Conceptos fundamentales para la gestión de proyectos

Conceptos fundamentales para la gestión de proyectos

Ya hemos hablado sobre los proyectos y su importancia para el logro de los objetivos
estratégicos de la organización.

En esta sección, conocerán tres conceptos fundamentales para la gestión de proyectos:

1. Los elementos que influencian el desarrollo de un proyecto.

2. La administración de proyectos.

3. Las características del líder de proyectos.

1. Los elementos que influencian el desarrollo de un proyecto

También es necesario conocer y entender el ambiente interno como su estructura, su

cultura y valores, sus fortalezas y su infraestructura tecnológica.

Todos estos elementos influencian las decisiones en el desarrollo de un proyecto y se

clasifican como factores ambientales y de capital intelectual, como se muestra en la Figura
1.
Los factores ambientales son condiciones que influencian, restringen o dirigen el proyecto y
están fuera del alcance del equipo de trabajo del proyecto, pueden ser externos o internos y
deben considerarse a lo largo del proyecto, particularmente en su planeación pues pueden
influir en forma positiva o negativa en el resultado del proyecto

Como ejemplos de factores ambientales externos tenemos:

Como ejemplos de factores ambientales internos tenemos:

 Cultura, estructura y gobierno organizacional.

 Distribución geográfica de recursos e instalaciones.

 Infraestructura.

 Tecnologías de Información.

 Disponibilidad de recursos.

 Capacidades de los empleados.

 Consideraciones financieras como el tipo de cambio.

El capital intelectual incluye planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de
conocimiento aplicados en las operaciones de la organización.

Se agrupan en dos categorías:

 Procesos, políticas y procedimientos

 Base de conocimiento organizacional

Estos elementos deben considerarse durante la gestión de los proyectos para evitar
contrariar las políticas o ignorar referentes importantes que puedan afectar su desarrollo.

2. La administración de proyectos

De acuerdo con el estándar del PMI, la administración de proyectos es la aplicación de

conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas en las actividades de un proyecto para
cumplir con su objetivo que implica:

Estos elementos representan los factores críticos de éxito de un proyecto pues cualquier
cambio en alguno de ellos, impactará en los otros en forma directa, también se les refiere
como el triángulo de hierro.

Recientemente, se ha incluido dentro de los factores de éxito el desarrollo sustentable que

consiste en verificar el impacto ambiental del producto resultante o de los materiales que se
utilicen durante su fabricación o construcción.

3. Las características del líder de proyectos

Algunos profesionales de la disciplina consideran la gestión de proyectos como una ciencia y

un arte, pues como cada proyecto es único e irrepetible las cualidades administrativas y de
liderazgo del director del proyecto se convierten en un factor de éxito para el mismo.

Se espera que el administrador de proyecto conozca:

El responsable de un proyecto es un líder, un facilitador y un administrador.

El decálogo del administrador de proyectos [López & Lankenau, 2017]

 Cuido que se cumplan los requisitos del cliente.

 Atiendo a todos los involucrados en el proyecto.

 Digo “no” cuando es necesario.

 Integro y comunico.

 Organizo al equipo.

 Decido considerando los factores de éxito de un proyecto.

 Reviso de manera constante y consistente el avance y los entregables.

 Analizo riesgos, oportunidades y escenarios.

 Exijo disciplina a mí y a los demás para documentar y extraer lecciones aprendidas.

 Reconozco a los que cumplen y conmino a mejorar a los incumplidos.

Reconocerán entonces la trascendencia del rol del director en el éxito del proyecto que
desarrollaremos con profundidad en el tercer curso de este programa.

Los altos directivos en las organizaciones están reconociendo la importancia de

profesionalizar la tarea de gestión de proyectos para poder alcanzar sus objetivos
estratégicos, para desarrollar la capacidad de reaccionar con efectividad a las cambiantes
demandas del mercado y para poder competir eficazmente.

Los beneficios que recibe la organización con la gestión efectiva de proyectos son, entre
otros:

En resumen, las organizaciones requieren profesionales en la dirección de sus proyectos

para obtener mejores resultados y ser más competitivos en el mundo complejo y volátil de
nuestros días.

Estructuras organizacionales

Existen factores que influencian el desarrollo de los proyectos. Uno de los más relevantes es
la estructura organizacional bajo la que opera la empresa.

Algunas estructuras favorecen al administrador de proyectos mientras que otras, no le dan ni

el poder ni la autoridad necesarias para garantizar su éxito.

En la siguiente tabla presentaremos los diferentes estilos y la manera como impacta tanto al
líder como al equipo del proyecto.
Es importante que comprendas esta información y reconozcas las características de la
estructura en la organización donde colaboras, pues te ayudará a definir la estrategia con la
que deberás administrar y liderar tus proyectos.

Infografía. Conceptos básicos de gestión de proyectos

En esta infografía podrás conocer los conceptos básicos que intervienen en la gestión de
proyectos.
Infografía. Primeros pasos para el desarrollo de un proyecto

En esta infografía podrás revisar los principales pasos para el desarrollo de un proyecto.
Water Holiday Company

La empresa Water Holiday Company es una nueva entidad comercial formada por la fusión
de dos empresas. Una de ellas, Canal Dreams, se había especializado en alquilar pequeñas
embarcaciones para turistas en el Reino Unido. La otra, Minotours, había alquilado yates en
los mares Egeo y Mediterráneo como parte de los servicios de organización de viajes.

Un objetivo a largo plazo es centralizar todas las operaciones de Canal Dreams y

Minotours(además de los astilleros y marinas) en un nuevo sitio único de “campo verde” para
los desarrolladores (Greenfield site). Los objetivos de estos cambios son los siguientes:

(i) Reducir el personal mediante la eliminación de funciones comerciales duplicadas en

las dos empresas anteriormente separadas.

(ii) Aprovechar las oportunidades para entrar en nuevos mercados relacionados con el
alquiler de embarcaciones, como los cruceros fluviales en Europa continental.

Etapas de desarrollo de un proyecto

Etapas de desarrollo de un proyecto

El ciclo de vida de un proyecto

Comencemos por identificar las 4 etapas del ciclo de vida para el desarrollo de un proyecto:

Primera etapa: iniciación

Son los primeros momentos en la vida de un proyecto donde se comienzan a perfilar sus
características y a formar su equipo de trabajo. Una vez que se ha comprendido lo que se
espera del proyecto y, tanto el cliente como el patrocinador han decidido continuar con su
desarrollo, el equipo estará listo para continuar con la siguiente etapa.

Segunda etapa: Organización y planeación

Durante esta segunda etapa, el equipo visualiza el detalle de los requerimientos, las
actividades y sus tiempos, los recursos y sus costos, los riesgos y otros elementos que
deberán preverse para garantizar el éxito del proyecto.

