CHASE-JACOBS-AQUILANO

CAPITULO 1
ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y SUMINISTRO
VOCABULARIO BÁSICO
Eficiencia Hacer algo al costo más bajo posible.
Eficacia Hacer lo correcto para crear el mayor valor posible para
la compañía.
Valor Razón de la calidad al precio pagado. La “felicidad” competitiva
es poder incrementar la calidad y reducir el precio, al mismo
tiempo que se conservan o aumentan los márgenes de utilidad. (De
esta manera, las operaciones pueden incrementar directamente la
retención de clientes y ganar participación de mercado.)
Administración de operaciones y suministro (AOS) Diseño, operación
y mejoría de los sistemas que crean y entregan los productos
y los servicios primarios de una empresa.
Proceso de transformación Sistema mediante el cual se utilizan
recursos para convertir los insumos en productos deseados.
Producción personalizada en masa Fabricar productos por pedido,
en lotes de una unidad.
TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA AOS
INTRODUCCIÓN AL CAMPO capítulo 1 19
PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIÓN
¿Cuál es la diferencia en 1. tre la AOS y la IO/CA? ¿Entre la AOS y la II?
2. ¿Cómo distinguiría la AOS de la administración y el comportamiento organizacional
como se enseñan
en su universidad?
3. B usque algunas ofertas de empleo en The Wall Street Journal y evalúe las oportunidades
para un
especialista en AOS con varios años de experiencia.
4. ¿Qué factores explican el resurgimiento actual del interés por la AOS?
5. Utilizando la ilustración 1.2 como modelo, describa las relaciones insumo-
transformación-producto
en los sistemas siguientes:
a) Una línea aérea.
b) Un penal estatal.
c) La sucursal de un banco.
d) La ofi cina matriz de un banco importante.
6. ¿El DVD que va con este libro es un bien o un servicio? Explique por qué.
7. Defi na el paquete de servicios de su instituto o universidad. ¿Cuál es el elemento más
fuerte? ¿El más
débil?
8. ¿Qué industria de los servicios le ha impresionado más por sus innovaciones?
9. ¿Qué haría que el trabajo del COO de Apple le resultara más desafi ante que los de
fabricantes menos
innovadores?
10. ¿Qué quiere decir servicios con valor agregado y qué benefi cios ofrecen a los clientes
externos?
11. ¿Cuál es la diferencia entre un servicio y un bien?
12. ¿Cuál tema de actualidad que afronta la administración de operaciones hoy en día
aborda la reciente
subcontratación de partes y servicios que antes se producían de forma interna?

CAPITULO 2
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO
VOCABULARIO BÁSICO
Estrategia de operaciones y suministro Establecer políticas y planes
generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que
apoyen mejor la estrategia competitiva de la empresa a largo plazo.
Ambigüedad Se presenta cuando una empresa pretende igualar
lo que está haciendo un competidor y añade nuevas características,
servicios o tecnologías a las actividades ya existentes. Esto suele
provocar problemas cuando es necesario establecer ciertas áreas de
oportunidad.
Ganador de pedidos Una dimensión que distingue los productos o
los servicios de una empresa de los de otra.
Calificador de pedidos Una dimensión usada para tamizar un producto
o servicio que será candidato a su compra.
Mapas de sistemas de actividades Un diagrama que muestra cómo
se realiza la estrategia de una compañía por medio de una serie de
actividades de apoyo.
Competencias centrales Habilidades que distinguen a una empresa
manufacturera o de servicios de sus competidoras.
Productividad Una medida de qué tan bien se utilizan los recursos.

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIÓN

¿Una fábrica puede ser rápida, confi able y fl exible, elaborar productos d 1. e gran calidad
y, sin embargo,
desde la perspectiva de un cliente, brindar un mal servicio?
32 sección 1 ESTRATEGIA
¿Por qué una organización de servicios debería preocuparse p 2. or ser de categoría mundial
si no compite
fuera de sus fronteras nacionales? ¿Qué impacto tiene Internet en este caso?
3. ¿ Cuáles son las prioridades básicas asociadas a la estrategia de operaciones? ¿Su
relación cómo ha ido
cambiando con el transcurso de los años?
4. En el caso de cada prioridad de la pregunta 3, describa las características únicas del nicho
de mercado
con el cual es más compatible.
5. H ace algunos años, el dólar estaba relativamente débil ante otras divisas, como el yen, el
euro y la libra.
Esto estimuló las exportaciones. ¿Por qué sería, en el mejor de los casos, una solución de
corto plazo para
el problema de la competitividad una dependencia de largo plazo en un dólar con bajo
valor?
6. ¿Considera usted que las escuelas de administración tienen prioridades competitivas?
7. ¿Por qué no cesa de cambiar la estrategia “correcta” de operaciones para las compañías
que son competidoras
de categoría mundial?
8. ¿ Qué quieren decir las expresiones ganadores de pedidos y califi cadores de pedidos?
La última vez
que compró un producto o servicio importantes, ¿cuál fue su ganador de pedidos?
9. ¿Qué se quiere decir cuando se dice que la productividad es una medida “relativa”?

CAPITULO 3
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
CONCLUSIÓN
Este capítulo presenta una descripción de los fundamentos para administrar proyectos. En
primer término
describe, desde una óptica administrativa, la forma de organizar a las personas involucradas
en
un proyecto. La envergadura del proyecto sirve para defi nir la organización, la cual abarca
desde el uso
de un equipo dedicado hasta una estructura matricial en gran medida no dedicada. A
continuación, el
capítulo habla de cómo las actividades del proyecto se organizan en subproyectos
utilizando la estructura
de la división del trabajo. Después, se presentan los detalles técnicos para calcular el tiempo
más breve
que tomaría terminar un proyecto. Por último el capítulo explica cómo se pueden acortar
los proyectos
utilizando los conceptos de la “intensifi cación”.
VOCABULARIO BÁSICO
Proyecto Una serie de trabajos relacionados que por lo habitual se
dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempeño requiere de un
periodo considerable de tiempo.
Administración de proyectos Planear, dirigir y controlar los recursos
(personas, equipamiento y materiales) necesarios para cumplir
con las limitaciones técnicas, de costos y de tiempo de un proyecto.
Proyecto puro Estructura para organizar un proyecto, en cuyo caso
un equipo autocontenido trabaja de tiempo completo en el proyecto.
Proyecto funcional Estructura a la que son asignados miembros
del equipo procedentes de las unidades funcionales de la organización.
Los miembros del equipo siguen siendo parte de sus unidades
funcionales y por lo habitual no se dedican de lleno al proyecto.
Proyecto matricial Estructura que mezcla las estructuras del proyecto
funcional y la del puro. Cada proyecto emplea a personas
procedentes de distintas áreas funcionales. Un gerente de proyecto
dedicado decide cuáles tareas se desempeñarán y cuándo, pero los
gerentes funcionales controlan a las personas que se emplearán.
Hito del proyecto Hecho específi co de un proyecto.
Estructura de la división del trabajo La jerarquía de tareas, subtareas
y paquetes de trabajo de un proyecto.
Actividades Pedazos de trabajo de un proyecto que consumen
tiempo. La conclusión de todas las actividades de un proyecto marca
el fi nal del mismo.
Gráfica de Gantt Muestra gráfi camente la cantidad de tiempo involucrado
y la secuencia en la que se desempeñarán las actividades.
Muchas veces llamada gráfi ca de barras.
Ruta crítica La secuencia de las actividades de un proyecto que
constituyen la cadena más larga en términos del tiempo necesario
para terminarlas. Esta ruta no contiene margen de tiempo. Las técnicas
utilizadas para encontrar la ruta crítica se llaman Método de
la ruta crítica o MRC.
Precedente inmediato Una actividad que debe quedar terminada
justo antes de otra actividad.
Holgura de tiempo El tiempo que se puede demorar una actividad;
la diferencia entre el tiempo del inicio retrasado y el de inicio
adelantado de una actividad.
Programa de inicio más próximo El programa de un proyecto que
enumera todas las actividades en razón de sus tiempos de inicio adelantado.
Programa de inicio más lejano El programa de un proyecto que
enumera todas las actividades en razón de sus tiempos de inicio retrasado.
Este programa puede generar ahorros si se posponen las
compras de materiales y otros costos asociados al proyecto.
Modelos de tiempo-costo Una extensión de los modelos de la
ruta crítica que considera los retos entre el tiempo requerido para
terminar una actividad y su costo. Con frecuencia se llama proyecto
“intensivo”.
REPASO DE FÓRMULAS
Tiempo esperado
TE =(a + 4m + b)/6

