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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPAESCUELA DE

POSGRADO

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

UNIDAD DE POSGRADO

Mejora del proceso de ventas para una empresa del sector farmacéutico

Tesis presentada por la Bachiller:

SAYDDI KASSANDRA SALAZAR CHUQUIMIA

Para optar el Grado Académico de Maestro en Ciencias

Ingeniería Industrial, con mención en Gerencia de
Operaciones y Logística

ASESOR:

DR.

AREQUIPA – PERÚ 2023

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por las bendiciones que me da

y a mis padres, por siempre motivarme

y apoyarme en el logro de mis objetivos,

son mi mayor pilar y ejemplo.

También agradezco al Ing. Jose Carlos Campana,

por sus enseñanzas y acompañamiento

en el desarrollo del proyecto

Al Ingeniero Pablo Azalgara, por sus enseñanzas,

asesorías para el desarrollo de la presente tesis.

 3

DEDICATORIA

La presente tesis de Maestría

está dedicada a mis amados padres

Ricardina y Duberlí,

a quienes admiro mucho, gracias por su

guía, acompañamiento y apoyo

en todas mis decisiones

para poder alcanzar mis proyectos

y objetivos.

Los amo muchísimo.

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ÍNDICE

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO METODOLOGICO ........................................................... 13

1.2. Planteamiento del problema ............................................................................................... 13

1.2.1. Descripción del problema ............................................................................................ 13

1.2.2. Formulación del problema ........................................................................................... 18

1.2.3. Sistematización del problema ...................................................................................... 18

1.3. Objetivos ............................................................................................................................ 18

1.3.1. Objetivo general .......................................................................................................... 18

1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................................... 18

1.4. Justificación ........................................................................................................................ 19

1.4.1 Justificación Teórica ............................................................................................... 19

1.4.2 Justificación Metodológica ..................................................................................... 19

1.4.3 Justificación Práctica .............................................................................................. 20

1.4.4 Justificación Política, Económica y/o Social .......................................................... 20

1.5. Delimitación ....................................................................................................................... 20

1.5.1. Temático ...................................................................................................................... 20

1.5.2. Espacial ........................................................................................................................ 20

1.5.3. Temporal ...................................................................................................................... 21

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CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO OPERACIONAL .............................................................. 22

2.1. Aspectos metodológicos ..................................................................................................... 22

2.1.1. Hipótesis ................................................................................................................. 22

2.1.2. Variables de la Investigación .................................................................................. 22

[Link]. Variable Independiente .................................................................................... 23

[Link]. Variable Dependiente ...................................................................................... 23

2.1.3. Matriz de consistencia ................................................................................................ 24

2.2. Metodología de Investigación ........................................................................................ 26

2.2.1. Según el tipo de información .................................................................................. 26

2.2.2. Según el tipo de reflexión ....................................................................................... 26

2.2.3. Técnicas de investigación ....................................................................................... 26

2.2.4. Instrumentos de investigación................................................................................. 27

2.2.5. Plan Muestral .......................................................................................................... 28

2.3. Aspectos metodológicos para la propuesta de mejora ................................................... 28

2.3.1. Métodos y/técnicas de ingeniería a aplicarse .......................................................... 28

2.3.2. Herramientas de análisis, planificación, desarrollo y validación ............................ 29

2.4. Tipo y Diseño de la Investigación .................................................................................. 29

2.4.1. Tipo de Investigación .............................................................................................. 29

2.4.2. Diseño de Investigación .......................................................................................... 30

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2.5. Antecedentes generales de la empresa ........................................................................... 32

2.5.1. Antecedentes y condiciones actuales de la empresa ............................................... 32

2.5.2. Organigrama de la empresa: ................................................................................... 33

2.5.3. Sector y actividad económica ................................................................................. 37

CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 39

3.1. Antecedentes del tema de investigación......................................................................... 39

3.2. Marco de Referencia Teórico ......................................................................................... 41

CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................ 65

4.1. Alcance del Diagnóstico de la Gestión Actual del Proceso de Ventas .......................... 65

4.2. Contexto general del Laboratorio Farmacéutico ............................................................ 65

4.3. Identificación y descripción de los procesos involucrados ................................................ 68

4.3.1. Planificación de Visitas al cliente ................................................................................ 68

4.3.2. Generación de pedido .................................................................................................. 69

4.3.3. Facturación .................................................................................................................. 70

4.3.4. Distribución ................................................................................................................. 71

4.3.5. Cobranza ...................................................................................................................... 71

4.4. Evaluación de los procesos involucrados ........................................................................... 71

4.5. Identificación de los puntos de mejora ............................................................................... 75

CAPÍTULO V: PROPUESTA DE MEJORA............................................................................... 77

 7

5.1. Recopilación de datos del problema................................................................................... 77

5.2. Desarrollo de la propuesta de mejora ................................................................................. 78

5.3. Plan de implementación ................................................................................................... 101

5.3.1. Primera Fase .............................................................................................................. 102

5.3.2. Segunda Fase ............................................................................................................. 105

5.3.3. Tercera Fase ............................................................................................................... 105

5.3.4. Cuarta Fase ................................................................................................................ 106

5.3.5. Quinta Fase ................................................................................................................ 106

5.3.6. Sexta Fase .................................................................................................................. 107

5.4. Validación del Sistema de Ventas ................................................................................ 108

5.4.1. Análisis de indicadores ......................................................................................... 108

5.4.2. Evaluación de Expertos......................................................................................... 113

5.5. Beneficio de la propuesta de mejora ............................................................................ 114

5.5.1. Beneficio Cuantitativo .......................................................................................... 114

