UNIVERSIDAD TECNICA DE ORURO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE ECONOMICA E INGENIERIA COMERCIAL

BOLO Nro. 2
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS Y ESTRUCTURALISTA

INTEGRANTES: *HUARACHI AYMA MADAI BETTY

* JALLAZA MAMANI DANIELA

*MEJIA SULLCANI ROCIO AIDE

*VARGAS FLORES FABIAN

*ZARATE MUNI KARINA LETICIA

ASIGNATURA: ADMINISTRACION

DOCENTE: LIC. CLARA ROJAS

ORURO- BOLIVIA
2025
Contenido
1. ENFOQUE PSICOLOGICO DE LA ADMINISTRACION...................................................3
2. ESTUDIOS DE HAWTHORNE.............................................................................................3
FASES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE..............................................................5
Primera fase del experimento de Hawthorne.......................................................................5
Segunda fase del experimento de Hawthorne......................................................................6
Tercera fase del experimento de Hawthorne.......................................................................9
Cuarta fase del experimento de Hawthorne.......................................................................10
FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL..................................15
ALCANCE DEL EFECTO HAWTHORNE EN LAS EMPRESAS....................................18
3. CONCEPTOS BASICOS DE LA ESCUELA......................................................................20
4. PRINCIPALES EXPONENTES...........................................................................................22
MAX WEBER...........................................................................................................................22
Aportes de Max Weber a la escuela estructuralista de la administración..........................23
LA AUTORIDAD.................................................................................................................23
BUROCRACIA.....................................................................................................................24
BARNARD................................................................................................................................28
TEORÍA DE LA COOPERACIÓN.......................................................................................28
ORGANIZACIÓN INFORMAL...........................................................................................29
TEORÍA DE ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD...........................................................29
MAYNTZ..................................................................................................................................30
 Estructura y autoridad:....................................................................................................31
 Conflictos organizacionales:...........................................................................................31
 Organización como estructura social:.............................................................................31
 Tipología de las organizaciones:....................................................................................32
DAHRENDORF........................................................................................................................32
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................35
INTRODUCCION.
La administración de empresas ha evolucionado a lo largo del tiempo, adaptándose a los
cambios en el comportamiento humano y en la estructura organizacional. Entre los enfoques
más influyentes en esta evolución se encuentran la Escuela de Relaciones Humanas y la Teoría
Estructuralista, los cuales marcaron un cambio significativo respecto a las teorías clásicas que
solo enfatizaban la eficiencia y la productividad.

La Escuela de Relaciones Humanas, desarrollada a principios del siglo XX, resalta la

importancia del bienestar emocional de los trabajadores y el impacto de las relaciones
interpersonales en la productividad. Esta corriente surge como respuesta a la rigidez del
enfoque científico de la administración, proponiendo que la motivación, el liderazgo y la
comunicación efectiva son clave para el éxito organizacional.

Por otro lado, la Teoría Estructuralista, nacida en la segunda mitad del siglo XX, amplía la
perspectiva al considerar a las organizaciones como sistemas sociales abiertos, donde las
estructuras internas y externas influyen en su funcionamiento. Esta corriente busca equilibrar
la eficiencia con la satisfacción de los empleados, reconociendo la coexistencia de relaciones
formales e informales dentro de la empresa.

Ambas teorías han influido en la administración moderna, promoviendo un enfoque más

humanista en la gestión empresarial y resaltando la importancia del factor psicológico en el
entorno laboral. En este contexto, el Enfoque Psicológico de la Administración juega un papel
crucial, ya que se centra en cómo la motivación, el liderazgo y la cultura organizacional
afectan el desempeño y la satisfacción de los empleados.
1. ENFOQUE PSICOLOGICO DE LA ADMINISTRACION.
El Enfoque Psicológico de la Administración se centra en la importancia del factor humano
dentro de las organizaciones, analizando cómo las relaciones interpersonales, la motivación y
el bienestar psicológico influyen en la productividad y eficacia empresarial. Este enfoque se
manifiesta principalmente en dos corrientes: la Escuela de las Relaciones Humanas y la Teoría
Estructuralista de la Administración.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Surgida como respuesta a la rigidez de la teoría clásica de la administración, la Escuela de las
Relaciones Humanas destaca la relevancia de las necesidades emocionales y sociales de los
empleados. Esta perspectiva promueve la creación de ambientes laborales positivos que
fomenten la autoestima y las relaciones sociales, reconociendo que condiciones adversas,
como la sobrecarga laboral y el acoso, pueden conducir al estrés crónico y a trastornos más
graves como la depresión y la ansiedad.

La escuela de las relaciones humanas nació como una reacción contra la teoría clásica de
la administración. Aquí, el recurso humano adquiere una relevancia esencial en las empresas.
Esta teoría también se conoce como Escuela Humano-Relacionista. Enfatiza la conducta
humana y pone a las personas por encima de las tareas y la estructura empresarial.

El objetivo principal es mejorar la productividad de la empresa utilizando elementos de

psicología y sociología. Se prioriza el factor humano sobre los aspectos técnicos de la
administración clásica.

Esto marcó un cambio significativo en los principios de la teoría administrativa, ya que por
primera vez, el factor humano se consideró crucial en la gestión de empresas.

¿Cómo se originó la teoría de las relaciones humanas?

Básicamente tiene su origen como una contraposición que se da contra el problema de la

deshumanización del trabajo. La deshumanización del trabajo se basaba en la utilización de
métodos científicos muy rigurosos y precisos que los trabadores debían seguir.
Factores importantes para su origen

Los elementos importantes que ayudaron a su surgimiento son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración

En primer lugar, buscaba desligarse del mecánico y riguroso método de trabajo de la teoría
clásica de la administración. Adaptándose a los patrones de la vida democrática de la vida de
los Estados Unidos, aplicando la democratización a los conceptos administrativos.

2. Desarrollo de las ciencias humanistas

En segundo lugar, tomó como base los conocimientos y conceptos de la psicología y

sociología para aplicarlos en las organizaciones industriales. La psicología
y sociología trataban de demostrar que los métodos de la teoría clásica resultaban inadecuados.

3. La filosofía pragmática de John Dewey y la psicología dinámica de Kurt Lewin

En tercer lugar, los aportes de la filosofía pragmática y la psicología dinámica resultaron

esenciales para el fortalecimiento del humanismo en la administración. Aquí jugó un papel
muy importante Elton Mayo, Dewey y Lewin quiénes contribuyeron a su formación.

4. El experimento de Hawthorne Características de la escuela de las relaciones humanas

Entre los principales aportes de la escuela de las relaciones humanas encontramos:

 Consideró las empresas y organizaciones como un grupo de personas.

 Les da valor y prioridad a las personas.
 Toma de base los principios y conocimientos de la psicología para aplicarlos a la
administración.
 Está a favor de la delegación plena de la autoridad.
 Promueve la autonomía del trabajador.
 Busca generar un clima de confianza y apertura dentro de la organización.
 Da prioridad a las relaciones humanas sobre los métodos científicos de la
administración.
  Apuesta por la confianza que se le debe dar a la persona.
 Usa herramientas de dinámicas de grupo y de relaciones interpersonales.

Para terminar, se puede concluir que la teoría de las relaciones humanas se desarrolló en los
Estados Unidos en la primera mitad del siglo XX. Como una oposición frente a la teoría
clásica de la administración.

Reconociendo a las personas o al recurso humano como el factor principal de la

administración. Los trabajadores deben ser tomados en cuenta como personas con
sentimientos, deseos y temores. Por lo que consideran que los aspectos psicológicos y sociales
son determinantes para la productividad de la empresa.

Finalmente, el experimento de Hawthorne fue realizado en el período de 1927 a 1932. Fue

realizado bajo la supervisión de Elton Mayo. Las conclusiones obtenidas cuestionaron los
principios de la teoría clásica.