Varianza (σ 2) de la actividad
σ2 = ((b-a)/6)2
Fórmula Z de transformación
Z = (D-TE)/√∑σ2
Cp

CAPITULO 4

DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

CONCLUSIÓN
El desarrollo de productos es un gran desafío que tiene repercusiones directas en el éxito de
la empresa a largo plazo. La administración efectiva del proceso requiere de un esfuerzo
integral que involucre a todas las áreas funcionales de la empresa.
Este capítulo habló de un proceso genérico para desarrollar productos y consideró cómo se
modifica el proceso en el caso de diversos tipos de productos. Un plan económico que liga
los tiempos de las distintas actividades para desarrollar el producto y el presupuesto para el
proyecto es fundamental para tomar buenas decisiones a medida que avanza el proceso. En
el capítulo también se analiza brevemente cómo la perspectiva del cliente se puede
incorporar al proceso de diseño del producto. El diseño de un producto que se pueda
producir con eficiencia es un ejercicio interesante de ingeniería que se plantea someramente
en el capítulo. También se habla de cómo evaluar el ajuste de un servicio nuevo o
modificado cuando se desarrollan nuevos productos de los servicios. Por último, se
mencionan diversas medidas que sirven para vigilar las actividades del diseño de productos
de una empresa.

VOCABULARIO BÁSICO
Fabricante por contrato: Organización con capacidad para fabricar y/o adquirir todos los
componentes que se necesitan para producir un producto o aparato terminados.

Competencia central: Aquello que una empresa puede hacer mejor

que sus competidoras. La meta es tener una competencia central que
genera una ventaja competitiva a largo plazo para la compañía.

Ingeniería concurrente: Pone énfasis en la integración interfuncional

y el desarrollo concurrente de un producto y sus procesos asociados.

Despliegue de la función de calidad (DFC): Proceso que ayuda a la

compañía a determinar cuáles características son importantes para
el consumidor y a evaluar su propio producto en relación con los de
otros.

Casa de la calidad: Matriz que ayuda al equipo que diseña el producto

a traducir los requerimientos de los clientes a metas de operaciones
y de ingeniería.
Análisis del valor/ingeniería del valor (AV/IV): Aquel que tiene por objeto simplificar los
productos y los procesos logrando un desempeño equivalente o superior, pero a un costo
más bajo.

CAPITULO 5
ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA CAPACIDAD
CONCLUSIÓN
La planeación estratégica de la capacidad implica una decisión de invertir en la cual las
capacidades de
recursos deben coincidir con el pronóstico de la demanda a largo plazo. Como se ha
explicado en este
capítulo, algunos de los factores que se deben tomar en cuenta para decidir si se aumenta la
capacidad en
el caso de la manufactura y también de los servicios son:
• Los efectos probables de las economías de escala.
• Los efectos de las curvas de aprendizaje.
Las repercusiones de cambiar el enfoque de las instalaciones y e • l equilibrio entre las
etapas de
producción.
• El grado de fl exibilidad de las instalaciones y de la fuerza de trabajo.
En el caso particular de los servicios, una consideración fundamental es el efecto que los
cambios
de capacidad tienen en la calidad del servicio que se ofrece. Más adelante, en otro capítulo,
se trata de la
cuestión de dónde se deben ubicar las instalaciones de una empresa.

VOCABULARIO BÁSICO
Capacidad El volumen de producción que un sistema puede alcanzar
durante un periodo específi co.
Planeación estratégica de la capacidad Determinar el nivel general
de capacidad de los recursos de capital intensivo que mejor apoye
la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo.
Mejor nivel de operación El nivel de capacidad para el que se diseñó
el proceso y el volumen de producción con el cual se minimiza
el costo promedio por unidad.
Índice de utilización de la capacidad Mide qué tanto se acerca la
empresa a su mejor nivel de operación.
Enfoque en la capacidad Se puede aplicar con el concepto de las
plantas dentro de plantas, en cuyo caso una planta tiene varias suborganizaciones
especializadas para diferentes productos, a pesar
de que estén todas bajo un mismo techo. Esto permite encontrar el
mejor nivel de operación correspondiente a cada suborganización.
Economías de alcance Se presentan cuando múltiples productos
se pueden producir a costo más bajo combinados que por separado.
Colchón de capacidad Capacidad que excede a la demanda esperada.

CAPITULO 6
ANALISIS DE PROCESOS
CONCLUSIÓN
El análisis de los procesos es una habilidad básica necesaria para comprender cómo opera
un negocio. El
trazo de un simple diagrama de fl ujo, que muestre el fl ujo de los materiales o la
información en la empresa,
ofrece muchos datos. El diagrama debe incluir todos los elementos de las operaciones y
mostrar
cómo embonan unos con otros. No olvide indicar dónde se guarda el material o dónde
forman la fi la los
pedidos. Muchas veces, 90% o más del tiempo que se requiere para servir a un cliente
transcurre en la
simple espera. Por lo tanto, el sólo eliminar el tiempo de espera puede mejorar
enormemente el desempeño
del proceso.
Recuerde este concepto fundamental cuando analice un proceso: todo lo que entra al
proceso debe
salir de él. Un proceso tomado como un todo es como el embudo que muestra la ilustración
6.5. La salida
del embudo restringe el fl ujo de la cantidad que puede salir. En un proceso real de
negocios, ciertos recursos
limitan la producción. Si se vierte líquido en el embudo a mayor velocidad de la que puede
salir, el
nivel del embudo irá subiendo. A medida que el nivel del líquido vaya subiendo en el
embudo, incrementará
el tiempo que tarda en fl uir por él. Si se vierte demasiado líquido en el embudo, éste
simplemente
rebasará el borde y se derramará sin llegar a fl uir jamás.

VOCABULARIO BÁSICO
Proceso Todo conjunto de actividades que desempeña una organización
que toma insumos y los transforma en productos, los cuales,
en un plano ideal, representan mayor valor para ella que los insumos
originales.
Tiempo del ciclo El tiempo promedio que transcurre entre el término
de una unidad y otras sucesivas dentro de un proceso (ésta es la
defi nición usada en este libro). A veces, el término se entiende como
el tiempo que transcurre entre el inicio de un trabajo y su fi nal.
Utilización La proporción de tiempo que un recurso está activado
de hecho en relación con el tiempo disponible para su uso.
Amortiguador El área de almacenamiento entre etapas, en la cual
se coloca el producto de una etapa antes de que se use en una etapa
que se encuentra más adelante. La amortiguación permite que las
etapas operen de forma independiente.
Bloqueo Las actividades de la etapa se deben detener porque el
artículo recién terminado no se puede depositar en ningún lugar.
Privación Las actividades de una etapa se deben detener porque
no hay trabajo.
Cuello de botella Un recurso que limita la capacidad o la producción
máxima del proceso.
Fabricar para pedidos Un proceso que sólo se activa en respuesta
a un pedido colocado en fi rme.
Fabricar para existencias Un proceso que produce productos estándar
que son almacenados en el inventario de bienes terminados.
El producto es entregado con rapidez al cliente tomándolo de ese
inventario.
Híbrido Combina las características de fabricar para pedidos y
de fabricar para existencias. Por lo general, se fabrica un producto
genérico y se almacena en algún punto del proceso. Estas unidades
genéricas se someten a un proceso fi nal para terminarlas a la medida
de los pedidos que han sido colocados de hecho.
Pasos rítmicos El movimiento de los artículos que pasan por un
proceso es coordinado por medio de un mecanismo que marca tiempos.
La mayoría de los procesos no se sujetan a pasos rítmicos, pero
las líneas de montajes sí suelen tenerlos.
Productividad La proporción de productos a insumos. Si se toma
el valor en dólares del producto y se divide entre el valor en dólares
de los insumos se estará midiendo la productividad total de los factores.
Por otro lado, se mide la productividad parcial de los factores
con base en un insumo individual y rara vez se calcula utilizando
valores en dólares (un ejemplo sería unidades/persona).
Eficiencia Proporción del producto real de un proceso en relación
con algún parámetro.
Tiempo de corrida El tiempo requerido para producir un lote de
piezas.