En este sentido, la relación tiempo – esfuerzo se comienza a incrementar. La etapa de

organización y planeación implica mayor esfuerzo que el que se tuvo durante la etapa de
iniciación, pues se involucran más personas en el desarrollo del proyecto.

Tercera etapa: Hacer el trabajo

La etapa que continua tras la organización y planeación se conoce como Hacer el trabajo.
Durante esta etapa, el equipo de proyecto se concentra en producir el resultado esperado
tratando de cuidar los recursos, el tiempo y el costo manteniendo la calidad en el
producto final.
Cuarta y última etapa: Cierre

La etapa de cierre consiste en organizar y archivar la documentación del proyecto, cerrar

las cuentas del proyecto, liquidar al equipo de trabajo y asegurar que todos los contratos
queden finiquitados. Tan importante es esta etapa del proyecto como cualquier otra, pues
es la que se asegura de no dejar cabos sueltos que pudieran generar problemas en el futuro.

En esta etapa, también es importante reconocer el trabajo del equipo festejando el

resultado del proyecto con una reunión que marque el fin del proyecto formalmente.

Entregables de cada etapa

Cada etapa del proyecto tiene un documento asociado que permite al equipo mantener el
enfoque y control del proyecto:

Para la etapa de iniciación, donde se describen las características generales del proyecto, se
genera el documento de especificación del proyecto o Project Charter.

Si bien es cierto que durante la etapa de organización y planeación se producen muchos

documentos, hay uno que sobresale de entre todos: el plan integrado del proyecto, pues es
el documento que contiene todos los planes administrativos particulares como el del
tiempo, el del costo y el de la calidad.

La siguiente etapa, la de hacer el trabajo propio del proyecto, es la que implica la mayor
cantidad de tiempo y esfuerzo de ejecución. En estos momentos, el equipo se concentra en
desarrollar el producto esperado del proyecto vigilando periódicamente el avance
contrastándolo con lo planeado. Esta etapa concluye una vez que el cliente ha aceptado a
entera satisfacción los entregables acordados; por lo tanto, la carta de satisfacción del
cliente es el documento que identifica la terminación de esta etapa.

Mapa de procesos

La gestión de un proyecto consiste en un conjunto de acciones que se organizan en

pequeños procesos. Un proceso es la transformación de una entrada en una salida mediante
la aplicación de técnicas y herramientas específicas.

Entrada -> Proceso (aplica técnicas y herramientas) -> Salida

El PMI como organismo integrador del conocimiento - teórico y práctico - recolectado a nivel
internacional, ha definido un estándar para la gestión de proyecto: la guía para el cuerpo de
conocimiento de la gestión de proyectos [PMBOK Guide] que, en el 2017, publicó su sexta
edición.

Para organizar estos procesos, el estándar sugiere cinco grupos de procesos y diez áreas de
conocimiento que presentaremos, en síntesis, a continuación:

Áreas de conocimiento

Las áreas de conocimiento organizan las acciones del proyecto de acuerdo con su temática.
En el estándar del PMI, se definen 10 áreas de conocimiento:

1. Gestión de la Integración.
En esta área de conocimiento se concentran los procesos relacionados con la integración de
planes, documentos y decisiones, son las responsabilidades del líder de proyecto. En esta
clasificación se encuentran los siguientes procesos:

 Desarrollar el Charter del proyecto.

 Desarrollar el plan administrativo del proyecto.

 Dirigir y administrar el trabajo del proyecto.

 Administrar el conocimiento del proyecto.

 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.

 Realizar el control integrado de cambios.

 Cerrar el proyecto o fase.

2. Gestión del Alcance

En esta área se incluyen todos los procesos que describirán y vigilarán el cumplimiento de lo
que se espera realizar en el proyecto. Los procesos en esta área son los siguientes:

 Planear la administración del alcance.

 Recolectar los requerimientos.

 Definir el alcance.

 Crear la EDT.

 Validar el alcance.

 Controlar el alcance.

3. Gestión del Cronograma

En esta área se organizan las acciones relativas a la gestión de las actividades, su secuencia
y sus tiempos. Los procesos que corresponden a esta área son los siguientes:

4. Gestión de los Costos

En el área de conocimiento para la gestión de los costos, se concentran los procesos que
atenderán la estimación, la administración y control de los costos del proyecto. Los
procesos que corresponden a esta área son los siguientes:

 Planear la administración de los costos.

 Estimar los costos.

 Determinar el presupuesto.

 Controlar los costos.

5. Gestión de la Calidad

En esta área se concentra las acciones relativas a la definición y vigilancia de la calidad de

los resultados del proyecto. Los procesos que corresponden a esta área son los siguientes:

 Planear la administración de la calidad.

 Administrar la calidad.

 Controlar la calidad.

6. Gestión de los Recursos

Esta es el área donde se concentran las acciones relativas a la estimación, administración y

control de los recursos materiales y del equipo de trabajo – personas - que se requieren
para completar las actividades del proyecto. Los procesos que corresponden a esta área son
los siguientes:

7. Gestión de las Comunicaciones

En el área de la gestión de las comunicaciones se realizan los procesos para planear,

administrar y monitorear las comunicaciones entre todos los involucrados del proyecto, aquí
se debe entender qué información se debe compartir a quién y por qué medios. Los procesos
que corresponden a esta área son los siguientes:

 Planear la administración de las comunicaciones.

 Administrar las comunicaciones.

  Monitorear las comunicaciones.

8. Gestión de los Riesgos

En el área para la gestión de riesgos se realizan los procesos que permiten al equipo de
trabajo identificar, cuantificar y responder a los riesgos que todo proyecto debe afrontar. Los
procesos que corresponden a esta área son los siguientes:

 Planear la administración de riesgos.

 Identificar riesgos.

 Desarrollar el análisis cualitativo de riesgos.

 Desarrollar el análisis cuantitativo de riesgos.

 Planear la respuesta a los riesgos.

 Implementar la respuesta a los riesgos.

 Monitorear los riesgos.

9. Gestión de los Abastecimientos

Esta es el área que concentra las acciones relativas a la administración y control de las
compras y los proveedores del proyecto. Los procesos que corresponden a esta área son los
siguientes:

 Planear la administración de los abastecimientos.

 Conducir los abastecimientos.

 Controlar los abastecimientos.