TEORÍA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN

La Teoría Estructuralista amplía el análisis organizacional al considerar tanto la estructura
interna de las empresas como su interacción con otras organizaciones. Concibe a las
organizaciones como sistemas sociales abiertos, donde las relaciones formales e informales
coexisten y son fundamentales para el funcionamiento efectivo. Este enfoque reconoce que las
organizaciones están compuestas por múltiples grupos sociales que interactúan y se
interrelacionan, y que la eficiencia se logra cuando los recursos se distribuyen de manera
óptima para alcanzar los mejores resultados.

El enfoque estructuralista de la administración es una escuela que nació con el propósito

de establecer un equilibrio entre los recursos de la empresa, dando para ello atención tanto a la
estructura como a los recursos humanos de la misma. Para lograrlo, el enfoque
estructuralista de la administración trató de abordar la correspondencia entre la
organización, los objetivos personales y los objetivos organizacionales, además de los
estímulos sociales y materiales que afectaban a la compañía.

Este enfoque surgió con el objetivo de analizar los problemas de las empresas, enfocándose en
factores como la comunicación y la autoridad, para ello toma en cuenta que existen cuatro
elementos que son comunes en todas las organizaciones: la autoridad, la comunicación, la
estructura de comportamiento y la formalización. Conoce a continuación cómo estos
elementos influyen en el funcionamiento de la organización.

El enfoque estructuralista: generalidades

Es importante denotar que el enfoque estructuralista de la administración nació cuando, a

finales de los años cincuenta, la teoría de las relaciones humanas iba perdiendo auge. Esta
última teoría se centraba únicamente en la parte humana dentro de las organizaciones, así
la escuela estructuralista también significó una separación de la teoría burocrática, según la
cual las organizaciones estaban caracterizadas por procesos, bien fuesen estos centralizados o
descentralizados.

Características del enfoque estructuralista

Entre las características más resaltantes de dicho enfoque se encuentran las siguientes:

1. Hay una clase administrativa, ya que en la organización burocrática existe una clase
administrativa que se encarga de coordinar las actividades de los miembros.
2. El personal recibe un pago de tiempo completo.
3. De acuerdo a las posiciones los empleados reciben incentivos.
4. La permanencia en la organización depende del cumplimiento de las reglas de la
misma.
5. Cada quien es contratado de acuerdo a sus competencias.
6. Existe una jerarquía, pues en el modelo burocrático hay una jerarquía de posiciones
compuesto en una escala descendiente, desde lo alto hasta el fondo. La línea
comunicativa transcurre desde arriba hacia abajo, pasando por cada posición.
7. Hay una combinación entre la estructura formal con los recursos humanos.
8. Se da una fusión entre los fundamentos de la burocracia y las relaciones humanas.
9. Los diferentes tipos de empresas son estudiados.
10. Las empresas son clasificadas.

Aportes del enfoque estructuralista

Entre los aportes del enfoque estructuralista de la administración se destacan los siguientes:
 o Una posición más amplia que integró elementos omitidos tanto por la teoría de las
relaciones humanas como por la teoría clásica.

o La visualización de la organización como una unidad social grande en la que

interactúan grupos sociales que comparten objetivos en común pero que pueden
convertirse en incompatibles.

o Autores importantes, como Karl Marx, consideraron que la estructura estaba

compuesta de partes que a lo largo de su desarrollo se descubrían, se diferenciaban y,
de forma dialéctica, ganaban autonomía, además Max Weber estimó que la estructura
era un conjunto que se organizaba y se alteraba, por lo que no había forma de que se
retratase de manera íntegra la diversidad en ella. Todo esto contribuyó a darle forma a
la actual enfoque estructuralista.

o El enfoque estructuralista de la administración también brindó un nuevo concepto

de estructura, comprendiendo que aún cuando los elementos interactúen la estructura
se mantiene, por ello el enfoque es hacia el todo y la relación de las partes en la
constitución de la totalidad, es decir, todos los elementos pueden moverse pero la
estructura siempre se mantendrá.

Ventajas y desventajas del enfoque

Además de las características señaladas, cabe acotar que este enfoque estructuralista en el
ámbito de la administración ofrece ciertas ventajas y desventajas. Entre las más pertinentes se
encuentran las siguientes:

Ventajas

o Asesoría innovadora y especializada conservando el principio de "única autoridad".

o Actividad coordinada y conjunta con cada órgano de la empresa.

Desventajas

o Es difícil obtener y mantener un equilibrio entre la línea principal y el resto del equipo.
 o Pueden surgir conflictos entre los órganos y el personal de las diferentes posiciones.

El Enfoque Psicológico de la Administración ha demostrado ser fundamental para comprender

la dinámica organizacional desde una
perspectiva centrada en el factor humano. A
diferencia de los enfoques tradicionales que
priorizan la eficiencia y la estructura, este
enfoque reconoce la importancia de la
motivación, la satisfacción laboral y las
relaciones interpersonales en el desempeño de
los trabajadores.

Las aportaciones de la Escuela de Relaciones Humanas y la Teoría Estructuralista han

permitido una evolución en la gestión empresarial, promoviendo la creación de entornos
laborales más saludables y productivos. La atención a factores como el liderazgo, la
comunicación, el reconocimiento y el bienestar emocional ha demostrado que los trabajadores
motivados y satisfechos son más eficientes y comprometidos con los objetivos
organizacionales.

En la actualidad, el enfoque psicológico sigue siendo clave para la administración moderna,

influyendo en estrategias de recursos humanos, desarrollo organizacional y cultura
empresarial. Integrar este enfoque en la gestión permite no solo mejorar el rendimiento de los
empleados, sino también fomentar un clima laboral positivo, donde las personas se sientan
valoradas y puedan alcanzar su máximo potencial dentro de la organización.

2. ESTUDIOS DE HAWTHORNE
Es indudable que la aportación más importante para el desarrollo del campo del
comportamiento organizacional provino de los estudios de Hawthorne2, realizados en la
Western Electric Company Works en Cicero, Illinois. Esos estudios, iniciados en 1924, pero
ampliados y prolongados hasta principios de los años 30, fueron ideados originalmente por los
ingenieros industriales de Western Electric como un experimento de administración científica.
Ellos querían examinar el efecto de diversos niveles de iluminación sobre la productividad del
trabajador. Se formaron grupos experimentales y de control. El grupo experimental fue
expuesto a diversas intensidades de iluminación, y el grupo de control trabajó bajo una
intensidad luminosa constante. Los ingenieros esperaban que la producción individual
estuviera directamente relacionada con la intensidad de la luz. Sin embargo, descubrieron que
cuando el nivel de la luz aumentaba en el grupo experimental, la producción se acrecentaba en
ambos grupos. Para sorpresa de los ingenieros, cuando el nivel luminoso se redujo en el grupo
experimental, la productividad siguió aumentando en los dos grupos. De hecho, sólo se
observó una disminución de la productividad en el grupo experimental cuando el nivel
luminoso descendió hasta igualar la claridad de una noche de luna. Los ingenieros
concluyeron que la intensidad de la iluminación no estaba directamente relacionada con la
productividad del grupo, pero no pudieron explicar los resultados obtenidos.
En 1927, los ingenieros de Western Electric Company invitaron al profesor de Harvard Elton
Mayo y a sus colaboradores a que se incorporaran al estudio en calidad de consultores. Así dio
principio una relación que habría de perdurar hasta 1932 y que abarcó numerosos
experimentos en materia de: rediseño de puestos de trabajo, cambios en la duración del día y
la semana laborables, introducción de periodos de descanso y planes de salarios individuales
versus de grupo. Por ejemplo, ellos idearon un experimento para evaluar el efecto que
produciría sobre la productividad de los grupos un sistema de incentivos basado en la paga por
obra terminada mediante el trabajo del grupo.
Los resultados obtenidos revelaron que el plan de incentivos tuvo un efecto menor en la
producción de cada trabajador que la presión y aceptación del grupo y el sentimiento de
seguridad que esto le imparte. Por lo tanto, se concluyó que las normas o estándares sociales
del grupo son los determinantes clave del comportamiento individual en el trabajo.