Tiempo de preparación El tiempo requerido para preparar una

máquina a efecto de fabricar un artículo particular.
Tiempo de operación La suma del tiempo de preparación y del tiempo
de la corrida para un lote de piezas que pasan por una máquina.
Tiempo de procesamiento El tiempo promedio que una unidad
tarda en pasar por el proceso entero. Por lo general, el término tiempo
de espera se utiliza para referirse al tiempo total que debe transcurrir
para que el cliente reciba su pedido (incluye el tiempo para procesar
la orden, el tiempo de procesamiento y el tiempo de entrega).
Índice de procesamiento El índice de producto que se espera que
produzca el proceso dentro de un periodo.
Velocidad del proceso o proporción del procesamiento La proporción
del tiempo total del procesamiento frente al tiempo de valor
agregado.
Tiempo de valor agregado El tiempo que transcurre mientras se
está trabajando de hecho, con utilidad, en una unidad.
Ley de Little Plantea una relación matemática entre el índice de
procesamiento, el tiempo de procesamiento y la cantidad de trabajo
en proceso en el inventario. El tiempo de procesamiento es igual al
trabajo en proceso dividido entre el índice de procesamiento.

CAPITULO 6A
MEDICION DE TIEMPOS
CONCLUSIÓN
Al inicio del capítulo se mencionan las tendencias actuales en el diseño de puestos. ¿Qué
traerá el futuro?
Hay un punto claro: la globalización y la debida aplicación de sofi sticadas tecnologías de
procesos harán
que el elemento humano adquiera mayor importancia que antes para la competitividad en
las operaciones.
Giffi , Roth y Seal especulan que “el siglo xxi estará marcado por el renacimiento de los
recursos
humanos”. Consideran que este renacimiento se caracterizará por aquellas compañías que
cultiven activamente
sus recursos humanos por medio de una cuidadosa selección y capacitación de los
empleados
más idóneos y brillantes, que implementen programas de participación de los empleados en
equipos, que
desarrollen enfoques administrativos auténticamente participativos y que no cesen de
capacitar a sus
empleados.3 Este capítulo también habló de cuál será el futuro de las técnicas para el
estudio de los tiempos.
Los autores creen que siempre se aplicarán para analizar métodos de trabajo, establecer
estándares
laborales y estructurar planes de incentivos.

VOCABULARIO BÁSICO
Diseño de puestos La función de especifi car las actividades laborales
de un individuo o un grupo dentro de un contexto organizacional.
Especialización laboral Trabajos simples y repetitivos que son
asignados a cada trabajador.
Enriquecimiento del trabajo El trabajo especializado se hace más
interesante ofreciendo al trabajador una mayor variedad de tareas o
haciendo que el trabajador participe en la planeación, la organización
y la inspección.
Sistemas sociotécnicos Filosofía que se concentra más bien en
la interacción entre la tecnología y el grupo de trabajo. El enfoque
busca desarrollar trabajos que ajusten la tecnología del proceso de
producción a las necesidades del trabajador y del grupo de trabajo.
Medición del trabajo Análisis del trabajo para efectos de establecer
los estándares de los tiempos.
Estudio de tiempos Dividir un trabajo en partes medibles y cronometrar
cada elemento por separado. A continuación, los tiempos
individuales se combinan y se suman las tolerancias para calcular
un estándar de tiempo.
Muestreo del trabajo Analizar una actividad laboral observándola
en horas aleatorias. Estas observaciones sirven para explicar
cómo se usa el tiempo durante la actividad.
Sistemas de datos predeterminados de tiempos y movimientos
(SPTM) Sistemas para obtener un tiempo para un trabajo que suman
los datos de tablas de tiempos de movimientos genéricos elaboradas
en el laboratorio.
Datos elementales Utilizados para obtener el tiempo de un trabajo
mediante la suma de los tiempos que contiene una base de datos de
combinaciones similares de movimientos.
Tiempo normal El tiempo en el que se espera que un operario normal
termine un trabajo, sin tomar en cuenta tolerancias.
Tiempo estándar Se calcula tomando el tiempo normal y sumándole
las tolerancias correspondientes a las necesidades personales,
las demoras inevitables en el trabajo y la fatiga del trabajador.
REPASO DE FÓRMULAS
Tiempo estándar
[6A.1] TE = TN * (1 + Tolerancias)
Supone que las tolerancias se suman al tiempo normal.
[6A.2] TE = TN / (1 – Tolerancias)
Supone que las tolerancias se aplican al total del periodo de trabajo.

CAPITULO 7
PROCESOS DE MANUFACTURA
CONCLUSIÓN
Diseñar un producto que complazca al cliente es todo un arte. Fabricar el producto es una
ciencia. Llevar
el producto desde el diseño hasta el cliente es administración. Los fabricantes de clase
mundial son
excelentes para lograr una integración expedita y fl exible de estos procesos. Una llave para
hacerlo es el
trabajo en equipo, no sólo de parte de marketing, desarrollo de productos, producción y
distribución, sino
también de parte del proveedor y el cliente.
La planeación efectiva de un proceso requiere comprender con claridad lo que la fábrica
puede hacer o
no con relación a las estructuras de los procesos. Muchas plantas utilizan una combinación
de las estructuras
identifi cadas en este capítulo; talleres o centros de trabajo para algunas piezas, operaciones
por lotes
o de ensamble para otras. Con frecuencia es preciso tomar una decisión respecto al
momento en que la
demanda parece indicar el cambio de una a otra. Para tomar estas decisiones también es
preciso conocer
las minucias de cada proceso de producción para poder determinar si éste en verdad se
ajusta a las nuevas
especifi caciones de los productos. En el quehacer diario, es necesario poder analizar de
forma sistemática
la envergadura de la capacidad para cada paso del proceso, como se ha hecho en este
capítulo.
Por último, está la cuestión de la tecnología. Aun cuando los detalles de los procesos de
manufactura
constituyen el mundo de la ingeniería, el conocimiento de las tecnologías modernas (sobre
todo la manufactura
asistida por computadora) ahora se considera una parte esencial de los estudios en
administración.
En el suplemento B, “Tecnología de operaciones”, se explica este tipo de producción (CIM
por sus
iniciales en inglés) y otras tecnologías para las operaciones.

