GUÍA DE CONCEPTOS CLAVE EN MATERIA DE

MODERNIZACIÓN ESTATAL Y CALIDAD

INSTITUCIONAL

Consejo Federal de la Función Pública

Salta, 10 de Mayo de 2007

Documento presentado en ocasión de la reunión del COFEFUP.

 Consejo Federal de la Función Pública

Guía de conceptos clave en materia de modernización estatal y calidad institucional 1

Introducción

En el marco de la creación de la Comisión de Trabajo sobre “calidad en la gestión” en el

seno del Consejo Federal de la Función Pública, surge como primer objetivo el de
“Desarrollar definiciones propias sobre los conceptos vinculados con el ‘fortalecimiento de la
calidad institucional y/o de la gestión’, teniendo en cuenta la situación de las
administraciones públicas provinciales, las necesidades sociales y los conceptos sobre el rol
del Estado y las reformas necesarias asumidos por el Consejo Federal.”

Los debates producidos en el seno del Consejo Federal muestran que es necesario revisar
el enfoque con el cual abordar el proceso de fortalecimiento de la calidad institucional del
Estado, considerando los desafíos políticos actuales y las demandas sociales, que exigen
claramente que el Estado se constituya como el principal garante de la provisión de bienes y
servicios públicos.

Este planteo vincula el fortalecimiento del Estado con el aumento de su capacidad de

gestión y con una mayor gobernabilidad del sistema social. Asimismo, supone principios y
criterios que reconozcan la naturaleza específica de la organización estatal.

A continuación, se definirán conceptos claves en esta materia, proponiendo así una guía
que oriente futuros debates y el diseño de políticas de fortalecimiento y modernización
estatal.

Conceptos claves
1. Estado
2. Gobierno
3. Administración Pública
4. Gestión y Administración: precisiones conceptuales.
5. Gestión Pública
6. Gestión por Objetivos y Resultados
7. Monitoreo y Evaluación
8. Función Directiva
9. Reforma Administrativa
10. Modernización
11. Innovación
12. Calidad Institucional
1
Documento presentado en Salta, en ocasión de la Reunión del Consejo Federal de la Función Pública, en mayo
de 2007.

2
13. Gestión de la Calidad
14. Sistema de Gestión de la Calidad

1. Estado
Se asume como definición de Estado, las propias de la Carta Iberoamericana de la
Función Pública (2003) y las definiciones de la Comisión de Empleo Público y Carrera de
este Consejo Federal:
El Estado constituye la máxima instancia de articulación de relaciones sociales.
Desde el punto de vista de la gobernabilidad, el progreso económico y la reducción de la
desigualdad social, el papel del Estado en las sociedades contemporáneas, y en particular
en el área iberoamericana, es fundamental para el logro de niveles crecientes de bienestar
colectivo.
Como roles indelegables del Estado, resulta interesante sumar a las definiciones
de la Carta Iberoamericana de la Función Pública la preservación de la identidad
histórica y cultural de los pueblos y la definición de un destino compartido.

Estos roles suponen la provisión de Bienes Públicos para construir el proyecto y el

sentido colectivo2, principal requisito de la gobernabilidad. La gobernabilidad, en este
marco, puede definirse como una situación de equilibrio entre las demandas y aspiraciones
sociales y la forma en que el Estado ejerce la autoridad y gestiona los bienes y servicios
públicos.

2. Gobierno
Según Carlos Matus, el gobierno es un proceso mediante el cual se deciden y
producen las acciones.
El cálculo que precede y preside la acción es una instancia tanto del proceso de
gobierno como del proceso de planificación. En ese sentido, el proceso de gobierno es el
cálculo del plan convertido en acción, con capacidad para conducir los hechos en las
situaciones que siguen. Los planes se están rehaciendo constantemente y el proceso de
gobierno con sus acciones y omisiones crea incesantemente nuevas condiciones para su
cumplimiento y reformulación.
El proceso de gobierno, como proceso político, no es único ni monopólico, y tiene
lugar en un ámbito donde no se tiene el poder absoluto para tomar decisiones. Se gesta
como una competencia entre los diversos actores sociales por producir las acciones que
estiman conducentes al logro de sus objetivos. Para Matus, existen tantos gobiernos como
2
“Macroestructura. La Construcción del Estado y los Bienes Públicos”. Proyecto de Modernización del Estado,
Jefatura de Gabinete de Ministros de la República Argentina.

