Disciplina

CONFIABILIDAD

GESTIÓN DE LA
CALIDAD

PARTE I
Disciplina: Confiabilidad

CONTENIDO

UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN

• Conceptos generales
• Definiciones
• Ciclo de vida de producto y proceso
• Parámetros de la confiabilidad

UNIDAD 2: ELEMENTOS DE LA TEORÍA DE LA PROBABILIDAD

• Definiciones de probabilidad
• Teoremas de la probabilidad

UNIDAD 3: PENSAMIENTO SISTÉMICO APLICADO A MANTENIMIENTO

• Mantenimiento inteligente
• Lenguaje del pensamiento sistémico
• Flujo de estado de equipos
• Fuente de defectos
• Camino hacia la confiabilidad

UNIDAD 4: ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

• Definición
• Objetivos de la planeación estratégica de mantenimiento
• Contenido

Gestión de la Calidad

1
Disciplina: Confiabilidad

UNIDAD 5: CALIDAD APLICADA A MANTENIMIENTO

• El cliente de mantenimiento
• Indicadores clave de desempeño según el cliente

UNIDAD 6: EL PROCESO DE MANTENIMIENTO

• Modelo tradicional
• Proceso global en mantenimiento
• Flujo de la orden de trabajo
• Solicitud de servicio
• Planeación y programación
• Roles y responsabilidades del planeador de mantenimiento
• Ejecución
• Mejoramiento continuo en mantenimiento

Gestión de la Calidad

2
Disciplina: Confiabilidad

UNIDAD 1

INTRODUCCIÓN

Gestión de la Calidad

3
Disciplina: Confiabilidad

CONCEPTOS GENERALES

Muchos de los problemas de producción pueden ser prevenidos mediante las técnicas de
confiabilidad, que permiten anticipar fallas de operación y sus correspondientes
probabilidades de ocurrencia.
La gran competencia en mercados nacionales e internacionales obliga a las empresas a
desarrollar estrategias que tengan como base cuatro factores fundamentales: precio,
calidad, confiabilidad y tiempo de entrega (Anderson, 1990).

El concepto de confiabilidad, al igual que muchas técnicas de

calidad y productividad, tuvo su origen durante la Segunda
Guerra Mundial, pues en ese momento era una meta
fundamental lograr alta confiabilidad en el material bélico, a fin
de disminuir al máximo la probabilidad de falla de cualquier
equipo.
Confiabilidad es la probabilidad de que una unidad de producto se desempeñe
satisfactoriamente cumpliendo con su función durante un periodo de tiempo diseñado y
bajo condiciones previamente especificadas.
Hay tres términos que merecen especial atención, estos son:
1. Probabilidad, que es un resultado numérico de un evento aleatorio, para el
cual se conocen o no se conocen sus causas y que debe ser de una magnitud
comprendida entre cero y uno.
2. Periodo diseñado, que significa que el funcionamiento del producto no es para
siempre, sino hasta que se logre un nivel de satisfacción adecuado en el cliente.
3. Condiciones previamente especificadas, que significa que el proceso no se
desarrolla bajo cualquier condición, sino bajo aquellas establecidas en el diseño
y descriptas en los instructivos de uso y vida útil de producto.

La confiabilidad difiere de la confianza en que la primera se refiere

a un valor numérico asociado al desempeño del producto en
funcionamiento y al proceso de manufactura, mientras que la
segunda se refiere al valor real que tienen algunos parámetros

Gestión de la Calidad

4
Disciplina: Confiabilidad

pertenecientes a características de calidad del producto, por lo que es un concepto

netamente estadístico.
La confiabilidad de un sistema (producto o proceso) se puede estudiar en cuatro fases:
1. Definición de objetivos y requerimientos de confiabilidad del producto o
proceso.
2. Desagregación del producto o proceso en componentes y estimación de
confiabilidad para cada uno de esos componentes.
3. Predicción de la confiabilidad
del producto con base en la
confiabilidad de sus
componentes.
4. Análisis del producto o
proceso con el fin de determinar fortalezas y debilidades y aprovechar nuevas
oportunidades de mejoramiento.

DEFINICIONES

En el estudio de la confiabilidad intervienen los siguientes conceptos:

CONTROL DE CALIDAD DE PROCESO: Se define como el
proceso de control de las características de calidad de
productos manufacturados y materias primas a fin de
prevenir defectos o inconsistencias que no pemitan
llenar las expectativas del cliente.
Su aporte a la confiabilidad se relaciona con la
prevención de defectos que se puedan originar durante
la manufactura de producto y que se conviertan en fallas
durante la vida útil del producto.

INGENIERÍA CONCURRENTE: Es el conjunto de actividades que un equipo

multidisciplinario de trabajo efectúa para prevenir defectos y fallas por medio de un
diseño simultáneo del producto y del proceso que lo fabricará.

Gestión de la Calidad

5
Disciplina: Confiabilidad

El aporte de la ingeniería concurrente a la confiabilidad es muy importante, pues muchos

de los errores tienen sus causas en la etapa de concepción y diseño de producto.
La siguiente figura muestra los diversos aspectos que se deben consideran al diseñar
simultáneamente el producto y el proceso hasta llegar al producto final.

DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFL): Es un proceso de planeamiento de

producto y proceso que se inicia con un estudio detallado de las necesidades o
requerimientos del cliente, colocando la información obtenida en un conjunto de
matrices que transforman esos requerimientos del cliente en planes y programas de
producción.
Un equipo interdisciplinario determina los valores numéricos de las especificaciones
técnicas y las acciones prioritarias a seguir, con el fin de cumplir con lo expresado por el
cliente. Estas se combinan en matrices con las capacidades y limitaciones del proceso de
manufactura, para producir el producto bajo lo requerido por el cliente (Acuna, 2002).

FALLA: Es un evento que ocurre sobre un producto o proceso que hace que este salga
abrupta o paulatinamente fuera de servicio, provocando toda clase de acciones
improductivas que se reflejan en el costo y en el comportamiento productivo de los
sistemas.
Las fallas pueden ser causadas por agentes internos externos y la función esencial de un
sistema de confiabilidad es detectar esas fuentes y poner controles sobre ellas.

Gestión de la Calidad

6
Disciplina: Confiabilidad

RAZÓN DE FALLA O DE DAÑO: Es la razón de cambio del número de unidades que han
fallado en una prueba de laboratorio o de campo sobre el número de unidades que han
sobrevivido a esa prueba en un cierto periodo de tiempo. Es un valor que puede tener
una magnitud superior a uno, pero que es deseable que sea cercana a cero.

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF): Es el tiempo medio transcurrido entre fallas
sucesivas de un producto reparable. Sea que exista un periodo de tiempo en el cual el
producto o pieza fallada es reparada. En estos casos se busca desarrollar metodologías
que agilicen el tiempo de reparación.

TIEMPO MEDIO DE FALLA (MTTF): Es el tiempo medio

transcurrido para la falla de un producto o pieza no
reparable. Por lo tanto, al faltar el producto o pieza,
esta es sustituida por otra de iguales características y
funciones, en un tiempo que puede o no ser
despreciable. Este último tiempo depende de la
complejidad de sustitución, pero su comportamiento es
más determinístico que probabilístico.

TIEMPO MEDIO DE PRIMERA FALLA (MTFF): Es el tiempo medio transcurrido para la

primera falla de un producto reparable. Este es esencial para la imagen de calidad que
brinde el producto. El cliente siempre quiere que esta falla ocurra después de un tiempo
que no sea cercano al momento de compra (que sea un tiempo de gran magnitud).
En todos estos tiempos se espera que la ocurrencia de fallas no sea frecuente ni
catastrófica, y que la primera ocasión de su ocurrencia esté lo más alejada del momento
en el que se pone en uso el producto.

REDUNDANCIA: Se define como la existencia de más de un medio (repuesto en línea, por

ejemplo) para ejecutar una determinada función. Si falla uno de los medios, hay otro u
otros que pueden reemplazarlos.

VIDA ÚTIL: Es el periodo en el que una unidad de

producto funciona con una razón de falla que se
considera aceptable por parte del cliente.

Gestión de la Calidad

7
Disciplina: Confiabilidad

DISPONIBILIDAD: Es la probabilidad de que

un producto funcione normalmente en
cualquier momento del tiempo, cuando es
operado bajo condiciones especificadas.