[Link]. Beneficio – Costo .......................................................................................... 120

[Link]. ROI (Retorno sobre la inversión) .................................................................. 121

5.5.2. Análisis cualitativo................................................................................................ 122

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 123

Referencias Bibliográficas .......................................................................................................... 125

 8

Cronograma de trabajo de la investigación ................................................................................. 127

Presupuesto de la Propuesta ........................................................................................................ 128

 9

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Operacionalización de Variable Independiente ............................................................................ 23

Tabla 2 Operacionalización de Variable Dependiente ............................................................................... 24

Tabla 3 Matriz de Consistencia .................................................................................................................. 25

Tabla 4 Descripción de Criterios............................................................................................................... 43

Tabla 5 Usuarios del Sistema de Ventas ................................................................................................... 78

Tabla 6 Ventas del periodo 2022 ............................................................................................................ 109

Tabla 7 Variación de Ventas ................................................................................................................... 109

Tabla 8 Avance de ventas por SKU ........................................................................................................ 111

Tabla 9 Avance de Ventas por Cliente ..................................................................................................... 112

Tabla 10 Cotización de Desarrollo de Proyecto ...................................................................................... 115

Tabla 11 Cotización de Equipos Móviles ............................................................................................... 116

Tabla 12 Características de Equipos Móviles ......................................................................................... 117

Tabla 13 Costo de Equipos Móviles ........................................................................................................ 118

Tabla 14 Costo de Servicio de Telefonía Móvil ...................................................................................... 118

Tabla 15 Costo de Capacitación............................................................................................................... 119

Tabla 16 Ventas abril 2023 ...................................................................................................................... 120

 10

Tabla 17 ........................................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.

 11

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Árbol de Problemas .................................................................................................................... 17

Figura 2 Relación de Variables de Investigación...................................................................................... 22

Figura 3 Organigrama del Laboratorio Farmacéutico................................................................................ 35

Figura 4 Ciclo de Ventas .......................................................................................................................... 42

Figura 5 Criterio de Ventas ....................................................................................................................... 43

Figura 6 Proceso actual de Ventas del Laboratorio Farmacéutico............................................................ 67

Figura 7 Interfaz de Ingreso al aplicativo ................................................................................................. 79

Figura 8 Interfaz de Inicio ........................................................................................................................ 80

Figura 9 Interfaz de Oficina ...................................................................................................................... 80

Figura 10 Interfaz de Visita a Clientes ..................................................................................................... 81

Figura 11 Interfaz de Seguimiento de pedido ........................................................................................... 82

Figura 12 Interfaz ingreso a Visita a Clientes ............................................................................................ 82

Figura 13 Interfaz de cliente nuevo y existente ........................................................................................ 83

Figura 14 Interfaz de Cliente Existente .................................................................................................... 84

Figura 15 Interfaz de Monitoreo ............................................................................................................... 85

Figura 16 Interfaz de Generación de Pedido.............................................................................................. 86

 12

Figura 17 Interfaz Generación de Cobranza .............................................................................................. 87

Figura 18 Interfaz Generación de Devolución ........................................................................................... 88

Figura 19 Interfaz de Ingreso a aplicativo ................................................................................................. 89

Figura 20 Interfaz de menú ....................................................................................................................... 90

Figura 21 Interfaz de pedidos ................................................................................................................... 91

Figura 22 Interfaz de Ítems de Inventario .................................................................................................. 92

Figura 23 Interfaz de Preparación de Pedido ............................................................................................ 93

Figura 24 Interfaz numérica de Preparación de Pedido ............................................................................ 94

Figura 25 Interfaz de resultado de ítems de Inventario ............................................................................. 95

Figura 26 Interfaz de cliente nuevo ........................................................................................................... 96

Figura 27 Interfaz de Monitoreo ............................................................................................................... 97

Figura 28 Interfaz de Generación de Cobranza ........................................................................................ 98

Figura 29 Recibo de Pago ......................................................................................................................... 98

Figura 30 Interfaz de Generación de Devolución ..................................................................................... 99

Figura 31 Nota de Devolución ................................................................................................................ 100

Figura 32 Sistema de Ventas .................................................................................................................. 104

Figura 33 ....................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

 13

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO METODOLOGICO

OBJETIVO: Mostrar la descripción general de la empresa, identificar y detallar el

problema

1.2. Planteamiento del problema

1.2.1. Descripción del problema

La empresa actualmente no tiene un proceso de ventas establecido, este se

realiza de forma desordenada de acuerdo a lo que cada vendedor considera conveniente.

Sin embargo, de acuerdo a las actividades y secuencia que más se repiten en todos los

vendedores se considerado un proceso inicial.

De acuerdo a lo indicado, el proceso de venta inicia cuando el vendedor se reúne

por primera vez con su cliente y le ofrece los productos que se tienen en stock, o que se

tendrán en un corto periodo de tiempo, el cliente indica que productos desea adquirir y

sugiere los precios que necesitaría para poder vender el producto teniendo un margen, el

vendedor registra el pedido en una hoja de papel, en una laptop, en su agenda u otra

herramienta de trabajo. Luego de realizar las visitas a sus clientes el vendedor desde la

oficina o desde su casa pasa el pedido en limpio en caso haya registrado de forma

manual, lo pasa formalmente utilizando una hoja de cálculo del programa Microsoft

Excel.

El siguiente paso es enviar el archivo generado con los diferentes pedidos

realizados a la asistente de ventas, quien junto al gerente revisan los pedidos y los

precios propuestos por el cliente, una vez que determinan que pedidos se efectuarán y
 14

los precios, la orden de pedido aprobada, pasa a las facturadoras quienes ingresan al

sistema de la empresa y facturan los pedidos de acuerdo a la disponibilidad de stock,

después se notifica al cliente que el pedido ha sido procesado.

