Plan de Marketing

Internacional de la Empresa
Brighty & Co

Marketing Internacional
Curso 4º
Laura Ruiz Pérez
Gestión de Negocios
Sección Elcano
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 Índice
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2. Análisis de la situación
2.1 Análisis del entorno externo
2.2 Entorno especí co de la empresa
3. Diagnostico
DAFO
4. Selecci n de Mercado Internacional (SMI)
5. Objetivos
6. Cartera de productos
7. Segmentación
8. Posicionamiento
9. Marketing Mix
9.1 Decisi n sobre el producto
9.2 Decisi n sobre el precio
9.3 Decisi n sobre el distribución
9.4 Decisi n sobre el promoción
10. Calendario de aplicación y Sistemas de control

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 1. Introducción

Brighty & Co es una empresa que nació en 2014 en la calle Calvet en Barcelona. Se
encuentra en el sector textil que se realizó con la ilusión de proponer un estilo de
moda exclusivo, destinado a una mujer femenina, romántica, brillante y con gran
personalidad. Te ofrecen prendas y accesorios diferentes, de calidad, cuidando todos los
detalles en el proceso de elaboración para que puedas sentirte "The Brightest”.
Su clasi cación nacional de actividades económicas es de comercio al por menor de
prendas de vestir en establecimientos especializados, tiene 11 tiendas situadas en
Barcelona, Reus, Granollers, Cornellá, Esplugas de Llobregat, Playa de Aro, Sitges,
Villanueva y Geltrú, Lleida, Girona y La Junquera, todas localizadas en Cataluña.

Las razones por las que esta empresa debe internacionalizar:

• Incrementar ventas y bene cios: La expansión mejorará probablemente las ventas
totales, esto quiere decir, que los clientes serán globales y que si la empresa busca
más allá de sus fronteras puede conseguir tener un potencial de crecimiento real. Las
ventas en mercados extranjeros pueden contar también con un mayor precio que en el
mercado doméstico y muchos de los productos importados se pagan como productos
y marcas premium por lo que las ventas en mercados extranjeros, traen generalmente
más bene cios.
• Crecimiento: Supone ampliar los mercados de la empresa, y por tanto permite obtener
una mayor cifra de negocios. Eso tiene una serie de efectos positivos derivados del
crecimiento, tanto para la empresa como para la sociedad en general: mayor
producción, más empleo, más inversión, más impuestos para la hacienda pública y,
previsiblemente, si la empresa actúa de forma e ciente, mayores bene cios
empresariales. En resumen, la internacionalización permite aumentar el volumen de
negocio de la empresa y el nivel de renta del conjunto de la economía.
• Saturación del mercado doméstico: Puede ocurrir que algunos bienes o servicios
lleguen a la etapa de declive y gracias a la internacionalización, las empresas pueden
ganar en ventas y volverse mucho más competitivas y productivas.
• Diversi cación de riesgos: Si solo nos centramos en la misma cesta se corren muchos
riesgos por lo que es conveniente distribuir los negocios en diversos países. De esa
forma, los factores que pudieran ocurrir sólo afectaran a una parte del potencial de la
empresa en cuestión y no a ésta en su conjunto.
• Reducción de costes: La empresa puede encontrar suministros más baratos en los
mercados internacionales o también trasladar parte de su proceso productivo a
localizaciones con mejores condiciones de costes.

2. Análisis de la situación

En este apartado se estudiar n los elementos externos e internos que in uir n en nuestra
empresa.
2.1 Análisis del entorno externo
Entorno generico de la empresa:
El an lisis PEST identi ca los factores del entorno que van a afectar a nuestra empresa
de distribuci n.

• Factores políticos

Espa a, es un pa s transcontinental, miembro de la Uni n Europea desde 1985,

constituido en Estado social y democr tico de derecho y cuya forma de gobierno es la
monarqu a parlamentaria. El 1 de junio del 2018 ocurri la moci n de censura
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 constructiva en la que Econom a Espa ola e Internacionalizaci n determin que Pedro
S nchez, presidente del Partido Socialista Obrero Espa ol (PSOE) sustituyera al que fue
hasta ese d a el presidente del Gobierno, Mariano Rajoy .

Todo parte como consecuencia de la alta gravedad de las acusaciones al Partido

Popular por los continuos casos de corrupci n dejando a Espa a con una salpicada
imagen social de cara a otros pa ses en el resto del mundo con un sistema judicial
defectuoso, y con comparecencia ante los juzgados por el caso G rtel (uno de los casos
m s conocidos) con una condena de 29 empresarios y funcionarios.

Aunque, pese a las acusaciones, acontecimientos pasados hay que tener en cuenta que
Mariano Rajoy ha conseguido sacar a Espa a de su crisis econ mica m s grave de la
ltima d cada consiguiendo a Espa a un programa en el que promet a un crecimiento
tanto laboral como econ mico, pero cuyo gobierno se ha visto afectado por el
separatismo catal n y la uni n de la oposici n.