CICLO DE VIDA DE PRODUCTO Y PROCESO

El ciclo de vida del producto es clave en el análisis de confiabilidad, y puede estudiarse en

cuatro etapas:
1. Definición y diseño conceptual. Esta es una tarea de equipo, donde se estudian
a fondo los requerimientos del cliente y junto con las características de proceso
y producto se desarrolla un diseño conceptual que es manufacturable.

2. Desarrollo y diseño detallado. Una vez que el diseño conceptual ha sido

probado y ha demostrado ser adecuado, se continua con el diseño detallado,
que considera lo detalles sobre los recursos de producción requeridos y hace
mejoras con base en los resultados de las pruebas efectuadas sobre el diseño
conceptual.
3. Construcción, manufactura o ambos. Esta es la producción masiva del
producto, donde se generan algunas fallas que deben ser corregidas sobre la
marcha. Debe recordarse que no son iguales las fallas que ocurren en el
laboratorio que las que ocurren en el campo, cuando el producto es expuesto
al verdadero ambiente de vida útil.

Gestión de la Calidad

8
Disciplina: Confiabilidad

4. Operación. En esta fase el producto ya está en manos del cliente y ha sido

puesto a prueba. Se debe establecer una estrategia para recolectar quejas que
puedan ser valiosas para mejorar las características del producto.

La falla del producto se puede dar en cualquiera de esas etapas; sin embargo, su
incidencia depende del tipo de producto o servicio. En el caso de productos industriales,
las dos primeras etapas de desarrollo del producto desempeñan un papel importante en
su vida útil.
Tradicionalmente esta etapa de desarrollo de producto se efectúa en cinco pasos que son
los siguientes (Kusiak, 1999):

Fase conceptual y de factibilidad. Se estudian las ideas de

producto presentadas y se hacen los estudios de
factibilidad económica y técnica a fin de evaluar la
factibilidad de producción y venta del producto.

Fase de diseño detallado. Se procede a afinar los detalles del diseño considerando la
opinión no solo de diseñadores, sino también de ingenieros de proceso que conocen las
limitaciones de las máquinas y de otros recursos de producción.
Fase de prototipos. Se construyen prototipos
y se someten a pruebas de laboratorio, a fin
de conocer el comportamiento de las
principales características de diseño y de
ingeniería.
Pruebas piloto en el campo. A fin de probar la
robustez del producto, se ejecutan pruebas de
campo donde el producto se somete a condiciones reales de uso.
Cambios en el diseño de producto y/o proceso. Los resultados de las pruebas de campo
permiten retroalimentar y mejorar los diseños.

Factores que influyen en el diseño de un producto

El diseño de producto se ve influenciado por una serie de factores, entre los cuales los
más importantes son:

Gestión de la Calidad

9
Disciplina: Confiabilidad

Función a realizar. Esta función está determinada por las necesidades del cliente y por los
adelantos tecnológicos, cuya implementación depende de la capacidad de investigaci6n y
desarrollo que una compañía tenga. Este aspecto es decisivo para determinar la
confiabilidad de un producto.
Costos. Se busca siempre un producto que tenga bajos costos de producción, y que esto
no afecte su calidad y confiabilidad.
Tamaño y forma. Este aspecto es fundamental en aquellos productos cuya estética y
funcionamiento depende de estas dos características.
Aspecto y estética. Ambos son importantes a la vista del cliente, pues para muchos
productos la calidad se percibe principalmente por los ojos.
Calidad. Debe cumplirse con los requisitos exigidos por el cliente y con las normas
técnicas dictadas específicamente para el producto en análisis.
Impacto ambiental. En el diseño del producto y su empaque se debe considerar su
destino una vez que haya cumplido su vida útil. El proceso debe cumplir con requisitos
fundamentales para no dañar el medio ambiente.
Producción. Debe diseñarse el proceso de tal manera que favorezca la productividad y el
bajo costo de producción.
Tiempo. Debe cumplirse con los requisitos de
tiempo de entrega establecidos por el cliente.
Accesibilidad. En el caso de productos reparables,
debe considerarse la facilidad de reparación y de
mantenimiento con acceso fácil sobre componentes
clave.

PARÁMETROS DE LA CONFIABILIDAD

El rendimiento de confiabilidad de un producto depende de que su comportamiento, que

puede ser cíclico o dependiente del tiempo. Y también depende del tipo de misión, si es
única o cíclica o si es finita o continua.
Los estudios de confiabilidad han cobrado bastante interés en los últimos años debido a la
gran competencia en el mercado, en el cual los clientes exigen un mejor rendimiento de
los productos y un mejor servicio (acorde con el precio que pagan por ello), además

Gestión de la Calidad

10
Disciplina: Confiabilidad

seguridad, calidad, confiabilidad, durabilidad y otros aspectos que cada día tienen niveles
de exigencia más altos.
• Cuando el rendimiento es dependiente de un ciclo y se presenta por única
vez, se basa en la probabilidad que el sistema rinda con éxito esa primera vez,
pues es la única. Por ejemplo, el uso de un fósforo.
La probabilidad de éxito se calcula dividiendo el número de éxitos obtenidos al
encender los fósforos entre el número de éxitos más el número de fracasos.
• Cuando el rendimiento es dependiente de un ciclo y se
presenta en ciclos repetidos, esa probabilidad de éxito
se da pero en cada uno de esos ciclos. Un ejemplo es
una máquina de refrescos o una cabina telefónica, las
cuales se someten a la misma condición de uso una y
otra vez. En este caso la probabilidad se calcula
dividiendo el número de éxitos totales en todos los
ciclos entre el número de éxitos más el número de
fracasos.
• Cuando el rendimiento es dependiente del tiempo y la misión es finita, se da
una condición de confiabilidad con tiempo finito, o sea que hay un inicio y un
final. Por ejemplo, el lanzamiento y órbita de un satélite espacial y la
manufactura de productos industriales. Esa confiabilidad, como se estudiará
más adelante, se puede determinar por medio de trabajos de campo y pruebas
de laboratorio.
• En el caso de sistemas que operan continuamente, el rendimiento se puede
medir
permanente
en el tiempo.
Por ejemplo:
electricidad,
maquinaria y
hornos, etc.;
cuyo cálculo
no es tan
sencillo.

Gestión de la Calidad

11
Disciplina: Confiabilidad

UNIDAD 2

ELEMENTOS DE LA TEORÍA
DE LA PROBABILIDAD

Gestión de la Calidad

12
Disciplina: Confiabilidad

DEFINICIONES DE PROBABILIDAD

La mayor parte de los métodos existentes para determinar Ia confiabilidad en forma

cuantitativa requieren conocimientos de probabilidad y matemáticos que permitan
evaluar efectivamente los resultados obtenidos del comportamiento histórico del
producto.
La teoría de probabildad se basa en el estudio de
ocurrencia de experimentos aleatorios que
tienen como meta la asignación de un valor a la
ocurrencia futura de un evento. Esta ocurrencia
puede estar cerca de uno cuando el evento en
estudio tiene altas posibilidades de ocurrir o
puede estar cerca de cero cuando sus
posibilidades son casi nulas.

La probabilidad, entonces, se puede definir de la siguiente manera:

“Si un suceso puede ocurrir de maneras mutuamente excluyentes e igualmente posibles
y si X de ellas poseen un atributo A, entonces la probabilidad de ocurrencia
de A se define como X/n”. (De Vore, 1998).

En Ia definición anterior es evidente que si no existen maneras que tengan el atributo A,

Ia probabilidad de A, denotada por (P(A)), es nula e igual a cero. Si todas las maneras
poseen el atributo A, la probabilidad de A, denotada por (P(A)), es igual a uno.

TEOREMAS DE LA PROBABILIDAD

La teoría de la probabilidad está regulada por una serie de reglas y leyes de las cuales las
más importantes son:
1. La probabilidad de un evento E1 es la ocurrencia del evento dividida por la ocurrencia
del universo al que pertenece, más conocida como “la parte entre el todo”.

Esta probabilidad se denota como P(E1).

Gestión de la Calidad

13
Disciplina: Confiabilidad

2. Para cada evento E1, su probabilidad se encuentra

entre 0 y 1 inclusive.