3
fuerzas sociales luchan por el control de los centros de poder. Sin embargo, existe un solo
Gobierno con mayúscula que se ejerce desde el Estado.
El peso de la acción sobre los resultados hace que el efecto sea previsible. Sin
capacidad de previsión no hay de resultados, no hay gobierno. El concepto mismo de
gobierno es la capacidad de anticipar los resultados del proyecto comprometido, de llegar a
la situación esperada y disfrutar de ella.
Los resultados de un gobierno son más previsibles si se cumplen las siguientes
condiciones: alta capacidad de gobierno, buen diseño organizativo del aparato público,
proyecto de gobierno compatible con la capacidad personal e institucional de gobierno ( es
decir con las dos primeras condiciones), y contexto situacional coherente con el proyecto de
gobierno.
Gobernar exige entonces articular tres variables:
 Proyecto de gobierno: propuesta de medios y objetivos que compromete un
cambio hacia la situación esperada
 Capacidad de gobierno: expresa la pericia para conducir, maniobrar y
superar las dificultades del cambio propuesto
 Gobernabilidad del sistema: sintetiza el grado de dificultad de la propuesta
y del camino que debe recorrerse, verificable por el grado de aceptación o
rechazo del proyecto y la capacidad de los actores sociales para respaldar
sus motivaciones favorables, adversas o indiferentes.

3. Administración Pública
La Administración Pública es el conjunto de actividades ajustadas a un ordenamiento
jurídico determinado, organizadas en el Estado con el fin de ejecutar las tareas y acciones
que atiendan el interés común.
Tanto a nivel Nacional como Provincial, constituye la exterioridad organizativa e
institucional del Estado, comprendiendo la denominada Administración Central y la
Administración Descentralizada. Corresponden a la primera los organismos
desconcentrados como Ministerios, Secretarías y Subsecretarías; y a la segunda
pertenecen: los organismos descentralizados, a los cuales el ordenamiento jurídico les
confiere en forma regular y permanente atribuciones dotadas de personalidad jurídica para
que actúen en nombre propio, estando sometidos a control de legalidad por el Poder
Ejecutivo; los entes autárquicos, entiendiéndose por tales a toda persona jurídica pública
estatal que –a través de una norma que le es impuesta- posee aptitud legal para
administrarse a sí misma y autosuficiencia económico-financiera y los entes autónomos que

4
son aquellos que, además de tener las características de los entes autárquicos, poseen la
particularidad de darse sus propias normas y elegir sus autoridades.

4. Gestión y Administración: precisiones conceptuales

Se entiende por gestión al “quehacer humano organizado”, esto es, el conjunto de
acciones encadenadas entre sí que llevan a la obtención de un resultado previsto. La
gestión pública, en este marco, supone la existencia de un proyecto político institucional y
un sistema de conducción y liderazgo para llevarlo a cabo, por lo que el concepto gestión
pública reconoce los procesos de gobierno y administración estatal como un conjunto
integrado.
Desde este enfoque, la administración está asociada a la estabilidad del sistema de
gestión, dado que normatiza sus procesos y fija estándares de funcionamiento. La gestión,
en cambio, es la capacidad institucional de adecuar los procesos administrativos a los
cambios y las necesidades sociales. Podría decirse que la gestión está asociada a la
innovación, mientras la administración se relaciona con la permanencia de los procesos y
rutinas de trabajo.

5. Gestión Pública
Se entiende por gestión pública como la acción que concreta, a través del Estado,
las políticas que emanan del mandato político.
Las funciones de gobierno y gestión expresan en el aparato estatal las decisiones
que toman los representantes legislativos y mandatarios a partir de una agenda pública. La
direccionalidad del aparato público es la función específica del gobierno, mientras la gestión
pública debe expresar o concretar esa direccionalidad.
Son aspectos de la gestión el procesamiento de la agenda para la diseño de planes y
programas, los problemas de financiamiento, la conformación del presupuesto, el diseño e
implementación de sistemas de información, el diseño de estructuras, las normas y circuitos
de procedimientos, los sistemas de carrera y formación de agentes y funcionarios, entre
otros aspectos que dan apoyo transversal a las políticas públicas.