• Factores Econ micos

El a o 2017 se cerr un PIB de un valor estimado del 3.1% en t rminos reales y entrando
en la lista de los pa ses europeos m s din micos. Este crecimiento se basa en tres
grandes protagonistas: demanda interna, consumo e inversi n. Si nos centramos en el
consumo privado, este representa el mayor peso del PIB representado por un 60% del
valor total, por lo que se convierte en uno de los mayores apoyos de la econom a. La
progresi n del empleo (casi 500.000 nuevos ocupados) ha sido en mayor parte
responsable de estos datos positivos.

Para conseguir la reducci n del endeudamiento de las familias se hará facilitando el

consumo y el descenso de la tasa de ahorro apoyando las mayores disponibilidades a
pagar. Esto convierte al sector nanciero en uno de los factores más importantes que han
constituido al crecimiento econ mico de nuestro pa s.

No obstante, dentro del sector textil los resultados no son tan optimistas, ya que a nales
de oto o del 2017 se registr una disminuci n de las ventas al 12% seg n el ndice del
Comercio de Moda. La causa responde a las altas temperaturas registradas sobre la
estaci n estimada y que ha frenado las compras de la nueva temporada oto o – invierno
aparte de la inestabilidad pol tica entre Espa a y Catalu a.

• Factor Sociocultural

El Gobierno present este a o un Programa de Estabilidad que sostiene dos ideas

fundamentales: la contenci n del gasto y el ajuste presupuestario gracias a los ingresos
c clicos. Si consiguiesen su objetivo, nos encontraríamos que para el 2021 habrá una
reducci n del peso del sector p blico sobre el PIB hasta el 38,5%, pero para ello los
sectores que m s saldr n afectados ser n la sanidad y la educaci n.

Se estima que para el 2021, ambas partidas en conjunto supongan una ca da del 9,4%
del PIB y supondr un menor gasto desde el 2003 (5,16% en salud y 4,02% en
educaci n) pudiendo deducir que la nanciaci n por parte de Espa a para estas partidas
cada a o ser menor.

El gasto sanitario, que en el ejercicio anterior cay hasta el 6% del PIB, seguir
disminuyendo hasta un valor del 5,6% estimado para el 2021 que a su vez viene de la

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 mano con una Espa a que goza de una esperanza de vida alta (envejecimiento de la
poblaci n) y que ir n demandando cada vez m s necesidades y servicios.

Por otro lado, el gasto en educaci n se reducir desde el 2017 (3,9%) solo 0,2 puntos
porcentuales. No obstante, el resultado del peso en educaci n ser el m s bajo desde el
2000 que alcanz unos datos del 4%.

• Factores Tecnol gicos

Seg n el INE, el uso de las TIC sigue una evoluci n creciente en los ltimos a os, aunque
sigue existiendo diferencias entre los usuarios y no usuarios que se puede deber a
diversos factores entre ellos la falta de infraestructuras. La Estrategia Europa 2020
propone para el a o que viene tres objetivos:

-Crecimiento inteligente: impulsores de conocimiento e innovaci n de cara al crecimiento

y desarrollo en un futuro.

-Crecimiento sostenible: promover el acceso a Internet y su utilizaci n por parte de todos

los ciudadanos europeos.

-Crecimiento integrador:

El uso de Internet en hombres y mujeres en torno a los 65 a os suelen navegan por

Internet, el env o y recibo de emails, lectura de noticias, actualidad, blogs, b squedas de
informaci n y compras por Internet.

En cuanto a infraestructuras tecnol gicas, Espa a cuenta con una red de Infraestructura
Cient co y T cnica Singular (ICTS), logrando con el paso de los a os la construcci n de
diversos parques tecnol gicos en las principales reas industriales, as como en torno a
las universidades y centros de I+D.

Centr ndonos en el sector textil, actualmente el soporte tecnol gico que nos ayuda a
conectarnos y adquirir productos desde el otro lado del mundo es la venta online.
Contamos con un sistema automatizado que permite la distribuci n de la ropa en un
breve per odo de tiempo. Adem s, gracias al uso y presencia de redes sociales, estas
incentivan la promoci n e informaci n de las marcas.

2. 2 Entorno especí co de la empresa:

• Poder de negociaci n de los clientes:

Podemos decir que el consumidor individualmente no tiene ningún poder de negociaci n.
Los clientes nales tienen poder de negociar cuando se encuentran concentrados en
grandes grupos y compran grandes cantidades de productos a la marca conjuntamente.
De forma individual no tienen el su ciente peso para afectar a la producci n por lo que no
tienen poder de negociar. Adem s, en cuanto a los precios suelen venir ya jados desde
f brica y los m rgenes tambi n estipulados seg n el pa s al que se dirige la prenda.
Sin embargo, es cierto que el consumidor tiene una gran oferta donde elegir, por tanto,
las empresas est n obligadas a adaptarse a los gustos y necesidades de los
consumidores.

