes.

Se caracterizan por ser antiguas, grandes, con un sistema técnico no automatizado,

poseen sistema simple, estable o rígida y desarrollan un control externo. Ya que deben
acotarse a la norma.

Mintzberg las considera configuraciones no ajustadas a la moda.

El diseño de toma de decisiones en esta estructura es la descentralización horizontal

limitada selectiva o tipo B

Burocracia Profesional

P. Clave: Parte operativa, tiende a profesionalizar

Las destrezas las adquieren fuera de la organización

Se utiliza para organizar profesionales, entidades educativas y destinadas a la salud.

La parte clave de estas organizaciones será su núcleo operativo que desempeña
tareas con un alto nivel profesional, existe una fuerte descentralización que descansa
en el núcleo operativo.

Siendo organizaciones que suelen tener una tecnoestructura pequeña con un

importante sector de staff de apoyo que colaboran con las tareas del núcleo
operativo. Generalmente en los staff de apoyo se desarrolla a su vez burocracia
mecánica.

Son empresas que desarrollan estructura de carácter más orgánico que mecanicista.

Poseen una especialización horizontal y vertical de tipo E

Y se caracterizan por poseer recursos humanos altamente capacitados. Su tamaño y

antigüedad es variada y su sistema técnico es no regulado. Poseen un amiente
complejo y estable y Mintzberg las considera estructuras de moda.

Forma divisional

Unidades estratégicas de negocios

Parte clave: la Línea media, tiende a

Balcanizar

Ejemplo: clarín

Mintzberg definió esta configuración en base a los aportes de Alfred Sloan al frente de
la General Motors.

En estas organizaciones se definen divisiones basadas en las características de los

diferentes mercados que atienden (por negocio, por producto, por zona geográfica) en
la que los gerentes divisionales que se encuentran en la línea media tendrán
autonomía en lo que respecta a la producción y comercialización de los productos que
atienden.

Se define un cuartel general que fijara la política corporativa y donde se fijara un

presupuesto anual. Dado a través de una unidad financiera que se encargara de
distribuir los fondos según lo que decida el cuartel general y las expectativas que
genere el desarrollo de cada unidad estratégica de negocios

Las pautas para cada división se fijan anualmente y se acuerdan entre los gerentes
divisionales y el cuartel general, es habitual encontrar dentro de cada división
estructuras burocráticas mecanicistas.

Adhocracia

Adhocracia Administrativa:

Son empresas que se sirven a si misma, tienen un alto

profesionalismo , se manejan a través del ajuste mutuo , se
trabaja con estricta confidencialidad
según Mintzberg son organizaciones en las que se conforman equipos de trabajo que
emprenden proyectos para servirse a sí misma.

Buscan solucionar problemas de gestión, conforman equipos de trabajo

interdepartamentales cuyo objetivo será solucionar los problemas analizados.

Son organizaciones con recursos humanos que poseen un fuerte nivel de formación
profesional, situación que genera una mayor comunicación formal e informal con un
mayor nivel de ajuste mutuo como principal mecanismo coordinador.

Son empresas que desarrollan estructuras organizas y que poseen una especialización
horizontal del puesto, con recursos humanos con elevados niveles de capacitación.

Son organizaciones jóvenes. Se desarrollan en ambientes complejos y dinámicos y

Mintzberg las denomina muy de moda. (Por ejemplo: la nasa).

Adhocracia Operativa:

Son aquellas en las que se conforman equipos de trabajo que promoviendo la

innovación resuelven los problemas de sus clientes de manera creativa y buscando la
satisfacción de los mismos.