6. Gestión por Objetivos y Resultados

Constituye un enfoque para la conducción y organización de las administraciones
públicas que se basa en la previsión y preparación anticipada de logros, y en la delimitación
y asignación de responsabilidades para conseguirlos. Sin embargo, la condición para que

5
los logros puedan reconocerse es que se prefiguren las situaciones a alcanzar o a
consolidar explícitamente. Tal diseño del futuro deseado y de los escenarios posibles
escalonados en el tiempo se convierte, desde esta perspectiva, en el marco referencial de
las acciones del largo, mediano y corto plazo, fijando la agenda diaria de decisiones y
acciones de una organización.
Es un modelo que le asigna especial importancia a la relación impactos-resultados-
productos / recursos, a diferencia de las formas tradicionales de gestión, basadas en el
cumplimiento de normas y procedimientos3.
En este marco, es posible otorgar a cada uno de los niveles de dirección mayor
autonomía en la toma de decisiones, pues se establecen claras relaciones de autoridad y
responsabilidad por resultados. Este modelo vincula e interrelaciona la toma de decisiones
cotidianas, el planeamiento estratégico, el proceso presupuestario, el monitoreo y la
evaluación, el control y la rendición de cuentas por resultados.
Dado que el modelo pone en el centro de la discusión el desempeño de la gestión
pública, adquiere relevancia una distinción conceptual que hace a la naturaleza de la
producción pública: productos y resultados. Los organismos públicos, responsables de una
determinada producción pública, utilizan insumos financieros, humanos y materiales
asignados a través del presupuesto, para la producción de bienes y servicios (productos)
destinados a la consecución de objetivos de política pública (resultados)4.

7. Monitoreo y Evaluación
El monitoreo tiene por objeto que los responsables de políticas obtengan
información permanente sobre el grado de ejecución de planes y programas de gobierno, los
estándares de calidad alcanzados y por lo tanto el grado de cumplimiento de los
compromisos, la forma de empleo de los recursos disponibles y el alcance de los resultados
o impacto.
El monitoreo remite a un proceso de evaluación permanente que permite conocer el
desempeño institucional y determinar las brechas que existen entre lo planificado y lo
ejecutado en términos de productos, resultados y calidad de gestión. 5
En este sentido, se define a la evaluación como una práctica política y técnica de
construcción, análisis y comunicación de información útil para mejorar aspectos de definición

3
“La Gestión Pública por Objetivos y Resultados: Una visión sistémica” op. cit.
4
“La Gestión Pública por Objetivos y Resultados: Una visión sistémica” op. cit.
5
“La Gestión Pública por Objetivos y Resultados: Una visión sistémica” Oficina Nacional de Innovación de Gestión.
Subsecretaría de la Gestión Pública. Jefatura de Gabinete de Ministros de la Nación.

6
e implementación de políticas públicas. La evaluación es un proceso de aprendizaje
sobre el gobierno y la gestión que surge de una reflexión crítica sobre los aciertos y
errores cometidos, lo que permite corregir o redefinir rumbos de acción. Esta reflexión
supone una mirada abarcativa de todos los aspectos de la acción gubernamental -enfoque
político integral- y la convocatoria a todos los sectores políticos, institucionales y sociales
involucrados en la gestión para exponer sus puntos de vista sobre lo actuado -enfoque
estratégico – participativo.
A fin de sistematizar la evaluación e incorporarla a la cultura estatal, es necesario
proponer, en las unidades o instituciones, la construcción de sistemas de indicadores de
gestión, esto es, un conjunto integrado y coherente de indicadores claves que logren dar
cuenta de los logros alcanzados en la ejecución de las políticas.
El objetivo es que los organismos puedan dar cuenta en cada momento del avance
real de los proyectos, construyendo los indicadores más apropiados de acuerdo a la política
pública en cuestión. En este contexto, un tablero de control, una sala de situación, un
foro de consulta, entre otros instrumentos, permitirán a los gobernantes conocer el
proceso, los resultados y el impacto de sus políticas, y a la ciudadanía contar con datos
reales de gestión en términos de resultados.
Vale aclarar que los instrumentos no son apropiados o inapropiados en sí mismos.
La calidad y pertinencia de su aplicación depende de las capacidades institucionales,
grupales e individuales para abordar los procesos de elección, construcción y aplicación de
un instrumento. En todos los casos, debe tenerse en cuenta que dichos instrumentos den
cuenta de tres tipos de evaluación:

 Autoevaluación o evaluación interna: la opinión de los propios integrantes y

destinatarios del plan.

 Evaluación externa: aquella que realizan una o más organizaciones o grupos

especializados o conocedores de la temática pero sin participación en la ejecución
del plan o programa.