VOCABULARIO BÁSICO
Distribución por proyecto El producto, en razón de su volumen o
peso, permanece fi jo en un lugar. El equipamiento se lleva al producto
y no a la inversa.
Centro de trabajo Estructura de un proceso que resulta ideal para
la producción de un volumen bajo de una gran variedad de productos
no estandarizados. A veces, se dice que los centros de trabajo
son departamentos y éstos se concentran en un tipo particular de
operación.
Celda de manufactura Área donde se producen bienes simples
que tienen requerimientos similares para su procesamiento.
Línea de ensamble Estructura de proceso diseñada para fabricar
piezas separadas. Las piezas pasan, a un ritmo controlado, por un
conjunto de estaciones de trabajo que tienen un diseño especial.
Proceso continuo Un proceso, muchas veces automatizado, que
transforma las materias primas en productos terminados en un proceso
continuo.
Matriz de procesos y productos Muestra las relaciones que existen
entre diferentes unidades de producción y la forma en que se
usan dependiendo del volumen que se produzca y del grado de estandarización
de los productos.
CAPITULO 7A
DISTRIBUCION DE LAS INSTALACIONES
CONCLUSIÓN
La distribución de las instalaciones es donde se ve la realidad de las cosas en lo que
respecta al diseño
y la operación de un sistema de producción. Una buena distribución de la fábrica (o la ofi
cina) puede
proporcionar una verdadera ventaja competitiva porque facilita los procesos de fl ujo de
materiales e información.
También refuerza la vida laboral de los empleados. Una buena distribución para los
servicios
puede ser un “escenario” efectivo para desempeñar el encuentro del servicio. En
conclusión, estas son
algunas señales de una buena distribución en distintos entornos:
SEÑALES DE UNA BUENA DISTRIBUCIÓN PARA OPERACIONES DE PRODUCCIÓN Y DE
OFICINAS
1. Patrón de fl ujo en línea recta (o adaptación).
2. Un mínimo de marcha atrás en el camino.
3. Tiempo de producción previsible.
4. Escaso almacenamiento de materiales entre etapas.
5. Pisos de planta abiertos para que todo el mundo vea lo que está sucediendo.
6. Operaciones que representan un cuello de botella bien controlado.
7. Estaciones de trabajo más cercanas.
8. Manejo y almacenaje ordenado de los materiales.
9. Nada de volver a manejar los materiales si no es necesario.
10. Fácil adaptación a condiciones cambiantes.
SEÑALES DE UNA BUENA DISTRIBUCIÓN PARA LOS SERVICIOS FRENTE A FRENTE
1. Patrón del fl ujo del servicio fácil de entender.
2. Instalaciones adecuadas de espera.
3. Fácil comunicación con los clientes.
4. Facilidad para mantener vigilados a los clientes.
5. Puntos claros de entrada y de salida, con capacidad adecuada para pagar a la salida.
6. Departamentos y procesos ordenados de modo que los clientes sólo vean lo que uno
quiere que
vean.
7. Balance entre las áreas de espera y las áreas de servicios.
8. Movimiento mínimo de materiales y para caminar.
9. Ausencia de amontonamientos.
10. Elevado volumen de ventas por metro cuadrado de piso.

VOCABULARIO BÁSICO
Centro de trabajo También llamada distribución de taller de trabajo
o distribución por funciones; formato en el cual el equipo o las
funciones similares se juntan en un mismo grupo.
Línea de ensamble El equipo o los procesos de trabajo son ordenados
de acuerdo con los pasos progresivos para fabricar el producto.
Celda de manufactura Agrupa máquinas que no son similares
para trabajar en productos que tienen requerimientos de procesamiento
y formas similares.
Distribución por proyecto El producto permanece en un lugar y el
equipo es llevado al producto.
Planeación sistemática de la distribución (PSD) Técnica para resolver
problemas de la distribución de procesos cuando el uso de
datos numéricos de los fl ujos entre departamentos no es posible. La
técnica usa un diagrama de relaciones de actividades que se ajusta
por prueba y error hasta encontrar un patrón satisfactorio de adyacencias.
Tiempo del ciclo de la estación de trabajo El tiempo entre unidades
sucesivas que salen del fi nal de una línea de ensamble.
Balanceo de la línea de ensamble El problema de asignar todas las
tareas de una serie de estaciones de trabajo de modo que cada una
de ellas no tiene más de lo que se puede hacer dentro del tiempo de
su ciclo, logrando minimizar el tiempo de inactividad en todas las
estaciones de trabajo.
Relación de precedencia El orden en que se deben desempeñar las
tareas dentro del proceso de ensamble.

CAPITULO 8
PROCESOS DE SERVICIOS
CONCLUSIÓN
En este capítulo se ha demostrado que los negocios de servicios en muchos sentidos son
muy parecidos
a los negocios fabriles. La necesidad de los retos para encontrar un enfoque también es
parecida. Por
ejemplo, el enfoque es importante para el éxito, tal como lo es para el diseño de los
sistemas de manufactura.
La matriz para el diseño del sistema de servicios se parece en muchos sentidos a la matriz
de procesos
y productos que se emplea para ordenar las operaciones de manufactura por categorías. Es
más, los
instrumentos de los diagramas de fl ujo y el análisis de la capacidad también son similares.
No obstante, cuando se comparan los servicios con las manufactureras, éstos son muy
diferentes si
se considera el elevado grado de personalización que requieren muchas veces, la velocidad
necesaria
para brindarlos, el contacto directo con el cliente y la variabilidad inherente al encuentro
del servicio.
Los mecanismos de amortiguación y de programación que se pueden emplear para nivelar
la demanda
impuesta a una operación de manufactura no suelen estar disponibles para la operación de
servicios. Por
lo general, los servicios deben tener un nivel mucho mayor de capacidad en relación con la
demanda.
Además, éstos imponen la necesidad de que los trabajadores implicados en la prestación de
servicios
tengan un grado mucho mayor de fl exibilidad.

VOCABULARIO BÁSICO
Grado elevado o bajo de contacto con el cliente La presencia
física del cliente en el sistema y el porcentaje de tiempo que éste
debe estar en el sistema en relación con el tiempo total que toma
brindar el servicio.
Plano de los servicios El diagrama de fl ujo del proceso de un servicio,
la cual pone énfasis en lo que puede ver el cliente y lo que no
puede ver.
Poka-yokes Procedimientos que impiden que los errores se vuelvan
defectos. Por lo general se encuentran en el campo de la manufactura,
pero también se utilizan en los procesos de servicios.
Garantía del servicio La promesa de satisfacción con el servicio,
respaldada por un conjunto de medidas que se deben tomar para
cumplir esa promesa.

CAPITULO 9
CALIDAD SIX SIGMA
CONCLUSIÓN
Ya no es un secreto cómo alcanzar la TQM. La difi cultad es asegurarse de que el programa
de calidad
realmente se enfoca en los clientes y es bastante ágil para establecer rápidamente las
mejoras sin perder
de vista las necesidades reales del negocio. Debe analizarse la calidad del propio sistema de
calidad.
También es necesario sostener una cultura de calidad de largo alcance. Algunas compañías
(cuyo nombre
se omite) que adquirieron una gran reputación por su calidad en las décadas de 1980 y 1990
agotaron
el impulso de sus esfuerzos de calidad: sus gerentes ya no pudieron sostener el entusiasmo
necesario
para que la calidad tuviera la mayor prioridad global. Como dijo Tom Peters: “La mayor
parte de los
programas de calidad fracasan por cualquiera de dos razones: tienen un sistema sin pasión o
una pasión
sin sistema.”6

VOCABULARIO BÁSICO
Administración de la calidad total (TQM) Manejo de la organización
completa de modo tal que sobresalga en todas las dimensiones
de productos y servicios que son importantes para el cliente.
Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige Premio establecido
por el Departamento de Comercio de Estados Unidos y entregado
cada año a las compañías de calidad sobresaliente.

Calidad de diseño Valor inherente del producto en el mercado.