A continuación, la factura pasa al área de almacén, donde se prepara el pedido,

una vez realizado el picking, el pedido puede ser distribuido por la propia empresa o por

una empresa tercera.

El pedido llega al cliente y de acuerdo a la condición de pago, es decir al

vencimiento de la factura emitida, el vendedor se contacta de forma física o virtual con

el cliente para efectuar la cobranza.

De acuerdo a lo explicado anteriormente, se puede identificar que no existe un

procedimiento establecido pues el plazo de tiempos entre etapas no está establecido, lo

que puede generar demoras en la entrega del pedido y/o insatisfacción del cliente por un

bajo nivel de cumplimiento. Tampoco se tiene indicadores de gestión establecidos por

lo que no se puede gestionar adecuadamente el proceso de ventas.

Por otra parte, el cliente no tiene forma de hacer seguimiento a su respectivo

pedido en “tiempo real”, salvo que reciba alguna llamada o notificación por parte del

vendedor quien estaría informando sobre el estado de su pedido. En la última etapa, la

entrega del pedido, la empresa no pide una retroalimentación o el nivel de satisfacción

por parte del cliente.

El Gerente Comercial, no puede tomar decisiones rápidas y con certeza ya que

no cuenta con información en tiempo real, y los problemas que se van presentando se
 15

solucionan como “apagando incendios” y no previniendo los problemas, pues tiene

escaza información de la operación.

También se presentan otros problemas con la fuerza de ventas, como el que no

existe la certeza de qué actividades realizan cuando se encuentran fuera de la oficina de

la empresa y no se tiene identificado su hora de inicio o fin de actividades.

Se han establecido metas de ventas para los vendedores de forma mensual, las

cuales solamente llegan como máximo a un 80% de cumplimiento, lo cual solo se

identifica a cierre de mes haciendo imposible que se pueda tomar alguna acción antes de

que acabe el mes para incrementar las ventas.

El vendedor no tiene acceso rápido al stock de los productos, esa información no

se actualiza constantemente sino entre uno o dos días, por lo que podrían ofrecer el

mismo producto a distintos vendedores, cuando ya no se tendría stock, lo que afecta el

nivel de servicio.

Por otro lado, en cuanto a la cobranza, existen muchos casos en los que los

clientes no realizan sus pagos a tiempo, lo que perjudica al flujo financiero de la

empresa, por ejemplo, esto se puede dar debido a algún problema que pudo ocurrir con

el pedido, como que haya llegado dañado y el cliente ya no desea efectuar el pago sino

devolver la mercadería, esto podría ser meses después lo que incumpliría con la política

de devolución de la empresa.

Se ha identificado que existen una gran cantidad significativa de notas de

crédito, que pueden ser por diversos motivos, los cuales se pueden clasificar en notas de
 16

crédito por falta de calidad o por error en la facturación, sin embargo, no se tiene

identificados los motivos de estas notas de crédito lo que impide poder gestionarlas.

En la siguiente figura 1, se muestra el árbol de problemas que muestra un

resumen de lo mencionado, estructurándolo de acuerdo a las causas y efectos.

 17

Figura 1

Árbol de Problemas

Bajo nivel de cumplimiento del

servicio

Baja Productividad

Cobranza deficiente Mala toma de decisiones Reproceso de tareas

Sin retroalimentación del Demora en la toma de Incumplimiento en actividades Desconocimiento de stock en Establecimiento de objetivos
cliente decisiones programadas tiempo real no alcanzables

Deficiencias en la Gestión
del proceso de Ventas

Clientes no pueden realizar No control de tiempo de Escaza información del Sin gestión de información Tiempos no definidos en el
Sin procedimiento de ventas
seguimiento de pedidos vendedores proceso de ventas relevante proceso
 18

1.2.2. Formulación del problema

¿Cuál es el nivel de servicio y productividad del proceso de ventas de

la empresa farmacéutica?

1.2.3. Sistematización del problema

 ¿Cuál es la situación actual del proceso de ventas de la empresa

farmacéutica?

 ¿Cuál es el procedimiento de ventas de la empresa farmacéutica?

 ¿Cómo se puede mejorar el proceso de ventas de la empresa

farmacéutica?

 ¿De qué manera la propuesta desarrollada mejorará el nivel de

servicio y productividad de ventas de la empresa farmacéutica?

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo general

- Establecer una propuesta de mejora para optimizar el proceso de

ventas del laboratorio farmacéutico.

1.3.2 Objetivos específicos

- Analizar la situación actual del proceso de ventas del laboratorio

farmacéutico.

- Establecer el proceso de ventas óptimo para el laboratorio

 19

farmacéutico.

- Implementar la propuesta de mejora para el proceso de ventas

del laboratorio farmacéutico.

- Realizar un análisis del beneficio obtenido luego de la

implementación de la propuesta de mejora.

1.4. Justificación

1.4.1 Justificación Teórica

El presente plan de tesis tiene como principal propósito aplicar los

conocimientos obtenidos en la Maestría en Ciencias Ingeniería Industrial, con

mención en Gerencia de Operaciones y Logística. Asimismo, la tesis tiene un

sustento teórico obtenido de la investigación bibliográfica, levantamiento de

información en artículos científicos, revistas indexadas, tesis y otras fuentes de

información. Los temas que se tocaron en la presente tesis son sobre mejora de

procesos, ciclo de ventas y sistemas de información.