Son organizaciones que privilegian la atención al cliente, buscando satisfacer

requerimientos especiales que los clientes puedan solicitar

Ej: Empresa de Arquitectura

Índice – Parámetros de Diseño

 Diseño de los puestos de trabajo (capitulo 2)

1) Especialización horizontal del puesto
2) Ampliación horizontal del puesto o empleado polivalente
3) Especialización vertical del puesto
4) Ampliación vertical del puesto
5) Formalización del comportamiento
6) Diferencia entre Capacitación y adoctrinamiento
 Diseño de la superestructura (capitulo 3)
1) Agrupamiento de la unidad
2) Dimensión de la unidad
 Diseño de los enlaces laterales: (capitulo 4)
1) Sistema de Planeamiento y control
2) Dispositivos de enlace:
- Fuerza de tareas
- Comisiones permanentes
- Gerentes integradores
- Estructura matricial
 Diseño de sistema de toma de decisiones o Descentralización en cinco
1) Centralización vertical y horizontal o tipo A
2) Descentralización horizontal limitada selectiva o tipo B
3) Descentralización vertical limitada paralela o tipo C
4) Descentralización vertical y horizontal selectiva o tipo D
5) Descentralización vertical y horizontal o tipo E

-Diseño de los puestos de trabajo (capitulo 2)

-Especialización horizontal del puesto:

Da sustento a la división del trabajo generando una especialización de tareas con

altos niveles de eficiencia. Consiste en asignar a un trabajador una o pocas tareas
promoviendo que sea especialista en el desempeño de la misma.

-Ampliación horizontal del puesto o empleado polivalente:

Pretende evitar la excesiva especialización de un individuo, evitando las tareas
repetitivas y favoreciendo la versatilidad de los empleados en sus puestos de trabajo.

Es decir que la empresa diseña puestos de trabajo en la que los trabajadores realizan
múltiples tareas y de esta forma se conseguirán trabajadores versátiles. El manager
japonés los denomino empleado polivalente.

-Especialización vertical del puesto:

Se refiere a los puestos de trabajo que ejercen tareas de administración y control. Los
puestos de trabajo que poseen jerarquía sobre sus subordinados. Se relaciona con la
concepción Taylorista de la supervisión funcional. Por la que se definen
administradores con una fuerte especialización en sus tareas de gestión

-Ampliación vertical del puesto:

Se presenta cuando se brinda mayor autonomía al trabajador haciendo que el

empleado determine de qué forma hará el trabajo y cuáles son las pautas que se
deben respetar. Es decir que los trabajadores tendrán la autodirección y el
autocontrol.

-Formalización del comportamiento:

Estandarizar el proceso de trabajo. Mintzberg plantea que los mayores niveles de

formalización se presentan generalmente en los puestos de trabajo con menor
profesionalismo.

Existen excepciones a estas características que se presentan principalmente en

puestos de trabajo que deben jerarquizar los mecanismos de control debido a pautas
de seguridad o pautas de eficiencia, y es donde hay puestos de trabajo muy
profesionalizados con altos niveles de formalización del comportamiento. (Por
ejemplo: los pilotos de avión).

-Diferencia entre Capacitación y adoctrinamiento

Capacitación:

Se refiere a los conocimientos y destrezas que debe tener el trabajador en un puesto

de trabajo determinado. A lo que Mintzberg plantea que la organización debe definir
las capacidades que deben tener los trabajadores que ocuparán los puestos de
trabajo.

Adoctrinamiento:

Tiende a proporcionar normas, valores y aptitudes a los trabajadores para generar en

los mismos la influencia organizativa. Con el mayor adoctrinamiento los trabajadores
se esforzarán más significativamente al desempeñar su tarea en un puesto de trabajo.
Se utiliza para desempeñar tareas a distancia con escasa supervisión. (Por ejemplo:
los misioneros)

Diseño de la superestructura (capitulo 3)

-Agrupamiento de la unidad:
Consiste en la formación de departamentos dentro de la organización. Mintzberg
plantea (al igual que lo hicieron los neoclásicos) que existen tres criterios para
proceder a realizar el agrupamiento (los neoclásicos lo llamaba departamentalización)
, y que nos ayudaran a elegir mejor las bases para el agrupamiento.

Los tres criterios principales son:

 Interdependencia de la corriente de trabajo:

Según este criterio se debe mantener la secuencia de trabajo natural que se lleva
adelante en la organización y entonces se agruparan los puestos según dicho criterio.
En este caso se utilizará el de procesos y trabajo.

