Cultura y Subcultura Organizacional Localizada en las PYMES
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
María Elena Ibarra
Profesor Oscar López
Asunción, Paraguay
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Índice
Introducción 3
Conceptualización e historia referente al estudio de culturas organizacionales. 4
Las subculturas organizacionales 6
Importancia de la cultura y subcultura organizacionales en las PYMES 7
Conclusión 10
Anexos 11
Bibliografía 12
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Introducción
En la actualidad, el mundo laboral ha experimentado cambios significativos en la organización
de las empresas, especialmente en los últimos años. Dichos cambios se han visto reflejados en
las interacciones internas y externas de las organizaciones, lo que ha llevado a una mayor
importancia de la cultura organizacional como herramienta para maximizar el bienestar integral
de los colaboradores, así como para eficientizar su desempeño y producción finales.
En este sentido, resulta crucial tener en cuenta que las interacciones que se dan en el ámbito
laboral son llevadas a cabo por seres humanos, quienes establecen relaciones interpersonales
basadas en valores y visiones tanto individuales como sociales. Por lo tanto, es necesario contar
con una cultura eficiente que permita lograr un equilibrio vital para la sustentabilidad y
crecimiento de los emprendimientos.
En este contexto, los conceptos ya conocidos referentes a la cultura organizacional resultan
particularmente valiosos para enfrentar las realidades actuales que condicionan el rendimiento de
los colaboradores de cualquier empresa. Estos conceptos proveen de herramientas para
maximizar el bienestar integral de las personas y también eficientizar su desempeño y
producción finales logrando un equilibrio vital para la sustentabilidad y crecimiento de los
emprendimientos.
Ahora bien, es importante destacar que aplicar los conocimientos y conceptos desarrollados
sobre este tema vital a las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) es una necesidad
imperativa por la naturaleza de estas, su tamaño y la estrechez de contacto que aun existe entre
los colaboradores y las planas jerárquicas organizacionales que los lideran a alcanzar los
objetivos de la visión a través de la aplicación de los valores particulares de cada empresa.
En conclusión, la cultura organizacional se ha convertido en una herramienta fundamental para
maximizar el bienestar y el rendimiento de los colaboradores en el ámbito laboral actual. Es
esencial aplicar estos conceptos en las PYMES, dada su naturaleza y tamaño, para lograr los
objetivos a través de los valores particulares de cada empresa.
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Conceptualización e Historia Referente al Estudio de Culturas Organizacionales
Acuñamiento Y Primeras Definiciones
El término "cultura organizacional" surgió por primera vez en la segunda mitad de la
década de 1970 y comenzó a llamar la atención de los círculos académicos a principios de la
década de 1980, siendo ampliamente estudiado y aplicado en el mundo empresarial. Andrew
Pettigrew es considerado como el pionero en introducir el concepto de cultura en el ámbito
académico de los negocios y la administración. En 1979, publicó su artículo "Acerca Del Estudio
De Las Culturas Organizacionales", donde inicialmente definió la cultura organizacional como
una mezcla de creencias, rituales, identidad y mitos que caracterizan a un grupo en particular.
Aunque esta definición aún es aceptada en varios círculos, se ha mejorado y refinado a través de
investigaciones posteriores.
Entre los trabajos relevantes se encuentra el de Hofstede en 2001, quien amplió el concepto al
buscar respuestas sobre qué tan aplicables eran las teorías de administración estadounidenses en
culturas diferentes, y cómo estas culturas influían en las políticas de cultura organizacional.
También es relevante mencionar el trabajo de Deal y Kennedy en 1982, donde describieron la
cultura organizacional como "la forma en que las cosas se llevan a cabo", basándose en cuatro
modelos de prototipos organizacionales. En 1990, Schein realizó una revisión conjunta con otros
académicos de la época, destacando el interés que este autor puso en el papel del líder
organizacional como creador y sustentador de la cultura dentro de las organizaciones.
Para tener una comprensión más completa del concepto, Smircich propuso en 1983 que la
combinación de la perspectiva funcionalista del trabajo con los aspectos socio-antropológicos
daría lugar a diversas perspectivas sobre este concepto. Siguiendo esta línea de pensamiento,
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Martin en 1992 ofreció una visión interpretativa de la cultura organizacional al proponer la
existencia de prototipos que tienden a formarse dentro de las organizaciones, lo cual contrasta
con las concepciones de otros autores anteriores.