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 • Poder para negociar de los proveedores:
El poder de negociaci n de los proveedores depende del tama o de facturaci n de la
empresa. Si se trata de una empresa peque a el poder de negociaci n del proveedor
ser mayor que en el caso de una multinacional.
En nuestro caso, Brighty & Co se caracteriza por ser la propia empresa la que se encarga
de la fabricaci n. Esto signi ca que sus proveedores son reducidos y se limitan
nicamente a los de materias primas textiles aunque al tener integrado el proceso de
fabricación es más fácil controlar el proceso de producci n y la calidad de los productos.
Sin embargo, los proveedores que tiene, sí tendr n poder de negociaci n aunque la
marca tiene una extensi n considerable, no se considera tan determinante para el
proveedor textil.

• Amenaza de entrada de productos sustitutivos:

La nalidad que tiene la ropa es cubrir todas partes del cuerpo y protegerlas de las
diversas condiciones ambientales que puedan ser perjudiciales para la salud. De esta
manera se puede sostener que no existe un producto sustitutivo determinado que se
considere una amenaza para Brighty & Co.
No obstante, la industria textil tiene ciclos temporales muy cortos de productos, de forma
que las tiendas est n continuamente sustituyendo sus productos por otros nuevos
entonces, los competidores del sector que crean continuamente nuevos productos para
sustituir los de las otras marcas.

• Amenaza de los competidores existentes:

En Espa a, en el a o 2016 se alcanzaron las 19.726 empresas de ropa. Esto signi ca que
es un sector con un nivel muy elevado de competencia y existe un grado de amenaza
muy alto aun teniendo solo en cuenta los competidores directos, es decir, aun hablando
de ser nicamente de empresas de moda juvenil para rentas medias-altas y con un
p blico con un per l similar.

• Amenaza de nuevos entrantes:

Debido al gran n mero de competidores existentes actualmente se puede interpretar que
las barreras de entrada al sector no son muy altas. Sin embargo, hay una alta
competitividad signi cando que para los nuevos ser muy complicado alcanzar un cierto
volumen de facturaci n o una m nima cuota de mercado.
Es conveniente analizar m s de cerca los competidores existentes de la marca y tener en
cuenta que en la ltima d cada, las marcas de ropa para chicas j venes han crecido de
forma exponencial.
Los h bitos de los consumidores cambian por lo que debemos anticiparnos y en
concreto, ya las madres no compran la ropa a los jóvenes. En esta nueva etapa, las ni as
van con sus madres de compras y quieren ir, siempre, a la ltima moda. Es por ello, por
lo que los emprendedores han visto en estas personas una oportunidad de negocio que
muchos est n sabiendo aprovechar
3. Diagnostico

DAFO

Debilidades

• La tasa de coste de env os internacionales desde Espa a no permite obtener una

relaci n e ciente entre las proporciones de los paquetes y su coste, a diferencia de otros
pa ses que ya se han adaptado a los env os de comercios online.

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 • La linea de prendas de vestir no es tan amplia ya que solo se limita al estilo informal

• Cuenta con pocos salones de ventas

• Muchos competidores tanto nacionales como internacionales en el sector textil

• Aumento en los costes jos y variables de las tiendas.

Amenazas

• Muchos competidores en este sector ya que es muy exitoso

• Un precio m s bajo por parte de empresas que tienen un producto similar, pero de
menor calidad.

• Muchas marcas con más prestigio y reconocimiento.

Fortalezas

• La gran calidad que ofrecen nuestros productos frente a los de la competencia.

• Conocimiento de la competencia.

• Política publicitaria y de promoción.

• Trato personalizado y asesoramiento experto en tiendas físicas.

• Tiendas físicas en buenas ubicaciones y online.

Oportunidades

• Crecimiento continuo del mercado de la ropa

• La aparici n de numerosos bloggers e in uencers interesados en estos productos hace

que crezca atrayendo de este modo a nuevos clientes.

• El mercado de prendas de vestir de estilo informal esta en crecimiento

4. Selecci n de Mercado Internacional (SMI)

Una de las primeras decisiones que una empresa tiene que tomar cuando quiere
expandirse a nivel internacional es el mercado al que se va a dirigir. Identi car el mercado
“correcto” al que entrar es muy importante, ya que puede ser un signi cativo
determinante del xito o fracaso, y especialmente en las primeras etapas de expansi n
internacional (el caso de Brighty & Co). Adem s, est decisi n in uir en la forma de
entrada en el pa s seleccionado y por otro lado afectar a la capacidad de la empresa
para coordinar las operaciones en el extranjero.

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 • Fase I: selecci n preliminar interregional y clustering

Este primer paso comienza con una selecci n interregional entre regiones geogr cas
m s favorables que agrupan a pa ses homog neos. Partimos de las seis grandes
regiones que engloban todos los mercados existentes. Estos son: frica y Oriente Medio,
Europa Occidental (UE), Europa del Este y Rusia, Norte Am rica, Sudam rica y Asia
Pac co. Hacemos una primera criba seg n los siguientes tres criterios descritos por
Hollensen, para las peque as y medianas empresas: necesidad b sica, distancia cultura
baja y baja distancia geogr ca.

- Necesidad b sica: Los productos textiles cubren una necesidad b sica universal en
todos los mercados existentes, que es la de cubrir el cuerpo para protegerlo de las
condiciones ambientales y as no perjudicar la salud de las personas.