Un poco antes, en 1923, Elton Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil
próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación
anual de personal cercana al 250 %, había intentado sin éxito poner en marcha varios
esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio
de los obreros la decisión de cuando deberían parar las máquinas, y contrató una enfermera. Al
poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo
la rotación.
Las conclusiones de Mayo fueron que el comportamiento y los sentimientos humanos están
estrechamente relacionados entre sí, que la influencia del grupo afecta notablemente el
comportamiento individual, que las normas del grupo determinan la producción del trabajador
individual y que el dinero es menos importante, como factor determinante de la producción,
que las normas del grupo, los sentimientos colectivos y la seguridad. Estas conclusiones
condujeron a un nuevo énfasis en el comportamiento humano como factor determinante para
el funcionamiento de las organizaciones y para que éstas alcancen sus metas.
Los estudios de Hawthorne fueron objeto de crítica en contra de los procedimientos, los
análisis de resultados y las conclusiones. Lo realmente importante de estos estudios es que
estimularon el interés por el comportamiento humano en las organizaciones. Los estudios de
Hawthorne influyeron en forma considerable para cambiar el punto de vista predominante en
esa época, según el cual los empleados no eran en realidad algo diferente de las demás
máquinas que las organizaciones utilizaban; es decir que su presencia no tenía otro propósito
que ayudar a la organización a alcanzar sus metas en forma eficiente.

FASES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.

Primera fase del experimento de Hawthorne.
Estudios sobre la iluminación

Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó
bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabajó bajo intensidad
constante. Se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el rendimiento de los
obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables, sin
embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las
cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus
suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad
de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las
lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad
de la luz variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad
de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor
psicológico sobre el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los
obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas.

Al reconocer la existencia del factor psicológico, solo en cuanto a su influencia negativa, los
investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno.
Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de
horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.

Segunda fase del experimento de Hawthorne.

Sala de prueba para el montaje de relés

La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco
montaban relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo
continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el
grupo de control) por una división de madera. La mesa y el equipo eran idénticos a los usados
en el departamento, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individual que
indicaba, enana cinta perforada, la producción de cada joven. La producción, fácilmente
medible, se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a
cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del
departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.

El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero
además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se
encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Posteriormente, el
observador contó con la colaboración de algunos asistentes, a medida que se hacía más
complejo el experimento. A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les
aclararon completamente los objetivos de esta: determinar el efecto de ciertos cambios en las
condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo,
etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a su aprobación las
modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en que trabajasen con normalidad y
pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se
dividió en doce periodos para observar cuáles eran las condiciones de rendimiento más
satisfactorias.

 Primer periodo: se registró la producción de cada obrera en su área original de servicio,

sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de
trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se comparó con el de los demás
periodos, el primero de los cuales duró dos semanas.
 Segundo periodo: se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron
normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo de la producción.
Este periodo duro cinco semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el
cambio de sitio de trabajo.
 Tercer periodo: se modificó el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por
tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos –compuestos por más de 100
jóvenes–, las variaciones de producción de cada joven se diluían con la producción del
grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separó el
pago de las jóvenes y, como el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus mejores
esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. En este periodo de ocho
semanas, aumento la producción.
 Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco
minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a mitad de la tarde. Se
presentó un nuevo aumento de la producción.
 Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada
uno; de nuevo, aumentó la producción.
 Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres en
la tarde. Se observó que la producción no aumentó, y hubo quejas de las jóvenes en
cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
 Séptimo periodo: se volvió de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la
mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. De
nuevo, la producción aumentó.
 Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo
experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas,
como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la producción.
  Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La
producción permaneció estable.
 Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como
en el séptimo periodo. La producción aumentó considerablemente.
 Undécimo periodo: se estableció una semana de cinco días; el grupo experimental tenía
libre el sábado. Se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba
subiendo.
 Duodécimo periodo: se volvió a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los
beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de las demás jóvenes.
Este periodo, último y decisivo, duró doce semanas; inesperadamente, se observó que
la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente
(3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).

Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo, décimo y duodécimo
fueron iguales, la producción aumentó continuamente de un periodo a otro. En el periodo
undécimo, que transcurrió en el verano de 1928, un año después del inicio del experimento,
los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Existía un factor que
no podía ser explicado solo a través de las condiciones de trabajo controladas
experimentalmente, el cual también había aparecido anteriormente en el experimento sobre
iluminación. No hubo ninguna relación entre la producción y las condiciones físicas, y las
variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las
jóvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuáles factores correlacionar las
variaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.

El experimento de la sala de montaje de relés dejó algunas conclusiones:

 Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era
divertido, y la supervisión menor rígida (opuesta a la rígida supervisión de control en
la sala de montaje) les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad.
 El ambiente amistoso y sin presiones permitía conservar, lo que aumentaba la
satisfacción en el trabajo.
  No había temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas existía más
supervisión que en el departamento (donde había apenas un supervisor para un número
mayor de obreras), la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las
jóvenes lo sabían muy bien. En especial, sentían que participaban en un experimento
interesante y que debían producir resultados que, aunque no los conociesen bien,
redundarían en beneficio de las demás compañeras de trabajo.
 El grupo experimental se desarrolló en el aspecto social. Las jóvenes iniciaron amistad
entre ellas, y dichas amistades se extendían más allá del ambiente laboral. Las jóvenes
se preocupaban por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se
mostraba cansada. Esto permitió comprobar que constituían un grupo.
 El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después que salieron dos jóvenes
del grupo original, una de las sustitutas se volvió espontáneamente líder, ayudando a
sus compañeras a alcanzar el objetivo común de aumentar continuamente el ritmo de
producción, a pesar de que constantemente se les pedía que trabajaran con normalidad.

Tercera fase del experimento de Hawthorne.

Programa de entrevistas

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes
del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de
buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las
relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes
consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la
empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de los factores que
determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la
propia empresa.

De este modo, en septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas (interviewing

program). Ese programa comprendía entrevistas con los empleados para conocer mejor sus
actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que
recibían, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento
de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y
los resultados fueron muy alentadores, la empresa creó la División de Investigaciones
Industriales en febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de
realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratándose de una empresa con más de 40,000
empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados
cerca de 21,126 empleados.

En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones: se adoptó la técnica de entrevista no

dirigida, que permitía que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador
desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.

Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización

informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la
administración contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organización informal son:

 Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros, y que no
eran sobrepasados por ninguno de ellos
 Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que
excedían aquellos estándares, por considerarlos saboteadores.
 Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema
de pagos de incentivos por producción.
 Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el
respeto a las reglas de conducta.
 Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de los
superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Esta organización informal permitía que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta
lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero
también pretendía ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría
ser motivo de conflicto, tensión, inquietud y probablemente insatisfacción. Para estudiar ese
fenómeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne.

Sala de observación del montaje de terminales
Se escogió un grupo experimental —nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores—,
todos de la sección de montaje de terminarles para estaciones telefónicas, el cual pasó a
trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idénticas a las del departamento. En la
sala había un observador; fuera de esta, una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos
obreros. Ese experimento, que pretendía analizar la organización informal de los obreros, duró
de noviembre de 1931 a mayo de 1932.

El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: existía un salario-hora, basado en

innumerables factores, y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la
producción. Los salarios solo podían ser elevados si aumentaba la producción total.

Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros
de la sala utilizaban un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su
producción normal, reducían su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de producción, de
manera que el exceso de producción de un día podía acreditarse a otro día en que hubiese un
déficit; también, solicitaban pago por exceso de producción. Se comprobó que esos
trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se
reflejó en los métodos que el grupo desarrolló para legitimar sus acciones: consideraba delator
al miembro que perjudicase a algún compañero y presionaba a los más rápidos, a través de
penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su producción. Esa cuarta fase permitió el
estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización
formal de la fábrica.