3. La probabilidad de ocurrencia de varios eventos mutuamente excluyentes tales como

E1, E2, E2... se define como la unión de la ocurrencia de cada uno de ellos. Esto se conoce
como “la ley de la suma de probabilidades”. Se denota así:

donde:
• P(E1): Probabilidad de ocurrencia del evento i.
• Número de eventos: k.

4. La probabilidad conjunta de eventos mutuamente excluyentes es la multiplicatoria de

sus probabilidades de ocurrencia.

5. La probabilidad de ocurrencia de un E1 o E2 se define según Ia Iey de la suma de

probabilidades como:

6. La probabilidad condicional de un evento E2 dado E1 es:

7. La probabilidad de un evento E; es igual a 1 menos su complemento.

8. La probabilidad de que uno o más eventos ocurran a la vez es:

9. Si las probabilidades de ocurrencia son iguales para todos los eventos; esta
probabilidad se denota como:

Gestión de la Calidad

14
Disciplina: Confiabilidad

UNIDAD 3

PENSAMIENTO SISTÉMICO APLICADO

A MANTENIMIENTO

Gestión de la Calidad

15
Disciplina: Confiabilidad

MANTENIMIENTO INTELIGENTE

El mantenimiento ha evolucionado significativamente en los últimos tiempos debido al

fuerte reconocimiento que ha experimentado por parte de las empresas. Sin embargo, las
metodologías desarrolladas no han solucionado muchos de los problemas existentes por
su mala aplicación.
Para aplicar mejoras primeramente hay que identificar cuáles son los
problemas existentes y encarar la Gestión de Mantenimiento en forma
íntegra, es decir, aplicando una visión sistémica de mantenimiento.
Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afectan
recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común.
La estructura sistémica es la configuración de interrelaciones entre los componentes
claves del sistema. En su nivel más amplio abarca una heterogénea variedad de métodos,
herramientas y principios, orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman
parte de un proceso común.

LENGUAJE DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO

Cada historia revela ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando
situaciones. Cada elemento del ciclo es “causa” y “efecto”.

Gestión de la Calidad

16
Disciplina: Confiabilidad

 Ciclos compensadores: Aquellos donde una acción impulsadora se ve reflejada

en un desempeño real el cual se ve compensado por una consecuencia, lo que
genera con el tiempo una acción correctiva, algunas veces esta consecuencia
compensadora puede estar ligada a un objetivo.
 Desempeño real: Es una reducción del número de fallas, ocurren otras fallas y
son reparadas y nuevamente estudiadas para reducir su número y así
sucesivamente, hasta llegar a un punto de equilibrio costo beneficio, donde
podemos obtener un número de fallas aceptable que no impacten el propósito
general de la Organización.
 Ciclo reforzador: Como su nombre lo indica, es una bola de nieve. La acción
ocurre y la consecuencia refuerza la acción por lo que esta se repite en forma
creciente.

FLUJO DE ESTADO DE EQUIPOS

Desde un punto de vista sistémico los procesos se inician con el equipo en buen estado
de funcionamiento.
1. Si el defecto o la falla es detectado por medio de una inspección, entonces el equipo
se mueve a la categoría de “equipo defectuoso”.

Gestión de la Calidad

17
Disciplina: Confiabilidad

Si las políticas de la organización soportan el trabajo planeado, entonces el equipo sigue

trabajando con el defecto y queda a la espera de la reparación.
Se programa y completa la reparación para poner el equipo nuevamente en línea
basándose en:
 Las prioridades
 El plan de mantenimiento preventivo
 La disponibilidad de repuestos
 La disponibilidad de personal

2. Si el defecto no es detectado, o si es detectado, pero las políticas de la organización no

contemplan el trabajo planeado, entonces se coloca en “falla funcional”, pero en espera,
como un trabajo reactivo (Backlog) hasta que haya suficientes recursos para reparar el
defecto y volver el equipo en línea.

FUENTE DE DEFECTOS

Concepto
Un defecto es cualquier desviación de la perfección, que con el tiempo crea una pérdida
en la producción, desperdicio, incidentes de seguridad, o daños en el ambiente.
Por ejemplo, son consecuencia
de la forma de operación del
equipo, mano de obra no
calificada, la calidad de la mano
de obra de mantenimiento,
desgaste y uso, repuestos que
no cumplen las especificaciones
o un diseño pobre.
Es fundamental tener en cuenta
que los defectos no atendidos
empeoran con el tiempo.
Aquellas fallas que hoy tienen un pequeño o ninguna consecuencia operacional
frecuentemente son la causa de un gran problema el día de mañana.

Gestión de la Calidad

18
Disciplina: Confiabilidad

CAMINO HACIA LA CONFIABILIDAD

Hay dos soluciones para mejorar la confiabilidad de una instalación o activo:

 Mantenimiento preventivo
 Mantenimiento basado en condición

Sin embargo, un exceso de mantenimiento preventivo o malos diagnósticos, además de

ser costosos también pueden inducir defectos.

Mantenimiento Preventivo

Una clásica ilustración es el cambio de aceite de un auto. Si cambiamos el aceite del auto
en la mitad de los kilómetros que recomienda el fabricante, probablemente podremos
encontrar defectos más temprano. Si cambiamos el aceite todos los días, no estaremos
encontrando defectos la mayoría de las veces.
Adicionalmente, cada intervención representa la oportunidad de introducir un defecto.
En algún punto la organización estará introduciendo defectos en mayor proporción de la
probabilidad de encontrarlos. En promedio existe un 30% de probabilidad de encontrar
un defecto en inspecciones con parada de equipo y un 17% en inspecciones no intrusivas.
Los mantenimientos preventivos deben ser ejecutados
donde la probabilidad de encontrar defectos está por encima
de la probabilidad de agregar defectos.

Gestión de la Calidad

19
Disciplina: Confiabilidad

En la medida en que se
reduzcan los defectos el
punto de equilibrio se
desplaza significando que la
frecuencia de inspecciones
puede ser incrementada.

Mantenimiento basado en condición

Las órdenes de trabajo por condición son otra parte efectiva de los programas de
confiabilidad. Como el PM, el trabajo programado se hace antes de que se presente la
falla funcional y las pérdidas. Frecuentemente, las organizaciones reportan entre el 80-
90% de trabajo planeado, pero una inspección detallada revela que muchos de sus
trabajos (50-90 %) es realmente trabajo reactivo atrasado.

Detección de defectos
Hay tres maneras primarias para detectar defectos proactivamente y colocarlos en el
proceso de mantenimiento programado:
1. Inspecciones formales hechas por el especialista en inspecciones.
2. Rondas del operador.
3. Análisis de causa raíz.

Gestión de la Calidad

20
Disciplina: Confiabilidad

1. Las inspecciones tienden a aumentar el número de defectos detectados. Sin

embargo, los inspectores pueden disminuir el retorno en la medida que los
defectos detectables sean descubiertos y reparados.
2. Las rondas del operador funcionan en una forma muy similar; tienden a ser
menos técnicas y detectar cómo está funcionando el equipo y qué es lo normal.
La efectividad de estas rondas puede ser la clave del punto de equilibrio.
3. El análisis de causa raíz. En el transcurso de reparación de defectos, los
operadores, técnicos, ingenieros, si están adecuadamente entrenados y
motivados pueden encontrar más causas raíces que pueden ser eliminadas.

La experiencia ha determinado que la calidad de las rondas del operador

y el análisis de la causa raíz son críticas
para alcanzar un desempeño de clase mundial.

Gestión de la Calidad

21
Disciplina: Confiabilidad

Planeación
La planeación es una fase clave del trabajo basado en condición o mantenimiento
preventivo.
La cantidad de trabajo programado y reactivo y la productividad de los planeadores
determinan el número de planeadores requerido. El número de planeadores requerido vs
el número de planeadores disponible determina cuánto del trabajo planeado puede ser
realizado y en qué tiempos.

Ventajas
El trabajo programado aumenta la productividad y disminuye el tiempo de parada.
El tiempo total empleado en la reparación es una combinación de diferentes tiempos:

 Diagnóstico
 Coordinación SE REDUCEN CON
UNA BUENA
 Tiempo administrativo PROGRAMACIÓN

 Búsqueda de repuestos

En estudios realizados por Dupont encontraron que una planeación y programación

efectiva puede tomar un 55% del tiempo de un trabajo reactivo del mismo alcance.
El trabajo programado también reduce los daños colaterales y los trabajos defectuosos
inherentes a la mano de obra.
El benchmark es que las reparaciones reactivas introducen un 20% más de probabilidad
de introducir un error que las reparaciones programadas.
Cuando la organización está entrenada y motivada en encontrar la causa raíz de las fallas,
no solamente se hace una “reparación estándar”,
sino que se elimina la fuente de los defectos para
evitar que los mismos vuelvan a ocurrir.
La reparación de la causa raíz depende de la
calidad de información, y del compromiso de los
operadores y técnicos para buscar la raíz del
problema.