 Interdependencia de procesos:

Se presenta cuando prima el criterio funcional. Se agrupan entonces las funciones que
se interconectan entre sí. En este caso se va a privilegiar al criterio que Mintzberg
denomina “por conocimiento y destreza”.

 Interdependencia de escala:

En este caso se analiza si un puesto de trabajo realiza tareas para un sector en

particular. En este caso se agrupará el puesto de trabajo en dicho sector para esa
tarea de manera específica.

El agrupamiento puede ser por conocimiento y destreza, por procesos de trabajo y

funciones, por tiempo, por producción o productos, por cliente y por zona geografía.

-Dimensión de la unidad:

Se refiere a la dimensión de la unidad, analizar la cantidad de trabajadores que

conforman cada unidad de la empresa.

Mintzberg plantea que existe una importante relación entre la dimensión de la unidad
y el nivel de estandarización de las tareas teniendo en cuenta el grado de
adoctrinamiento de los empleados y el grado de alineamiento de los objetivos
personales vs los objetivos organizacionales.

Diseño de los enlaces laterales: (capitulo 4)

-Sistema de Planeamiento y control

Sistema de planeamiento: los sistemas de planeamiento (estratégico, táctico y

operativo) son necesarios para definir el nivel de trabajo a alcanzar, y cuáles son los
logros que desde la organización se esperan alcanzar. Estos sistemas son coincidentes
con los de Peter Drucker que desde distintas tareas, tiempos y niveles de objetivos le
permitirán a la empresa establecer los fines a lograr. Los distintos planeamientos
fomentaran el trabajo coordinado entre las distintas unidades en pos de lograr las
metas, objetivos y fines.

Sistema de control: le permitirán a la empresa regular el trabajo haciendo un

reconocimiento sobre el avance alcanzado en la implementación de los planes, y así
generar un efecto motivador sobre el personal de las unidades estratégicas de
negocios, ya que el control les permitirá medir el desempeño de los trabajadores, es
decir quienes cumplieron con el trabajo y quiénes no. El control evaluara lo planificado
vs la realidad. Lo que permitirá el sistema de control es detectar las posibles
desviaciones. Pudiendo definir en el caso de desviaciones estrategias para corregirlas.

-Dispositivos de enlace:

Mintzberg nos plantea 4 dispositivos de enlace que buscaran facilitar el trabajo

coordinado entre las distintas unidades que componen a la organización

Fuerza de tareas:

Son grupos de trabajadores que se constituyen para una determinada tarea y se

disuelven luego de finalizada la misma.

Comisiones permanentes:

Son agrupamientos interdepartamentales que se reúnen periódicamente para facilitar

el trabajo coordinado como también para acordar soluciones a problemáticas que se
presenten.

Gerentes integradores:

Esta gerencia integradora mediara entre los responsables de las unidades para
facilitar la solución de cualquier conflicto que se presente en la gestión y el trabajo
coordinado de estas unidades.

Estructura matricial:

Se combinan dos tipos de agrupamiento para aprovechar las ventajas de cada uno de
estos, y lo que busca es favorecer el trabajo en equipo

Diseño de sistema de toma de decisiones o Descentralización en cinco

-Centralización vertical y horizontal o tipo A

El poder decisorio está concentrado en manos de un solo individuo o

pocos. Vemos que el poder se abulta en la cumbre estratégica, tanto
en la dimensión formal como en la informal. En estas organizaciones
se utiliza la supervisión directa para llevar a cabo la ejecución de las
decisiones.

*prevalece la cumbre estratégica

-Descentralización horizontal limitada selectiva o tipo B

En este caso encontramos que el poder formal está concentrado en

la cumbre estratégica, por ello decimos que hay
Descentralización horizontal. Pero como la organización ha
decidido implementar la estandarización de procesos de
trabajo, la cumbre estratégica cede una cuota de poder informal
limitada a los analistas de la tecnoestructura.
(Descentralización horizontal) ya que estos analistas de la
tecnoestructura son los encargados de diseñar los manuales de procedimientos.

De allí que la descentralización selectiva sea de esta forma ya que no descentraliza

sobre todos los temas de la organización. Sino selectivamente sobre el proceso de
trabajo. Como el grupo de integrantes de la tecnoestructura es pequeño, Mintzberg
plantea que esa descentralización horizontal es limitada.