Conformidad con la calidad Grado en el que se cumplen las especifi
caciones del producto o servicio.
Calidad en el origen La persona que hace el trabajo tiene la responsabilidad
de ver que se cumplan las especifi caciones.
Dimensiones de calidad Criterios con que se mide la calidad.
Costo de la calidad Gastos incurridos para alcanzar la calidad de
un producto o servicio, como los costos de prevención, evaluación,
falla interna y falla externa.
Six-Sigma Término de estadística referido a una meta de calidad
de no más de cuatro defectos por millón de unidades. También se
refi ere a una doctrina y programa de mejoramiento de la calidad.
DPMO (defectos por millón de oportunidades) Medida de la variabilidad
en un proceso.
DMAIC Siglas de la metodología de mejoras Defi nir, Medir, Analizar,
Incrementar y Controlar seguida por compañías que emprenden
programas de Six-Sigma.
Ciclo PDCA También llamado ciclo o rueda de Deming. Se refi ere
al ciclo de mejoramiento continuo de planear, desarrollar, comprobar
y actuar.
Mejoramiento continuo Doctrina que busca constantemente mejoras
en los procesos mediante el esfuerzo de los equipos.
Kaizen Término en japonés que signifi ca “mejoramiento continuo”.
Six-Sigma esbelto Programa que combina la implantación y el
control de calidad de herramientas de Six-Sigma con el concepto de
manejo de materiales de la manufactura esbelta, centrado en rebajar
los costos reduciendo las existencias al mínimo absoluto.
Cintas negras, cintas negras maestros, cintas verdes Términos
para describir los niveles de habilidades y responsabilidades personales
de los programas de Six-Sigma.
Procedimientos de fallo y seguro o poka-yoke Prácticas sencillas
que evitan errores o dan retroalimentación oportuna para que el trabajador
los corrija.
ISO 9000 Estándares formales usados para certifi cación de calidad
fi jados por la Organización Internacional de Estandarización.
Indicadores de referencia externos Buscar fuera de la compañía
para examinar qué hacen con respecto a la calidad los mejores dentro
y fuera de la compañía.

CAPITULO 10
ESTRATEGIA DE DISEÑO EN LA CADENA DE SUMINISTRO
CONCLUSIÓN
La administración de la cadena de suministro es importante para las empresas de hoy. El
término cadena
de suministro viene de una imagen de cómo las organizaciones están concatenadas, vistas
desde una
compañía particular. Muchas compañías han disfrutado de un éxito signifi cativo debido a
las maneras
únicas en que han organizado sus cadenas de suministro. Por ejemplo, Dell Computers se
salta los pasos
de distribución y menudeo característicos de la cadena de suministro de una compañía de
manufactura.
Sin embargo, un buen diseño de la cadena de suministro para una empresa puede no
funcionar para otra.
Este capítulo muestra cómo debe estructurarse la cadena de suministro de modo que
satisfaga las necesidades
de diversos grupos de productos y clientes.
Las medidas de la efi ciencia de la cadena de suministro son la rotación de inventarios y las
semanas
de suministro. Deben usarse procesos efi cientes para productos funcionales y procesos
sensibles para
productos innovadores. Esta alineación de la estrategia de la cadena de suministro y las
características
de los productos es extremadamente importante para el éxito operativo de la empresa.
Las compañías que enfrentan diversas decisiones de subcontratación, producción y
distribución tienen
que sopesar los costos de materiales, transporte, producción, almacenamiento y distribución
para
desarrollar una red general diseñada para minimizar los costos.

VOCABULARIO BÁSICO
Cadena de suministro: Cómo se concatenan las organizaciones,visto desde una compañía
en particular.
Rotación de inventario y semanas de suministro Medidas de la
efi ciencia de la cadena de suministro que matemáticamente son inversas
entre sí.
Costo de los bienes vendidos Costo anual de producir, para una
compañía, los bienes o servicios que entrega a los clientes.
Valor promedio del inventario agregado: Valor total de todos los
artículos en inventario de la empresa, valuados por costo.
Semanas de suministro: Medida de cuántas semanas de valor de
inventario hay en el sistema en un momento determinado.
Efecto látigo La variabilidad de la demanda se magnifi ca conforme
se pasa del cliente al productor en la cadena de suministro.
Productos funcionales Artículos que compra la gente en una amplia
variedad de locales de venta, como tiendas de abarrotes o gasolineras.
Productos innovadores Productos, como ropa de moda y computadoras
personales, que tienen un ciclo de vida de apenas unos meses.
Cadena de suministro de servicios: Término que subraya la función
única del cliente como proveedor de insumos y receptor de los
productos de una empresa de servicios.
Subcontratación Trasladar parte de las actividades internas y la
responsabilidad de decisión de una empresa a proveedores de fuera.
Logística: Funciones de administración que apoyan el ciclo completo de flujo de materiales:
de la compra y el control interno de los materiales de producción, a la planeación y el
control del trabajo en proceso, y la compra, embarque y distribución de los productos
terminados.
Diseño logístico Este concepto incluye la consideración de la adquisición
de materiales y los costos de distribución durante la fase
de diseño del producto.
Modo de transporte Cómo se embarca un artículo.
Densidad de valor Valor de un artículo por libra de peso.
Producción en masa personalizada La capacidad de una compañía
de ofrecer productos y servicios a la medida a diferentes clientes
del mundo.
Posposición de procesos Mayor demora, en la cadena de suministro,
del paso del proceso en el cual se diferencia un producto.

REVISIÓN DE FÓRMULAS
[10.1] Rotación de inventario = Costo de los bienes vendidos / Valor promedio del
inventario agregado
[10.2] Semanas de suministro = (Valor promedio del inventario agregado / Costo de los
bienes vendidos) * 52 semanas

CAPITULO 11
LOGISTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES
CONCLUSIÓN
En este capítulo, el enfoque estuvo en la ubicación de los sitios de manufactura y
distribución en la cadena
de suministro. Ciertamente, el término logística abarca mucho más y no sólo los aspectos
de diseño
que se estudiaron en este capítulo, sino también el problema más amplio que representa
mover los bienes
por toda la cadena de suministro.
En el capítulo, se cubrieron las técnicas comunes para diseñar la cadena de suministro. La
programación
lineal, en particular, el método de transporte, es una forma útil de estructurar estos
problemas
de diseño de logística. Es posible solucionar los problemas con facilidad utilizando Solver
de Excel; el
capítulo se ocupa también de cómo hacerlo. Los cambios drásticos en el ambiente
empresarial global dan
mayor importancia a la toma de decisiones en relación con la forma de obtener y entregar
los productos.
Estas decisiones se deben tomar con rapidez y con base en los costos reales involucrados.
El modelado
de costos utilizando hojas de cálculo, cuando está combinado con la optimización, es una
herramienta
muy útil para el análisis de estos problemas.
El capítulo también estudia brevemente la ubicación de las instalaciones de servicio, como
restaurantes
y tiendas detallistas, con el uso del análisis de regresión. Estos problemas son complejos, y
el
modelado con hoja de cálculo es, una vez más, una importante herramienta de análisis.

VOCABULARIO BÁSICO
Logística: 1) En un contexto industrial, el arte y la ciencia de obtener, producir y distribuir
material y productos en el lugar y las cantidades apropiados. 2) En un sentido militar
(donde se usa con mayor frecuencia), su significado incluye también el movimiento de
personal.
Logística internacional: Todas las funciones relacionadas con el
movimiento de materiales y bienes terminados en una escala global.
Compañía de logística de terceros: Compañía que maneja todas o
parte de las operaciones de entrega de productos de otra empresa.
Cross-docking: Estrategia usada en los almacenes de consolidación, donde en lugar de
hacer envíos muy grandes, éstos se dividen en envíos menores para su entrega en un área
local.
Sistemas de centros y derivaciones: Sistemas que combinan la idea de la consolidación y
del cambio en tránsito.
Zona de libre comercio: Instalación cerrada (bajo la supervisión
de los funcionarios aduanales gubernamentales) en la que es posible
comprar bienes extranjeros sin que éstos se encuentren sujetos al
pago de los aranceles normales.
Bloque comercial: Grupo de países que están de acuerdo en un
grupo de convenios especiales que regulan el comercio de bienes
entre los países miembros. Las compañías se pueden ubicar en lugares
que se ven afectados por el acuerdo con el fi n de aprovechar las
nuevas oportunidades de mercado.
Sistema de calificación de factores: Estrategia para seleccionar
la ubicación de una instalación al combinar un grupo de factores diversos.
Se desarrollan escalas de puntos para cada criterio. Luego, se
evalúa cada sitio potencial con base en cada criterio, y se combinan
los puntos para calcular una califi cación para el sitio.
Método de transporte: Método de programación lineal especial
que resulta útil para solucionar problemas que comprenden la transportación
de productos de diversas fuentes a varios destinos.
Método del centroide: Técnica para ubicar instalaciones que considera las instalaciones
existentes, las distancias entre ellas y los volúmenes de bienes a enviar.