Sin embargo, el precio de estos productos por parte de la marca hace que la necesidad
de consumirlo se vea reducida a aquellos mercados m s desarrollados, donde la renta
per c pita es m s elevada. Por tanto, se podr a eliminar aquellos mercados menos
desarrollados.

- Distancia cultural: Son las diferencias percibidas entre el mercado de origen y la

culturade destino. Una de las formas m s utilizadas para obtener un conocimiento
integral de una cultura es con los diferenciadores culturales de Hofstede. Por lo que
debemos tener en cuenta el idioma o lenguaje, conductas y costumbres, valores,
tecnolog a y religi n entre otros.

Seg n estos factores, los mercados que m s se asimilan al mercado espa ol son, el
mercado sudamericano, el europeo occidental y un poco m s alejado, pero aun con
bastantes similitudes, el norteamericano.

- Distancia geogr ca: Seleccionaremos aquellos mercados m s cercanos

geogr camente al mercado o pa s de origen. El resto de los mercados tendr n menos
prioridad y ser n descartados. Geogr camente los mercados m s cercanos son el
europeo occidental y el africano.

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 Conclusi n: Con estos criterios la empresa podr descartar aquellos pa ses con mayores
diferencias en estos aspectos y centrarse en aquellos que tienen esta necesidad b sica,
as como aquellos que tienen una distancia cultural y distancia geogr ca baja.

• Fase II: selecci n a nivel regional

En esta fase se analiza con mayor profundidad los mercados, Europa Occidental, en este
caso, como resultado del an lisis de la primera fase. Se seleccionar n pa ses dentro de
este mercado para encontrar aquellos m s id neos para la actividad de la marca.

Las variables que se van a analizar permitir n realizar un an lisis riguroso a la vez que
objetivo sobre los mercados con los que vamos a trabajar. Estas se caracterizan por
utilizar criterios que se pueden aplicar de forma homog nea en todos los pa ses, lo que
dar una mayor objetividad. Con estos criterios se conseguir averiguar si existe una
demanda creciente para los productos de Brighty & Co y por otro lado si existen o no
barreras o riesgos que impidan la entrada a dicho mercado.

Los mercados que se han elegido para analizar en esta fase, como se puede observar en
la siguiente gura, son: Francia, Italia, Portugal y Reino Unido.

1. Crecimiento econ mico del pa s

Analizamos para cada pa s, el crecimiento del Producto Interior Bruto (PIB), as como la
previsi n de crecimiento para los pr ximos a os. Esta medida es importante ya que,
aunque los productos que ofrece pueden ser de necesidad b sica, el precio hace que la
coyuntura econ mica afecte a su venta.

- Francia: En 2018 el crecimiento del PIB fue de un 1,6% y el crecimiento esperado para
los a os 2019, 2020, 2021, sigue siendo 1,6% (IMF, 2018)

- Italia: En 2018 en crecimiento de PIB fue de 1,2% y se espera que el crecimiento en

2019 sea de 1% en 2020 de 0,9% y 2021 0,8% (IMF, 2018)

- Portugal: El crecimiento del PIB en 2018 en Portugal fue de 2,3%, se espera que el
creciente de 2019 sea de 1,5% y para los pr ximos a os de 1,4% (IMF, 2018)

- Reino Unido: En 2018, el crecimiento del PIB de Reino Unido fue de 1,4% y se espera
que en 2019 y 2020 sea de 1,5% y para 2021 de 1,6% (IMF, 2018)

Como se puede apreciar, el crecimiento del PIB de estos pa ses se sit a entorno al 1,5%,
menos Italia que destaca por el crecimiento inferior al 1% para los pr ximos a os.

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 2. Poder adquisitivo per c pita

La renta es otro factor condicionante en la demanda de un mercado. La capacidad de

compra de las personas se ve por tanto determinada por este factor, de ah su
importancia. Se mide por la Paridad de Poder Adquisitivo per c pita (PPA). Este concepto
recoge tanto la renta per c pita de un pa s, como el nivel de precios y la evoluci n del
tipo de cambio de su moneda, en d lares americanos.

Seg n The World Factbook (2018), elaborado por la CIA, la paridad de poder adquisitivo
per c pita en 2017 de Francia fue 44.100 d lares, mientras que la de Italia fue de 38.200
d lares, la de Portugal de 30.500 d lares y la de Reino unido de 44.300 d lares.

3. Volumen y evoluci n de las importaciones

Es necesario analizar el volumen de importaciones de cada mercado para poder

determinar su potencial. Cuanto mayor sea el volumen de importaciones mayor ser la
capacidad de maniobra en dicho lugar. Adem s, esto signi car que las barreras de
entrada para las importaciones son accesibles y que el pa s esta abierto a la llegada de
producto extranjero. En este caso determinado, al ser UE, las barreras son m nimas. Pero
si que signi car la aceptaci n y la necesidad de estos productos por parte de los
consumidores.

Se puede percibir una evolución en las importaciones. En el caso de Francia, Italia y

Portugal existe un crecimiento de un año a otro, mientras que el de Reino Unido el gasto
en estos productos disminuye con el paso de los años.
Se observa como la evolución en todos los países es positiva. Llama la atención como el
porcentaje de importaciones de prendas españolas por parte de Francia es relativamente
bajo. Sin embargo, España se encuentra dentro del top 20 de exportadores de prendas
textiles a Francia.