1.4.2 Justificación Metodológica

Debido a que se desarrollará un análisis del proceso de ventas de una

empresa farmacéutica, es necesario establecer y/o actualizar los procedimientos

necesarios que brinde las pautas para la ejecución de la mejora en la empresa.

Para ello es necesario realizar un análisis de los procesos actuales, a razón de

que se puedan identificar las mejores estrategias para mejorar el proceso de

 20

ventas.

1.4.3 Justificación Práctica

El desarrollo de la tesis se realiza porque existe la necesidad de

solucionar el deficiente proceso de ventas que actualmente se da en la empresa

farmacéutica, el cual se ve reflejado en un bajo nivel de servicio para los

clientes.

1.4.4 Justificación Política, Económica y/o Social

a) Social:

El presente trabajo se puede tomar como referencia para futuras

investigaciones en el campo de la Ingeniería Industrial para la mejora del proceso

de ventas de las empresas que pertenezcan al mismo sector industrial o que

tengan actividades o procesos similares.

1.5. Delimitación

1.5.1. Temático

El presente trabajo de tesis tiene como tema central la optimización del

proceso de ventas de un laboratorio farmacéutico.

1.5.2. Espacial

El desarrollo del presente trabajo se desarrolló considerando un laboratorio

farmacéutico ubicado en el parque Industrial de Río Seco de la ciudad de Arequipa.

 21

1.5.3. Temporal

El desarrollo de la presente tesis, se ha elaborado en un horizonte temporal

de enero hasta abril del 2023.

 22

CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO OPERACIONAL

OBJETIVO: Detallar la metodología que se realizará en la tesis. Presentar el marco

teórico complementario a la investigación de la propuesta de mejora, para lograr un

mejor entendimiento del tema

2.1. Aspectos metodológicos

2.1.1. Hipótesis

Para el presente trabajo de tesis se ha establecido la siguiente hipótesis:

 La aplicación de la propuesta de mejora para el proceso de

ventas, mejorará la productividad y nivel de cumplimiento de la

empresa.

2.1.2. Variables de la Investigación

De acuerdo a la hipótesis se han identificado tres variables, una

independiente y dos dependientes, en la figura 2, se puede visualizar la

relación que existe entre las variables.

Figura 2

Relación de Variables de Investigación

Variable Independiente Variables dependientes

Mejorar
Productividad
Propuesta de mejora
Nivel de servicio
 23

[Link].Variable Independiente

La variable independiente es la propuesta de mejora de la

gestión operativa, en la tabla 1, se muestra la operacionalización

de la variable.

Tabla 1

Operacionalización de Variable Independiente

TIPOS DE DEFINICION
VARIABLES INSTRUMENTO
VARIABLE CONCEPTUAL

Entrevistas
Plan para incrementar la Encuestas
Propuesta de productividad y nivel de Sistema de gestión
Independiente
Mejora servicio del proceso de ventas de de ventas
la empresa farmacéutica Implementación de
indicadores

[Link].Variable Dependiente

Las variables dependientes son la productividad y nivel

de cumplimiento, en la tabla 2 se puede visualizar la

operacionalización de la variable.

[Link].1. Productividad

Es la relación dada entre las salidas y entradas de los

procesos. La productividad es uno de los indicadores más importantes

 24

de los diferentes procesos, realizar un análisis de este indicador

permite que la organización pueda incrementar sus ganancias.

(Morales Sandoval & Masis Arce, 2014)

[Link].2. Nivel de servicio

El nivel de cumplimiento es un indicador que muestra el

estado en el que un proceso o servicio está de acuerdo a los

estándares establecidos, puede indicar el avance hasta alcanzar

el cumplimiento total.

Tabla 2

Operacionalización de Variable Dependiente

TIPOS DE DEFINICION
VARIABLES INSTRUMENTO
VARIABLE CONCEPTUAL
Relación entre las salidas y
Productividad entradas de un proceso Indicadores
Nivel de Dependiente Relación entre el avance y la Claves de
servicio meta Gestión
establecida

2.1.3. Matriz de consistencia

En la tabla 3, se puede visualizar la matriz de consistencia del plan

de tesis.
 25

Tabla 3

Matriz de Consistencia

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA

Tipo de información:
- Analizar la situación actual del
Cualitativa y
proceso de ventas del laboratorio
cuantitativa
farmacéutico.
Tipo de Reflexión:
- Establecer el proceso de ventas La aplicación de la
Inductiva
óptimo para el laboratorio propuesta de mejora para Propuesta de
Deficiencias en la Técnicas de
farmacéutico. el proceso de ventas, mejora
Gestión del investigación: Análisis y
- Implementar la propuesta de mejorará la productividad Productividad
proceso de Ventas revisión bibliográfica, la
mejora para el proceso de ventas del y nivel de cumplimiento Nivel de servicio
entrevista y encuestas al
laboratorio farmacéutico. de la empresa.
personal que labora en la
- Realizar un análisis del beneficio
operación, revisión de
obtenido luego de la implementación
data y la observación
de la propuesta de mejora.
natural
 26

2.2. Metodología de Investigación

2.2.1. Según el tipo de información

(Bernal, 2010) explica dos tipos de información: cualitativa y cuantitativa.

La información del tipo cualitativo ahonda en casos específicos y no generaliza,

está orientada a cualificar y describir el fenómeno de estudio, en cuanto a la

información cuantitativa, esta tiene como principal característica la medición de

fenómenos sociales, es aquella en la que se recoge y analiza datos cuantitativos de

variables. Por lo tanto, el tipo de información será del tipo cualitativo y

cuantitativo. Debido a que será necesario registrar datos técnicos y operativos del

servicio que ofrece la empresa tercera a la cervecería. Así mismo, en base a la

información recopilada se realizará el análisis costo/beneficio de la mejora.