Gestión de la Calidad

22
Disciplina: Confiabilidad

Además, si la mano de obra está entrenada en preguntar “el porqué” y tiene las
habilidades técnicas para determinar modos de falla es más probable que se llegue a la
causa raíz.

Compromiso y mejora
Como se mencionó anteriormente, el grado de compromiso de las personas que integran
una organización es determinante para participar en mejoramientos proactivos. Además,
este compromiso puede aumentar o disminuir de acuerdo a algunas variables: la
confianza y sinceridad entre la Administración y el técnico, la claridad de las metas, la
autoridad para hacer cambios, entre otras. Todo esto repercute directamente en el éxito
de los equipos en la eliminación de defectos.
El éxito también genera una disminución de defectos lo cual reduce el trabajo reactivo
liberando personal y dinero que puede ser aplicado a otras iniciativas.

Inventarios
El nivel de inventario determina el nivel de servicio de la planta. Un bajo nivel de servicio
genera mayores costos, tiempos perdidos de los técnicos y pérdidas de producción.
El personal de finanzas siempre observa críticamente estos números y tiene entre sus
metas la rotación de inventario o el inventario de partes como un porcentaje del valor de

Gestión de la Calidad

23
Disciplina: Confiabilidad

reemplazo. Además, hace un seguimiento de los costos en seguimiento y perseguirá la

reducción de inventarios.
El punto de equilibrio está en reducir o eliminar las necesidades de inventario, lo cual se
puede hacer a través de una operación más eficiente con la eliminación de defectos,
implementando más mantenimiento planeado o programado y acortando el tiempo de
reposición de los repuestos.

Dinámica del inventario de almacén

Tiempo empleado por el operador

El tiempo de los operadores depende directamente de cómo esté operando la planta y de
las políticas administrativas. Fallas, defectos y desviaciones también determinan en qué
se debe emplear el tiempo para impactar significativamente en la productividad.
La función de los operadores consiste en operar el equipo, monitorear y controlar, parar y
arrancar equipos, haciendo aseo orden y limpieza, cargando y descargando productos y
haciendo rondas de inspección de equipos.

Seguridad
En cada implementación donde se impacta en la confiabilidad, también hay un
mejoramiento en la seguridad.

Gestión de la Calidad

24
Disciplina: Confiabilidad

Hay dos influencias claves en seguridad:

1. El ambiente de la fábrica, que determina el número de potenciales eventos de
alto riesgo.
2. El impacto del comportamiento individual en el ambiente de la planta.

1. El nivel de riesgo depende de la confiabilidad de la planta porque cada salida no

planeada de un equipo representa un riesgo. Por ejemplo, en algunas plantas un evento
no planeado puede traer riesgos de incendio o explosión.
En todos los casos, “falla” significa tener que tomar ciertas acciones correctivas y las
acciones correctivas son inherentemente peligrosas. Por ejemplo, una pequeña fuga que
no es considerada como una falla puede resultar en un peligro latente.
2. El comportamiento de los individuos es determinante. El tiempo empleado en el
reforzamiento de comportamientos seguros en busca de la eliminación de actos
inseguros permite a la gente mantener su integridad aun trabajando en ambientes
peligrosos.

Gestión de la Calidad

25
Disciplina: Confiabilidad

UNIDAD 4

ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

Gestión de la Calidad

26
Disciplina: Confiabilidad

DEFINICIÓN

La estrategia establece la dirección de la organización hacia el logro de los resultados

esperados.
Algunas definiciones:
 Son los métodos a emplear en un horizonte de mediano o largo plazo para
alcanzar los resultados esperados.
 La estrategia consiste en responder a “cómo” voy a lograr los resultados.
 Es la táctica, el camino, el método, constituida por procesos que nos llevan del
hoy al mañana con la seguridad de obtener los resultados esperados. Esto
implica saber a dónde se quiere ir, y también saber cómo llegar.
 El punto de inicio de la estrategia es tener la visión del futuro y establecer un
puente entre el hoy y ese futuro que visionamos.
 La estrategia debe especificar cómo se alcanzarán las metas y objetivos fijados.

A veces se confunde con la estrategia de mantenimiento con el el plan anual o la

elaboración del presupuesto. Pero se trata de cosas totalmente diferentes, aunque una es
consecuencia de la otra. Es decir, para hacer un plan anual se necesita tener una
estrategia.
La estrategia de mantenimiento nos debe guiar de manera metódica a alcanzar la VISIÓN
de Mantenimiento, la cual debe estar alineada a la VISIÓN y Planes Corporativos.
En conclusión, la estrategia de mantenimiento es, en términos prácticos, el medio para
obtener el compromiso de los trabajadores de
todos los niveles de la organización a los métodos
y objetivos que contiene, suministrando el marco
para la toma de decisiones y asegurando
consistencia hacia los logros del negocio.

Planeación estratégica
Se trata de una herramienta de gestión que permite evaluar resultados. Contiene
programa, subprograma y proyectos orientados hacia el logro de los objetivos
corporativos.

Gestión de la Calidad

27
Disciplina: Confiabilidad

Una estrategia comúnmente conlleva a un plan: el plan estratégico, que debe contener el
Plan Estratégico de
Mantenimiento.
El plan estratégico o filosofía
corporativa está compuesto
por:
 Visión del negocio
 Misión del negocio
 Objetivos y metas

Básicamente la estrategia tiene tres objetivos:

1. Obtener el compromiso de todos los trabajadores de la organización a los
métodos y objetivos que contiene.
2. Suministrar un marco para la toma de decisiones en mantenimiento
asegurando consistencia hacia los logros del negocio.
3. Determinar los requerimientos de mantenimiento de cada equipo de la planta
en su contexto de operación asegurando que estos requerimientos sean lo más
efectivo y económico posible, y además sean ejecutados de forma eficiente.

OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

DE MANTENIMIENTO

Contenido
Como mínimo la estrategia de
mantenimiento debe contener:
1. La visión de mantenimiento
2. La misión de mantenimiento
3. Los valores que debemos tener para lograr la visión y cumplir la misión
4. La organización que nos llevará al resultado
5. La calidad y el perfil del recurso humano necesario

Gestión de la Calidad

28
Disciplina: Confiabilidad

6. Los factores críticos de éxito

7. Los objetivos e indicadores de desempeño
8. La matriz de mantenimiento
9. Los procesos principales

1. Visión de mantenimiento
La visión es un sueño al cual deseamos llegar (en 5 o 10 años), pero es un sueño realista,
alineado con la Visión Corporativa y dentro de límites alcanzables, pero retadores.
El siguiente cuestionario es una ayuda para establecer la visión:
 ¿Quiénes son los responsables de esta organización?
 ¿Cómo produce valor para ellos?
 ¿Cuáles son las principales tendencias de nuestra industria?
 ¿Cómo competimos en el mercado?
 ¿Cuál es nuestro aporte al mundo que nos rodea?
 ¿Cuáles son las repercusiones de nuestra labor?
 ¿Cómo ganamos dinero?
 ¿Por qué nuestra organización es un magnífico lugar para trabajar?
 ¿Cuáles son nuestros valores? ¿Cómo se trata a la gente?
 ¿Cuál es el papel de nuestra organización en la comunidad?

2. Misión de mantenimiento
La misión es lo que tenemos que hacer, la razón de ser de nuestro
negocio.
Aunque las misiones de los diferentes departamentos de
mantenimiento en diferentes empresas es similar, cada una en
particular tiene una misión que cumplir y no necesariamente es
igual en cada empresa, por lo que cada empresa debe tener su
visión y misión de mantenimiento de acuerdo a sus necesidades y futuro corporativo.