REPASO DE LAS FÓRMULAS

Centroide

C x = (∑ d x * v) / ∑ v

C y = (∑ d y * v) / ∑ v

CAPITULO 12
SIX SIGMA ESBELTA: LOGICA
CONCLUSIÓN
La producción esbelta ha probado su valor en miles de compañías de todo el mundo. La
idea detrás de la producción esbelta es lograr un volumen alto con un inventario mínimo.
Toyota es la pionera en las ideas relacionadas con la producción esbelta con el Sistema de
Producción de Toyota. Existen siete elementos en el concepto: 1) redes de fábricas
enfocadas, 2) tecnología de grupos, 3) calidad en la fuente, 4) producción justo a tiempo, 5)
carga uniformes en la planta, 6) control de producción kanban y 7) tiempos de preparación
minimizados. Los conceptos esbeltos se aplican mejor en ambientes en los que los mismos
productos se producen una y otra vez a un volumen relativamente alto.

VOCABULARIO BÁSICO
Producción esbelta Actividades integradas, diseñadas para lograr
un volumen alto, una producción de alta calidad con el uso de inventarios
mínimos de materia prima, trabajo en proceso y bienes
terminados.
Esquema de la cadena de valor: Forma gráfica de analizar dónde hay valor o dónde no se
agrega valor mientras el material fl uye a través de un proceso.
Tecnología de grupos: Filosofía en la que las piezas similares se agrupan en familias y los
procesos requeridos para hacer las piezas se organizan en una celda de trabajo
especializada.
Calidad en la fuente: Filosofía en la que los trabajadores de una fábrica
son responsables de la calidad de su producción. Se espera que los empleados hagan la
pieza de manera correcta desde la primera vez y detengan el proceso de inmediato cuando
haya un problema.
Carga uniforme en la planta (heijunka) Uniformar el fl ujo de producción
para reducir la variación en la programación.
Kanban y sistema de demanda kanban Sistema de control de inventario o producción que
utiliza un dispositivo señalador para regular los flujos.
Mantenimiento preventivo Inspección y reparación periódica diseñadas para mantener un
equipo confiable.
Programación nivelada Programación que envía el material al ensamble final a un ritmo
constante.
Ventana congelada Periodo durante el cual la programación es fija y no es posible ningún
cambio.
Flujo invertido Cálculo de la cantidad de cada pieza que se utiliza
en la producción y uso de estos cálculos para ajustar el inventario
disponible en el momento. Esto elimina la necesidad de rastrear
cada pieza usada en la producción.

REPASO DE LAS FÓRMULAS

Para determinar la cantidad de kanbanes
[12.1]
K = (DL (1 + S)) / C

CAPITULO 15
ADMINISTRACIÓN Y PRONÓSTICO DE LA DEMANDA
CONCLUSIÓN
No es fácil desarrollar un sistema de pronóstico. Sin embargo, debe hacerse, porque
pronosticar es fundamental
en cualquier esfuerzo de planeación. En el corto plazo, se necesita un pronóstico para
predecir
las necesidades de materiales, productos, servicios u otros recursos para responder a los
cambios de la
demanda. Los pronósticos permiten ajustar los calendarios y variar la mano de obra y los
materiales. A
la larga, se requiere pronosticar como base para los cambios estratégicos, como el
desarrollo de mercados
nuevos, creación de nuevos productos o servicios y ampliar o construir nuevas
instalaciones.
En el caso de los pronósticos de largo plazo en los que se incurra en grandes compromisos
económicos,
debe tenerse mucho cuidado al derivarlos. Deben usarse varios métodos. Son provechosos
los métodos
causales, como el análisis de regresión simple o múltiple, pues dan una base para realizar
estudios.
Los factores económicos, tendencias de productos, factores de crecimiento y competencia,
así como una
mirada de otras posibles variables tienen que considerarse y el pronóstico debe ajustarse
para que refl eje
la infl uencia de cada uno.
Los pronósticos de corto y mediano plazos (como los que se requieren para el control de
inventario
así como calendarización de contratación de empleados y de material) pueden ser
satisfactorios para modelos
simples, como de suavización exponencial, quizá con una característica de adaptación o un
índice
estacional. En estas aplicaciones, normalmente se pronostican miles de activos. La rutina de
pronóstico
debe ser simple y ejecutarse con rapidez en una computadora. Las rutinas también deben
detectar y
responder con celeridad a cambios defi nidos de corto plazo en la demanda, al tiempo que
se ignoran
las demandas espurias ocasionales. La suavización exponencial, cuando la gerencia la
monitorea para
controlar el valor de alfa, es una técnica efectiva.
Los sistemas de pronóstico en colaboración por Internet que usan combinaciones de
métodos de
pronóstico serán la ola del futuro en muchas industrias. Compartir información entre socios
comerciales
con enlaces directos al sistema ERP de cada empresa asegura una información rápida y sin
errores a un
costo muy bajo.
En resumen, es difícil pronosticar. Un pronóstico perfecto es como un hoyo en uno en el
campo de
golf: es sensacional atinarle, pero hay que sentirse satisfecho con acercarse; o, para
proseguir con la analogía,
basta caer en el green. La fi losofía ideal es crear el mejor pronóstico que sea posible y
protegerse
manteniendo la fl exibilidad del sistema para tener en cuenta los inevitables errores de
pronóstico.

VOCABULARIO BÁSICO
Demanda dependiente Necesidades de un producto o servicio incitadas
por la demanda de otros servicios o productos. Esta demanda
interna no tiene que ser pronosticada, pero puede calcularse sobre la
base de la demanda de otros productos o servicios.
Demanda independiente Demanda que no puede derivarse directamente
de la demanda de otros productos.

Análisis de series de tiempo Tipo de pronóstico en que se anticipa la

demanda futura con datos relacionados a la demanda anterior.
Suavización exponencial Técnica de pronóstico por series de tiempo,
en la que cada incremento de los datos de la demanda anterior
aminora en (1 − ).
Constante de suavización alfa () Parámetro de la ecuación de suavización
exponencial que controla la velocidad de reacción a las diferencias
entre los pronósticos y la demanda real.
Constante de suavización delta () Parámetro adicional de la ecuación
de suavización exponencial que comprende un ajuste de la tendencia.
Desviación absoluta media (MAD) Error promedio del pronóstico
usando valores absolutos de error de cada pronóstico anterior.
Señal de seguimiento Medida que indica si el promedio del pronóstico
concuerda con alzas o bajas verdaderas de la demanda.
Pronóstico de regresión lineal Técnica de pronóstico en la que se
presume que los datos previos y las proyecciones a futuro caen sobre
una recta.
Relación causal Situación en la que un suceso es causa de otro. Si
el suceso está muy distante en el futuro, sirve como base para un
pronóstico.
Pronóstico enfocado Método de pronosticar en el que se ensayan
varias técnicas mediante simulación computarizada. La mejor técnica
o el mejor conjunto de técnicas se aplica al pronóstico real.
Planeación, pronóstico y resurtido en colaboración Herramienta
de Internet para coordinar pronósticos, producción y adquisiciones
en la cadena de suministro de una compañía.