4. Exportaciones desde España

Este criterio nos muestra por un lado el reconocimiento y aceptación de los productos
españoles en el exterior, lo cual signi cará para la marca un bene cio en términos de
imagen del país. Por otro lado, también signi cará que el entorno del mercado de destino
facilita de alguna manera trasladar la ventaja competitiva de un mercado a otro.
Las exportaciones textiles siguen creciendo año tras año, lo que es un dato positivo, que
signi ca que los productos textiles españoles son cada vez más reconocidos y
aceptados.

5. Barreras arancelarias

Los aranceles son un incremento directo sobre el precio. Por ello, es un criterio que se
debe tener muy en cuenta a la hora de entrar en un nuevo mercado. Sin embargo, los
mercados que se están analizando se encuentran en la Unión Europea, al igual que
España, país importador. La Comisión Europea redacta en el Trade Helpdesk que, al
tratarse de una unión aduanera, los 28 países miembros forman un territorio único a
efectos aduaneros y por tanto no deben pagan aranceles de derechos aduaneros sobre
mercancías que se trasladan entre países de la UE Sin embargo, se tiene que mencionar
que, aunque no se trata de arancel propiamente dicho, el uso de otra moneda en Reino
Unido hace que se tengan que asumir unos costes, inexistentes en los otros países. La

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 marca tendrá que asumir comisiones por los cambios de divisa que tenga que realizar y
tendrá que asumir más riesgos por las uctuaciones de la moneda.

6. Barreras no arancelarias

Señalan que estas barreras son, restricciones cuantitativas o barreras técnicas. Como
pueden ser restricciones en el límite de la cantidad de producto que un país puede
importar o bien tienen que ver con los procesos de certi cación y homologación de las
agencias nacionales y que se aplican a una amplia gama de productos por salud,
seguridad, etc. Por otro lado, estas barreras también sirven para proteger los productos
nacionales ya que suelen cumplir mejor con sus requisitos. En cuanto a los mercados
que estamos analizando, sucede lo mismo que con las barreras arancelarias. Al formar
parte, todos ellos (origen y destino), de la UE, solamente tendrán que solicitar una
licencia de exportación que será operativa en todo el territorio comunitario.

7. Riesgo político y comercial

Se trata del riesgo político y el de negocios que debe asumir la marca en sus operaciones
internacionales. Sin embargo, dependerá de la forma en la que Brighty & Co se
introduzca en el mercado, es decir, según si exporta o por el contrario se implanta con
una lial en el país de destino. Si decide exportar deberá tener en cuenta ciertos riesgos
como el retraso de pagos, el riesgo de impago o el riesgo de tipo de cambio, este último
solo afectaría a Reino Unido. Por el contrario, si decide entrar con una inversión directa
en el extranjero, los riesgos que debería asumir son los de nacionalización, con scación,
normativa sobre repatriación de bene cios y la existencia de convenios de protección de
inversiones y de la propiedad intelectual, patentes y marcas. En cuanto a estos datos, El
CESCE ofrece a través de Riesgo País el diagnóstico de los riesgos políticos y
comerciales que afectan a las operaciones de comercio e inversión en el exterior.
Un riego de Francia es que tiene una situación política muy estable y una economía
interna y externa regular, aunque con una evolución estable. La situación política en Italia
es estable y la economía, tanto interna como externa, es desfavorable y con una
evolución negativa. Y, por último, Portugal y Reino Unido tienen una situación política
muy estable y una economía interna y externa desfavorable, pero con una previsión
estable.

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 • Fase III: Análisis del entorno a nivel nacional

En esta tercera fase nos centramos en el ámbito nacional, y realizamos un estudio del
sector textil en Francia. Este estudio se conoce como el primer análisis del país y sirve de
base para poder tomar una decisión nal sobre el país más idóneo. Se analiza tanto la
demanda (el consumidor), como la oferta (la competencia), y, por otro lado, los precios y
la distribución. Por último, para poder decidir si seleccionar el mercado se aplicará un
test de viabilidad de mercado.

Francia
1. Demanda:
Francia se considerada la sexta economía mundial en términos de PIB, según el ICEX
(2018). Es un mercado de 66 millones de consumidores, que se caracterizan por ser
diversos y so sticados, con un elevado poder adquisitivo, con un crecimiento moderado,
pero bastante regular. Además, su PIB per cápita en 2017 era aproximadamente un 40%
superior al de España, aunque en términos de poder adquisitivo, las diferencias son
inferiores.
Uno de los factores que siempre ha sido decisivo en su compra es el precio, aunque
cada vez se le da más importancia a la calidad (a las marcas de calidad y productos con
sello). La calidad es un factor que tienen en cuenta también en los servicios posventa, es
decisivo y tiene gran peso en la elección del lugar de compra. Por otro lado, los
consumidores también tienden a preferir los productos que están cuidadosamente
embalados, son creativos y llamativos. Es decir, busca la calidad en los productos y en
su presentación. El consumidor francés no compra el producto más barato, sino el que
considera que tiene una buena relación calidad precio y una buena presentación.