2.2.2. Según el tipo de reflexión

(Bernal, 2010) sostiene, que de acuerdo al tipo de reflexión la

investigación puede ser deductiva, inductiva, analítica y experimental. El método

inductivo parte de una ley (general) para llegar a un suceso particular. En cuanto

al tipo de reflexión, la tesis es del tipo inductivo porque mediante instrumentos

como la observación y levantamiento de datos del entorno actual. De este tipo de

reflexión se pudo obtener una premisa que engloba las deficiencias de la empresa,

y que permite lograr el objetivo final planteado en la tesis.

2.2.3. Técnicas de investigación

 27

Para el desarrollo de la tesis, las técnicas de investigación a usarse son el

análisis y revisión bibliográfica, la entrevista y encuestas al personal que labora en

la operación, revisión de data y la observación natural.

 El análisis y revisión bibliográfica se realizará de fuentes primarias y

secundarias como libros, papers, artículos científicos, tesis, entre otras fuentes

bibliográficas.

 La entrevista personal se realizará a los supervisores, coordinadores y

operarios terceros de la operación.

 Las encuestas que serán tomadas a todo el personal del área.

 La revisión de data se realizará a la información que la empresa puede

compartir.

 Finalmente, como técnica de apoyo se utilizará la observación natural para la

recopilación de información en la empresa.

2.2.4. Instrumentos de investigación

El instrumento de investigación que se utilizó fue la entrevista que ayudó

a realizar identificar la situación actual de la empresa que ofrece servicios a la

cervecería, la cual se realizó al personal que participa operación, quienes son: los

supervisores, coordinadores y operarios. Asimismo, se realizó una encuesta para

medir el nivel de satisfacción de los trabajadores, en general. La aplicación de

ambos instrumentos permitirá conocer a detalle la operación de esta forma se

logrará recabar toda la información posible y necesaria que será útil para el
 28

desarrollo de la tesis.

2.2.5. Plan Muestral

Debido al carácter experimental de la tesis el plan muestral se aplicará a

todos los usuarios del sistema de ventas. La identificación del problema y las

alternativas de solución planteadas involucraron el levantamiento de

información respecto a los procesos objeto de estudio.

2.3. Aspectos metodológicos para la propuesta de mejora

2.3.1. Métodos y/técnicas de ingeniería a aplicarse

Los métodos y técnicas de ingeniería necesarias para el desarrollo de la

propuesta de mejora, son los siguientes:

- Diagnóstico situacional o línea base

- Análisis del ciclo de ventas

- Sistemas de gestión de la información

- Diagrama de flujo

- Diagrama de bloques

- Diagrama de operaciones (DOP)

- Diagrama de actividades del proceso (DAP)

- Análisis Beneficio/Costo
 29

2.3.2. Herramientas de análisis, planificación, desarrollo y validación

Para el desarrollo de la presente tesis se utilizarán herramientas de

análisis, planificación, desarrollo y validación, las cuales serán:

- Árbol de problemas

- Entrevista

- Encuesta

- Cronograma de actividades o diagrama de Gantt

- Presupuesto

2.4. Tipo y Diseño de la Investigación

2.4.1. Tipo de Investigación

Existen tres tipos de investigación las cuales son exploratoria, descriptiva

y explicativa. En cuanto a la investigación del tipo exploratoria, estudia un

determinado objeto que es poco conocido, indaga y recaba información de manera

metódica buscando obtener datos numéricos o cuantitativos con la finalidad de

descubrir. Por otro lado, la investigación de tipo descriptiva o investigaciones

diagnósticas, como su nombre lo indica, tiene como finalidad la descripción de un

determinado objeto, fenómeno o situación, para poder conocer características

predominantes; de acuerdo a (Bernal, 2010) esta es de tipo observacional, ya que

busca alimentarse de la realidad obteniendo información de manera sistemática

 30

para caracterizar el objeto de estudio. Finalmente, el tipo de investigación

explicativa, alcanza un nivel de abstracción (comprensión y entendimiento) de un

determinado objeto de estudio, fenómeno o situación, procurando conceptualizar

los resultados obtenidos, este tipo de investigación puede determinar las causas,

así como los efectos, ya que identifica la relación causa-efecto, al igual que el

contexto y la significación.

Es importante mencionar que los tres tipos de investigación mencionados

no son excluyentes ni cerrado, lo que quiere decir que los tipos de investigación

pueden complementarse o inclusive incluirse entre ellas.

El presente trabajo de investigación es del tipo exploratoria y descriptiva,

pues busca realizar la recolección de información utilizando técnicas de

observación y la aplicación de entrevistas al personal de la empresa de estudio,

ello con la finalidad de conocer la operación y el servicio que se ofrece a la

cervecería, así como los problemas principales que se presentan en el área.

También es de tipo descriptiva ya que con la información recolectada se procederá

a describir los procesos de la operación y el servicio, con ello se buscará

establecer la mejora propuesta.

2.4.2. Diseño de Investigación

De acuerdo a (Nuñez, M., 2008), para poder definir el diseño de la

investigación se debe entender que el diseño es realizar un plan, programa o la

construcción de un objeto, por ello el diseño de investigación corresponde a una

 31

etapa técnico-metodológica. Se realiza con un planteo o bosquejo de etapas y

descripción de los elementos tanto instrumentales como teóricos, esto con la

finalidad de esquematizar el proceso de cómo se logrará alcanzar un nuevo

conocimiento.