10. Gestión de los Involucrados

Esta es el área que concentra las acciones relativas a la vigilancia del compromiso de los
involucrados, evaluando su nivel de poder e influencia para asegurar el cumplimiento de sus
expectativas. Los procesos que corresponden a esta área son los siguientes:

Grupos de Procesos
Todos los procesos que se enlistan en cada una de las áreas de conocimiento corresponden
también con un determinado grupo de procesos. Los grupos de procesos se identifican
como:

Procesos de inicio

En este grupo de procesos se incluyen las actividades propias de la primera etapa del
proyecto, donde se define un nuevo proyecto y se busca comprender las expectativas de los
involucrados para generar el entendimiento común del resultado esperado del proyecto.

En este grupo se identifican dos procesos:

 Definición del Project Charter o Especificación del proyecto

– que corresponde al área de gestión de la integración.

 Identificación de los involucrados

– que corresponde al área de gestión de los involucrados.

Procesos de planeación

En este grupo de procesos se desarrollan todas las actividades necesarias para prever lo
necesario para el desarrollo del proyecto, desde la comprensión del alcance hasta las
negociaciones con los proveedores. En este grupo, se identifican 24 procesos distribuidos
entre las 10 áreas de conocimiento. En cada una de las áreas, se desarrolla un plan
administrativo propio que formará parte del plan integrado del proyecto.

Procesos de ejecución

En el grupo de procesos de ejecución se incluyen 10 procesos relativos al desarrollo del

proyecto de acuerdo con lo planeado, administrando el cumplimiento de la calidad, los
recursos, abastecimientos, comunicaciones, riesgos e involucrados.

Procesos de monitoreo y control

El grupo de procesos de monitoreo y control son acciones que se ejecutan en diferentes

momentos durante la vida del proyecto, se incluyen 12 procesos en todas las áreas de
conocimiento lo que sugiere la necesidad de verificar todos los detalles del proyecto.
Procesos de cierre

Los invitamos a consultar la infografía: Mapa de procesos donde podrán visualizar la

organización precisa de cada proceso con respecto a su grupo y a su área.

Enfoques para el ciclo de vida del desarrollo de un proyecto

Tipos de enfoques del ciclo de vida para el desarrollo de un proyecto

Otro aspecto que se debe conocer sobre la gestión del proyecto es el enfoque con el que se
deberá abordar su ciclo de vida, lo que dependerá de algunos factores como son los
siguientes:

 ¿Qué frecuencia de entrega de resultados espera el cliente?

 ¿Qué nivel de incertidumbre existe en el mercado y en el medio ambiente que pudiera

llegar a impactar el desarrollo del proyecto?

 ¿Cuál es el nivel de cambios en los requerimientos del producto esperado?

 ¿Cuáles son los objetivos del proyecto?

Los tipos de enfoque con los que se puede tratar un proyecto son los siguientes:

 Predictivo. Es el enfoque más tradicional en donde la mayor parte de la planeación

ocurre desde su inicio para seguir con la realización de las tareas o ejecución del
proyecto. Es un proceso secuencial, que también se conoce como “cascada”.
  Iterativo. Este es un enfoque que permite retroalimentar el trabajo aún antes de
haberlo completado con el fin de corregirlo y mejorarlo oportunamente.

 Incremental. Es un enfoque que provee “pequeños” entregables completos al cliente

que pudieran ser usados inmediatamente. Divide el resultado en partes funcionales
completas.

 Adaptativo o ágil. Es un enfoque donde se incluyen las características de los

modelos iterativo e incremental para refinar los elementos del trabajo y realizar
entregas frecuentemente.

En la siguiente tabla se presenta la combinación de factores para la selección de un

determinado enfoque:

Selección del enfoque

Para seleccionar el enfoque apropiado en un determinado proyecto, debemos responder las

preguntas sobre los requerimientos, la incertidumbre, las metas y las entregas - que definirán
las condiciones con las que operará el proyecto.

Incluso, se puede considerar una combinación de enfoques, lo que se conoce como enfoque
híbrido donde algunas de las etapas del ciclo de vida se desarrollan bajo un tipo de enfoque y
otras con otro.

Por ejemplo, imaginemos un proyecto de construcción. Típicamente estos proyectos se

desarrollan bajo un enfoque predictivo, pues hay una sola entrega al final: la casa terminada.
  Sin embargo, el proceso de construcción incluye diversas etapas: diseño –
cimentación – muros - losas y acabados.

 El diseñador del proyecto pudiera optar por aplicar un enfoque iterativo o ágil para
definir el diseño, de modo que busque ofrecer valor al cliente mediante la
retroalimentación constante.

 El resto de las etapas las desarrollará de manera tradicional bajo un enfoque

predictivo. Esto nos explica que pueden aplicarse diversos enfoques en cada etapa
del ciclo de vida de un proyecto.

Con este lenguaje común, procederemos a desarrollar las primeras acciones para la
planeación de un proyecto que revisaremos en el siguiente tema.

Infografía. Relación tiempo-esfuerzo en las etapas del proyecto

En esta infografía podrás conocer la relación que se presenta en la relación tiempo-esfuerzo

en las etapas del proyecto.
Infografía. Actividades y herramientas para la planeación de un proyecto

En esta infografía se presenta una breve guía para realizar las tareas fundamentales de la
planeación de un proyecto. El administrador de proyectos deberá seleccionar aquéllas que
sean relevantes para su proyecto, así como las herramientas y técnicas propias para su
realización.

El PMI y su estándar para la gestión de proyectos

El PMI y su estándar para la gestión de proyectos

Ya que han aprendido algunos elementos básicos sobre la gestión de proyectos, es

relevante que comprendan sus orígenes y, principalmente, los esfuerzos que se han hecho
por convertir esta disciplina en una profesión.

En este tema, presentaremos la institución que le ha dado estructura a la gestión de

proyectos, sus estándares y dominios de conocimientos esperando inculcarte el deseo
por desarrollar tus habilidades en esta disciplina.

Breve historia del Instituto de Administración de Proyectos

Un día cualquiera, a principios de 1969, Jim Snyder y Gordon Davis llegaron a consolidar la
idea de crear una organización que ofreciera los medios para que los directores de
proyectos pudieran convivir, discutir problemas comunes y compartir información. Fue hasta
el 9 de octubre, del mismo año, en Atlanta, Georgia, EE. UU que se realizó la primera
reunión formal del Project Management Institute.

En seguida, se registraron en Pensilvania, las primeras solicitudes de incorporación

firmadas por cinco personas, quienes son oficialmente reconocidas como los fundadores de
PMI: James Snyder, Eric Jenett, Gordon Davis, E.A. "Ned" Engman y Susan C. Gallagher.
A través de sus estándares, certificaciones, comunidades de aprendizaje, recursos,
herramientas, investigación académica, cursos de desarrollo, publicaciones y profesionales
reconocidos a nivel mundial, la asociación consolida su compromiso por mantener el
desarrollo de la profesión de gestión de proyectos.

