ADMINISTRACIÓN Y DIRECCION DE EMPRESAS – MBA

SALES MAGAGEMENT – casos

INTEGRANTES:
 ALINA MENDOZA
 MARÍA JOSÉ CEDILLO.
 MARCO TULIO MEJIA
 VALENTINA PAZ.

.
 Caso Tapizados Ortuño
Importantes cuestiones que se trataron en los primeros meses
después de detectar la crisis por parte del Comité de Dirección de
Tapizados Ortuño:
En los primeros meses tras la detección de la crisis, el Comité de
Dirección de Tapizados Ortuño se reunió para abordar de manera
proactiva los desafíos que la empresa estaba enfrentando. Una de las
primeras cuestiones discutidas fue el reconocimiento del riesgo
estratégico que implicaba la situación actual. Se identificaron varios
factores críticos, siendo la competencia uno de los más relevantes. El
comité se percató de que la empresa debía diferenciarse de sus
competidores, quienes estaban intensificando sus esfuerzos en
marketing y calidad de productos. Esto llevó a una reflexión sobre el mix
de marketing actual, cuestionando si la combinación de producto,
precio, lugar y promoción era la adecuada para atraer y retener clientes
en un mercado competitivo.
Otro aspecto importante que surgió en las discusiones fue la falta
de trabajo en equipo dentro de la alta dirección. Se evidenció que la
colaboración entre los directivos y el personal de ventas era
insuficiente, lo que limitaba la efectividad de las estrategias
implementadas. El comité entendió que era vital fomentar una cultura
de colaboración y comunicación abierta, donde todos los miembros del
equipo pudieran aportar ideas y trabajar juntos hacia objetivos
comunes.
La falta de conocimiento sobre las necesidades y deseos de los
clientes también fue un punto crítico. Para abordar esto, el comité
decidió realizar encuestas a los clientes más importantes, con el
objetivo de obtener feedback directo sobre sus experiencias,
expectativas y sugerencias. Esta información sería valiosa para adaptar
la oferta de productos y servicios, asegurando que se alinearan con lo
que el mercado realmente demandaba.
Se llevó a cabo un análisis DAFO para identificar tanto las
fortalezas como las debilidades de la empresa. Entre las fortalezas, se
destacó el servicio rápido y eficiente que Tapizados Ortuño ofrecía, así
como la calidad de sus productos. La empresa contaba con un sistema
de entrega ágil y una oficina de ventas móvil que había demostrado ser
exitoso al generar ventas significativas. Sin embargo, también se
identificaron debilidades, como la dependencia de un número reducido
de clientes y la falta de diversificación en el portafolio de productos, lo
que podía poner en riesgo a la empresa ante cambios en la demanda.

Una de las decisiones más significativas que se tomó fue la de

suprimir productos no rentables. Esta medida se consideró crucial para
enfocar los recursos y esfuerzos en aquellos productos que realmente
generaban beneficios. Al eliminar lo que no funcionaba, la empresa
podría optimizar su operativa y mejorar su rentabilidad.
El comité también discutió la necesidad de establecer principios
claros sobre dirección y planificación. Esto incluía definir una visión y
objetivos claros tanto a corto como a largo plazo, así como evaluar la
efectividad de los canales de venta actuales y determinar si el equipo
de ventas estaba alineado con los objetivos estratégicos de la empresa.
Se analizó la posibilidad de ajustar la estructura de ventas y considerar
la incorporación de nuevos tipos de vendedores que pudieran adaptarse
mejor a las necesidades del negocio.
 El refuerzo de actuaciones que ya habían mostrado resultados
positivos fue otro tema abordado. Se decidió potenciar la oficina de
ventas móvil, que había generado un aumento notable en las ventas,
para maximizar su impacto y seguir explorando nuevas oportunidades
de venta.
Por último, el Comité de Dirección concluyó que era fundamental
mejorar la motivación y el rendimiento del equipo de ventas. Para ello,
se consideraron estrategias de incentivos y programas de formación
que pudieran ayudar a los vendedores a ser más efectivos y
comprometidos con sus labores. Se entendió que un equipo motivado y
bien capacitado sería esencial para enfrentar los retos del mercado y
lograr los objetivos de la empresa.