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia
de sus resultados en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios
básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones
humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:

1. El nivel de producción depende de la integración social

Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o
fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las normas sociales y las
expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y
de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un
tiempo previamente establecido. Cuanto más integrado socialmente está en el grupo de
trabajo, mayor será la disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones
físicas y fisiológicas para el trabajo y no está integrado socialmente, la desadaptación social se
reflejará en su eficiencia.

2. El comportamiento social de los trabajadores

El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se

apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan
aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. En el experimento de
Hawthorne, los individuos no podían establecer por sí mismos su cuota de producción, sino
que debían dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier transgresión de las
normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que
se ajustara a los estándares del grupo. La teoría clásica no llegó a percibir que el
comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores de los grupos
sociales en que participan. Kurt Lewin verificó posteriormente que el individuo se resistirá al
cambio para no apartarse de los parámetros del grupo, en tanto estos permanezcan
inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento
individual es muy grande, la administración no puede tratar a los trabajadores
individualmente, como si fueran átomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo,
sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como
individuos aislados frente a la administración, a sus decisiones, normas, recompensas y
castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes se hallan influenciadas por
códigos de conducta grupal. Es la teoría del control social sobre el comportamiento. La
amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la
organización y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teoría de la
administración.
La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al
comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica, basado en la concepción atomística
del hombre.

3. Las recompensas y sanciones sociales.

Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros que producían muy por
encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto
de los compañeros; así, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían producir
menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus
compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas o
estándares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relación a la
administración: esas creencias y expectativas —reales o imaginarías— influyen no solo en las
actitudes sino también en las normas o estándares de comportamiento que el grupo define
como aceptables, a través de los cuales evalúa a sus integrantes. Son buenos compañeros y
colegas, si se ajustan a esas normas y estándares de comportamiento, y son pésimos colegas o
compañeros desleales, si transgreden aquellas normas y estándares.

Para Taylor, y para la mayoría de los autores clásicos, predominaba el concepto del hombre
económico, según el cual el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales y
económicos. De allí se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administración
científica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los
costos operacionales. Taylor afirmaba que, si se elegía un buen método, se seleccionaba el
ejecutor adecuado —de acuerdo con sus características físicas— y se ofrecía un esquema de
remuneración basado en la producción —que aumentara proporcionalmente la eficiencia del
empleado—, este produciría el máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica, si
las condiciones ambientales lo permitían.

Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en la
determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones humanas,
a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y
participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el
concepto de hombre social.
Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en el
comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de
incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no
materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.

4. Los grupos informales

Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la

organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y movimientos,
principios generales de administración, departamentalización, etc.), en Hawthorne los
investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la
organización (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias,
actitudes, expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una organización social
compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la
organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura definidos por la empresa.

Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces
está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Los grupos
informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones
sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada
participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.

La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la

organización no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se
relacionan espontáneamente entre sí. Roethlisberger y Dickson comprobaron que “una
organización industrial es algo más que una multiplicidad de individuos que actúan según sus
intereses económicos. Esos individuos también experimentan afectos y sentimientos, se
relacionan entre sí, y en su trato diario tienden a establecer patrones de interacción. La
mayoría de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas
imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.

5. Las relaciones humanas

En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante
interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones,
la teoría de las relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por
relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y
grupos.

Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y

las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha
influencia de sus semejantes. En la búsqueda de comprensión, aceptación y participación, el
individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de
satisfacer sus intereses y aspiraciones más inmediatos. En su comportamiento influyen el
ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos.

En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran

cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensión
de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores
resultados de sus subordinados: la comprensión de las relaciones humana facilita la creación
de una atmósfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.

6. La importancia del contenido del cargo

La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de este (y, por
tanto, una mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto,
Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización extrema —defendida por la teoría
clásica— no garantizaba más eficiencia en la organización. Por ejemplo, observaron que los
obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la
monotonía, contrariando la política de la administración de la empresa. Esos cambios
presentaban efectos negativos en la producción, pero al parecer elevaban la moral de todo el
grupo.

A partir de esas conjeturas, se evidenció que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen
grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse
monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y
reduce su eficiencia y satisfacción.

7. El énfasis en los aspectos emocionales

Los elementos emocionales, inconscientes —incluso irracionales— del comportamiento

humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que
algunos autores los denominen sociólogos de la organización.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

El experimento de Hawthorne permitió el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos

acerca de administración. Roethlisberger y Dickson, dos de los más renombrados divulgadores
de los resultados de la investigación, aclaran algunos conceptos representativos de la teoría de
las relaciones humanas, y conciben la fábrica como un sistema social. Según ellos, la
organización industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (función
económica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (función
social que persigue el equilibrio interno). La organización industrial debe buscar esas dos
formas De equilibrio de modo simultáneo. Estos dos autores destacan que la organización de
esa época, que solo se preocupaba por lograr equilibrio económico y externo, está calcada por
completo de la teoría clásica, y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperación del
personal, condición fundamental para alcanzar equilibrio interno.

La organización industrial está conformada por una organización técnica (instalaciones,

máquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organización humana
(organización social). La organización humana de la fábrica tiene como base los individuos,
cada uno de los cuales evalúa el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de
acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No
obstante, la organización humana de una fábrica es más que la simple suma de los individuos,
debido a que la interacción diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un
elemento común: la organización social de la fábrica.

Dentro de la fábrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos,

ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en símbolos que distinguen el
comportamiento “bueno” o “malo” y el nivel social “superior” o “inferior”. Cada hecho,
actitud o decisión es objeto de un sistema de sentimientos de aprobación, rechazo, neutralidad
o resistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales (“buenos” o
“malos”) y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan
más de lo esperado en una situación determinada: pueden conducir a la cooperación o a la
confusión, dependiendo de cómo se interpreten y apliquen.

La organización técnica y la organización humana, las organizaciones formal e informal, son

subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen
modificaciones en los demás. Además, se considera que esos subsistemas se mantienen en
equilibrio, razón por la cual una modificación en alguna de sus partes provoca una reacción en
las demás para restablecer la condición de equilibrio existente antes de presentarse la
modificación. Lodi señala la influencia de la noción de equilibrio social de Pareto en esta
concepción.

Funciones básicas de la organización, según Roethlisberger y Dickson

La colaboración humana está determinada por la organización informal más que por la
organización formal. La colaboración es un fenómeno estrictamente social, no lógico, tomado
por completo de códigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos
rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestión de lógica, sino de psicología.

Así, para la mayoría de los obreros los estímulos psicológicos y sociales son importantes que
las condiciones materiales o económicas. La concepción de homoeconómicas no explica
adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relación lógica y
primaria entre causa (condiciones físicas) y efecto (cooperación). La fatiga no es solo orgánica
y fisiológica, sino también subjetiva y psicológica.
Desde el punto de vista, la teoría de las relaciones humanas aportó nuevas dimensiones y
variables a la Teoría General de la Administración.

TEORÍA CLÁSICA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Estudia la organización como una

Estudia la organización como grupos de personas
máquina

Hace énfasis en las tareas o en la

Hace énfasis en las personas
tecnología

Se inspira en sistemas de ingeniería Se inspira en sistemas de psicología

Autoridad centralizada Delegación plena de la autoridad

Líneas claras de la autoridad Autonomía del trabajador

Especialización y competencia técnica Confianza y apertura

Énfasis en las relaciones humanas entre los

Acentuada división del trabajo
empleados

Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas

Clara separación entre línea y staff Dinámica grupal e interpersonal

RELACIÓN ENTRE EL EFECTO HAWTHORNE Y RR. HH.