Los estándares de la Gestión de Proyectos

Pudiéramos decir que el principal aporte del PMI ha sido la estandarización de términos,
procesos, herramientas y técnicas en torno a la gestión de proyectos hasta convertirlos en
el modelo que identifica y define a los directores profesionales de los aficionados.

Estos estándares proporcionan una base para el conocimiento de la gestión de proyectos y

representan las cuatro áreas de la profesión: proyecto, programa, portafolio y el enfoque
organizativo de la gestión de proyectos. Son la base sobre la que se construyen los
estándares de práctica y las extensiones específicas de la industria. Además, los
estándares del PMI cumplen con los requerimientos del Instituto Americano de
Estándares Nacionales (ANSI, por las siglas en inglés de American National Standards
Institute).

Hasta ahora, el instituto ha desarrollado y mantiene vigentes los siguientes estándares:

Este programa de especialización que hemos desarrollado está basado en la guía del
cuerpo de conocimiento sobre la gestión de proyectos o PMBOK Guide por sus siglas en
inglés.
En su sexta edición, la guía presenta 49 procesos organizados en un mapa que combina 5
grupos de procesos y 10 áreas de conocimientos. Cada proceso que corresponde a un
grupo de procesos y a un área de conocimiento, requiere un conjunto de elementos de
entrada, herramientas y técnicas para producir las salidas necesarias para cumplir con lo
esperado en el proceso.

Infografía. Dominios de desempeño para la gestión de proyectos

En la siguiente tabla se expone al líder de proyecto que debe demostrar un dominio para la
realización de las siguientes tareas de acuerdo con las necesidades específicas del proyecto,
asegurando la apropiada aplicación de las técnicas y sus habilidades interpersonales que le
permitan alcanzar los objetivos del proyecto.
Infografía. Opciones de certificación profesional

En la siguiente tabla se muestran las distintas opciones de certificación profesional y sus

requisitos de aplicación.
Infografía. Administrador vs Líder de proyectos

En la siguiente infografía se presentan las características o cualidades que deben tener los
administradores y los líderes del proyecto. Recuerda que ambas cualidades se requieren en
los proyectos.
Círculos de influencia del administrador de proyectos

Círculos de influencia del administrador de proyectos

Para el desarrollo de las cualidades del responsable de proyectos, debemos reconocer sus
círculos de influencia; esto es, las áreas en las que se desarrolla y con las que interactúa
cotidianamente y en las cuales puede influir y de las que recibe su influencia, entre más
cercano, más nivel de influencia tendrá.

Proyecto

En el primer círculo, el administrador tiene mucha influencia sobre los aspectos relativos al
proyecto que dirige, esto implica que sus decisiones tienen un impacto directo sobre el
desarrollo de las actividades del equipo de trabajo.

En este nivel, las responsabilidades del director incluyen, entre otras:

Los líderes de proyectos exitosos se destacan por sus habilidades interpersonales, de

trabajo en equipo y por su actitud positiva ante las adversidades.

Organización

El siguiente círculo es a nivel organizacional, el administrador de proyectos tiene menos

influencia pues requiere interactuar con otros líderes organizacionales con quienes compite
por los mismos recursos.
Como en este círculo el gestor de proyectos compite por los escasos recursos, personas y
fondos disponibles, debe aprender a fortalecer sus relaciones interpersonales que le
permitan allanar el camino hacia el logro de los objetivos de su proyecto. El conocimiento
de las políticas y procedimientos organizacionales, así como su posición de acuerdo con
la estructura organizacional, le dará la oportunidad de obtener los mayores beneficios
posibles para su proyecto.

Las siguientes preguntas te pueden ayudar a identificar las fortalezas y debilidades dentro
de tu organización que impacten el desarrollo de tu proyecto:

Industria

El círculo más lejano de influencia para el administrador de proyectos es la industria a la

que pertenece su organización. Sin embargo, la industria puede llegar a tener un fuerte
impacto sobre el proyecto.
Las siguientes preguntas te pueden ayudar a identificar las oportunidades y amenazas de la
industria que impacten el desarrollo de tu proyecto:

Entender el entorno en el que se desarrolla el proyecto es responsabilidad del gestor del

proyecto y una necesidad, pues ignorar algunos de los elementos de influencia puede
afectar la supervivencia misma del proyecto.

Infografía. Ciclo de control

El siguiente diagrama de flujo muestra la secuencia de control sugerida durante la ejecución

del proyecto.
¿Cómo se organizan los recursos en un proyecto?

Técnicas para la estimación de tiempos y costos En la actualidad, la toma de decisiones

que detona el análisis de factibilidad de un proyecto, demanda respuestas rápidas y con un
grado de precisión importante, de tal manera que, si el presidente o el director general de
nuestra empresa solicita desarrollar un proyecto, podamos tener la respuesta del monto de
recursos económicos requeridos y con esto decidir si continuar o no con dicho proyecto.
Recordemos que los recursos necesarios para desarrollar las actividades del proyecto
cuestan dinero y toman tiempo que se debe estimar desde las etapas tempranas de su
desarrollo. ¿Cómo podemos hacer una estimación apropiada según las circunstancias?

Existen tres categorías básicas de estimaciones, relacionadas con las tres principales
etapas del ciclo de vida de un proyecto.

 Etapa de planeación (evaluación preliminar).

 Etapa de diseño básico o preliminar.

 Etapa de ejecución detallada o definitiva.

Las estimaciones según la etapa del ciclo de vida son las siguientes:

a. Etapa de planeación (evaluación preliminar): Estimaciones gruesas por orden de

magnitud o llamadas ROM por sus siglas en inglés (Rough Order of Magnitude). Es una
estimación con amplia variabilidad (más del ± 50%), en este momento, se busca tener
información que permita decidir sobre la pertinencia de realizar el proyecto o no, pues se
toma como base la experiencia y la información de proyectos similares realizados en el
pasado. Lo importante en este momento es establecer el rango de costos en el que se
estará desarrollando el proyecto.
b. Etapa de diseño básico o preliminar: Estimaciones para presupuestos. Este tipo de
estimación tiene una menor variabilidad (± 20%).

c. Etapa de ejecución detallada o definitiva: Estimaciones definitivas. Variabilidad (± 10 %).

Durante la ejecución del proyecto, cuando ya se están realizando los pagos a los proveedores
por los servicios solicitados, puede haber variaciones pequeñas, incluso descuentos, que
generan la estimación definitiva de las actividades del proyecto.

¿Cuál es la utilidad de una estimación ROM cuando su rango de precisión es tan amplio?
Por ejemplo: Si se acerca la fecha para los festejos de fin de año en la organización, será muy
útil considerar el gasto del año anterior y así estimar por orden de magnitud lo que se deberá
invertir en el proyecto para este año y así, realizar las previsiones pertinentes para su
oportuna gestión.