REPASO DE LAS FÓRMULAS

Promedio móvil simple
[15.1] Ft =(At−1 + At−2 + At−3 +  + At−n) / n

Promedio móvil ponderado

[15.2] Ft = w1At−1 + w2At−2 +  + wnAt−n

Suavización exponencial simple

[15.3] Ft = Ft−1 + (At−1 − Ft−1)

Suavización exponencial con tendencia

[15.4] FITt = Ft + Tt
[15.5] Ft = FITt−1 + α(At−1 − FITt−1)
[15.6] Tt = Tt−1 + δ(Ft − FITt−1)

Desviación absoluta media

n
[15.7] MAD=(∑At − Ft)/ n
i=1

Señal de seguimiento
[15.8] TS = RSFE / MAD

Regresión de mínimos cuadrados

[15.9] Y = a + bx
_ _
[15.10] a = y − bx
_ _ _
[15.11] b = (∑xy − nx  y) / (∑x2 − nx 2)

Error estándar del Estimado

n
Syx = √ ∑ ( yi − Yi )2 / n - 2
i=1

CAPITULO 16
PLANEACION AGREGADA DE VENTAS Y OPERACIONES
CONCLUSIÓN
La planeación de ventas y operaciones y el plan agregado convierten la estrategia
corporativa y los planes de capacidad en las amplias categorías de tamaño de la fuerza de
trabajo, cantidad del inventario y niveles de producción.
Las variaciones en la demanda son un hecho de la vida, de modo que el sistema de
planeación debe incluir la flexibilidad suficiente para manejar esas variaciones. Es posible
lograr esta flexibilidad desarrollando fuentes alternativas de oferta, capacitando a los
trabajadores en todas las funciones para que manejen gran variedad de pedidos y
comprometiéndose con una revisión de la planeación más frecuente durante los periodos de
demanda muy alta.
Es preciso apegarse a las reglas de decisión para la planeación de la producción, una vez
que se han seleccionado. Sin embargo, es necesario analizarlas con detenimiento antes de
su implementación con métodos como la simulación de la información histórica para saber
lo que realmente habría sucedido si las reglas de decisión hubieran operado en el pasado.
El manejo de la producción es una herramienta importante que se puede usar para dar
forma a los patrones de la demanda con el fin de que una empresa pueda operar con mayor
eficiencia.

VOCABULARIO BÁSICO
Plan agregado de operaciones: Convertir los planes de negocios anuales y trimestrales en
planes de la fuerza de trabajo y producción a mediano plazo. El objetivo es minimizar el
costo de los recursos necesarios para cubrir la demanda.
Planeación de ventas y operaciones: Término que se refiere al proceso que ayuda a las
empresas a mantener un equilibrio entre la demanda y la oferta. La terminología trata de
capturar la importancia del trabajo multifuncional.
Planeación a largo plazo: Actividad que por lo regular se realiza cada año y se enfoca en un
horizonte de un año o más.
Planeación a mediano plazo: Actividad que por lo general cubre un periodo de 3 a 18
meses con incrementos de tiempo semanales, mensuales o trimestrales.
Planeación a corto plazo: Planeación que cubre un periodo de menos de seis meses con
incrementos de tiempo diarios o semanales.
Índice de producción: Número de unidades terminadas por unidad de tiempo.
Nivel de la fuerza de trabajo: Número de empleados de producción necesarios en cada
periodo.
Inventario a la mano: Inventario no utilizado transferido del periodo anterior.
Estrategias de planeación de la producción: Planes que comprenden equilibrios entre el
tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, el inventario y los pedidos acumulados.
Estrategia pura: Plan que usa sólo una de las opciones disponibles para cubrir la demanda.
Las opciones típicas incluyen la adecuación a la demanda, que utiliza una fuerza de trabajo
estable con horas de trabajo extra o empleados de medio tiempo, y la producción constante
con un inventario que absorbe los periodos de escasez y exceso.
Estrategia mixta: Plan que combina las opciones disponibles para cubrir la demanda.
Manejo de la producción: Distribuir el tipo de capacidad correcto entre el tipo de cliente
adecuado al precio y en el momento apropiados para maximizar los ingresos o la
producción.

CAPITULO 17
CONTROL DE INVENTARIOS
CONCLUSIÓN
Este capítulo presentó las dos clases principales de demanda: 1) demanda independiente,
que se refi ere
a la demanda externa del producto fi nal de una empresa; y 2) demanda dependiente, que
casi siempre se
refi ere, dentro de la compañía, a la demanda de piezas que se crea gracias a la demanda de
piezas más
complejas de las que forman parte. La mayoría de las industrias tiene piezas de ambas
clases. En la manufactura,
por ejemplo, la demanda independiente es común entre los productos terminados, las piezas
para servicio y reparación, y los suministros operativos; y la demanda dependiente es
común para las
piezas y materiales necesarios para fabricar el producto fi nal. En las ventas al mayoreo y al
detalle de
los bienes para el consumidor, la mayor parte de la demanda es independiente, cada pieza
es un producto
fi nal y el mayorista o detallista no hace más que armar o fabricar.
La demanda independiente, en la que se centra este capítulo, se basa en la estadística. En
los modelos
de cantidad de pedidos fi ja y tiempo fi jo, la infl uencia del nivel de servicios es evidente al
determinar el
inventario de seguridad y el punto de volver a pedir. Asimismo, se presentan dos modelos
para propósitos
especiales: los modelos de reducción de precios y de un solo periodo.
Para distinguir entre las categorías de piezas para su análisis y control, se ofrece el método
ABC.
La importancia de la precisión del inventario también se hace notar y se describe el conteo
de ciclo. Por
último, descripciones breves de los procedimientos de inventarios en una tienda
departamental y una
refaccionaria automotriz ilustran algunas de las formas más sencillas en que las empresas
que no son de
manufactura controlan sus inventarios.
En este capítulo, también se señala que la reducción del inventario requiere del
conocimiento del
sistema operativo. No se trata sólo de seleccionar un modelo de inventario previamente
establecido y
de incluir algunos números. En primer lugar, es probable que un modelo no sea apropiado.
En segundo,
quizá los números estén llenos de errores o se basan en datos erróneos. A menudo,
determinar la cantidad
de los pedidos se considera un problema de intercambio; es decir, cambiar los costos de
espera por costos de
preparación. Observe que las compañías quieren reducir ambos.
El punto es que las empresas realizan grandes inversiones en inventario y que el costo de
manejarlo
representa de 25 a 35% del valor anual del inventario. Por lo tanto, una meta importante de
casi todas las
compañías es reducirlo.
Sin embargo, es preciso hacer una advertencia. Las fórmulas en este capítulo tratan de
minimizar el
costo. Tenga en cuenta que el objetivo de una empresa debe ser “ganar dinero”, de modo
que es necesario
asegurarse de que el hecho de reducir el costo del inventario apoye esta misión. Por lo
general, la reducción
correcta del inventario baja los costos, mejora la calidad y el desempeño y aumenta las
utilidades.

VOCABULARIO BÁSICO
Inventario Las existencias de una pieza o recurso que una organización
utiliza.
Demanda independiente La demanda de piezas distintas que no
tienen relación entre sí.
Demanda dependiente La necesidad de cualquier pieza es resultado
directo de la necesidad de otro, casi siempre un producto del que
forma parte.
Modelo de cantidad de pedido fija (o modelo Q) Modelo de control
de inventario en el que la cantidad requerida es fi ja y el pedido real
se basa en la reducción del inventario a un nivel específi co.
Modelo de periodo fijo (o modelo P) Modelo de control de inventario
que especifi ca el inventario pedido al fi nal de un periodo predeterminado.
El intervalo entre pedidos es fi jo y la cantidad pedida
varía.
Posición del inventario Cantidad disponible más cantidad pedida
menos cantidad de pedidos acumulados. En el caso de que el inventario
esté destinado a propósitos especiales, su posición se reduce en
estas cantidades distribuidas.
Inventario de seguridad Cantidad de inventario que se maneja además
de la demanda esperada.
Conteo de ciclo Técnica física en la que el inventario se cuenta con
frecuencia, en lugar de una o dos veces al año.
Unidad inventariada (SKU) Término común que se utiliza para identifi
car una pieza en el inventario.

REPASO DE LAS FÓRMULAS

Modelo de periodo único. Probabilidad acumulada de que la última unidad no se venda.
Razón del costo
marginal de la demanda subestimada y el costo marginal de la demanda sobrestimada.
[17.1] P  Cu Co + Cu

Modelo Q. Costo anual total de una Q pedida, un costo por unidad C, el costo de
preparación S y el costo
de mantenimiento por unidad H.
[17.2] TC = DC + D S + Q H Q 2

Modelo Q. Cantidad de pedidos óptima (o económica).