 Evaluación social: es aquella que realizan los grupos políticos y sociales y la

ciudadanía en general. Debe tenerse en cuenta que cualquier política pública
impacta -directa o indirectamente- en todos los ciudadanos.6

8. Función Directiva
La función directiva es aquella que refiere a los roles de coordinación, conducción y
supervisión que asumen tanto los funcionarios políticos como de carrera con

6
Criterios Generales para el desarrollo de Sistemas de Evaluación de la Gestión Pública , provincia de Buenos Aires.

7
responsabilidad en el diseño, implementación y ejecución de acciones. Esta función abarca
tanto funciones sustantivas, referidas a la política sectorial a cargo del funcionario, como
funciones de apoyo o transversales, referidas al fortalecimiento institucional, la
programación y la presupuestación, la comunicación institucional, el aseguramiento de la
calidad de las prestaciones, la modernización e innovación de criterios y formas
organizativas, entre otras responsabilidades. Comunicar los programas de gobierno,
garantizar la información pública y rendir cuentas de lo actuado también se inscriben en esta
responsabilidad.

La Carta Iberoamericana, distingue, en esta función, a la función directiva

profesional, referida al segmento de cargos de dirección inmediatamente subordinado al
nivel político de los gobiernos, cuya función es dirigir, bajo la orientación estratégica y el
control de aquél, las estructuras y procesos mediante los cuales se implementan las
políticas públicas y se producen y proveen los servicios públicos. Se trata de una función
diferenciada tanto de la política como de las profesiones públicas que integran la función
pública ordinaria.

CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA

Hechas estas precisiones conceptuales, presentamos a continuación las definiciones

relacionadas con el fortalecimiento de la calidad en el ámbito público:

9. Reforma Administrativa
La reforma administrativa, tal como fue concebida en la Argentina, ha funcionado
como un proceso básicamente normatizador, que se realiza de una sola vez y que intenta
mejorar aspectos relacionados con los sistemas administrativos de apoyo o sistemas
transversales, que inciden en el funcionamiento de toda la Administración Pública. Estos
procesos han pretendido dotar de una mayor eficiencia a la administración, y han operado
fundamentalmente ante la necesidad de disminuir el gasto público. En líneas generales, se
puede decir que no han logrado con éxito su cometido. Como nuevo paradigma, preferimos
abordar una agenda de reformas políticas y estatales que suponen reformas de gestión
antes que administrativas, como proceso permanente y fundado en la concertación.

10. Modernización

8
 Se ha considerado la modernización como el proceso dinámico y permanente de
adaptación de las estructuras del sector público a las exigencias sociales y la agenda de
políticas públicas que el gobierno pretende llevar adelante. De esta manera, puede
considerarse la modernización como un marco para la innovación permanente del
funcionamiento estatal, en sintonía con las necesidades de la comunidad.
En este sentido, el concepto de modernización estaría ligado al concepto de
gobernabilidad, entendida como el equilibrio entre los intereses y fuerzas sociales en juego
y la capacidad del Estado para procesar la agenda social, en un marco de reconocimiento
de derechos que no pierde de vista la inclusión del conjunto y la justicia en las relaciones.
Los procesos de modernización se inscriben en un proceso más amplio de
reconstrucción o recuperación, fortalecimiento e innovación de instituciones y acciones
estatales. Por esta razón, la modernización del Estado excede ampliamente la
modernización administrativa, condición necesaria pero insuficiente para garantizar un
adecuado desempeño estatal.
Las capacidades institucionales7 del Estado deben constituirse en el objetivo central
de las políticas de modernización, dado que lo que el Estado hace es el principal medio que
tiene un gobierno para desarrollar sus políticas.
A través de este proceso, se trata de construir o de consolidar un Estado que sea
capaz de identificar, seleccionar y priorizar los problemas políticos, económicos y sociales;
que formule políticas públicas adecuadas para superarlos; que ejecute las acciones para
cumplir los objetivos propuestos y que tenga la capacidad para hacerlo de manera sostenida
en el tiempo.8

11. Innovación
La innovación es un concepto más específico, incluido dentro del marco general de
la modernización, que refiere a proyectos “novedosos”. Un proyecto, modelo, programa, o
sistema, para ser innovador, debe ser nuevo pero fundamentalmente debe mejorar la