El efecto Hawthorne está directamente relacionado con los RR. HH. Queda claro que los
empleados actúan de forma distinta cuando se sienten observados. Aunque hay dos puntos de
vista a tener en cuenta con respecto a este cambio de rendimiento:

 El sentirse vigilados y ‘bajo la lupa’ hace que los empleados trabajen mejor. De forma
instintiva quieren dejar claro que son buenos en lo que hacen, por si los resultados del
estudio llegan a sus jefes. Al entender que esto podría ocurrir, se esmeran en ofrecer el
mejor rendimiento posible.
 La otra vertiente es que a los empleados les divierten los cambios. Con ellos se rompen
las rutinas habituales. Está demostrado que un simple cambio de ubicación durante la
 jornada laboral ayuda a desconectar durante unos instantes y volver con más eficiencia
al trabajo. Este ambiente positivo ante los cambios redunda en un mejor ambiente
laboral, lo que aumenta la productividad.

ALCANCE DEL EFECTO HAWTHORNE EN LAS EMPRESAS

El efecto Hawthorne nos deja algunas enseñanzas muy interesantes para las empresas.
De un primer análisis se concluyó que los trabajadores se esmeraban más por sentirse
observados. Pero también se detectaron otros motivos que daban lugar al aumento de la
productividad: el componente social y sentimiento de pertenencia a un grupo resultó ser clave.
Conscientes de ello, muchas empresas llevan años desarrollando políticas internas y una
cultura empresarial que les permita reunir a sus empleados en torno a unos intereses comunes
que les motivan.
Dentro de los trabajos realizados durante el experimento de Hawthorne se observa un aumento
de la productividad derivado de la integración social que se genera en el grupo que está siendo
sometido a análisis.
Aumenta el compañerismo, las relaciones y el trabajo en equipo. Hay un objetivo común:
ofrecer unos buenos resultados al saber que están siendo sometidos a análisis, y todos los
miembros se comprometen para lograrlo.
Por otro lado, las empresas deben tener en cuenta que los cambios de rutina y las novedades
siempre son bien recibidas.
Así lo demuestran posteriores análisis sobre lo ocurrido en su momento en la empresa de
Chicago. En ocasiones, cuando pasa el tiempo se puede caer en la rutina. Sin la novedad se
pierde la motivación. Los empleados pueden sentir que viven en un día a día repetitivo, lo que
disminuye su atención y rendimiento.
En definitiva, las empresas deben quedarse con la enseñanza de que las motivaciones
económicas no son las únicas que hacen que mejore el rendimiento de sus empleados.
Las cuestiones sociales son igual o más importantes para aumentar la motivación en los
equipos.
Ventajas del efecto Hawthorne
La principal ventaja del efecto Hawthorne es que ha permitido conocer palancas que ayudan a
motivar y activar el rendimiento de los empleados, al ofrecerles un entorno laboral que les
resulta satisfactorio y los motiva, y que va más allá del salario:
  Los empleados están motivados si saben que el esfuerzo que están realizando es tenido
en cuenta.
 Que un grupo comparta objetivos es motivador para sus componentes, lo que redunda
en un esfuerzo común para alcanzarlos.
 Las motivaciones sociales son muy relevantes para el desempeño.
 El efecto Hawthorne ha demostrado la eficacia del trabajo en equipo.
EJEMPLOS DEL EFECTO HAWTHORNE
1. Productividad en el lugar de trabajo: uno de los ejemplos más famosos del efecto
Hawthorne ocurrió en una fábrica en la década de 1920.Los investigadores encontraron que la
productividad de los trabajadores aumentó cuando se observaron, independientemente de si se
hicieron cambios en sus condiciones de trabajo. Este hallazgo sugirió que la productividad de
los trabajadores estaba influenciada por más que solo factores físicos, y que los factores
sociales y psicológicos también jugaron un papel.
2. Intervenciones médicas: el efecto Hawthorne también se puede ver en entornos médicos.
Por ejemplo, los pacientes pueden tener más probabilidades de cumplir con los planes de
tratamiento o informar resultados positivos cuando saben que están siendo monitoreados. Esto
puede dificultar determinar la verdadera efectividad de ciertas intervenciones médicas, ya que
los resultados observados pueden verse influenciados por el efecto Hawthorne en lugar del
tratamiento en sí.
3. Educación: los maestros pueden crear involuntariamente el efecto Hawthorne en sus aulas al
poner demasiado énfasis en las pruebas o la clasificación. Los estudiantes pueden centrarse
más en desempeñarse bien en las pruebas en lugar de aprender realmente el material, ya que
saben que su rendimiento está siendo monitoreado. Esto puede conducir a una comprensión
superficial del tema, en lugar de una comprensión más profunda y significativa.
4. Rendimiento deportivo: los atletas pueden funcionar de manera diferente en la práctica
versus en la competencia, debido al efecto Hawthorne. Por ejemplo, un jugador de baloncesto
puede disparar con mayor precisión durante la práctica cuando está siendo observado por su
entrenador, pero puede luchar cuando juegan en un juego donde las apuestas son más altas.
Esto puede dificultar que los entrenadores evalúen con precisión las verdaderas habilidades de
un atleta.
En general, el efecto Hawthorne es un fenómeno fascinante que tiene implicaciones
importantes para una variedad de entornos. Al comprender cómo el comportamiento de las
personas puede verse influenciado por la observación, podemos trabajar para crear entornos
que promuevan la productividad, el aprendizaje y los resultados positivos.

3. CONCEPTOS BASICOS DE LA ESCUELA

El estructuralismo: el estructuralismo no constituye propiamente una corriente específica o
individual dentro de las teorías que abundan en nuestra disciplina. Muchos textos generales
sobre administración no hacen alusión alguna al término, mientras que otros contienen escasas
referencias al mismo. Cuando se presentan temas relativos al estructuralismo, éstos son los
mismos que los de las corrientes conductistas, de las relaciones humanas, si bien
contemplados bajo un punto de vista sistémico. Los fenómenos administrativos comenzaron a
evolucionar hacia la teoría sistémica debido a la amplitud de su significado, que engloba la
idea estructuralista como uno de sus innumerables elementos. Por otra parte, el estructuralismo
realizó una contribución importante a la escuela sistémica porque ésta es, básicamente, un
concepto estructural, que implica globalidad o totalidad, porque la estructura es la que
mantiene unidas las partes de un todo.

El estructuralismo es una teoría de transición y cambio, que trató de sintetizar los postulados
válidos de las corrientes administrativas existentes hasta entonces, principalmente los del
conductismo, en una forma que permitiese considerar a las organizaciones como sistemas
abiertos, en interacción permanente con el entorno.

Los postulados del estructuralismo dieron origen a lo que se denominó "desarrollo

organizacional" (DO), que estudiaremos más adelante. La mayor aportación del
estructuralismo es que no se refiere a la interdependencia de los elementos internos y externos,
que influyen en el funcionamiento de las organizaciones, en el sentido de interconexión total
que implicó la fase de predominio de la escuela de las relaciones humanas, que entonces
dominaba en el mundo de la administración.

La escuela estructuralista: basa sus estudios en la formación de la estructura de la organización

y la influencia que tiene ésta con el medio ambiente y con el personal. Se origina en Europa
con el sociólogo alemán Max Weber (1864-1920), quien plasma sus ideas escritas a principios
del siglo XX, pero éstas fueron dadas a conocer alrededor de 1940, cuando el autor Talcott
Parsons traduce su obra. Es Max Weber (1864-1920) quien establece los principios del
estructuralismo, además de la teoría de la burocracia, junto con Amitai Etzioni, Renate Mayntz
y Chester Barnard (1886-1961), entre otros.