-Descentralización vertical limitada paralela o tipo C

-Descentralización vertical y horizontal selectiva o tipo D

-Descentralización vertical y horizontal o tipo E

En estas organizaciones encontramos que el poder de decisión está

concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo porque sus
miembros son profesionales, cuyo trabajo es coordinado por la
estandarización de destreza.

Entonces decimos que esta descentralizado en la dimensión

vertical porque el poder formal descansa en la parte inferior de la
jerarquía, o sea en el núcleo operativo de la empresa.

En la dimensión horizontal se la considera descentralizada porque el poder informal

descansa en una gran cantidad de profesionales que desde su experiencia y sus
servicios colaboran para que el trabajo se realice en forma eficiente (por ejemplo: los
médicos en los hospitales).

Planeamiento para Mintzberg

*Mintzberg, dice que es mejor planificar o realizar una estrategia, para Mintzberg la
estrategia es parte de la identidad, que da lugar a la cultura organizacional, que da
lugar a la identidad.

el planeamiento se convierte en el medio para crear y operacionalizar la estrategia

¿Qué es planear una estrategia para Mintzberg?

Combinar las actividades ya que ayuda a las políticas y a las acciones de los
diferentes departamentos de la organización,

5 pasos para el desarrollo del planeamiento

1. Coordinar las actividades, el proceso explícito de formulación de estrategias

ayuda a los diferentes sectores de la organización a coordinar las diferentes
tareas
2. La articulación de los planes proporciona a el mecanismo que promueve la
coordinación de las distintas partes de la organización.
3. Considerar el futuro, ya que es un proceso estratégico para entender la
estrategia. :
El proceso estratégico ayuda a entender el sentido de las decisiones presentes,
y obliga a considerar de manera formal la previsión de lo indeseable, el control
de aquello que puede ser controlable
4. Ser racionales: no existen personas capaces de abarcar en forma intuitiva todas
las combinaciones de variables, sobre todo cuando el problema supone una
elección entre varias alternativas diferentes
5. Controlar: la acción de planificar proporciona el elemento básico contra el cual
comparar el ejecutado: el presupuesto.
 Jerarquía del planeamiento (modelo de Ansoff)

1. Objetivo
2. Presupuesto
3. Estrategias
4. Programa

Parámetro de Diseño

Funcionamiento o sistema de la organización:

1. Sistema de autoridad formal: nos muestra la corriente de

poder formal que va descendiendo por la jerarquía de la
organización.
Es el organigrama de la empresa, que representa la
división de trabajo, y a simple vista se pueden ver las
jerarquías,
Como están agrupadas las unidades o sectores, y como
fluyen entre ellas la comunicación.
2. Sistema de flujo regulados: consiste en un flujo regulado de los procesos de
trabajo que se desarrollan dentro de la organización y que están fuertemente
relacionados con la estandarización de procesos que se aplica sobre el núcleo
operativo, la cantidad de órdenes e instrucciones utilizadas por la jerarquía
administrativa para controlar el núcleo operativo. Hay una permanente
retroalimentación de las tareas asignadas y de los resultados alcanzados.
La información y asesoramiento que llega de los lados (tecnoestructura y staff
de apoyo) hacia la línea media y la cumbre estratégica. Afectando la toma de
decisiones de toda la organizacion
3. Sistema de comunicación informal: consiste en un sociograma que nos muestra
las relaciones que se pueden construir informalmente dentro de la actividad
organizacional, da origen a múltiples relaciones que dan origen a centros de
poder no oficiales, organizaciones informales.
4. Sistema de constelaciones de trabajo: consiste en una representación de las
uniones que se presentan entre los actores de la organización para llevar
adelante los trabajos que se deben realizar.
Estos equipos de trabajo no necesariamente se conforman entre puestos de
trabajo de igual jerarquía o del mismo sector, lo importante es que se combinen
y aporten sus conocimientos para realizar el trabajo.
5. Sistema de procesos de decisiones AD HOC: Consiste en analizar un proceso
para tomar una decisión estratégica, desde el principio hasta el fin.
Se analiza quien, cuando, como, donde
o Quien realizara la tarea
o Como se llevará a cabo, con que recursos
o Donde, dentro de la organización o la voy a tercerizar
o Cuando la voy a llevar a cabo, en qué momento
Cuando desarrolle el proceso de toma de decisiones ya que es una decisión
estrategia donde intervienen todos los integrantes de la organización, por lo
cual cuanto mayor cantidad de información tenga, mejor será la toma de
decisiones
Los 5 sistemas muestran en su conjunto cual es la realidad organizativa y nos
presenta la complejidad que debe gestionar la administración de la organización.