7
Las capacidades estatales se refieren, en primer lugar, a qué puede hacer el Estado. Esta capacidad se identifica con la
definición sustantiva de una política pública, es decir, la definición de los objetivos, recursos, resultados e impactos que se
esperan. Este primer grupo de capacidades institucionales pueden definirse como primarias o verticales. En segundo lugar, las
capacidades institucionales también se refieren a cómo realiza el aparato público lo que el gobierno decide hacer. Esta
capacidad se identifica con los procesos técnicos a través de los cuales la administración, en su interacción con los
representantes y mandatarios, conduce a los objetivos, resultados e impactos esperados. Este segundo grupo de capacidades
institucionales pueden definirse como horizontales o transversales, ya que suponen criterios y habilidades de gestión
independientemente del contenido de las políticas (organización institucional, gestión de personal, planificación y
presupuestación, comunicación, gestión de innovaciones y cambios, etc.)
8
“La Modernización del Estado y la Gestión Pública por Resultados en la Argentina: Experiencias y desafíos del Proyecto de
Modernización del Estado”, Proyecto de Modernización del Estado, Jefatura de Gabinete de Ministros de la República
Argentina.

9
eficacia del anterior. A esto debe sumarse la eficiencia del nuevo proceso, y que se
encuentre en el marco de las condiciones vigentes al momento de proponerlo, con lo cual se
agrega la viabilidad de su implementación. Por último, una innovación intenta resolver
situaciones que se presentan en más de un organismo, es decir, busca un impacto mayor en
la administración pública.
Como premisas de un proceso de innovación pueden mencionarse:
 Una innovación se justifica por su impacto en la implementación de políticas
públicas, y especialmente, por aumentar su capacidad de incluir a más personas.
 Ninguna mejora puede implementarse si no es por decisión de la propia
organización.
 La innovación debe basarse, en primera instancia, en una optimización de los
sistemas actuales.
 La mejora en la relación con los destinatarios de programas y servicios no se
circunscribe solamente a las áreas de atención al público, sino que pone en juego
a toda la organización.
 La innovación supone un aumento o mejora de los mecanismos de comunicación
y participación, así como del protagonismo de los grupos sociales en las
cuestiones públicas.

12. Calidad Institucional

El enfoque de calidad focaliza su atención en la elaboración de propuestas
innovadoras para los organismos públicos, lo que requiere de la implementación de modelos
de gestión que sustenten valores y principios que hacen a la calidad institucional.
El fortalecimiento de la calidad institucional supone la mejora continua de la
gestión de los procesos que se realizan en un Organismo de la Administración Pública con
el objeto de brindar productos o prestar servicios que vinculen los compromisos asumidos
por la organización con las necesidades de la comunidad.
Para la recuperación estatal, un aspecto necesario es el fortalecimiento de los roles y
la organización de las instituciones. Entre otros aspectos, se deben mejorar y transparentar
la planificación para el desarrollo, el diseño de estructuras y procedimientos que definan una
organización institucional centrada en la inclusión y atención de todas las personas y grupos
sociales, respetuosa de la diversidad de ideas y preocupada por hacer realidad el desarrollo,
la justicia social y la integración.
Dichas acciones para fortalecer el Estado se dirigen tanto a los funcionarios y
agentes estatales como a los dirigentes políticos y sociales.

10
 Desde las áreas de Modernización y/o Gestión Pública, el trabajo a realizar sobre los
esquemas de funcionamiento de la administración permitirá acercar soluciones que permitan
fortalecer la capacidad de gestión de las organizaciones, abordando temas tales como:

 Sistemas de Planificación y evaluación

 Sistemas de información
 Diseño de estructuras y procedimientos
 Presupuestación
 Ejercicio de la función pública
 Relación de empleo público. Carrera profesional administrativa.
 Formación de funcionarios, trabajadores estatales y actores políticos y sociales.
 Relación con la ciudadanía y con los destinatarios de políticas y servicios del Estado.
Comunicación institucional y social

Desde un análisis situacional puede plantearse que, en el presente, las

organizaciones públicas deben reafirmar un compromiso de mejora en la relación con la
comunidad, tomando como base una mayor calidad en la prestación de sus servicios, en la
producción de bienes públicos y en la implementación de políticas, lo que permitirá, al
mismo tiempo, alcanzar un mayor grado de legitimidad.