Todas estas perspectivas sobre el concepto y el desarrollo de la cultura organizacional en el
campo de las ciencias administrativas representan aproximaciones válidas a una realidad que
refleja la variabilidad inherente a la naturaleza humana. Muchos de estos aspectos teóricos son
medibles y observables en el mundo real, y pueden dar lugar a estrategias de gestión de recursos
humanos en las instituciones. Por esta razón, en este trabajo se considera adecuada una revisión,
aunque sea superficial, de estos estudios llevados a cabo por reconocidos autores en la teoría
administrativa. Esto permitirá realizar un análisis más completo y cumplir con el objetivo de esta
revisión, que se centra en la "Cultura y Subcultura Organizacional Localizada en las PYMES".
Es necesario establecer claramente los conceptos, la historia y el desarrollo contextual de los
mismos antes de intentar aplicarlos al tema en cuestión, que son las pequeñas y medianas
empresas. Estas empresas, como se discutirá más adelante en el trabajo, presentan una estructura
organizacional donde se puede esperar una mayor fricción interpersonal debido a la naturaleza
Las Subculturas Organizacionales
Según Rob Seay (2020), las subculturas organizacionales se refieren a grupos de personas
con situaciones, funciones o identidades similares que se unen bajo su propia interpretación de la
cultura organizativa dominante. A pesar de este concepto, se ha afirmado que las organizaciones,
en lugar de tener una única cultura sólida y unitaria con una visión única, pueden ser en realidad
una mezcla de varias subculturas internas.
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Cada una de estas subculturas tiene su propia perspectiva de los valores y la misión de la
empresa (Riley Patricia, 1983). Estas facciones, con características comunes, pueden ser tanto
antagonistas como estar alineadas con la cultura corporativa predominante, pero nunca dejarán
de existir. Es necesario mantener una constante adaptabilidad a nuevos desafíos y una
consistencia en mantener la cultura que se estableció desde el inicio (Denison, 1995). Como
cualquiera que haya presenciado el crecimiento de una empresa desde una pequeña empresa
hasta una organización más grande y multifuncional puede confirmar, estos subgrupos, surgidos
de las significativas diferencias en la interpretación cultural, se formarán en todos los niveles
(Rob Seay, 2020).
Las estructuras organizacionales tienden a generar algunas subculturas que, según algunos
académicos, se pueden clasificar en: cultura ejecutiva, que se refiere a los cargos ejecutivos de
una compañía; cultura ingeniera, relacionada con los expertos o técnicos; y cultura operadora,
vinculada a los operadores (Edgar Schein, 1985). Cada una de estas subculturas, dentro de esta
clasificación particular, tiene sus propias peculiaridades que pueden conducir a una competencia
potencialmente poco saludable entre ellas.
Para lograr una adecuada integración de estas culturas, se requiere un sistema de liderazgo que
las maneje de manera saludable, así como una estructura organizacional con una visión,
objetivos y valores claramente definidos hacia los cuales trabajar, con el fin de lograr una
producción óptima y funcional en beneficio de la organización.
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Importancia de la Cultura y Subcultura Organizacionales en las PYMES
Los procesos administrativos necesariamente deben contemplar la aplicación de la
cultura organizacional oficial. Es responsabilidad de los lideres el mantenimiento de la cultura
establecida y esto depende en gran medida del conocimiento de la topología en la que está
localizada dicha organización (Wiener, 1988) Los valores instituciónelas son de extrema
importancia a medida que una mediana empresa va creciendo ya que es en este punto que la
adhesión de nuevos colaboradores como el incremento del relacionamiento con la sociedad
circundante (otras empresas, entes gubernamentales y la comunidad local) deben ser
cuidadosamente considerados por los lideres de la compañía (Trice, 1984).
Otro concepto de importancia para las empresas en desarrollo es el de preparar una
percepción adecuada de sus nuevos empleados al ser estos aun aplicantes, es la fase anticipatoria
de socialización, es tremendamente importante marcar claramente los parámetros que
caracterizan a la cultura de la organización para resultar en una favorable visión de estos nuevos
empleados de la empresa (Cable, 2000).
En varios estudios de análisis se pueden observar que diferencias en la cultura social
circundante también influencian a las dinámicas internas de una organización, evidenciado
inicialmente con el estudio de Hofstede sobre el liderazgo y la aplicación de teorías conocidas de
un país occidental sobre culturas diferentes a esta (Hofstede, 1980). De la misma manera Edgar
Schein enfocando desde un punto de vista psicológico y tratando de establecer un modelo
funcionalista implica las practicas formales e informales como parte de las variables que afectan
la cultura organizacional, esto es, derivado de la cultura circundante (Schein, 1999).