Gestión de la Calidad

29
Disciplina: Confiabilidad

3. Valores de mantenimiento
Una organización debe distinguirse por sus valores, los cuales son apreciados por sus
clientes y es lo que hace que ellos trabajen con nosotros. Es lo que apreciamos en nuestra
gente; la cultura que deseamos tener.
Algunos ejemplos de valores usados en empresas de clase mundial:
Productividad: “Nuestra fuerza de trabajo y los recursos utilizados serán usados eficientemente
siempre mirando la efectividad de nuestra Gestión”.

Información: “Ser veraz, a tiempo y compartida con todos los que la requieran. Toda la información
generada por la gestión será manejada en un CMMS”.

4. La organización
La organización de mantenimiento es fundamental para el logro de la misión. Para que sea
efectiva debe ser lo más plana posible, por lo que se requiere de personal entrenado, capacitado
y comprometido.

Organización típica de mantenimiento:

Gerente de Mantenimiento

Planeación de Supervisión Supervisión

Ingeniería de Ejecución de Taller

Mecánica Mecánica
Inspectores
Instrumentos Instrumentos

Dependiendo del tamaño de la empresa y la dispersión de los equipos puede ser

centralizada o descentralizada. Una organización del tipo centralizada es más eficiente en
la medida que los tiempos de atención sean razonables, ya que permite un mejor control
en la programación y utilización del personal. También existen organizaciones mixtas con
algunas funciones descentralizadas, como la ejecución de los trabajos y otras
centralizadas, como la planeación y la dirección.

Gestión de la Calidad

30
Disciplina: Confiabilidad

5. Recurso humano
Lo más común es tener técnicos especialistas por disciplinas: electricistas, mecánicos de
equipo rotativo, instrumentistas, ingenieros, etc.; es decir, supervisores, planeadores,
administradores e ingenieros de confiabilidad o de mantenimiento o ingenieros de
activos. La gran mayoría de las empresas usan este perfil para su departamento de
mantenimiento. Sin embargo, muchas empresas están cambiando el enfoque hacia el
trabajo en equipo con técnicos autónomos, autodirigidos y con multihabilidades en
cierto tipo de equipos, sistemas o sector de la planta.
Este enfoque facilita, simplifica y acorta las labores de diagnóstico y ejecución de algunos
trabajos rutinarios relativamente sencillos, ya que se necesitan menos personas para la
misma labor. Lógicamente, para trabajos de alta complejidad técnica es necesario
asignarla a un especialista.
El técnico autodirigido es alguien que conoce su programa de trabajo, las prioridades de
la empresa y de la tarea, y que por lo tanto requiere de una mínima o ninguna
supervisión.
Las grandes empresas internacionalmente
reconocidas buscan conformar equipos
autónomos y autodirigidos capaces de
ejecutar sus trabajos eficiente y
eficazmente con el mínimo soporte
externo. En estos modelos el rol de
supervisor es de coordinación; es un
facilitador que ayuda a la productividad de estos equipos.

6. Factores críticos de éxito

Son las cosas que deben ser logradas con la implementación de la estrategia y por las
cuales se medirá el éxito de mantenimiento. Típicamente no deben ser más de seis, entre
ellos, podríamos mencionar los más comunes: reducir los costos, mejorar el clima laboral
de mantenimiento, disminuir las pérdidas de producción, aumentar la confiabilidad...
Mantenimiento es un departamento de servicio cuya función depende y afecta otros
departamentos, por lo que en nuestros factores de éxito debemos tener en cuenta estas
interfases.
Algunas de las áreas más involucradas con mantenimiento son:
 Seguridad y medio ambiente

Gestión de la Calidad

31
Disciplina: Confiabilidad

 Desarrollo organizacional
 Compra y manejo de materiales
 Tesorería y contabilidad
 Contratos
 Operaciones / Producción
 Mercadeo / Ventas
 Sistemas de información
 Ingeniería y equipo técnico
 Gerencia /Administración

7. Objetivos e indicadores de desempeño

Un objetivo es una acción que se desea alcanzar de una manera específica y medible. Por
ello, para que un objetivo quede bien planteado debe contener los siguientes elementos:
 Qué se va a hacer
 El/los objeto/s sobre el cual se va a tomar la acción
 Cómo sé que quedó bien hecho

8. Matriz de mantenimiento
Hay dos formas de hacer mantenimiento:
 Mantenimiento preventivo, el cual busca prevenir o predecir la falla.
 Mantenimiento correctivo, el cual busca corregir la falla.

Mantenimiento preventivo:
Hay tres clases:
 Mantenimiento preventivo rutinario: Es un mantenimiento basado en una
frecuencia o hecho establecido (días, horas, semanas, meses, kilómetros
recorridos, etc.). Generalmente es intrusivo, es decir, se requiere una
intervención del equipo para efectuar el mantenimiento.

Gestión de la Calidad

32
Disciplina: Confiabilidad

 Mantenimiento predictivo: Es un mantenimiento basado en inspecciones, por

lo que generalmente no es intrusivo. Puede basarse en mediciones, como el
desgaste, la temperatura, etc., para lo cual se usan instrumentos o equipos
especializados, como analizadores de vibración, termógrafos, tintas
penetrantes, ultrasonido, entre otros.
 Rondas de operación: Es un mantenimiento no intrusivo basado en
inspecciones sensoriales del inspector (ve, oye, siente temperaturas,
vibraciones, huele y en algunos casos hasta degusta). Normalmente estas
rondas son hechas por el operador.

Mantenimiento correctivo:
Hay dos clases:
 Mantenimiento reactivo: Es el que reacciona ante la falla para su corrección.
 Mantenimiento basado en condición: Es el que reacciona ante un defecto
detectado por algún tipo de mantenimiento preventivo y aún no ha ocurrido la
falla.

9. Procesos principales
Hay dos formas de ver los procesos de mantenimiento. Desde el punto de vista lineal, y
desde el punto de vista sistémico.

Proceso general de mantenimiento

Un operador detecta un defecto o una falla.
El inspector o un técnico de mantenimiento diligencia una solicitud de servicio y la
entrega a Planeación de Mantenimiento. Si es una emergencia, directamente se solicita el
servicio al Grupo de Ejecución. Si no es una emergencia, el equipo de Planeación hace un
diagnóstico para determinar el alcance del trabajo.
Una vez definido el alcance, se identifican los recursos humanos, repuestos, materiales,
herramientas y equipos especiales requeridos, así como los procedimientos y normas que
se deben seguir en su ejecución. Una vez que el trabajo esté planeado, se verifica la
disponibilidad de recursos y se coordina con Operaciones la entrega del equipo (se
incluye también en el programa semanal).

Gestión de la Calidad

33
Disciplina: Confiabilidad

El programa y toda la información necesaria se entrega al Grupo de Ejecución, quien

inicia la preparación del trabajo.
En la fecha y hora acordada en el programa el Grupo ejecuta la orden, entrega el trabajo
a operaciones debidamente probado y diligencia el cierre de la orden de trabajo con la
información de ejecución pertinente.

El Grupo de Ingeniería de Mantenimiento realiza un análisis estadístico de resultados

utilizando los Indicadores de desempeño (KPI’s) establecidos en la estrategia, los
compara con los resultados obtenidos, identifica desviaciones y retroalimenta a los
involucrados con recomendaciones de mejoramiento.

Gestión de la Calidad

34
Disciplina: Confiabilidad

UNIDAD 5

CALIDAD APLICADA
AL MANTENIMIENTO

Gestión de la Calidad

35
Disciplina: Confiabilidad

EL CLIENTE DE MANTENIMIENTO

La satisfacción del cliente es fundamental para todas las empresas. Los productos y
servicios son de calidad cuando satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes.
Esto hace que las organizaciones empiecen a analizar sus procesos para ver de qué
manera están orientados hacia el cliente.
La organización por procesos da aparición a un nuevo cliente: EL CLIENTE INTERNO.
El cliente interno es la persona (individuo o grupo funcional) en el proceso de trabajo que
recibe la salida de un proceso e inicia a trabajar sobre el mismo. Mientras que los
representantes de ventas y mercadeo tienen muchos contactos con clientes externos,
muchos otros empleados de la empresa no lo tienen. Sin embargo, todos nosotros
tenemos clientes internos.
Para nuestra Gestión de Calidad el cliente interno recibe el mismo tratamiento de cliente
que recibiría cualquier cliente externo, por lo tanto, todo nuestro esfuerzo debe estar
enfocado a satisfacer sus requerimientos.
La función de Mantenimiento, creada
en el siglo XX como una división o
función en las empresas, no es ajena
a la gestión de Calidad Total, y ha
comenzado a ser revisada desde el
punto de vista del proceso en su
orientación hacia el cliente y en su
calidad.