2. Oferta:
El sector de la moda en Francia es muy amplio. Desde marcas low cost a marcas de lujo,
pasando por otras más accesibles. Encontramos marcas de alta calidad con diseñares
de renombre. Francia es un referente en moda a nivel mundial. Cabe destacar la creciente
presencia española en los últimos años, sobre todo del grupo Inditex que cuenta con
cerca de 300 tiendas.

3. Distribución, precios y márgenes:

Los consumidores franceses se asimilan a los españoles en cuanto a su forma de
comprar. Su principal lugar para realizar esta actividad de ocio es la calle.
Internet y la venta online en los últimos años está teniendo un auge considerable. Poco a
poco se revela como un canal ineludible.
Aunque surge una nueva tendencia en la distribución, los “drives”. Es un sistema por el
cual el cliente pasa su pedido por internet y a continuación pasa a recoger en su coche
su mercancía que ya preparada. Es más, la Administración francesa ha tenido que
congelar su creación ya que Francia en 2016 contaba con 2.971 puntos de venta “drive”,
frente a los 803 existentes en 2012 (ICEX, 2018).

Conclusión: Con este análisis podemos a rmar que el país tiene características potentes
y su cientes para poder realizar una inversión en el mercado y que sea bien acogida, en
principio, por sus consumidores.

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 Test de viabilidad

1. ¿Existe un tamaño de mercado su ciente y se encuentra en fase de crecimiento?

Francia es un mercado de buen tamaño, donde existen muchas oportunidades y más en

el sector de la moda, tan demandado en el país. Esto también tiene sus inconvenientes al
tener más competidores, pero aún así el mercado es lo su cientemente grande para
encontrar un hueco. De hecho, dentro de este mercado se encuentran varias ciudades
con características favorables para el desarrollo de la marca.

2. ¿Puede la empresa desarrollar en el mercado una ventaja diferenciadora sostenible en

el medio y largo plazo?

El diseño de la marca, la calidad y el hecho de ser “made in Spain” son factores

diferenciadores y que a medio largo plazo harán que la marca sea conocida por estas
características. Se cree que se puede crear una imagen de marca muy potente.

3. ¿Se cuenta con un socio colaborador idóneo?

No se ha procedido a la búsqueda de socios locales ya que las características del

mercado y las propias decisiones de la marca no requieren la ayuda o colaboración de un
socio.

• Fase IV: elecci n del segmento transnacional

Brighty & Co, para el mercado franc s, deber a mantener el mismo segmento de
poblaci n que en el mercado de origen, Espa a, con el mismo per l de p blico objetivo.
Es decir, se piensa que debe mantener la misma estrategia de segmentaci n que hasta
ahora en el mercado espa ol.

Brighty & Co en Francia debe enfocarse al lo que esta descrito, es decir, chicas j venes,
modernas que sienten atracci n por la moda y tienen una renta media-alta. Con un estilo
urbano chic y boho.

As mismo, consideramos que Brighty & Co no deber a cambiar en ning n caso este
segmento de mercado, independientemente de cual sea el mercado o pa s al que se
dirija, siempre y cuando mantenga el mismo estilo de ropa. De esta manera conseguir
crear una imagen de marca que ser m s f cil de trasladar a otros lugares, es decir,
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 crear un conocimiento en el mbito global, as como una imagen y marca s lida y
global.

5. Objetivos

• Posicionar el negocio en el mercado como una empresa líder en la venta de ropa a

nivel nacional.
• Destacarnos como la empresa de ropa que ofrece productos de excelente calidad.
• Lograr una aumento de un 15% en las ventas anuales.
• Estar siempre a la vanguardia de la moda.
• Analizar las peticiones de los clientes.
• Mantener precios competitivos de acuerdo al mercado.
• Crear una nueva marca de ropa, con buena calidad, y diseños únicos.
• Ser innovadores, rentables y competitivos a nivel mundial
• Superar las expectativas de nuestros clientes.
• Desarrollar y mantener una imagen única y profesional.
• Mantener a los clientes actualizados con los nuevos estilos y, ocasionalmente,
incluso ofrecer bene cios por su apoyo.
• Ser reconocida en el mundo de la moda, gracias a la buena calidad de ropa que
ofrecemos y a la publicidad.
• Ganar nuevos clientes

6. Cartera de productos
Ropa
Jerseys Tops y blusas

Chaquetas Monos, vestidos y faldas

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Pantalones/ Shorts

Calzado y Complementos
Mascarillas Bolsos

Zapatos Gorros y sombreros

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 7. Segmentación

4. Nos dirigimos a las mujeres jóvenes, de edades comprendidas entre los 15 a los
30 años, aproximadamente.
5. Nuestro cliente es de clase media-alta, busca ropa actual y de moda, siendo de
buena calidad.
6. Como estamos en Cataluña, en ciudades destacadas de esta como Barcelona,
nuestro cliente reside en estas ciudades o en colindantes.
7. Nuestro cliente utiliza las prendas para el día a día, ropa cómoda y actual, que le
pueda servir tanto para ir a trabajar como para hacer las labores cotidianas.