13. Gestión de la Calidad

La Gestión de la Calidad es un proceso institucional que tiene por objetivo generar
mecanismos institucionales que garanticen mejoras permanentes en la gestión,
fortaleciendo una cultura de la evaluación y logrando un mejor aprovechamiento de los
recursos con los que cuenta el aparato estatal.
La Gestión de la Calidad busca apoyarse en valores y principios enfocados a la
mejora continua, orientados a la ciudadanía y las demandas sociales. Se atiende
especialmente sus necesidades y expectativas, transparentando la gestión y mejorando la
calidad de políticas, programas y servicios. La gestión de la calidad requiere afianzar valores
culturales focalizados en los destinatarios de políticas.
El abordaje está asociado a la implementación de mejoras a partir de estándares,
generalmente los relacionados con la familia de normas ISO. En este sentido, el Estado
debería proponer una “metanorma” o “Normas de Calidad en el Estado”, que definan
aquellas que se consideren propias de la gestión de lo público y reconozcan aquellas ya
definidas y que pueden ser observadas, entre otras, las Normas IRAM ISO 9001 (procesos),
14000 (responsabilidad ambiental) y 26000 (responsabilidad social).

11
 No obstante, ese abordaje representa sólo una parte del proceso de mejora de la
calidad en la gestión. Resulta necesaria una visualización de los procesos de la
organización para promover su revisión y mejora y para elaborar guías, manuales u otros
documentos que describan estos procesos, facilitando de esta manera su vigencia y
aplicación.

14. Sistema de Gestión de la Calidad

Es un modelo de gestión que interrelaciona como modelo o sistema las actividades

de una organización. Estas actividades se definen a partir de una planificación y se
monitorean a través de una evaluación y un control de gestión. Un sistema de gestión de la
calidad tiene por objetivo optimizar la asignación de recursos en pos de garantizar la
provisión de servicios/productos y la obtención de resultados 9. Este sistema supone un
conjunto de procedimientos, guías o instrucciones técnicas, registros y sistemas de
información vinculados. Normalmente existen responsables de calidad que velarán por el
cumplimiento de lo dispuesto (comisiones internas, interinstitucionales, etc.).

9
Guía para la Planificación, Implementación y Seguimiento de Sistemas de Gestión de Calidad de las Normas
IRAM-ISO 9001:2000 en la administración pública de la provincia de Buenos Aires (Glosario).

12
 Referencias bibliográficas

Carta Iberoamericana de la Función Pública, 2003. Disponible en: www.clad.org.ve

Código de Ética de la Función Pública, 1999. Poder Ejecutivo Nacional, aprobado por
Decreto Nº 41/99.

Criterios Generales para el desarrollo de Sistemas de Evaluación de la Gestión

Pública, 2005. Subsecretaría de la Gestión Pública. Secretaría General de la provincia de
Buenos Aires. Disponible en: www.gestionpublica.sg.gba.gov.ar, Criterios Generales en la
Gestión Pública.

Guía para la Planificación, Implementación y Seguimiento de Sistemas de Gestión de

Calidad de las Normas IRAM-ISO 9001:2000 en la administración pública de la provincia de
Buenos Aires, 2006. Subsecretaría de la Gestión Pública. Secretaría General de la provincia
de Buenos Aires. Disponible en: www.gestionpublica.sg.gba.gov.ar, Criterios Generales en
la Gestión Pública.

“La Gestión Pública por Objetivos y Resultados: Una visión sistémica”, 2007. Oficina
Nacional de Innovación de Gestión. Subsecretaría de la Gestión Pública. Jefatura de
Gabinete de Ministros de la Nación.

“La Modernización del Estado y la Gestión Pública por Resultados en la Argentina:

Experiencias y desafíos del Proyecto de Modernización del Estado”. Proyecto de
Modernización del Estado, Jefatura de Gabinete de Ministros de la Nación.

“Principios y recomendaciones para una carrera profesional administrativa en las

administraciones provinciales de la República Argentina”, 2006. Consejo Federal de la
Función Pública. Subsecretaría de la Gestión Pública. Jefatura de Gabinete de Ministros de
la Nación.

“Macroestructura. La construcción del Estado y los Bienes Públicos”, 2006. Proyecto

de Modernización del Estado, Jefatura de Gabinete de Ministros de la Nación.

13
 “Los tres cinturones del Gobierno”, 1997-2, Carlos MATUS. Caracas: Fundación
ALTADIR.

“Política, Planificación y Gobierno”, 1987, Carlos MATUS. Caracas: Fundación

ALTADIR.

14