Un mantenimiento de calidad es aquel que satisface

las necesidades o expectativas del cliente.
¿Y quién es el cliente de mantenimiento?
Dado que la calidad se define como la satisfacción de las necesidades del cliente, vale la
pena determinar quién es mi cliente. Cuando nuestro cliente es externo, es bastante
obvio saber quién es, pero todos nosotros tenemos clientes dentro de la empresa,
clientes internos en quien probablemente no hemos pensado. Una clara determinación
de las salidas de nuestro proceso nos ayudarán a determinarlo.
Para determinar quién es el cliente debemos definir cuál es nuestro producto y cual
nuestro proceso.

Gestión de la Calidad

36
Disciplina: Confiabilidad

Una forma de ver el Proceso Global de Mantenimiento, es como se muestra en la

siguiente figura:

En resumen, estamos identificando dos grandes clientes:

 Producción o usuario del equipo
 La organización o la empresa productora

Si nuestro cliente es producción...

Los requerimientos más probables son:
 Disponibilidad y confiabilidad de todos los equipos de un 100 %, independiente
de la criticidad de los mismos.
 Atención inmediata a cualquier evento de mantenimiento.
 Todas las labores relacionadas con los equipos, efectuadas por mantenimiento.
 Cambios en los diseños solicitados por Producción. En este caso, Producción es
el dueño de los equipos y los opera de acuerdo a las necesidades de la
organización.

Para satisfacer estos requerimientos, usualmente debemos diseñar una estructura de

mantenimiento con un número de personas suficiente, que nos permita atención
inmediata para cualquier evento, un gran porcentaje de nuestras tareas no serán
programadas (mantenimiento reactivo) y el inventario de repuestos en el almacén debe
ser alto
La estrategia de mantenimiento estará centrada en la atención diaria según las
necesidades de la operación.

Gestión de la Calidad

37
Disciplina: Confiabilidad

La Gestión de mantenimiento se limita a reparar los equipos, y organizacionalmente la

función de mantenimiento está subordinada a Producción.

Si nuestro cliente es la organización...

Los requerimientos más probables son:
 Disponibilidad y confiabilidad de los equipos dependiendo de la criticidad de
los mismos y las necesidades de Producción.
 Desarrollar la función de mantenimiento durante todo su ciclo de vida.
 Atención programada para cualquier evento de mantenimiento. “Cero”
emergencias.
 Control al desgaste. Mantenimiento “Justo a Tiempo”.
 Cambios en los diseños para mejorar confiabilidad, productividad y reducción
de costos.
 Cumplimiento de normas y leyes relativas a la conservación del medio
ambiente.

En este caso, Producción opera los equipos de acuerdo con las necesidades de la
empresa, y su mejor utilización (Costo / Beneficio) teniendo en cuenta el ciclo de vida del
activo.
Para satisfacer estos requerimientos, debemos diseñar una estructura de mantenimiento
con un número de personas acorde, que nos permita atención programada para
cualquier evento, el máximo de nuestras tareas serán programadas y el inventario de
repuestos en el almacén será establecido bajo criterios de “Justo a Tiempo”.
La estrategia de mantenimiento estará centrada en la planeación y programación de los
trabajos, análisis de fallas, monitoreo de condiciones, inspecciones, acompañamiento al
desgaste y detección de síntomas.
Habrá tiempo para la planeación y el cambio o reparación de los componentes será de
óptima predicción, con un ‘Justo a tiempo’.
La Gestión de mantenimiento se ocupa de toda la vida del activo y organizacionalmente
la función mantenimiento está subordinada a la Gerencia.
Las dos funciones, mantenimiento y producción, se perciben mutuamente como socios,
con quien debemos trabajar mancomunadamente.

Gestión de la Calidad

38
Disciplina: Confiabilidad

INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO SEGÚN EL CLIENTE

Mantenimiento y producción tienen un mismo cliente: La Organización. Eso significa que

trabajan para el mismo fin, lo que significa que funcionan como “socios”, trabajando en
equipo, siempre pensando en la satisfacción de nuestro cliente común que es la
organización.
La clásica “Función Mantenimiento”, aquella que fue diseñada para corregir o evitar fallas
y correr detrás de los equipos según los requerimientos de Producción, ha dejado de
existir para dar paso a un “Mantenimiento Inteligente” que aprende permanentemente a
identificar su verdadero cliente, satisfacerlo, cambiar con él y utilizar las filosofías y
técnicas para satisfacer esos requerimientos.
El primer paso para hacer un Mantenimiento
Inteligente es hablar con nuestro cliente y
establecer sus requerimientos. Luego, diseñar una
estrategia acorde con esas necesidades. RCM, TPM,
RCA, PMO, FMEA, WEIBULL, etc.
Todas estas técnicas y filosofías nos sirven como
herramientas, que, utilizándolas en la medida que
se requieran y en una forma adecuada nos servirán
para satisfacer los requerimientos de la organización: el verdadero cliente de
mantenimiento.

Gestión de la Calidad

39
Disciplina: Confiabilidad

UNIDAD 6

EL PROCESO DE MANTENIMIENTO

Gestión de la Calidad

40
Disciplina: Confiabilidad

MODELO TRADICIONAL

Concepto de “proceso”
Un proceso es la conversión de una entrada en una salida,
agregando valor. Es decir, hay una entrada, que bien puede
ser materias primas, materiales, documentos, objetos, etc., y
que mediante un trabajo o proceso se convierten en salidas,
productos o servicios que son entregados a uno o varios
clientes.
En un proceso es indispensable saber cuáles son los requerimientos del cliente con respecto
a la salida.
Con esa información se preparan los elementos del proceso que son (Las 5 M’s):
1. Los Métodos o procedimientos, es decir los pasos que se deben seguir para
transformar esas entradas.
2. Los recursos de Mano de obra necesarios.
3. Los Materiales que se necesitan (no se incluyen los que vienen en la entrada, sino
los necesarios para la transformación).
4. Las Máquinas o equipos necesarios.
5. El Medio ambiente en donde se va a desarrollar el proceso (características y
preservación).

Definir los requerimientos a nuestro proveedor, es decir, definir cómo queremos las
entradas. Hay procesos en diferentes niveles y normalmente el cliente de un proceso es
proveedor en otro.

PROCESO GLOBAL EN MANTENIMIENTO

La misión del mantenimiento: “Prevenir, predecir y/o corregir las fallas que se puedan
presentar en los equipos, sistemas y procesos así como recomendar o mejorar los mismos,
con el objeto de producir un bien o servicio bajo condiciones específicas y en determinado
ambiente”.

Gestión de la Calidad

41
Disciplina: Confiabilidad

Teniendo en cuenta la misión como un proceso podríamos identificar a las fallas como
una entrada; el proceso en sí sería la estrategia de mantenimiento; y la salida, los equipos
funcionando de acuerdo con su capacidad de diseño.
Esto es lo que podríamos llamar en un lenguaje de calidad: el modelo global de
mantenimiento.

Para Mantenimiento, como ya lo habíamos mencionado antes, las entradas son los
equipos con fallas, que pueden ser reales o potenciales. También tenemos equipos que
aunque están operando bien pueden necesitar alguna modificación al diseño para
mejorar alguna de sus características, lo que da a lugar a otra entrada para el proceso de
Mantenimiento.
El principal requerimiento de nuestro cliente es que se haga a un costo mínimo y en
forma segura, y para asegurar una ejecución correcta de nuestra estrategia de
Mantenimiento debemos usar como herramienta de control la Orden de trabajo.

FLUJO DE LA ORDEN DE TRABAJO

La Orden de trabajo es la principal herramienta para el control de la gestión de

Mantenimiento, ya que nos permite saber qué estamos haciendo y qué tan bien lo
hacemos. Para ello, todas las actividades de mantenimiento deben ser registradas en la
Orden de trabajo.

Gestión de la Calidad

42
Disciplina: Confiabilidad

Si toda la información de la Gestión la tenemos en las órdenes de trabajo, monitoreando

las órdenes podremos controlar nuestra gestión.