Se llama estructuralistas principalmente a los economistas latinoamericanos que piensan que

los problemas de los países en América Latina son estructurales; es decir, se derivan del
propio funcionamiento del sistema económico. Los estructuralistas se interesan por el sistema
económico en su conjunto, explicando la falta de desarrollo de la región por problemas
estructurales (de toda la economía) y proponiendo ciertas reformas para cambiar la situación
de los países de América Latina.

Relaciones humanas: Las relaciones humanas son vínculos físicos o emocionales que se
generan entre dos o más personas a través de formas de comunicación.

En administración, las relaciones humanas se refieren a la disciplina que se encarga de

aumentar la satisfacción y moral de los empleados de una organización o empresa con el fin de
reducir su resistencia y imprimir una mayor aceptación de la autoridad formal.

La teoría de las relaciones humanas en administración es posteriormente reemplazada por el

concepto de los recursos humanos que, al mismo tiempo que mejora la satisfacción y
entusiasmo del empleado, busca también mejorar los mecanismos de decisión y control.

La Escuela de las Relaciones Humanas y del Comportamiento

La nueva concepción administrativa denominada Escuela de las Relaciones Humanas y del

Comportamiento buscó conciliar y armonizar dos funciones básicas de la organización: la
función económica, producir bienes y servicios para garantizar el equilibrio externo, y la
función social, brindar satisfacciones a los participantes para garantizar el equilibrio interno.
De allí que el conflicto al interior de la organización (objetivos y metas de la organización vs.
objetivos individuales de los participantes) requiera un tratamiento proactivo.
4. PRINCIPALES EXPONENTES

MAX WEBER

Ertfurt, 1864 – Munich, 1920, Sociólogo y economista alemán. Fue el más importante
estudioso de la estructura y principios de la burocracia. Iniciador y exponente de la escuela
estructuralista. Notable su actividad en la política.

Sus obras más importantes fueron:

 Economía y sociedad. Obra publicada tras su muerte que recoge lo principal de su

pensamiento.
 Ética protestante y espíritu del capitalismo. Sostiene que la aparición y el desarrollo
del capitalismo en los países del centro y norte de Europa responde a la ética calvinista,
con ello se opuso a las tesis marxistas.
 Sobre la objetividad de los conocimientos sociológicos y sociopolíticos. Donde
propuso una metodología para estudiarlos fenómenos sociales.

Aportes de Max Weber a la escuela estructuralista de la administración

A continuación haremos hincapié en los aportes que Weber proporcionó a la administración y

a la escuela estructuralista, centrando sus estudios en la racionalización; la democracia; el
comportamiento; la autoridad, de la cual distingue tres tipos fundamentales: la tradicional, la
racional-legal y la carismática; y la burocracia de la que realiza un modelo burocrático. Este
último presenta aspectos tanto positivos, los que fueron acentuados por Weber y por sus
defensores, como también aspectos negativos referentes a la opinión pública. Weber analizó
profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes.

Sus aportes a la administración fueron muy importantes, pero fueron reconocidos 20 años
después de su muerte:

 La autoridad. De la cual distingue tres tipos fundamentales: la tradicional, la racional-

legal y la carismática;
  La burocracia. De la cual surge el modelo burocrático, el cual presenta aspectos tanto
positivos, los que fueron acentuados por Weber y por sus defensores, como así también
aspectos negativos referentes a la opinión pública.

LA AUTORIDAD

Max Weber adentró su análisis en aquellas áreas de interés en que la economía y la sociología
se relacionaban para así poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Centró su atención
en el poder y la legitimación de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de autoridad
legítima, a diferencia del concepto clásico de autoridad de origen divino. Considera que es una
herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que
hay quienes pueden ejercerla y quiénes no.

Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:

1. Autoridad tradicional. Aquí considera que la aceptación de la autoridad se basa en que

siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le
confiere legitimidad. Se centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse en
instituciones políticas con cargos hereditarios. Quienes ostentan la autoridad están
legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un
status especial, los cambios solo pueden producirse si una porción determinada de la
población lo desea.
2. Autoridad carismática: Presencia de factores sociopsicológicos. La aceptación de la
autoridad proviene de la influencia personal del superior. Se basa en las condiciones
personales de quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del líder: el jefe es reconocido
como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el heroísmo, la
santidad, el genio. Suele ser residual, Weber indicó que la autoridad carismática, con el
tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el papa, los
cardenales y los obispos son ejemplos de carisma rutinario de la sucesión apostólica.
3. Autoridad legal-racional: Los individuos aceptan la autoridad porque creen
racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder.
Esas normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos de la
 autoridad a ejercer ésta (autoridad) en el contexto de aquéllas (normas) Está basada en
el derecho positivo, en el principio de legalidad.

Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades
políticas. Hasta los regímenes más puramente carismáticos buscan la apariencia de la
legalidad, y en un gran número de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-
racional hay importantes elementos tradicionales.

BUROCRACIA

El modelo de Weber es absolutamente formal y rígido. La autoridad está determinada por los
puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las
formales, olvidándose del individuo y de sus comportamientos. Así Weber transformó el
concepto clásico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas
terminan formalizándose en normas legales que habrían de determinar la base a la convivencia
social, política económica… Estas autoridades son las que conforman la estructura de las
organizaciones.

Weber fue el primer sociólogo que estudió las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de
comportamiento y desarrolló un modelo burocrático, el cual consideraba aplicable a las
sociedades capitalistas como así también a las de tipo socialista. Considera a la burocracia
como el único medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de
organizaciones. Weber destaca en la burocracia varios rasgos o características:

1. Máxima división del trabajo: toda organización para lograr sus objetivos debe
descomponer el trabajo total en operaciones. Las funciones están asignadas y cada
funcionario sabe de antemano cuáles debe cumplir.
o Como un organismo, empresa, entidad, institución.
o Como la función de distribuir el trabajo dando autoridades formales.

1. Jerarquía de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarquía de

autoridad, se usa fundamentalmente como evaluación de los resultados planeados. Se
funda en la certeza del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala
jerárquica, ya predeterminada.
 2. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organización está ocupado
por funcionarios que se denominan agentes.
3. La autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad de sus cargos específicos.
4. Determinación de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar
regida por reglas abstractas que emanen la dirección general para lograr la uniformidad
y coordinación de la ejecución de toda organización. Las normas de conducta son
predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan predeterminadas. El
desempeño del cargo por parte de los funcionarios se realiza según normas generales,
susceptibles de aprendizaje, más o menos fijas y más o menos completas.
5. Administración imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin
afección ni entusiasmo.
6. Seguridad en el trabajo y calificación técnica: el empleo en las organizaciones debe ser
una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por méritos y antigüedad
en el puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo
y no debe existir affectio societatis.
7. Evitar la corrupción: Diferenciación clara de los bienes y de los ingresos de los
miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organización.
8. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de la
Autoridad legal y sus reglas.
9. Existen dos líneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna
relación de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.
10. El funcionamiento de la organización está formalizado mediante registros escritos, lo
que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser
reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
11. Existe una concepción de la organización como un «paraíso de la racionalidad»
12. Su meta final es alcanzar una situación de calculabilidad pura.

Ventajas del modelo de Burocratización según Weber

 Weber consideraba que este modelo permitía la realización integral de la libertad del
hombre, al no dejar que la libre negociación de las partes surgieran los abusos de
quienes tenían mayor poder.
  Como el modelo estaba íntegramente constituido no existía el regateo de las partes y
quien decidía que era lo mejor para todos era la autoridad legal.
 El proceso de burocratización conduce a la adopción de los métodos de selección de
personal más eficientes. La elección está a cargo de la jerarquía formal, que
seleccionará objetivamente al personal.
 El funcionario elegido por su jefe desempeña su función con más exactitud desde un
punto de vista técnico y profesional que determinan con mayor probabilidad su
elección y su carrera.
 La burocratización traería consigo la vigencia de ciertas actitudes sociológicas
beneficiosas para la eficiencia, como son por ejemplo:
1. El miembro de la organización tendería a separar en forma tajante su vida
personal de su actividad en la organización.
2. La burocracia ejerce una fuerte presión a favor de la impersonalidad en el
comportamiento organizativo. El logro de ésta sería uno de sus mayores
méritos.
 La burocratización rigurosa permitiría acelerar el ritmo de reacción de la
administración frente a las situaciones dadas.
 La burocratización es una forma de racionalidad en acción, se trata de un campo donde
la discusión carecería de sentido, constituiría un recurso técnico, aséptico,
independiente de cualquier tipo de valores previos.
 Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe
hacerlo.
 Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas.
 Consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas
circunstancias.