Técnicas para la estimación de costos y tiempos

Para estimar los costos y los tiempos en un proyecto se pueden aplicar cualquiera de las
siguientes técnicas:

 Estimación análoga Este tipo de estimación considera parámetros como duración,

presupuesto, tamaño y complejidad de proyectos considerados como similares para
obtener las estimaciones en el actual. Esto es, se hace una analogía con un proyecto
similar para estimar los valores del nuevo proyecto.

 Estimación paramétrica Este tipo de estimación permite establecer relaciones

estadísticas entre información histórica y otras variables de proyectos anteriores
(ubicación, año de realización, entre otros) con la finalidad de definir parámetros para
la actividad actual, tales como duración estimada y costo.

 Estimación de tres puntos Este tipo de estimación considera el juicio de expertos

para obtener el valor más probable, el optimista y el pesimista para obtener el
promedio que determinará el estimado de la actividad actual. Con esta información
podremos construir un diagrama de Gantt que incluya las actividades necesarias
para desarrollar el proyecto, identificar los recursos necesarios y, por último, estimar
el tiempo que le tomará a las personas y el costo que se deberá invertir para
completarlas.

En todos los casos, la calidad y oportunidad de la información que se tenga para definir las
estimaciones determinará su precisión y confiabilidad.

Infografía. Conceptos básicos de gestión de proyectos

En esta infografía podrás conocer los conceptos básicos que intervienen en la gestión de
proyectos.
Infografía. Primeros pasos para el desarrollo de un proyecto

En esta infografía podrás revisar los principales pasos para el desarrollo de un proyecto.
Situación contextualizada. Proyecto para pintar una casa

A continuación, se describe una situación para que apliques lo que has aprendido acerca de
la importancia que se debe tener en la comunicación para la realización de un proyecto. Ya
hemos comprendido la conexión que existe entre el alcance, las actividades o paquetes de
trabajo, los recursos, el tiempo que tomará desarrollarlos y sus costos.

Partiendo de la EDT o alcance del proyecto, completemos la información del proyecto para
pintar una habitación en casa:

Actividades:

Se obtienen de la definición del alcance del proyecto y deben asegurar el cumplimiento de su

objetivo, sin agregar ni quitar actividades.

Los paquetes de trabajo son donde se realizan las tareas para el desarrollo del resultado
esperado del proyecto, el resto de las actividades se conocen como “actividades sumativas”.
En el ejemplo, los paquetes de trabajo aparecen en azul y las actividades sumativas en negro.

Duración:

Se estima la duración que le tomará a las personas completar la actividad, considerando el

número, el conocimiento y la experiencia de las personas asignadas, pues una persona
experimentada en el desarrollo de este tipo de tareas tardará menos que una persona novata.
Sin embargo, no siempre tener más personas asignadas a la tarea significa que se podrá
terminar más pronto.

Predecesor:

Se debe aclarar la secuencia de las actividades; esto es, las condiciones que se deben
cumplir para completar cada paquete de trabajo. Esto permitirá calcular la duración del
proyecto.

Recursos Humanos:

Se asigna a la persona responsable de la tarea, y se especifica si hay más de una persona

involucrada.

Recursos Materiales:

Se especifican otros recursos que necesitarán las personas para completar la tarea, como
infraestructura especial o espacios físicos que se deban rentar o reservar, maquinaria o
equipo, materiales y suministros. Especificando la cantidad de unidades para aquellos
materiales que no se calculan por tiempo.

Costos Directos:

Se calculan multiplicando el tiempo por el costo del trabajo de las personas por la misma
unidad de tiempo. Esto es, se multiplica el costo por hora por el número de horas que toma la
actividad.

Para este ejemplo, se considera un pago de $350 pesos para el responsable y $250 para el
ayudante por día. Con esta información, se calcula el costo directo de mano de obra (MOD)
para cada una de las actividades.

A esto se le suman los costos de la maquinaria, del equipo, de los espacios y de los
materiales y suministros necesarios para completarla (M).

En nuestro ejemplo, estos costos (MOD + M) se han calculado aplicando la técnica de

estimación análoga (lo que costaron los materiales en un proyecto similar) y, por el avance
en el proyecto se considera una estimación para presupuesto que puede tener una
variabilidad de +/- 20%.

Costos Indirectos:

Representan los servicios y otros gastos asociados al desarrollo de las tareas que es difícil
calcular para un determinado paquete de trabajo. Por ejemplo: el gasto de energía eléctrica,
agua, productos de limpieza y otros servicios.

Para el cálculo de los costos indirectos, usualmente los responsables asignan un porcentaje
sobre los costos directos, para nuestro ejemplo, consideramos un 15% de costos indirectos.

Reservas:

Los administradores del proyecto deben calcular también las reservas que podrán cubrir los
imprevistos del proyecto. Tradicionalmente también se calcula con un porcentaje,
usualmente el 20%, sobre el total del proyecto y no para cada actividad. Esta cantidad es
parte del presupuesto que administra el responsable del proyecto y se conoce como Reserva
para imprevistos.

Análisis cuantitativo de riesgos

Hasta ahora, hemos aprendido que los riesgos son parte de todo proyecto, pues son
circunstancias externas o accidentes que impactarán en forma positiva o negativa el
desarrollo y/o el resultado de nuestro proyecto.

Por esta razón, el equipo de trabajo debe mantener una actitud de alerta ante estos eventos
que súbitamente se presentan para acaparar nuestra atención y afectar o beneficiar nuestro
trabajo.

Una vez que hemos identificado los riesgos y completado el ejercicio de priorizarlos mediante
un análisis cualitativo, es momento de evaluar la pertinencia de profundizar el análisis de
cada uno para obtener mayor certeza en la probabilidad de ocurrencia y una estimación
más precisa del impacto que tendrá sobre nuestro proyecto.

A partir de los resultados de este análisis, el responsable del proyecto logra verificar los
supuestos de probabilidad e impacto que se habían estimado en el análisis cualitativo y, con
ello, confirmar la prioridad de los riesgos que tendrán una afectación mayor sobre las
actividades de la ruta crítica.

Sin embargo, como podrás observar, este tipo de análisis requiere habilidades y
conocimientos específicos. El líder de proyecto deberá valorar la necesidad de contratar los
servicios de un especialista para completar el análisis cuantitativo, solo que esto implicará
agregar costos al proyecto.

¿Cuándo es pertinente realizar un análisis cuantitativo de los riesgos?

¿Cuánto estamos dispuestos a invertir en tiempo, dinero, recursos y esfuerzo para
minimizar la probabilidad del riesgo o maximizar la de la oportunidad?