El proceso se inicia con una solicitud de trabajo realizada por la persona que identificó la falla
real o potencial, esa Orden va a un subproceso de planeación y programación, luego es
ejecutada, reportada y finalmente analizada por el grupo de Ingeniería de Mantenimiento,
quienes dan retroalimentación a los intervinientes con recomendaciones de mejoramiento.

Solicitudes de servicio
La primera viene de la estrategia de mantenimiento y se origina a través del Sistema
Computarizado de Gerencia de Mantenimiento (CMMS). Esta solicitud ya fue
previamente evaluada en el diseño de la estrategia y va directamente a convertirse en
una orden de trabajo.
La segunda se origina por una falla real o potencial en los equipos, la cual es identificada
por un operador o técnico de mantenimiento. Esta solicitud debe ser aprobada por el
responsable del presupuesto del área, quien envía a una persona para que haga un
diagnóstico de la situación. Esta persona va al sitio y hace el diagnóstico, si detecta la
causa de la falla y la puede corregir inmediatamente sin emplear más de una hora en la
corrección ni utilizar materiales, se considera como una Orden de trabajo menor. Si por el
contrario, el trabajo es un trabajo mayor, efectúa el diagnóstico y abre la orden de
trabajo.
La tercera se origina por una modificación al diseño. En este caso, la modificación
requiere de un estudio previo del grupo de Ingeniería, a no ser que sea muy pequeña y
esté contemplada dentro de las políticas de la compañía. De acuerdo al tamaño de la

Gestión de la Calidad

43
Disciplina: Confiabilidad

modificación y a su costo se decide si va a ser realizada por el grupo de Mantenimiento,

en cuyo caso se abre la orden de trabajo, o se entrega al grupo de proyectos para su
ejecución por contrato.

SOLICITUD DE SERVICIO

Responsables:
1. Operaciones
2. Técnicos
3. Planeación Ingeniería

Durante la etapa de implementación de cualquiera de estos procesos, se debe verificar el

cumplimiento de estos requerimientos, ya que son información clave para los siguientes
procesos. Si la solicitud se hace mal o no se llena, las pérdidas de tiempo en la ejecución y
en información son bastante altas

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

Planeación
Planear consiste en DEFINIR el alcance del trabajo, es decir, ponerle límites.

Gestión de la Calidad

44
Disciplina: Confiabilidad

Definir cómo hacer el trabajo: Cuales son las normas y procedimientos aplicables para
efectuar el trabajo. Incluye normas de seguridad y protección al medio ambiente.
Definir cuánto tiempo se debe emplear en la ejecución del trabajo: Cuántas personas
deben trabajar, que tiempos y qué nivel de conocimiento deben tener (competencias)
para efectuarlo.
Definir qué repuestos va a necesitar: Su identificación y la cantidad, así también como los
materiales, herramientas y equipos.

Responsables:
1. Planeador
2. Operaciones (Programación)

Planear es definir:
• El Qué: Alcance del trabajo o
proyecto.
• El Cómo: Procedimientos, normas,
procesos.
• Los Recursos: Humanos, equipos,
herramientas, materiales etc.
• La Duración: Tiempo del proyecto o
trabajo.

El Qué: Se refiere al alcance del trabajo. El planeador debe visitar el sitio del trabajo e
incluir en la orden la lista de tareas que deben ser efectuadas. Si tiene dudas sobre el
diagnóstico o alcance debe apoyarse en el operador y/o técnico especializado. Solo debe
incluir lo necesario (Efectividad), recordando que cada actividad representa dinero.
El Cómo: Se refiere a la forma en que debe hacerse el trabajo: planos, procedimientos,
normas aplicables, procedimientos de seguridad, etc., los cuales deben o incluirse en la
orden o referenciarse en la misma para que quien ejecuta el trabajo tenga a mano dicha
información.
Cuando la tarea es crítica y compleja se debe incluir un procedimiento “paso a paso” para
el desarrollo de la misma.

Gestión de la Calidad

45
Disciplina: Confiabilidad

Los recursos: Este ítem se refiere a las horas-hombre necesarias por especialidad y
duración del trabajo (MTTR), nivel de competencias de la o las personas que deben
intervenir, la lista de repuestos requeridos, con número de parte u otro identificador,
herramienta y equipo especial debidamente identificados y cualquier otra herramienta o
recurso necesario.

Beneficios de la planeación
• Menor consumo de horas hombre y por ende menores costos, ya que el técnico
tiene oportunamente toda la información, conocimientos, equipo,
herramientas y recursos necesarios para efectuar el trabajo sin interrupciones
• Ahorro de costos y mejora de la productividad (conceptos de eficiencia y
eficacia).
- Eficiencia: tiempo de ejecución.
- Eficacia: hacer hace lo que realmente hay que hacer, evitando el trabajo
innecesario.
• Disminución de inventarios. Una buena planeación nos permite saber cuándo
vamos a necesitar un repuesto, lo que nos permite hacer compras Justo a
Tiempo.
• Menor tiempo de parada de equipos al reducir la duración de las reparaciones.
• Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento, quien se encuentra
menos presionado por “trabajos de emergencia”.

Programación

Gestión de la Calidad

46
Disciplina: Confiabilidad

Pasos de la programación
Una vez la orden es planeada, el programador (que en algunas empresas es el mismo
planeador), verifica la existencia de los recursos necesarios. En caso afirmativo, incluye la
orden en un pre-programa para ser presentado en la reunión semanal de programación,
la cual se efectúa con el grupo de operaciones. En esta reunión se tratan todos los
aspectos relacionados con los trabajos a programar para la semana siguiente, se
muestran los resultados de la semana anterior y se acuerdan acciones de mejoramiento.

Los requerimientos de una orden de trabajo programada son:

• Que haya sido acordada con Producción la fecha de ejecución.
• Que estén todos los
repuestos disponibles
• El alcance debe estar
claramente definido y
en lenguaje claro para
la persona que va a
ejecutar el trabajo
• Procedimientos claros
y disponibles en el
momento de ejecutar el trabajo
• Personal calificado y disponible, que cumpla con las competencias requeridas
para efectuar el trabajo
• Equipos y herramientas especiales disponibles
• Fecha de ejecución definida y acordada con producción Duración estimada
• Orden impresa con toda la información

Una adecuada programación debe tener en cuenta los siguientes criterios:

1. Criticidad del equipo
2. Necesidades de la operación
3. Existencia de recursos adecuados
4. Carga de trabajo

Gestión de la Calidad

47
Disciplina: Confiabilidad

1. Criticidad del equipo

La criticidad se refiere al equipo dentro de la función que desempeña. Se establece por el
grado de impacto que pueda tener la salida de servicio del equipo en un momento
determinado.
Debido a los cambios de proceso, mercado, diseños y demás, la criticidad es dinámica y
debe ser revisada periódicamente.
Hay varios métodos para establecer la criticidad de un equipo, pero el más conocido y útil es
el que se propone a continuación:
 Alta: Equipos cuyo paro afecta directamente la producción o la seguridad de las
personas, equipos o medio ambiente
 Media: Equipos esenciales para la producción, pero que tienen al menos un
equipo de respaldo.
 Baja: Equipos de propósito general.

Prioridades
La prioridad se refiere al tiempo de atención, que indica la forma en que debemos
programar un trabajo, es decir, asignarle prioridad de acuerdo a la criticidad.
Clasificación de las prioridades:
 Prioridad 1: Requiere
atención inmediata
porque es una
emergencia. No hay
posibilidad de planear ni
programar. Esta
prioridad solo debe ser
asignada a equipos de
criticidad ALTA.
 Prioridad 2: Atención
dentro de las siguientes 24 horas o durante la semana en curso. Es un trabajo
que permite ser planeado y programado, pero rompe la programación semanal.
No es una emergencia, pero es un trabajo apremiante. Solo debe ser asignada a
equipos de criticidad ALTA o MEDIA.

Gestión de la Calidad

48
Disciplina: Confiabilidad

 Prioridad 3: Es un trabajo que puede ser planeado y programado dentro del

programa semanal. Aplica para todos los equipos y debe ser por lo menos el
90% de los trabajos de mantenimiento efectuados en la planta.