8. Posicionamiento

Con el posicionamiento lo que queremos lograr es crear una imagen determinada del
producto y del negocio. La imagen debe ajustarse a lo que quieras trasmitir y
diferenciarla de la competencia, es decir, que los clientes quieran comprar en tu tienda y
no en las otras. Para esto se aplicaran técnicas para ayudar a la comunicación y
plani cación para que la percepción de los clientes aprecien el valor agregado que se les
ofrece.
Lo que se quiere trasmitir es una imagen que llame la atención de los clientes, ya sea por
su calidad, por su estilo, variedad o el precio de nuestros productos y lo más importante
la atención e ciente y asesoría de los trabajadores que se les brinda, ya que es el factor
más importante en la compra.
También debemos acotar que Brighty & Co tiene las expectativas de moda con prendas
exclusivas, diseño y atención personalizada.

9. Marketing Mix Internacional

El objetivo de este ep grafe es la elaboraci n de un plan de marketing mix internacional

para la empresa en el nuevo mercado. Se va a buscar adaptar el marketing mix existente
en Espa a a Francia. Por lo que realizaremos un an lisis en cuanto al producto, precio,
distribuci n y promoci n.

9.1 Decisi n sobre el producto

En primer lugar, se decide la anchura de la cartera de productos, esto es el n mero de

l neas por producto que la empresa va a introducir en el nuevo mercado. Brighty & Co
solo tiene una l nea de productos. Sus colecciones van destinadas al mismo p blico,
para gente en un rango de edad joven y mujeres, se considera un grupo bastante
homog neo en cuanto a estilo y por ello nunca se ha dividido en dos l neas. La marca
ofrece una cartera de productos, divididos en:

- Moda: jerseys, chaquetas, tops y blusas, monos, vestidos y faldas y pantalones/shorts.

- Complementos: bolsos, mascarillas, gorros y sombreros y zapatos.
Por otro lado, estos productos se organizan por colecciones. La marca dispone de una
colecci n denominada “rebajas” con prendas que son de temporadas pasadas pero que
muchas de ellas no pasan de moda. El resto de las colecciones son las llamadas “fast
fashion”. Estas son las que verdaderamente llaman la atenci n, por sus diferentes

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 “tem ticas” y con ello colores, estampados, etc. aunque siempre dentro del mismo estilo
(urban chic y boho).

Antes de decidir si se lanza toda la cartera de productos es necesario analizar y tener en

cuenta la rentabilidad potencial (bene cios esperados de la globalizaci n) y el riesgo
potencial. La empresa deber elegir lanzar aquellos productos que den mayor
rentabilidad y con menor riesgo.

La no adaptaci n de los productos es una opción considerable porque los gustos del
p blico objetivo de Brighty & Co en Espa a y Francia deben ser muy similares y se cree
no tener problemas, en general, con ning n tipo de prenda ni con las diferentes
colecciones.

Se debe saber que no hay adaptaciones obligatorias como son las legislativas, ya que
ambos pa ses (Espa a y Francia) forman parte de la Uni n Europea y en el caso de la
exportaci n entre pa ses miembros de productos textiles no es necesario ning n tipo de
adaptaci n ni cambio.

Se concluye de esta manera a rmando que Brighty & Co debe entrar en el mercado con
toda su cartera de productos, para dar la misma oferta que en el mercado nacional. De
igual modo que las colecciones se lanzar n simult neamente en todos los mercados.

Por ltimo, con respecto al nombre de la marca, Brighty & Co debería mantener su
nombre y comercializar sus productos en todos los mercados. Con esto se busca que la
marca pueda aprovechar su reputaci n y credibilidad que ya tiene en Espa a.

9.2 Decisi n sobre el precio

Según la estrategia que realizó Francia la mayor a de los productos se venden a 10 euros
más a excepci n de algunos productos b sicos donde se mantiene el mismo precio que
en Espa a.

Brighty & Co establece es Espa a un precio medio-alto para ser una marca fast fashion,
aunque es asequible para su p blico objetivo. En Francia se busca el mismo
posicionamiento que el nacional, por lo que, los precios se podr an subir ligeramente
dado que el PIB per c pita es superior al de Espa a, esto seria para que la marca
obtendr a mayores m rgenes mientras, los consumidores en Francia lo encontrarían al
mismo nivel que el espa ol. Además, debemos acordamos del coste del transporte.

La venta online tendrá un gasto por transporte que deber asumir el propio cliente. Este
precio ser jo a menos que superes una cuantía en la que el envío correrá a cargo de la
propia empresa.

9.3 Decisi n sobre la distribuci n

Brighty & Co dispone de un sistema de distribuci n que no es muy extenso, pero lo

su cientemente gil y e caz para satisfacer la demanda actual. El sistema de producci n
funciona, donde parte de la producci n se produce al momento, seg n la demanda.

Toda la producci n sale de su punto log stico en Catalu a. Es un punto muy estrat gico
para la distribuci n no solo de Espa a, sino tambi n para la expansi n internacional.
Tiene comunicaci n directa en este caso con Francia desde diversos medios terrestres,

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 a reos e incluso mar timos y tambi n podr a llegar a muchos otros mercados europeos
f cilmente.