Porque los beneficios pueden no verse reflejados directa ni rápidamente, pero sí la inversión
en recursos, dinero o esfuerzo.

¡Es como comprar un Seguro!, pero ¿qué pasa si no compramos seguro?

 Puede no pasar nada, no lo necesitamos.

 Puede pasar mucho, si lo necesitamos.

Como en el caso del líder de proyecto que incluyó entre los costos, la compra de un seguro
de responsabilidad civil vigente durante el desarrollo de la construcción de un edificio de
seis pisos en una zona comercial. Tras una larga batalla en la argumentación de costos y
beneficios, consiguió la autorización de la alta dirección para comprar el seguro.

Tras varios meses de construcción, accidentalmente, la grúa que se encontraba en la parte

superior se cayó afectando construcciones vecinas, afortunadamente solo se presentaron
daños materiales que el seguro cubrió diligentemente; lo que evitó un desembolso
considerable para los responsables del proyecto.

En resumen, el análisis cuantitativo de los riesgos se realizará cuando el beneficio de tener

información que nos permita verificar la probabilidad y el impacto sobre el proyecto, al
presentarse el evento, sea mayor que el costo de realizar el mismo análisis.

Infografía. Matriz de Probabilidad e Impacto

En esta infografía el equipo de trabajo debe identificar los riesgos y organizarlos de acuerdo
con su probabilidad de ocurrencia y el nivel de afectación o impacto al desarrollo del
proyecto. La siguiente gráfica facilita al equipo organizar los riesgos identificados.
Infografía. Estrategias de respuesta a los riesgos y a las oportunidades

En esta infografía se presentan las diferentes estrategias de respuesta que se aplican a los
riesgos y a las oportunidades.
Control de Costos

Durante la ejecución de los proyectos, es sumamente importante contar con un sistema

efectivo para controlar los costos pues recordemos que no es lo mismo para el
administrador del proyecto que para el contador o el financiero.

Presupuesto Base del Proyecto

Hablar de herramientas o técnicas para controlar y monitorear los costos nos lleva de
manera obligada a reflexionar sobre el presupuesto base del proyecto, recordemos que el
presupuesto autorizado o base es el tope máximo del que se dispone para ejecutar el
proyecto y que fue aprobado en las etapas de planeación, es también la línea base del
costo o “cost baseline”.

Repasemos los recursos que tenemos para definir nuestras líneas base del proyecto: la línea
base del alcance que define los entregables del proyecto es la estructura de la división del
trabajo (EDT); la línea base del tiempo que indica la secuencia y duración de las actividades
se representa en un diagrama de Gantt; y, la línea base del costo que especifica el
presupuesto, en una Curva “S”. Estas tres líneas base serán nuestro referente para el control
de nuestro proyecto mientras se ejecutan las actividades.
El presupuesto base aprobado del proyecto, el cual surgió una vez que el estimado de
costos del proyecto se aprobó, es la base inicial para el control de costos del proyecto; el
conocer el presupuesto base permitirá obtener y graficar la curva “S” del proyecto.

Recordemos que la curva “S” gráficamente muestra los costos planeados y acumulados del
proyecto, se le denomina “S” por la apariencia que tiene, la cual simula ser una “S” muy
estilizada.

Un proyecto puede tener actividades con holgura, las cuales pueden tener un inicio más
temprano y un inicio tardío, es por esta razón que los proyectos pueden tener distintas curvas
“S” de costos acumulados planeados del proyecto, sin que por esta razón varíe el costo total
del mismo (suponiendo que existe una independencia de criterios financieros; es decir, que
no existe implicación alguna o sanción por iniciar lo más temprano posible las actividades
del proyecto). El hecho de iniciar las actividades con holgura en su inicio más temprano
dará como resultado una curva “S” distinta a la lograda cuando las actividades inician lo más
tarde posible, es decir, al consumir toda la holgura disponible; por lo que es posible que
exista alguna o algunas otras curvas “S” del proyecto, las cuales estén comprendidas entre la
curva “S” del inicio temprano y la curva “S” del inicio tardío, es decir, los límites de las curvas
“S” posibles serán las del inicio temprano y la del inicio tardío, estas curvas serán las
envolventes de cualquier otra curva “S” factible del proyecto.

Se muestra el siguiente ejemplo:

En este particular caso, otras curvas “S” que pueden ser factibles estarán comprendidas
entre el área conformada por la línea azul, que representa el inicio más temprano y la línea
roja, que representa el inicio más tardío.

Los siguientes ejemplos muestran ese efecto de desfasamiento en las actividades con
holgura de un proyecto usando una gráfica de Gantt.
Con esto, hacemos evidente la tarea crítica del líder de proyecto para mantener la
vigilancia en la ejecución de las actividades haciendo los ajustes pertinentes en el tiempo y
los costos para mejorar los resultados esperados y cumplir con el alcance del proyecto
según las expectativas de los interesados.

Compresión de la duración del proyecto

Durante la ejecución de nuestros proyectos, podemos identificar situaciones que afecten su

duración. Imagina que el último reporte de avance presentó un atraso de dos semanas
sobre una actividad crítica del proyecto. ¿Qué haremos como responsables del proyecto?
Una estrategia que ayuda a subsanar esta situación se conoce como “compresión” de la
duración del proyecto.

El proceso para comprimir la duración de un proyecto consiste en identificar la ruta crítica,

seleccionar aquella actividad crítica con el menor costo de compresión por periodo, calcular
la nueva duración del proyecto, es decir, obtener la duración comprimida; y si se desea seguir
comprimiendo la duración total se deberá identificar la nueva ruta crítica del proyecto con
la duración ya comprimida, y continuar con la selección de aquella actividad crítica con el
menor costo de compresión hasta encontrar el costo y duración óptimos. Sistema de
control de costos

El control de costos es la herramienta principal del líder del proyecto y su equipo, se puede
definir como la aplicación de procedimientos para:

En términos generales un buen sistema de control de costos debe:

 Sustentarse en una planeación completa del trabajo que se debe realizar para
completar el proyecto (WBS completa).

 Contar con una buena estimación de tiempo, mano de obra, recursos y costos.

 Asegurar un claro entendimiento del alcance de las actividades y paquetes de

trabajo.

 Contar con reglas claras y disciplina en la ejecución del presupuesto.

 Registrar de manera oportuna los gastos y su relación con el avance del proyecto.

 Actualizar periódicamente las estimaciones de tiempo y costo faltante para la

terminación del proyecto.

 Realizar comparaciones periódicas y frecuentes del programa original o de línea

base contra el desempeño actual, tanto a la fecha de corte como a la fecha de
terminación (pronóstico).