Según (Universidad Nacional de Córdoba, 2013) y la (Universidad Naval

de México, 2016) se puede dividir el diseño de investigación en dos tipos, el

diseño experimental y el no experimental.

El diseño experimental, es bastante importante en la investigación

cuantitativa, pues busca relacionar las variables dependientes e independientes

con las características de causa y efecto, manipula las variables adrede para

observar e interpretar resultados potenciales. Este tipo de diseño, tiene una

secuencia de pasos, tomados de antemano que busca asegurar que los datos

obtenidos sean apropiados y permitan un análisis objetivo que conduzca a

deducciones válidas con respecto a un determinado problema establecido.

Por otra parte, el diseño no experimental o también conocido como

expostfacto, realiza una investigación que se basa en hechos o sucesos tal cual

ocurren en la realidad para luego analizarlos, no se manipulan deliberadamente

ninguna de las variables y se obtiene mediante la observación de fenómenos tal y

como pasan en el ambiente o contexto natural. En este tipo de diseño de

investigación las variables independientes y tanto las causas como los efectos ya

sucedieron y el investigador no tiene ningún tipo de control sobre ello.

 32

Partiendo de los conceptos de diseños de investigación, se identifica que

el diseño de investigación del presente trabajo es de tipo experimental. Es decir,

la tesis estará planteada de forma teórica a partir de la observación del contexto

real de la empresa sin crear condiciones particulares, ni alteración de variables,

sin embargo, se ejecutará el sistema y aplicativo móvil para las ventas. La

información para realizar el diagnóstico situacional de la empresa y poder

conocer su situación actual e identificar su problemática se obtuvo a partir de la

observación, recopilación de datos y aplicación de técnicas de recolección de

información como encuestas, entrevistas al personal de la operación que se

realiza en la cervecería.

2.5. Antecedentes generales de la empresa

2.5.1. Antecedentes y condiciones actuales de la empresa

La empresa en estudio, fue fundada hace aproximadamente 150 años,

inició como un pequeño centro farmacéutico y laboratorio que estaba encargado

de la elaboración y comercialización de medicamentos, con el pasar de los años

la empresa fue creciendo hasta contar con una gran experiencia en el mercado

nacional e internacional, pues está presente en los cinco continentes desde hace 6

años que inició con sus operaciones de exportación.

El laboratorio farmacéutico, en la actualidad produce más de 2,000

productos de diferentes líneas, entre las que se encuentran la línea cosmética con

marcas bastante reconocidas en el mercado peruano, también se cuenta con línea

 33

de productos naturales, suplementos nutricionales, vitaminas, línea farmacéutica

que comprende sólidos, semi sólidos, líquidos y capsulas blandas, así como una

línea de galénicos.

La empresa, tiene como objetivo brindar calidad a sus clientes, su misión

es poner al alcance de todos sus productos elaborados con calidad y a precios

accesibles, ya que cuentan con la Certificación de Buenas Prácticas de

Manufactura (BPM). Tiene como visión convertirse en una organización líder en

la industria farmacéutica, siendo un modelo de gestión empresarial.

El laboratorio farmacéutico forma parte de un gran grupo empresarial

que está compuesto por diferentes empresas de fabricación de materiales de

empaque y distribución, lo que permite que la organización tenga una gran parte

de integración vertical.

2.5.2. Organigrama de la empresa:

La empresa en estudio está estructurada funcionalmente de forma vertical

como se puede ver en la figura 3.

Es un organigrama vertical que configura la estructura organizativa a

partir de las funciones.

Parte de un CEO o líder, o Gerente General y, posteriormente, se divide

en áreas o departamentos. Por ejemplo, el departamento Comercial agrupa a

todos los especialistas en el departamento. Se plasma gráficamente de manera

 34

vertical.

Se ordena según las capacidades de cada empleado con el objetivo de que

todas las áreas funcionen bajo el enfoque global de la empresa y evitar

inconvenientes que afecten a la productividad. Si una compañía, no obstante,

busca dinámicas laborales integradas, este organigrama no es la mejor opción

debido a que, por su estructura marcada y jerárquica, existen ciertas barreras

entre los departamentos y equipos.

 35

Figura 3

Organigrama del Laboratorio Farmacéutico

Gerente
General

Asistente de Gerencia

Jefe de Administración y Jefe de Crédito y Jefe de Gestión de

Jefe de Marketing Jefe de Ventas Jefe de Logística Director técnico
Finanzas Cobranza Talento Humano

Asistente de Jefe de ventas Jefe de ventas Asistente de Talento

Asistente de Marketing Almacenero Despachador 1
Administración y Finanzas Zona 1 Zona 2 Humano

Vendedor 1 Vendedor 1 Despachador 2

Vendedor 2 Vendedor 2 Despachador 3

Vendedor 3 Despachador 4

Vendedor 4 Despachador 5

Vendedor 5 Despachador 6
 36

Se considera el organigrama más clásico. Representa la estructura de

arriba hacia abajo, el CEO o líder está en la parte superior y subordina el resto de

las áreas y empleados. Es una estructura algo más rígida en cuanto a autoridad y

responsabilidad.

El organigrama vertical es de los más utilizados debido a su sencillez y a

que se basa en la jerarquía para desarrollar la distribución. Se adapta a

organizaciones de distintos tamaños.

Los managers tendrán que hacer un seguimiento exhaustivo de sus

colaboradores, con el objetivo de que no queden limitados en sus funciones o no

queden bloqueados.

Dentro de este modelo de organigrama de empresa, se encuentra el

organigrama jerárquico. Su característica principal es que establece las

relaciones entre los departamentos de forma escalonada, parte de un sector con

mayor autoridad y establece los vínculos con los otros componentes.