[17.3] Qopt = 2DS H

Modelo Q. Punto de volver a pedir R con base en la demanda diaria promedio d

– y el tiempo de entrega L en días.
[17.4] q = d – L

Modelo Q. Punto de volver a pedir con un inventario de seguridad de zL.

[17.5] R = d – L + zL

Demanda promedio diaria en un periodo de n días.

[17.6] d = di i=1 n© n

Desviación estándar de la demanda en un periodo de n días.

[17.7]  d = (di d )2 i=1 n© n

Desviación estándar de una serie de demandas independientes.

[17.8]  L = 1 2 +2 2 +K+ L 2

Modelo Q. Cálculo del inventario de seguridad.

[17.9] SS = zL
Modelo P. Cálculo del inventario de seguridad.
[17.10] SS = zT + L

Modelo P. Cantidad de pedidos óptima en un sistema de periodo fi jo con un periodo de

revisión de T días
y un tiempo de entrega de L días.
[17.11] q = d – (T + L) + z T + L 1

Modelo P. Desviación estándar de una serie de demandas independientes en un periodo de

revisión T y
un tiempo de entrega L.
[17.12]  T + L =  di 2 i = 1 T+L ©
576 sección 4 PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO

[17.13] Valor promedio del inventario = (Q/2 + SS)C

[17.14] Rotación de inventario = DC = D (Q/2 + SS)C Q/2 + SS

Modelo Q. Cantidad óptima de pedido basada en el costo de un pedido S, el costo de

mantenimiento como
porcentaje (i) del costo unitario (C).
[17.15] Q = 2DS Ic

CAPITULO 18
PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
CONCLUSIÓN
Desde la década de 1970, la MRP ha crecido a partir de su propósito original de determinar
los programas
de tiempo simples para la producción y adquisición del material para su uso actual como
parte
integral de la planeación de recursos empresariales que conjunta las funciones más
importantes de una
empresa. La MRP ha demostrado ser una plataforma fl exible que ha sido adaptada a
muchas situaciones,
incluyendo la manufactura repetitiva con el uso de sistemas justo a tiempo.
En este capítulo se abarcan los conceptos básicos para entender la MRP. El motor de la
MRP toma
la información de un programa maestro que es un plan detallado para la producción futura.
El programa
maestro, dependiendo de las necesidades de la empresa, se puede establecer en términos de
productos
individuales, productos genéricos o módulos y subensambles. El programa maestro forma
parte del
proceso de planeación de operaciones y ventas, crítico para poner en práctica con éxito la
estrategia de
operaciones de la empresa.
La lista de materiales describe exactamente la forma en que una empresa prepara los
elementos en
el programa maestro. La “estructura” de la lista de materiales (a veces conocido como la
“estructura de
productos”) captura cómo la materia prima y las piezas compradas conforman
subensambles y éstos, a
su vez, forman los elementos del programa maestro.
El proceso de “explosión” de la MRP es el corazón del sistema. Con el programa maestro y
la lista de
materiales, aunado al estado de inventario actual (volúmenes en existencia y pedidos) de
cada parte de la
lista de materiales, los programas detallados se calculan a fi n de mostrar los tiempos
exactos de piezas
que se necesitan en el futuro. En una compañía típica, este proceso puede requerir un
esfuerzo de cálculo
signifi cativo que incluya literalmente miles de programas detallados.
En este capítulo se tocó el tema importante de cómo considerar los costos relacionados con
el inventario.
Se describieron varias reglas comunes para la determinación de tamaños de lotes de MRP
que
toman en cuenta el equilibrio entre el costo fi jo y el costo variable que puede ser
importante para minimizar
los costos de inventario.

VOCABULARIO BÁSICO

Planeación de requerimiento de materiales (MRP) Lógica de determinar

el número de piezas, componentes y materiales necesarios
para fabricar un producto. La MRP también proporciona el programa
que especifi ca cuándo se debe pedir o producir cada material,
pieza y componente.
Programa maestro de producción (MPS) Plan con fases de tiempo
que especifi ca cuánto y cuándo piensa crear la empresa cada pieza
fi nal.
Disponible para prometer Característica de los sistemas MRP que
identifi ca la diferencia entre el número de unidades incluido actualmente
en el programa maestro y los pedidos de clientes reales (empresa).
Lista de materiales (BOM) Archivo de computadora que contiene la
descripción completa del producto, listado de materiales, piezas y
componentes y la secuencia en la que se crea un producto.
Sistema de cambio neto Sistema de MRP que calcula de inmediato
el impacto de un cambio en los datos de MRP (el estado del inventario,
BOM o programa maestro). Es una característica común de los
sistemas actuales.
MRP de ciclo cerrado Uso de datos reales del sistema de producción
para actualizar continuamente el sistema MRP. Esta retroalimentación
se proporciona con el fi n de que la planeación sea válida en
todo momento.
Planeación de recursos de manufactura (MRP II) Versión extendida
de la MRP que integra fi nanzas, contabilidad, cuentas por pagar y
otros procesos comerciales en las funciones del programa de producción
y control de inventario que forman parte de un sistema básico
de MRP.
Manufactura de flujos Sistemas híbridos de planeación de producción
que combinan la integración de información y las capacidades
de planeación de MRP con la respuesta de un sistema kanban JIT.

CAPITULO 19
PROGRAMACION
CONCLUSIÓN

En los centros de trabajo de manufactura, la programación descansa en buena medida en

simulaciones
para calcular el tránsito del trabajo por el sistema, con el fi n de determinar cuellos de
botella y ajustar
las prioridades laborales. Se consiguen a la venta diversos paquetes de software. En los
servicios, el enfoque
es sobre la programación de empleados, que se realiza con herramientas matemáticas
usadas para
establecer horarios de trabajo según la demanda esperada de los clientes. Cualquiera que
sea la situación
de programación, es importante no desaprovechar recursos, como en un programa que
trabaja bien para
una parte de la organización, pero crea problemas en otras o, más importante, que le genera
problemas
a los clientes.

VOCABULARIO BÁSICO
Centro de trabajo Área de un negocio en el que se organizan los
recursos productivos y se realiza el trabajo.
Carga infinita Sistema en que se asigna el trabajo a un centro de
trabajo según lo que se necesite al paso del tiempo. No se considera
la capacidad.
Carga finita Cada recurso se programa en detalle usando los tiempos
de preparación y corrida para cada pedido. El sistema determina
exactamente qué se hará con cada recurso en todo momento
de la jornada de trabajo.
Programación progresiva Programación de ahora hacia el futuro
para señalar la fecha más próxima en que puede completarse
un pedido.
Programación en retroceso Programación que empieza en alguna
fecha futura (por lo común, el plazo) y se determinan las operaciones
necesarias en secuencia inversa. Indica la fecha más
tardía en que puede iniciarse un pedido para completarlo en
una fecha específi ca.
Proceso limitado por las máquinas Proceso en que la maquinaria es
el recurso crucial que se programa.
Proceso limitado por la mano de obra Proceso en que las personas
son el recurso clave que se programa.
Despacho Actividad de iniciar un trabajo programado.
Secuenciación Proceso de determinar qué trabajo se empieza primero
en una máquina o centro de trabajo.
Reglas de prioridad Lógica seguida para determinar la secuencia de
trabajos en una cola.
Regla de Johnson Regla de secuenciación usada para programar
cualquier número de trabajos en dos máquinas. La regla está
destinada a reducir al mínimo el tiempo requerido para completar
los trabajos.
Método de asignación Caso especial de método de transporte de
programación lineal que se usa para asignar un número específi
co de trabajos al mismo número de máquinas.

Control del taller (actividades de producción) Sistema

para tomar datos de la planta fabril para
mantener y comunicar información sobre el estado
de los pedidos y centros de trabajo.
Control de insumos y productos (input/output,
I/O) Regla de que el trabajo enviado a un centro
de trabajo nunca debe superar la producción
planeada. Cuando los insumos superan los productos,
se acumulan retrasos en el centro de trabajo,
los cuales aumentan el tiempo de tránsito.