 Presentación de reportes de información a diferentes niveles de detalle: para

ejecutivos, coordinadores de proyecto y equipo de trabajo.

A pesar de que la planeación de un proyecto y la correcta elaboración del presupuesto

son vitales para su éxito, se debe reconocer que siempre aparecerán desviaciones en los
planes originales. Un sistema de control debe proporcionar los elementos necesarios para
reconocer estas desviaciones y tomar las acciones o medidas preventivas (antes que
correctivas) lo más pronto posible, y lograr regresar al plan original.
En contraparte, si no se tiene un sistema de control lo suficientemente robusto y cuidadoso
para la administración del proyecto, la fuga de información, las dudas y la incertidumbre
generarán una atmósfera de desconfianza en el responsable del proyecto y su equipo y, bajo
este escenario, el patrocinador o dueño del proyecto tendrá como única información veraz la
de los montos de los que dispone en el banco o en la caja fuerte para concluir su proyecto.

Un sistema de control práctico y efectivo de los costos de un proyecto debe ser diseñado
en primera instancia a la medida de cada proyecto y siguiendo el principio de Pareto donde
el 80% de las salidas del proyecto es producido por el 20% de las actividades o paquetes de
trabajo.

El objetivo es controlar en detalle aquellas actividades con mayor potencial para impactar al
costo, y con menor detalle los elementos restantes. ¡Atención! Hemos dicho con menor
detalle no con menor cuidado ¿verdad?

Seguimiento y control del proyecto

Mantener bajo control un proyecto, es garantizar que los recursos económicos se utilizarán
de acuerdo con el plan original, lo que es de vital importancia para el patrocinador o dueño
del proyecto.

Con la ayuda de la curva “S” podremos comparar, durante el progreso del proyecto, el costo
total acumulado que hemos gastado contra lo planeado para ese mismo periodo de tiempo, y
con esto conocer si el proyecto se encuentra dentro del presupuesto planeado. Sin
embargo, esta comparación es realizada sólo sobre bases contables y registros de costos
acumulados, lo que potencialmente puede llevarnos a conclusiones o interpretaciones
erróneas y equivocadas, ya que la comparación del costo acumulado desestima y no
considera el desempeño, progreso o avance real de las actividades que son parte del
proyecto.

Por esta razón necesitamos el concepto de Valor Ganado – Earned Value Management
Technique (EVMT), según la Guía del PMBOK® que nos permitirá comparar dos variables
distintas (tiempo y costo) en una misma unidad. El método de Valor Ganado nos ayuda
también a asegurar el desempeño eficiente del proyecto, logrando establecer pronósticos a
partir de las tendencias mostradas en el planteamiento original. Con esto nos aseguramos,
como líderes de proyecto, tener la información para detectar cualquier desviación al plan y
generar acciones correctivas o preventivas que nos sitúen de nueva cuenta dentro del plan
original.

Infografía. Indicadores del Método de Valor Ganado

En la siguiente infografía se muestran los diferentes indicadores del método de valor ganado,
su método de cálculo e interpretación del resultado.
Infografía. Tareas relacionadas a la Gestión de Calidad

La siguiente infografía te presenta las tareas asociadas al aseguramiento de la calidad en

nuestros proyectos:
Sistema integrado de cambios

La responsabilidad primordial del líder de proyectos consiste en “integrar”. Primero, integra

los detalles del proyecto en el Acta constitutiva, Project charter o Especificación del
proyecto. Enseguida, integra los planes de cada área de conocimiento. Luego, integra los
aprendizajes que se generan durante la vida del proyecto, integra los avances del trabajo
realizado y los cambios…para poder integrar, al final, la documentación del cierre del
proyecto.

En este tema, hablaremos particularmente del proceso de control integrado de cambios y

su impacto en la gestión de proyectos, pero ¿a qué cambios nos referimos?

En un proyecto pueden ser diversas las causas que propicien un cambio: se necesitan
recursos distintos que los que se habían estimado, cambió un requerimiento en algún
entregable, el proveedor no entregará en la fecha estipulada, entre muchos y muy diferentes
motivos para solicitar realizar un cambio al plan del proyecto en una o varias de sus áreas:
costo, tiempo y/o alcance.

A continuación, se comparte lo que sucede en un proyecto sin una administración

profesional (Chamoun, 2002):
¿Has experimentado algunas de las situaciones ejemplificadas? Cuando estas
situaciones se presentan con frecuencia en nuestros proyectos nos lleva a pensar que
estamos administrando conflictos y cambios en vez de un proyecto.

Un sistema de control de cambios sirve para que las modificaciones necesarias detectadas
en el proyecto sean eficazmente administradas con la intención de que añadan valor; es
decir:

 Para que los cambios y sus efectos en cronograma, costo, calidad y alcance sean
revisados y aprobados por el comité de evaluación.

 Para que se actualicen los documentos que son parte del plan del proyecto para
mantenerlos vigentes durante todo su desarrollo.
El control de cambios se debe realizar desde el inicio y hasta el fin del proyecto; solo es
importante señalar que los cambios aplican una vez que se tengan definidas las líneas base
de alcance, cronograma y costo, y por ende; el grado de calidad ya establecido.

Solo es cuestión de tiempo, todo proyecto presentará una necesidad de cambios y puede
proceder con cualquiera de los involucrados. Por esta razón, un sistema de control de
cambios debe incluir algunas de las siguientes actividades:

 Asegurar que solo los cambios aprobados son los que serán desarrollados.

 Revisar, analizar y aprobar o no los cambios de una manera ágil.

 Administrar de manera formal los cambios aprobados.

 Mantener vivas o vigentes las líneas base del proyecto.

 Documentar absolutamente el impacto de todas las solicitudes de cambio, al

menos de las que son aprobadas, en algunos proyectos también se documenta el
impacto de los cambios no aprobados o rechazados.

 Coordinar todo lo relacionado a la solicitud de cambios a lo largo de la duración del

proyecto.

La apropiada gestión de los abastecimientos

Los abastecimientos tienen un alto impacto en nuestros proyectos, se refieren a las
compras y los contratos que firmamos con proveedores de quien dependeremos
fuertemente para el cumplimiento de los objetivos.

Un error común del equipo de administración del proyecto es considerar que su trabajo se
limita a la administración de las actividades propias del proyecto, es decir; a la
coordinación del programa de tiempo y al control del costo.

Al omitir una adecuada planeación de los abastecimientos se correrá el riesgo de tener

contratos que no responden a las necesidades y requerimientos del proyecto; por lo tanto,
surgirán una gran cantidad de solicitudes de cambio que impactarán en aumentos de
precios, retrasos o demoras en las entregas, mala calidad en los materiales que repercutirán
en el desempeño y los resultados del proyecto.