Es decir como afrontara la misma esa complejidad y de que manera gestionar la

administración de la organización para llevar a cabo el cumplimiento de los fines
estratégicos de la organización.

La estructura de redes

Hay tres habilidades diferentes que permiten que una empresa actual sea
competitiva:

 Capacidad para resolver problemas generados por producir bienes únicos.

 Habilidades para ayudar a los consumidores a entender sus necesidades, y la
mejor forma de satisfacerlas.
 Capacidad para vincular la tarea de los encargados de identificar las
oportunidades y los que tienen a su cargo resolver los problemas.

Para reunir dichas habilidades, se utilizan estructuras organizacionales que permitan

aprovechar capacidades de tan diversa índole.

La organización invertida/ pirámide invertida

es un modelo que reorganiza la jerarquía tradicional de las

empresas para resaltar la importancia de los empleados de
primera línea y la interacción con el cliente. En este modelo,
los niveles organizativos se representan como una pirámide
invertida, en la cual los líderes o directivos están en la base,
mientras que los empleados en contacto directo con los
clientes están en la cima. Este enfoque visualiza a la
organización desde una perspectiva en la cual los empleados de primera línea tienen
un rol prioritario, y los niveles superiores existen para apoyar y facilitar su trabajo.

Este enfoque de pirámide invertida ayuda a las organizaciones a enfocarse en los

clientes, crear valor desde el "núcleo operativo" y, en última instancia, mejorar la
satisfacción tanto de los empleados como de los clientes.

Starbust

Es una organización que a partir de una institución

madre genera desprendimientos que son expulsados y
funcionan como nuevas organizaciones (segunda
generación), aprovechando las oportunidades que
proporciona el mercado.

La estrategia es viable en tanto el organismo central

supervisa y sostiene las operaciones de pequeña escala que realizan las empresas
desprendidas del núcleo central.

Las nuevas compañías mantendrán una estructura similar a la de la empresa madre, y

las mismas pueden a su vez crear nuevas compañías para aprovechar oportunidades
del contexto. Es la característica de las grandes corporaciones
Organización clusters

Surgen cuando el nivel de descentralización en

organizaciones divisionales deja de ser efectivo. a
diferencia de las adhocracias estas organizaciones se
conforman alrededor de tareas permanentes que
solamente se arman y re arman para resolver temas específicos.

Es una organización totalmente descentralizada, donde se encuentran grupos de

personas trabajando en alguna especialidad o conocimiento y ese conocimiento no va
a ser compartido cuando la organización tenga que resolver problemas o proyectos
específicos.

Spider’s web / Tela de araña / red

Para operar en el mundo altamente competitivo de hoy,

el diseño organizacional conocido como red, o tela de
araña, proporciona soluciones cuando lo que se requiere
son nodos de operaciones de servicio altamente
dispersos o cuando quienes mantienen contacto con el
cliente deben interactuar frecuentemente entre sí.

Los nodos están altamente especializados que conforman una tela de araña

En este tipo de organización se trabaja minimizando el nivel de autoridad formal con

escaso grado de los parámetros de diseño. No existen los parámetros de diseño

Es un sistema descentralizado ya que los últimos nodos trabajan con total

independencia. En estos nodos están acumulados los conocimientos que poseen las
organizaciones y le permiten ser competitivas

Puede llegar a haber una interacción por medio de fuerza de tareas

Ideal para actividades de investigación y para trabajar en la innovación.