Por otro lado, Brighty & Co debe buscar en su expansi n una cobertura exclusiva, esto
signi ca que debe utilizar en todo caso, si lo ve necesario, un intermediario en Francia.
Para así, conseguir prestigio y reconocimiento de la marca.

9.4 Decisi n sobre la promoci n

Una de las claves para el buen funcionamiento y aceptaci n de la marca en un nuevo

mercado son las actividades de promoci n y comunicaci n. Por ello es necesario
prestarle mucha atenci n a las decisiones que se vayan a tomar en cuanto a este
apartado.

La localizaci n de las tiendas es muy importante a la hora de publicitarse. Brighty & Co

siempre busca las mejores ubicaciones en las ciudades donde se instala, donde se
encuentra la mayor a uencia de p blico, ya sea en calles o centros comerciales. Este es
el caso de la tienda en Barcelona en Rambla. Por lo que en las ciudades de Francia
deberemos instalar las tiendas en lugares premium.

Una de las partes también importantes aunque no lo parezca son los escaparates y los
interiores de las tiendas que deben ser iguales en todos los establecimientos. Los de
nuestra tiendas es en estilo rústico y con los muebles de madera y además cada articulo
debe estar ordenado igual en todos los establecimientos para que así los clientes vayan a
la tienda que sea encuentren rápidamente lo que buscan.

Por otro lado, es sumamente importante la publicidad en buscadores. Los buscadores de

Internet han supuesto una revoluci n a la hora de que un usuario encuentre informaci n
en la red. Es por ello, por lo que Brighty & Co deber buscan la forma de aparecer en las
primeras posiciones de los buscadores m s reconocidos en Francia.

Otra herramienta muy importante es las relaciones públicas en el caso de Brighty & Co,
teniendo una serie de red de ”in uencers” que publiquen fotografías de nuestras prendas
y etiqueten a la marca para ser conocida en el nuevo mercado.

Algo destacable de nuestra marca es que no solo en la época de rebajas tenemos

prendas más baratas, por lo que muchos clientes con rentas más bajas pueden optar a
nuestros productos sin esperar a una fecha señalada.

Por ltimo, encontramos la venta personal. Es una pieza clave y fundamental para Brighty
& Co. Son los trabajadores de las tiendas los que hacen posible el buen funcionamiento y
consiguiente venta y publicidad. Son un factor muy importante y el cual la empresa cuida
mucho. Los dependientes son el escaparate de los valores de la marca, deben ser
atentos y preocuparse por los clientes. Por ejemplo, en Brighty & Co, siempre
aconsejamos que prenda queda mejor a cada cliente y si es el caso contrario en el que a
un cliente no le queda bien se lo decimos porque para ellos lo más importante es la
satisfacción de los clientes.

10. Calendario de aplicación y Sistemas de control

La confección de un Plan de Marketing Internacional más detallado, en el que se incluya

un análisis nanciero que contenga un análisis de costes y bene cios así con los costes
operacionales. Además, se deberá analizar la viabilidad económica de la expansión.
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 Debido a la marca global y poder de marca que se quiere conseguir crear, se considera
oportuno analizar embarcarse hacia mercados con alta trascendencia a nivel
internacional. El objetivo de estar presente en estos mercados es conseguir retornos en
cuanto a imagen de marca. Además, se intuye que abrir estas tiendas haría que el
crecimiento en todos los mercados aumentara y las futuras expansiones, después de
estas, fuese más fáciles y los consumidores se delizaran rápidamente. Con todo esto,
se cree posible crear una marca global, reconocida y que la marca en sí tenga poder. Lí
Además de buscar la expansión en mercados tan trascendentes, se debería considerar
ampliar sus operaciones y expandirse a otros mercados europeos como los analizados
en el propio trabajo. Todos ellos, Portugal, Reino Unido e Italia tienen mercados con
grandes oportunidades. Se deberá estudiar cada uno de ellos y buscar la mejor
estrategia y momento para su desarrollo. Todo ello con el objetivo de establecerse como
una empresa multinacional y global. También deberían estudiarse el resto de los
mercados europeas ya que las condiciones de los mercados cambian y siempre se
encuentran oportunidades en nuevos mercados.
Se cree que la marca podría crear una estrategia centrada en la responsabilidad social
corporativa y la sostenibilidad que evalué los problemas medio ambientales que causa su
producción y se involucre en el cambio hacia una sociedad más responsable. Se
considera que esta estrategia generará un impacto en los consumidores y se verá
re ejado en las ventas y en la delización. Además, concretamos que el mercado francés
está muy mentalizado en este aspecto y sería el mercado idóneo para testear la in uencia
que tienen estos cambios de la empresa en los consumidores.
Aunque se considera que el mercado español empieza a estar saturado, se cree que la
marca aun podría aumentar su extensión a nivel nacional tanto con tiendas propias como
con la ayuda del alquiler de franquicias. Por ello se aconseja el estudio del mercado
nacional más profundamente para veri car si es posible y conveniente esta expansión.

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