Críticas a la perspectiva burocrática de Weber

Para la opinión pública, la burocracia implica lo contrario que planteaban Weber y sus
defensores. Consideraba que la burocracia además de ser rígida, es ineficiente, inhumana,
mecanicista, lenta, antieconómica y elimina de las tareas de la organización cualquier aspecto
del plano humano.
Aunque Weber reconoció la importancia de la estructura informal, no la incluyó en su tipo
ideal de burocracia. La organización burocrática es influenciada por factores unidos al
comportamiento humano que no fueron tomados en cuenta por Weber.

Las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas.

En toda organización además de relaciones formales, por la propia naturaleza social del
hombre, se producen relaciones informales, espontáneas. Ambos tipos de relaciones se
superponen y a veces llegan a contraponerse ocasionándose un caos.

Si bien la implementación de estrictas normas de comportamiento asegura precisión y

confiabilidad, también se elimina la iniciativa y se convierte al funcionario en un inepto para
responder a circunstancias cambiantes.

El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo,

partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales, sin tener en cuenta que lo ideal no
existe, y con él se cierra la etapa de elaboración de modelos formales. Weber consideraba que
las burocracias constituidas con las características anteriormente nombradas eran
especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda organización y por ello
confiaba en que la burocratización se extendería por todo el mundo moderno.

Weber analizó a la burocracia desde un punto de vista puramente mecánico y no político,

preocupándose por mostrar cómo se establecen y se obedecen las normas y las leyes. Weber
no consideró los aspectos subjetivos e informales de la aceptación de esas normas y de la
legitimación de la autoridad, ni la reacción formal de la organización ante la falta de
consentimiento de los subordinados.

Weber se preocupaba por las características, el crecimiento y las consecuencias de la

burocracia. Su mayor contribución fue considerar la organización en conjunto. El modelo
burocrático fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características, con el
propósito de buscar en él inspiración para una nueva teoría administrativa. Este modelo ofrecía
varias ventajas. Con todo, la racionalidad burocrática al desconocer a las personas que
participan de la organización, constituyen problemas que este tipo de organización no
consigue resolver adecuadamente. Podríamos decir que el modelo Weberiano pasó a constituir
el modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto.

BARNARD
Chester Barnard (1886-1961) fue un ejecutivo estadounidense de vastísima experiencia, cuyos
aportes fundamentales a la teoría administrativa quedaron plasmados en su libro de 1938, The
functions of the executive (Traducido como: Las funciones de los elementos dirigentes),
considerado como un clásico de la teoría de la organización. Entre sus contribuciones se
destacan su teoría de la cooperación, su concepto de organización informal y su teoría de
aceptación de la autoridad. Por sus ideas se le ubica dentro de un par de vertientes del
pensamiento administrativo, la escuela estructuralista y la teoría de relaciones humanas,
además sus postulados hacen parte de la llamada Teoría del Comportamiento Organizacional.

TEORÍA DE LA COOPERACIÓN

De la Garza (pp. 252, 253) indica que Barnard proporcionó los fundamentos de una
conceptualización de la organización como sistema social cooperativo, es decir, como sistema
de actividades o fuerzas sociales, biológicas y físicas conscientemente coordinadas, y cuyo
balance tanto interno como externo debe mantenerse en equilibrio. Esta perspectiva facilitará
desde entonces la justificación de un modelo organizativo en que se ubican las finalidades
generales de la organización en el que se ubican las finalidades generales de la organización
por encima de los intereses particulares de los individuos, atendiendo a la naturaleza
esencialmente cooperativa de sus miembros.

Sin embargo Barnard reconoció que para asegurar la cooperación es necesario proteger el
balance entre las restricciones que impone la organización formal y las demandas que surgen
en los grupos informales. Ésta será una de las funciones esenciales de los ejecutivos, quienes
deberán facilitar la identificación de los trabajadores con las finalidades de la empresa, pues
muchos de ellos, sobre todo los que se encuentran ubicados en los niveles más bajos no han
podido asimilar adecuadamente el propósito común que implica la acción cooperativa.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Explica Reyes (p.136) que la organización informal difiere de la organización formal en que la
cooperación entre los individuos es más inconsciente y espontánea. De ninguna manera afirma
Barnard que en todo pueda sustituirse la organización formal por la informal, pero enfatiza
que el el papel de esta última es muy importante ya que las cosas se hacen con mucha mayor
facilidad cuanto mejor se está convencido de ellas, cuando parten del mismo que ha de
realizarlas y cuando le son menos impuestas.

TEORÍA DE ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD

Según Barnard, y contrariamente a la creencia popular, la autoridad fluye desde la base hacia
el vértice de la organización. La teoría de aceptación de la autoridad establece que la autoridad
está personalizada en individuos que están deseosos de ser controlados. Con ello, la realidad
de la autoridad, desde el punto de vista de Barnard, tiene menos que ver con los directivos que
con los empleados. En vez de que el directivo posea derechos formales otorgados por la
organización que fuerzan un control imperativo sobre los empleados, son los empleados
realmente los detentadores de la autoridad, porque depende de su decisión aceptar o no las
órdenes y determinar con ello si se aplicará la influencia y, en caso de que así sea, hacia dónde
serán dirigidos. El elemento subjetivo de la autoridad es su aceptación por los empleados,
mientras que el aspecto objetivo se refiere al carácter de la orden o comunicación en sí misma.
”uncan (p.208)

Los empleados tienen libre albedrío y por tanto eligen si siguen las órdenes de la
administración. Es decir, los empleados seguirán las órdenes si 1) entienden lo que se requiere,
2) creen que las órdenes son consistentes con las metas de la organización y 3) ven beneficios
positivos para sí mismos al ejecutar las órdenes. (Hellriegel, Jackson y Slocum, p. 136)

Junto a Mary Parker Follet, Chester Barnard fue uno de los primeros defensores de una teoría
más humanista de la administración, que daba prioridad al conocimiento de la conducta, de las
necesidades y actitudes en el lugar de trabajo, así como a las interacciones sociales y procesos
de grupo.

En el siguiente video se presentan, de manera muy precisa, las contribuciones de Barnard a la

teoría de la organización y al pensamiento administrativo.

MAYNTZ
Renate Mayntz (Berlín, 28 de abril de 1929) es una destacada socióloga alemana que estudió
en Estados Unidos y obtuvo su doctorado en la Universidad Libre de Berlín en 1957.
Su carrera académica incluye puestos en la Deutsche Hochschule für
Verwaltungswissenschaften Speyer y la Universidad de Colonia, también fundó y dirigió el
Instituto Max Planck para el Estudio de Sociedades, donde actualmente es directora emérita.

Renate Mayntz es conocida por sus contribuciones a la teoría de la organización y la

sociología política. Sus investigaciones se centran en el análisis de las estructuras
organizativas, la toma de decisiones y la gobernanza. Ha realizado importantes trabajos sobre
la burocracia, la administración pública y la relación entre la política y la tecnología.

Es una de las principales exponentes de la corriente estructuralista en sociología. Sus

investigaciones abarcan la teoría social, los sistemas sociales, las instituciones políticas, la
gestión pública, el desarrollo y la implementación de políticas públicas, el desarrollo de la
ciencia y la tecnología, las relaciones entre ciencia y política, las estructuras transnacionales y
la gobernanza global. Sus teorías se centran en la interdependencia de las sociedades.