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Otro factor a considerarse es que en las pequeñas y medianas empresas, el número de
empleados es reducido, por lo cual las interacciones entre subculturas dentro de este tipo de
compañías es mayor y las fricciones que se produzcan podrían más fácilmente generar
reducciones en el compromiso de los trabajadores con la empresa, sus valores y sus objetivos en
especial en factores que refieren a las diferencias medibles que aparecen entre subculturas como
lo son la distancia jerárquica, evitación incierta, distancia por poder y colectivismo (Cluston,
2000) siendo todas estas mucho más trascendentes y tangibles en una empresa con un espacio y
un numero reducido de personas que interactúan con mucha mas cercanía y frecuencia debido a
la necesidad.
La naturaleza de la industria en la que una empresa funciona también a sido reconocida
como un factor decisivo a la hora de establecer y mantener una cultura organizacional
funcionalmente significativa (Doktor, 1991 & Gordon, 1991). En las pequeñas empresas, la
diferencia entre la cultura operadora y la ejecutiva suele ser muy evidente. Por ejemplo, en una
empresa de manufacturación de muebles, la subcultura ejecutiva (administrativos, finanzas,
directores ejecutivos etc.) son culturalmente muy diferentes a los operadores (carpinteros,
vendedores etc.) pero deben estar en constante contacto y trato debido a la naturaleza in situ de la
empresa, lo que lleva a la necesidad de establecer políticas de valores que homogenicen la
interacción entre las partes independiente a su posición jerárquica. Esto requiere de una constante
atención al manejo de la personalidad y relacionamiento (Chatman, 1995) así como dicta que
ciertas clausulas que reflejen estos asuntos sean incluidas como parte vital de los valores de la
compañía desde sus inicios como una pequeña empresa para que sean establecidas c omo la
política de valores institucionales y se mantengan como parte de la cultura organizacional, una
dimensión intangible.
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Como ya hemos observado existen varios factores que influencian la cultura
organizacional y esto se puede abordar desde varias perspectivas dependiendo de la autoría y la
corriente académica, referente a esto podemos observar un modelo de cultura organizacional
bastante indicativo (figura 1) , que demuestra las posibles interacciones negativas y positivas,
todas contenidas por un circundante de practicas formales e informales, valores supuestos
declarados abiertamente (o no) por la compañía como también las interacciones entre subculturas
que varían entre el conflicto la indiferencia y el apoyo mutuos, todas son variables a tener en
cuenta en el ambiente empresarial aunque podría no ser tan complejo en el contexto de una
media o pequeña empresa, aunque a pesar de esto, no deja de ser una poderosa realidad que
arroja resultados productivos o impide el rendimiento optimo en el funcionamiento de un modelo
de negocios.
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Conclusión
En las pequeñas y medianas empresas (PYMES), es común observar los problemas que
surgen cuando no se cuenta con una cultura organizacional saludable, así como los efectos
negativos de una mala gestión de las subculturas que se forman a medida que la empresa crece y
se desarrolla. Es fundamental que los líderes de estas organizaciones realicen ajustes constantes a
sus políticas institucionales para guiar a los colaboradores a ser conscientes y responder
adecuadamente a los valores y visión de la empresa a la que pertenecen.
En la mayoría de los casos, se busca establecer una cultura organizacional que promueva la
igualdad en el trato hacia todos los miembros del personal, sin importar su naturaleza o función,
y se intenta evitar las interpretaciones erróneas que pueden surgir debido a la variabilidad
inherente a la naturaleza humana. Esta es una tarea desafiante, pero con la información adecuada,
una observación atenta y constante, y el conocimiento de los factores culturales y sociales que
caracterizan a los empleados y los sitúan en diferentes subculturas dentro de la organización, es
posible mantener una cultura empresarial acorde a las necesidades del entorno, con el objetivo de
lograr un rendimiento óptimo y el bienestar integral de las personas que forman parte de la
empresa.
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Anexos
Figura 1. Modelo de cultura organizacional (Ariola, 2011, El Clima como Manifestación
Objetiva de la Cultura Organizacional, Rev. Ciencias Estratégicas, p. 19)
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Bibliografía
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