Desde ese punto de partida se despliegan los departamentos y sus

divisiones, siempre sujetos a la autoridad máxima de la compañía.

Según la figura 3, mostrada, la empresa está dividida en siete áreas las

cuales son, Administración y finanzas, Crédito y cobranza, Marketing, Ventas,

Logística, Dirección Técnica y Gestión del Talento Humano, las cuales están

conformadas por los jefes de cada área y un asistente o analista a cargo, que

brindan el soporte en las diferentes áreas establecidas.

 37

Asimismo, la fuerza de ventas está conformada por siete vendedores que

se clasifican en dos grupos dependiendo de su zona de cobertura.

2.5.3. Sector y actividad económica

La industria farmacéutica es un sector industrial y Empresarial dedicado

a la investigación, desarrollo, producción y comercialización de medicamentos

para el tratamiento y prevención de las enfermedades, y el cuidado de la salud en

general.

La industria farmacéutica es el sector que se dedica a la fabricación,

preparación y comercialización de productos químicos medicinales para el

tratamiento o también prevención de las enfermedades. Las compañías

farmacéuticas realizan tareas de investigación y desarrollo (I+D) con el fin de

introducir nuevos tratamientos mejorados y obtener los beneficios económicos

que eso conlleva.

La industria farmacéutica se caracteriza por el lado de la oferta por estar

fundamentada en la innovación. La promoción de ventas; genéricos y

biosimilares que compiten en precios; fallos del mercado como monopolio y

oligopolio; fusiones y adquisiciones y rentabilidad también la caracterizan.

En el Perú actualmente se generan ventas de aproximadamente 4,000

millones de dólares cada año, la transformación digital ha impactado

fuertemente en este sector, ya que los diferentes laboratorios están buscando

modernizarse y desarrollar ideas que les permite crecer y ser cada vez más
 38

flexibles.

El mercado de laboratorios farmacéuticos está conformado por

aproximadamente setenta y cinco laboratorios, dentro de este grupo están

diferentes empresas como Medifarma, Mead Johnson Nutrition, Farmaindustria,

Laboratorios Portugal, Teva, Merck, Roemmers, Hersil, Bagó, GSK, Abbott,

entre otros. El líder claro del grupo es Medifarma con ventas superiores a 67

millones de dólares anualmente.

De las empresas mencionadas, solamente cuatro son peruanas y son

Medifarma, Mead Johnson Nutrition, Laboratorios Portugal y Hersil.

 39

CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO

OBJETIVO: Mostrar es estado del arte y las referencias bibliográficas del presente

trabajo de tesis.

3.1. Antecedentes del tema de investigación

El proceso de ventas de acuerdo a (Escudero, 2014) en su libro “Proceso

de venta”, se puede clasificar en venta personal, venta a distancia y venta

multinivel. Dentro de la venta personal se puede encontrar la venta directa que

implica la relación comprador-vendedor y la venta indirecta en donde solo

participa el comprador, en ambos casos el proceso puede ser interno o externo. En

el caso de la venta a distancia se requiere de una herramienta intermediaria como

la televisión, ordenador, catálogos, entre otros, y en el caso de la venta multinivel

el vendedor recibe beneficios por el grupo de compradores que consiguió o la red

reclutada.

Existen diferentes investigaciones, acerca del proceso de ventas y la

administración de la relación con los clientes, como indica el autor (Antolinez,

2015) En su publicación “La importancia de aplicar la estrategia en CRM en las

empresas” que sostiene que existen diferentes herramientas para poder administrar

la relación con el cliente, una de ellas es el CRM (Customer Relationship

Managment), que en español significa Gestión de Relaciones con los Clientes, lo

hacen con estrategias como la de conocer al cliente, establecer una relación con el

cliente, aplicar las estrategias enfocadas en el cliente, ejecución de la venta de

 40

producto o servicio, registro de las transacciones, cuidado, atención, soporte y

dedicación al cliente, apoyándose en la tecnología. El CRM para ventas tiene

como función ayudar a la empresa a realizar mayor cantidad de ventas en el

menor tiempo realizando las tareas simples y repetitivas de forma automatizada,

haciendo que el personal de ventas se enfoque en otras etapas importantes del

proceso de ventas.

Según los autores (Proaño, Orellana & Martillo, 2018) en su investigación

“Los sistemas de información y su importancia en la transformación digital de la

empresa actual”, los sistemas de información son útiles cuando se ajustan a los

diferentes niveles de especialidades y trabajadores de la empresa, por ello se

pueden ver los diferentes tipos de sistemas de información, los funcionales, que

dependen de las actividades que se realizan en la empresa, como por ejemplo las

ventas, marketing, entre otras y otros sistemas de información que dependen de

los grupos a los que se les presta servicio.

Asimismo, los cambios en la ciencia y la técnica generan soluciones a las

necesidades de salud de las nuevas personas y poblaciones, lo que transforma los

mercados farmacéuticos en más competitivos con valor agregado en los procesos

de innovación, de esta forma se genera un nuevo modelo de negocio entre todos

los integrantes de la cadena de valor. El sector farmacéutico, en la parte sanitaria,

está conformada por agentes como el gobierno, pacientes, gestores y

profesionales, financiadores como compañías de seguros, luego están los

proveedores, distribuidores y los productores. (Iñesta, Oteo, 2011). La industria

 41

farmacéutica, actualmente está pasando por una encrucijada entre tener

innovación a alto coste, acceso a los nuevos medicamentos y sostenibilidad al

mismo tiempo, esto le exige reorganizar teniendo como pilares conocimientos

científicos, innovación, precios y financiación pública. (Lobo, 2019).