Durante la ejecución del proyecto debemos mantener la vigilancia de los abastecimientos,

las relaciones y el desempeño de los proveedores, para aplicar las acciones correctivas de
manera oportuna. A continuación, te presentamos nuestras sugerencias para lograr una
apropiada gestión de abastecimientos:

 Participar en los procesos de abastecimientos: formación de los paquetes de

licitación, definición de los requerimientos y especificaciones.

 Participar en el proceso de evaluación de licitaciones y propuestas para emitir una

calificación cuantitativa y cualitativa y con eso seleccionar al proveedor.

 Leer y analizar las cláusulas de los contratos celebrados con el proveedor.

 Controlar los contratos porque es indispensable para alcanzar el éxito final del
proyecto, de ahí la importancia de desarrollar el proceso de manera clara y
concienzuda.
A final de cuentas el control de contratos se reduce a implantar un sistema de control de
cambios a contratos, que incluya los siguientes puntos:

 Revisiones del desempeño por parte del contratante.

 Realización de inspecciones y auditorías.

 Reporte de desempeño de los diferentes contratados.

 Administración del sistema de pagos.

 Administración de las posibles reclamaciones que pudieran surgir.

 Implantar un sistema de administración de registros o documentación.

Dentro de los elementos más importantes en el control de contratos, se encuentran la

realización de inspecciones y de auditorías a los trabajos realizados por el contratista; y la
realización de reportes de desempeño como una práctica rutinaria y calendarizada entre las
partes.

Si esta función es vista colaborativamente, todas las partes podrán entenderla como de
conveniencia mutua y será un proceso abierto y proactivo que generará sinergias. El
contratista puede entender que le conviene también para:

1. Medir su desempeño.

2. Encontrar las áreas de oportunidad en donde es necesario tomar acción.

 3. Definir las acciones preventivas, correctivas o de contingencia posibles.

4. Evaluar las mejores alternativas desde el punto de vista del proyecto y del producto
final del mismo, a través de los impactos de cada una de ellas.

5. Obtener la aprobación, el consenso y el compromiso de todas las partes,

manteniendo una idea integral del proyecto a lo largo de su ciclo de vida, que se
pueda transformar o cristalizar en la satisfacción final de todos los involucrados
claves.

Infografía. Proceso de control integrado de cambios

En el siguiente diagrama nos explica las tareas que se sugieren realizar para orquestar un
control integrado de cambios en tu organización.
Lecciones aprendidas

Cada proyecto es una oportunidad para aprender y mejorar en forma personal y profesional;
la sugerencia que nos hacen los profesionales en la gestión de proyectos a través del
conocimiento coleccionado por el Instituto para la Administración de Proyectos (PMI)
consiste en estar atentos a nuestras experiencias para aprender de ellas y poder transferirlas
y compartirlas con los miembros de nuestro equipo y de otros equipos que administren
proyectos considerados como similares al nuestro.

El hecho de documentar y capitalizar el aprendizaje de estas lecciones aprendidas será

de gran ayuda para las fases posteriores o futuros proyectos, logrando con esto, generar
conocimiento y fomentar el proceso de mejora continua.

Es importante mencionar que para fomentar la documentación de las lecciones

aprendidas se debe “vivir” en un ambiente de confianza; esto es, un ambiente que no
castigue a quienes cometen errores. Solo así, las personas participarán en la
documentación abierta y objetiva de los problemas que se presentaron durante el
proyecto y la manera como se atendieron, con el fin de capitalizar el conocimiento y la
experiencia para lograr transferirlo a más miembros del equipo. Además, estas lecciones
aprendidas deben integrarse a un repositorio de consulta de fácil acceso para los
miembros de la organización.

Es importante mencionar que, el proceso debe ser sencillo y práctico para evitar generar más
carga de trabajo al equipo. Algunas sugerencias para implementar un sistema de registro
de lecciones aprendidas son las siguientes:
Entre los aprendizajes de valor que el equipo debe capitalizar son las siguientes acciones:

 La relación con proveedores que incluya, por ejemplo: cumplimiento con las
cláusulas del contrato, calidad y oportunidad en la entrega de sus servicios o
materiales, entre otros.

 El uso de herramientas tecnológicas para el apoyo a la gestión de proyectos, por

ejemplo: se está probando una nueva herramienta y se documentan sus ventajas y
desventajas identificadas.

 La identificación de expertos o especialistas en temáticas especiales, por

ejemplo: identificaron que una persona de la organización domina el chino mandarín
que es relevante para algunas gestiones. Otro ejemplo, descubrieron que uno de los
involucrados tiene excelentes relaciones con algunos sectores de la industria o del
gobierno.

En resumen, sugerimos escribir nuestras reflexiones sobre las experiencias valiosas que nos
ofrecen nuestros proyectos en vez de confiar en nuestra excelente memoria pues después
será más sencillo compartirlas con el resto del equipo.

Infografía. Relación de procesos para la gestión de proyectos con el curso y tema donde
fueron tratados

A continuación, te presentamos los procesos propuestos por el Instituto para la

Administración de Proyectos (PMI) en su 6ta Edición del PMBOK® Guide.
Reto. ¿Cuál será la mejor decisión?

Valeria Estrada es una talentosa administradora de proyectos en la empresa y, en esta

ocasión tiene a cargo un proyecto innovador en el área comercial cuyo objetivo es
implementar un nuevo servicio digital a los clientes.

La EDT o WBS del proyecto se presenta en la gráfica 1. Valeria ha organizado sus recursos
en una EDR que se presenta en la gráfica 2 y ha preparado el cronograma usando las
unidades de tiempo en catorcenas (dos semanas) para el proyecto que se presenta en la
gráfica 3.

Los hitos o metas intermedias que ha identificado son los siguientes:

Hito1. Aplicación (App) terminada.

Hito2. Aplicación (App) operando.

Hito3. Resultados de la evaluación del servicio.

Hito4. Documentación del proyecto terminado.

Al revisar los recursos necesarios para el proyecto, Valeria ha considerado organizar su

equipo de trabajo en tres grupos: el de desarrollo que tiene un líder y dos programadores; el
de marketing que tiene un líder y un asistente y su propio equipo para la gestión del proyecto,
con ella y su asistente. También sabe la importancia de contar con expertos que asesoren a
sus equipos de trabajo y les retroalimenten sus avances, por lo que ha solicitado el apoyo de
dos de ellos que le cobrarán honorarios por sus servicios especializados.
A continuación, revisemos las siguientes gráficas:

Valeria te pide que revises cuidadosamente la información del proyecto y le asesores en la

toma de decisiones.