El hecho de que un trabajo sea Prioridad 3 no significa que tenga una prioridad baja y que
nunca se va a realizar, ya que un trabajo programado se convierte en prioridad máxima y
solo podrá ser desplazado por trabajos apremiantes o emergencias debidamente
justificadas, las cuales, en un ambiente sano de mantenimiento no deben pasar del 10%
en cantidad y en horas hombre

2. Necesidades de la operación
La reunión de programación semanal es el escenario donde deben establecerse las
necesidades.
Normalmente, si los equipos están bien clasificados en cuanto a su criticidad, las
necesidades de la operación deben coincidir con las prioridades asignadas por la matriz.
En caso de no darse, debe hacerse una revisión de las criticidades de los equipos o
indagar con producción el motivo particular de esa nueva necesidad.

3. Existencia de recursos adecuados

Es responsabilidad del programador verificar que todos los recursos necesarios para
ejecutar el trabajo estén disponibles para asumir la orden a programación.

4. Carga de trabajo
Para controlar la cantidad de trabajos a
programar y atender debidamente los
requerimientos del negocio se utiliza un
indicador llamado “Carga de Trabajo”.
Se trata de la cantidad de trabajo de
mantenimiento pendiente por realizar, y se
mide en número de días requeridos para
efectuar el trabajo de mantenimiento pendiente con el recurso humano existente.
Carga de trabajo = Σ HH trab pte / HH disp x día

Gestión de la Calidad

49
Disciplina: Confiabilidad

La carga de trabajo es muy variable en las labores de mantenimiento, por lo que debe ser
medida semanalmente, observar las tendencias y actuar en consecuencia.
Una organización sana de mantenimiento debe mantener entre 3 y 4 semanas (21 a 28
días) como carga de trabajo.

Esto permite:
 Atender con la suficiente celeridad, máximo 28 días, las solicitudes de servicio
con prioridad 3.
 Dar el suficiente volumen de trabajo para mantener ocupado eficientemente
los recursos humanos de mantenimiento

ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL PLANEADOR

DE MANTENIMIENTO

Rol y tareas principales

 Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de trabajo anticipando y
eliminando demoras potenciales a través de la planeación, coordinación y
acceso oportuno del recurso humano, repuestos, materiales, herramientas y
equipos.
 Reportar al Superintendente de mantenimiento y mantiene la unión entre
producción y mantenimiento.
 Planear, programar y coordinar todo el trabajo de mantenimiento realizado en
la planta.
 Junto al soporte del Superintendente mantener todos los registros y archivos
esenciales para los análisis y reportes relacionados con el mantenimiento.

Tareas principales: “El primer día de un Planeador es mañana”

 Es responsable por los planes de largo, mediano y corto plazo
 Revisar todas las solicitudes de trabajo

Gestión de la Calidad

50
Disciplina: Confiabilidad

 Buscar información, revisar la historia del equipo, si ha sido planeado

anteriormente, etc.
 Analizar y definir el alcance del trabajo. Determinar la mejor forma de hacerlo y
las secuencias y competencias de cada trabajo
 Determinar los recursos necesarios, tanto humanos, como de materiales
(equipos y herramientas)
 Determinar los recursos externos necesarios
 Estimar el costo en términos de mano de obra, material, equipos y recurso
externo
 Coordinar y obtener las autorizaciones necesarias
 Solicitar la compra y hacer el seguimiento de materiales requeridos.
 Programar y coordinar los trabajos
 Coordinar prioridades y necesidades con producción (determinar la
disponibilidad de los recursos)
 Asegurar que todos los PM’s estén programados en sus debidas frecuencias
Administrar el backlog y la carga de trabajo
 Preparar un pre-programa para la semana
 Moderar la reunión semanal de planeación
 Revisar diariamente la ejecución
del programa semanal
 Dar soporte al Supervisor en la
ejecución del trabajo
 Estimar fechas de programación
para cada orden
 Negociar la duración de las
ventanas de mantenimiento

Otras tareas
 Planear y programar ventanas de mantenimiento
 Elaborar diagramas de Gantt

Gestión de la Calidad

51
Disciplina: Confiabilidad

 Establecer redes de trabajo

 Implementar una biblioteca con documentación de trabajos recurrentes para
cada centro de equipos
 Mantener informado al Superintendente de las desviaciones encontradas,
hacer recomendaciones de mejoramiento

Responsabilidades administrativas
 Custodia y administración del CMMS
 Recolección y suministro de información para nómina y distribución de costos
 Mantener los registros esenciales para la elaboración de reportes
 Interpretar y suministrar datos históricos de costos de los equipos
 Participar en la preparación del presupuesto, seguimiento y análisis
 Asistir el Superintendente de Mantenimiento y al Gerente de producción en el
análisis periódico de costos, tendencias, con recomendaciones para su
mejoramiento continuo

Lo que no debe hacer un planeador:

 Involucrarse en trabajos de emergencia o solicitudes urgentes
 Supervisar trabajos
 Asignar personas a los trabajos
 Preparar los trabajos
 Reemplazos de otras posiciones (comodín)

EJECUCIÓN

Responsable:

 Grupo de Ejecución de Mantenimiento

Gestión de la Calidad

52
Disciplina: Confiabilidad

El proceso de ejecución consta de dos fases:

 Preparación
 Ejecución en sí misma

Preparación del trabajo

Es una planeación detallada hecha por el encargado de la ejecución del trabajo, donde se
verifica nuevamente la existencia de todos los recursos incluidos en la orden de trabajo y
otros menores no incluidos, pero que son necesarios.
El Supervisor o persona encargada de ejecutar el trabajo debe verificar físicamente la
existencia y estado de todos los recursos requeridos por lo menos un día antes de la
iniciación del trabajo. También debe elegir a las personas más calificadas para efectuar cada
tarea, notificarles su asignación e involucrarlos en las actividades de preparación.
El proceso se inicia cuando el programador entrega el programa semanal de trabajos al
grupo de ejecución.

Ejecución
Consiste en efectuar el trabajo de acuerdo con los procedimientos y normas establecidas
en la orden de trabajo, en una forma segura y eficiente.
Una vez finalizada la ejecución y entregado a producción debe diligenciarse la orden de
trabajo. Un trabajo no está terminado hasta que la orden de trabajo no haya sido
diligenciada con la información del trabajo realizado, lo más concreto y veraz posible.
El análisis de las diferencias entre lo planeado y lo realmente ejecutado suministra la
información necesaria para mejorar.

Gestión de la Calidad

53
Disciplina: Confiabilidad

Un trabajo no se considera técnicamente terminado hasta que la orden de trabajo se

haya cerrado. Como mínimo la Orden de trabajo debe contener la siguiente información
de cierre:
 Fecha de ejecución. Inicio y completamiento
 Horas hombre reales empleadas
 Códigos de:
 Causa inmediata de la falla
 Parte que falló
 Acciones realizadas

MEJORAMIENTO CONTINUO EN MANTENIMIENTO

El mejoramiento continuo es el tercer pilar de la calidad y la base del crecimiento. PHVA,

Ciclo Deming, son diferentes nombres que se le ha dado al Círculo del Mejoramiento, el
cual es perfectamente aplicable a la función mantenimiento.

Gestión de la Calidad

54
Disciplina: Confiabilidad

PLANEAR: Es el primer cuadrante, la estrategia aplicada. Mantenimientos

preventivos, predictivos, como inspecciones, monitoreo de condiciones y
mantenimientos correctivos planeados.
HACER: El segundo cuadrante incluye la ejecución de los trabajos y tareas de
mantenimiento.
VERIFICAR: Consiste en identificar las desviaciones entre lo planeado y lo
ejecutado referidos a los indicadores o medidores establecidos lo que incluye los
análisis de fallas, ya que las fallas, según nuestro modelo global es un indeseable
que debemos eliminar.
ACTUAR: Es el cuarto cuadrante. Incluye las recomendaciones producto del
análisis de las desviaciones y las fallas tendientes a disminuir la brecha entre la
realidad y la meta.

Haciendo girar permanentemente esa rueda hacia el alcance de los objetivos

representados en los Indicadores Claves de Desempeño (ICD) estamos mejorando
continuamente.

Gestión de la Calidad

55
Disciplina: Confiabilidad

BIBLIOGRAFÍA

- Acuña J. (2003). Ingeniería de confiabilidad. Costa Rica: Editorial Tecnológica de Costa Rica.
- Silva Ardila P. E. Mantenimiento en la práctica. Cómo aplicar las teorías modernas de
mantenimiento y lograr resultados.

Gestión de la Calidad

56