En resumen, el Comité de Dirección de Tapizados Ortuño abordó

una serie de cuestiones cruciales en respuesta a la crisis, centrándose
en el reconocimiento de riesgos estratégicos, el análisis DAFO, la
importancia del trabajo en equipo, el conocimiento del cliente, la
revisión del portafolio de productos, y el desarrollo de un plan de acción
que asegurara tanto la rentabilidad a corto plazo como la sostenibilidad
a largo plazo de la empresa. Estas decisiones estratégicas fueron clave
para encauzar la situación y sentar las bases para una recuperación
efectiva.
 El caso de la empresa que quería cambiar su red
Desde el inicio, la dirección de la empresa, especializada en la
compra y envasado de arroz, se enfrentó a una situación que requería una
evaluación cuidadosa de su red comercial. Contando con un director
comercial, un director de ventas y varios vendedores, tanto fijos como
comisionistas, la estructura de ventas se volvió compleja. Sin embargo,
comenzaron a cuestionar la efectividad de mantener tantos vendedores a
tiempo parcial, especialmente considerando que los resultados de los
vendedores fijos eran notablemente positivos.
Una de las primeras cuestiones abordadas fue la evaluación de la red
comercial actual. La dirección se planteó si el número de vendedores
comisionistas era realmente necesario, dado que los vendedores fijos
estaban generando una parte significativa de las ventas. Este análisis inicial
fue fundamental para identificar si había redundancia en la estructura de
ventas.
El análisis de costos se convirtió en un aspecto crítico de la discusión.
La empresa pagaba una comisión del 5% sobre las ventas generadas por los
comisionistas, lo que representaba un gasto significativo. Se evaluó que el
costo de un vendedor fijo, que incluiría salario, comisiones, seguridad social
y gastos de viaje, podría ser más rentable a largo plazo si se lograba un
aumento en las ventas.
La posibilidad de indemnizar a los vendedores comisionistas fue otro
punto de discusión. Si decidían sustituir a los comisionistas, la empresa
tendría que considerar un costo de 6,000 euros por cada uno que se
quisiera reemplazar. Esto planteó la pregunta de si los ahorros futuros
justificarían este gasto inicial.
Además, la dirección se preocupó por el tiempo y los recursos
necesarios para la selección y formación de nuevos vendedores fijos. El
proceso de reclutamiento podría ser largo y costoso, y era crucial
asegurarse de que los nuevos empleados estuvieran bien preparados para
desempeñar sus funciones desde el principio.
Otro tema crítico fue la proyección de ventas. Dada la situación
estancada del mercado del arroz, la dirección se preguntó cuánto podrían
aumentar las ventas al reemplazar a los comisionistas por vendedores fijos.
Este análisis requería un conocimiento profundo del mercado y de la
competencia, así como estrategias para atraer a nuevos clientes.
Se reflexionó también sobre cómo el cambio en la estructura de
ventas podría afectar la relación con los clientes. Aunque los vendedores
comisionistas generaban ventas menores, podían tener relaciones más
cercanas con una base de clientes más pequeña. Por ello, se planteó la
importancia de mantener un buen servicio al cliente durante cualquier
transición.
Finalmente, se discutieron posibles estrategias para aumentar la
cuota de mercado. La dirección evaluó cómo podrían quitar cuota a la
competencia, dado que el arroz era un producto de venta estancada. Las
estrategias podían incluir mejoras en la calidad del producto e implementar
campañas de marketing más agresivas.
A medida que la dirección abordó estas cuestiones, se hizo evidente
que necesitaban tomar decisiones bien fundamentadas basadas en una
evaluación exhaustiva de costos, beneficios y el impacto en el mercado. La
discusión sobre la viabilidad de mantener a los vendedores comisionistas
frente a la opción de contratar a vendedores fijos no solo se centró en los
números, sino también en la estrategia a largo plazo de la empresa en un
mercado altamente competitivo. Este enfoque metódico y analítico fue
crucial para preparar a la empresa para hacer frente a los desafíos y
oportunidades futuras.

Datos Clave

Ventas actuales de comisionistas: 7 millones de euros.

Comisión pagada a comisionistas: 5% sobre ventas → \ 7 millones X
0.05 = 350.000 euros.
Coste de un vendedor fijo:
Sueldo y comisión: 2,000 euros/mes.
Seguridad Social y gastos de viaje: 800 euros/mes.
Total mensual por vendedor: 2.000+ 800= 2.800 euros.
Total anual por vendedor: 2.800 X 12 = 33.600 euros.
Indemnización por vendedor comisionista: 6,000 euros.

Análisis
Coste total de los comisionistas:
Total comisionistas = 350,000 euros (comisiones).
Potenciales costos de convertir a vendedores fijos:
Si reemplazamos a 20 comisionistas, el coste de indemnización
sería: 20X6.000= 120.000 euros.
Si consideramos que se sustituirían por, por ejemplo, 3 vendedores
fijos (basado en la teoría de que se podría vender igual que los actuales):
Coste anual = 3 X 33.600= 100.800 euros.
Comparación de Costos

Coste actual con comisionistas: 350,000 euros.

Coste de 3 vendedores fijos (sin incluir indemnización): 100,800 euros
anuales + 120,000 euros de indemnización (costo inicial) = 220,800 euros
el primer año.

Ventas Necesarias para Justificar el Cambio

Para que el cambio de comisionistas a vendedores fijos sea
justificado, necesitaríamos calcular un aumento en ventas que cubra la
diferencia de costos.

Ahorro al cambiar a vendedores fijos:

Ahorro inicial: 150,000 - 100,800 = 249,200 euros (sin contar
indemnización en el primer año).
A largo plazo, el ahorro sería considerable ya que no habría
indemnización después del primer año.

Incremento necesario en ventas:

 Si consideramos que la venta estancada podría aumentar si se quita
cuota a la competencia, se necesitaría un plan de marketing y ventas
efectivo.

Conclusión

Primera Aproximación: Cambiar a vendedores fijos puede ser más

rentable en el largo plazo, especialmente si se busca aumentar cuota de
mercado.
Recomendación: Realizar un análisis más profundo sobre el tiempo y
recursos necesarios para la selección y formación de nuevos vendedores
fijos, así como un plan de acción para aumentar las ventas.

Este análisis debería ayudar al director comercial a tomar una

decisión informada.