Perspectiva con respecto a las Relaciones Humanas y el Estructuralismo

Renate Mayntz, desde su perspectiva estructuralista, aportó ideas significativas sobre las
relaciones humanas dentro de las organizaciones. Su pensamiento se centra en cómo las
estructuras organizativas y las relaciones de autoridad influyen en el comportamiento humano
y en la dinámica social.

 Estructura y autoridad:
Mayntz enfatiza cómo la estructura de la autoridad dentro de una organización moldea las
interacciones humanas.

Su análisis se enfoca en cómo se distribuye el poder y cómo esta distribución afecta las
relaciones entre los miembros de la organización. Ella analiza la influencia de las estructuras
organizativas en el comportamiento humano y en los procesos sociales.

 Conflictos organizacionales:
Reconoce que los conflictos son inherentes a las organizaciones y que, a menudo, son
resultado de la propia estructura organizativa. Enfatiza que los conflictos dentro de las
organizaciones administrativas están predominantemente condicionados de un modo
estructural, es decir, son consecuencia de la división interna del trabajo y de la orientación de
cada ocupante de una posición, o de cada subunidad, hacia su propia tarea parcial. Los
conflictos son como termómetro de las condiciones dentro de la organización, y reflejo de las
contradicciones sociales.

 Organización como estructura social:

Considera que la organización es un elemento fundamental de la estructura social. Sus
investigaciones se centran en cómo las organizaciones, con sus reglas y jerarquías, influyen en
las relaciones humanas y en el funcionamiento de la sociedad en general.

a) La organización como sistema social:

Mayntz ve las organizaciones como sistemas sociales complejos, caracterizados por patrones
de interacción y relaciones de poder. Estas estructuras no son simplemente herramientas
neutrales para alcanzar objetivos, sino que también moldean el comportamiento de sus
miembros y su interacción con el entorno, las organizaciones son formaciones sociales
complejas, conscientes de sus fines y racionalmente constituidas.

b) Estructura y comportamiento:

La estructura de una organización, incluyendo su jerarquía, división del trabajo y reglas

formales, influye significativamente en el comportamiento de sus miembros. Las relaciones de
autoridad, en particular, son cruciales para entender cómo se toman las decisiones y cómo se
distribuye el poder dentro de la organización.

La estructura de autoridad Mayntz indica que la estructura de una organización consiste en la

descripción del papel o rol que debe desempeñar cada miembro de ésta.

 Tipología de las organizaciones:

Mayntz clasifica las organizaciones en función de sus objetivos, y en su descripción puede
observarse cómo las diferencias afectan a su estructura y modo de funcionamiento. Ella
sostiene que una organización está altamente formalizada cuando se encuentra muy
reglamentada y deja poca libertad de acción a los miembros.

Mayntz considera que las organizaciones pueden estructurarse de 3 maneras; estructura

jerárquica, estructura democrática. Su análisis se centra en cómo las organizaciones
interactúan con otras instituciones sociales y cómo contribuyen al cambio social.
En resumen, el pensamiento de Renate Mayntz sobre las relaciones humanas se caracteriza por
un enfoque en cómo las estructuras organizativas, especialmente las relaciones de autoridad,
influyen en el comportamiento humano y generan conflictos.

DAHRENDORF
Ralf Dahrendorf (Hamburgo, 1 de mayo de 1929 – Colonia, 17 de junio de 2009) fue un
sociólogo, filósofo político y político germano-británico. Es conocido por su influyente trabajo
sobre el conflicto de clases en la sociedad moderna. Tuvo una destacada carrera académica y
política, incluyendo puestos en universidades y en el Parlamento británico. Su trabajo ha sido
fundamental para la comprensión del conflicto social y la dinámica del cambio en las
sociedades modernas.

Su obra más influyente es “Las clases sociales y su conflicto en la sociedad industrial”

(1959), donde desarrolló una teoría del conflicto basada en la distribución de la autoridad.

Perspectiva con respecto a las Relaciones Humanas y el Estructuralismo

El pensamiento de Ralf Dahrendorf sobre las relaciones humanas, desde una perspectiva
estructuralista, se centra en el papel del conflicto y la autoridad en la configuración de la
dinámica social.

 Conflicto como motor social:

Dahrendorf veía el conflicto no como una anomalía, sino como una característica inherente a
la sociedad, para él, las relaciones humanas están intrínsecamente ligadas a conflictos
derivados de la distribución desigual de la autoridad. El conflicto es un motor de cambio
social, y no necesariamente negativo.

 Autoridad y poder:

La distribución de la autoridad es el factor central en su análisis de las relaciones humanas, las

relaciones de poder generan divisiones y conflictos entre aquellos que tienen autoridad y
aquellos que están sujetos a ella. La autoridad, y no la propiedad de los medios de producción
como en el marxismo clásico, es la base del conflicto social en las sociedades modernas.

 Clases sociales y conflicto:

Dahrendorf aplicó su teoría del conflicto al análisis de las clases sociales, las relaciones entre
las clases se definen por la lucha por la autoridad y el poder.

Las relaciones humanas dentro de las empresas, por ejemplo, están marcadas por el conflicto
entre la dirección y los trabajadores.

 Sociedad como sistema de conflictos:

Dahrendorf veía la sociedad como un sistema de conflictos en constante evolución. Las

relaciones humanas se desarrollan en este contexto de conflicto, donde los individuos y los
grupos luchan por sus intereses. El consideraba que en toda sociedad debían existir el conflicto
y el consenso.

En resumen, Dahrendorf enfatizaba que las relaciones humanas están fundamentalmente

moldeadas por la estructura de la autoridad y que el conflicto es un elemento inevitable y
esencial de la vida social.

Libertad como condición fundamental:

Dahrendorf consideraba la libertad individual como un valor esencial para una sociedad justa
y próspera.Para él, la libertad no era simplemente la ausencia de restricciones, sino también la
capacidad de los individuos para participar activamente en la vida social y política.

 Oportunidades y ligaduras:

Dahrendorf articuló la libertad en términos de “oportunidades” y “ligaduras”. Las

“oportunidades” se refieren a los derechos y recursos que permiten a los individuos perseguir
sus objetivos y desarrollar su potencial. Las “ligaduras” son los vínculos sociales y las
responsabilidades que dan cohesión a la sociedad y previenen el individualismo desenfrenado.

El equilibrio entre oportunidades y ligaduras es crucial para garantizar una libertad sostenible.

 Crítica a los excesos del individualismo y el colectivismo:

Dahrendorf advirtió contra los peligros tanto del individualismo extremo como del
colectivismo autoritario. Consideraba que ambos extremos socavan la libertad individual y la
estabilidad social. Abogaba por una sociedad civil fuerte y por instituciones que fomentaran la
participación ciudadana y el diálogo.
  El papel de la sociedad civil:

Dahrendorf destacó la importancia de la sociedad civil como un espacio donde los individuos
pueden ejercer su libertad y participar en la vida pública.

Veía a las organizaciones de la sociedad civil como un contrapeso al poder del Estado y del
mercado.

 La libertad a prueba:

En su libro “La libertad a prueba”, Dahrendorf explora los desafíos que enfrenta la libertad
individual en el mundo contemporáneo. Analiza cómo factores como la globalización, la
desigualdad y el auge del populismo ponen en peligro la libertad.

En este libro tambien explora la importancia de el espiritu liberal, y como este es necesario
para la defensa de las libertades.

Tanto Mayntz como Dahrendorf son figuras importantes en la escuela estructuralista, que se
enfoca en el estudio de las estructuras sociales y organizativas. Esta corriente busca
comprender cómo las estructuras influyen en el comportamiento humano y en los procesos
sociales. La Escuela Estructuralista se caracteriza por estudiar los problemas de las empresas y
sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación.

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