La implementación de un sistema de venta empresarial tiene como ventaja

definir el proceso de ventas en sí, aumentar la gestión y control de ventas, al

reemplazar las actividades simples y repetitivas del proceso de ventas, brinda más

tiempo a los colaboradores del área comercial y fuerza de ventas para poder

realizar otras actividades principales. (Marín, Miñano & Palacios, 2015).

3.2. Marco de Referencia Teórico

3.2.1. Ciclo de ventas:

La venta es un proceso particular, las acciones que se desarrollan

para conseguir el objetivo de compra por parte del cliente potencial siguen

un patrón similar (Davenport & Harris, 2007). Es decir, que las ventas

también tienen su proceso, dividido en etapas que deben ser estudiadas y

reforzadas por los vendedores, las cuales veremos a continuación (Navarro

Mejia, 2012). En la figura 4 se puede visualizar gráficamente las etapas del

ciclo de ventas.
 42

Figura 4

Ciclo de Ventas

3.2.2. Etapas del ciclo de ventas

En el mundo de ventas un vendedor debe llevar a cabo un

seguimiento sobre los negocios que se presentan con diferentes

clientes teniendo en cuenta parámetros para así determinar con

facilidad el avance de cada negocio (Paesbrugghe, Rangarajan,

Sharma, Syam, & Jha, 2017), para esto los parámetros usados son los

criterios y las etapas del ciclo de ventas

Los criterios hacen referencia al estado del negocio basado en

las interacciones con el cliente y los riesgos tanto internos como

externos al negocio, este criterio lo define el vendedor según su

experiencia con cada tipo de cliente y/o por el tipo de solución que se

esté ofreciendo, estos criterios son de alto impacto pues según como

se clasifiquen se tienen o no en cuenta los negocios, para el pronóstico

 43

del periodo en curso, esta clasificación se divide en cinco (5) criterios

que vemos en la Figura 5 y detalladas en la Tabla 4.

Figura 5

Criterio de Ventas

Tabla 4

Descripción de Criterios

ETAPAS DESCRIPCIÓN

Es el criterio inicial cuando se crea el negocio, e incluye la validación

INICIO de datos y el tipo de negocio que se va a desarrollar, estos negocios
se encuentran por fuera del pronóstico del periodo en curso.

Son negocios con algún avance, pero que no tienen garantía de

cerrarse en el periodo en curso, pero podrían darse si sale todo según
AVANZADO
lo planeado, estos negocios se encuentran por fuera del pronóstico
del periodo en curso

Estos negocios se encuentran en su etapa final y se cerraran en el

COMPROMETIDO periodo en curso, por lo cual se encuentran en el pronóstico del
periodo en curso.

Son negocios de los cuales ya se recibió orden de compra por parte

GANADO del cliente, por lo cual se encuentran en el pronóstico del periodo en
curso.
 44

Técnicamente este no es un criterio, pero es la forma de identificar los

PERDIDO
negocios que se perdieron por alguna razón.

3.2.3. Información

La información está conformada por los “datos que se han

moldeado en una forma significativa y útil para los seres humanos”

(Hernández, Fernández, Baptista, Laudon, & Laudon, 2014). Mientras

que los “datos son secuencia de hechos en bruto y representan eventos

que ocurren en las organizaciones o en el entorno físico antes de ser

organizados y ordenados en una forma que las personas puedan

entender y utilizar” (Ram, Zhang, & Koronios, 2016). La información

se puede interpretar como el resultado de haber organizado o

analizado los datos de alguna manera y con un propósito.

3.2.4. Inteligencia de Negocios

El concepto de Inteligencia de Negocios puede relacionarse

con el concepto de éxito expresado en el libro “el arte de la guerra” de

Sun Tzu, donde para alcanzarlo es imprescindible conocer tanto las

fortalezas y debilidades de uno mismo, así como las del enemigo, ya

que el desconocimiento de estas puede llevar a la derrota. Lo mismo

ocurre en las organizaciones y en el ambiente empresarial, en donde

los retos y las ventajas competitivas que se pueden lograr para

alcanzar el éxito y la sostenibilidad en el mercado dependen en gran

 45

medida de obtener información significativa de los datos,

diferenciando patrones y tendencias que permitan tomar decisiones

más precisas.

En sus inicios las empresas carecían de herramientas

computacionales y tecnológicas que permitieran procesar la

información por lo que la mayoría de decisiones (estratégicas, tácticas

y operativas) eran tomadas por intuición. Posteriormente H. P. Luhn

pionero de las ciencias de la información e investigador de la empresa

International Bussines Machines corp. (IBM) utilizó el término

“Business intelligence system”(Luhn, 1958) en 1958 para referirse a

un sistema automático que aceptaba información en formato original y

diseminaba los datos rápidamente a los lugares correctos, para cumplir

con estos objetivos eran necesarias técnicas como la auto abstracción

y auto codificación de documentos, y la creación y actualización

automática de perfiles de usuarios, sin embargo estas técnicas eran

principalmente estadísticas y no eran eficaces si no se contaba con

facilidades en los sistemas de comunicación y en los medios de

entrada y salida.

3.2.5. Objetivos de Ventas:

Los objetivos de ventas son los resultados específicos que se

quieren conseguir dentro del área comercial, como el aumento del

 46

número de clientes o la reducción de la pérdida de los mismos. Por lo

general, suelen ser metas a largo plazo, compuestas por etapas breves.

El KPI más importante para los objetivos comerciales es

promover acciones de venta con resultados positivos. Prácticamente,

todos los vendedores están familiarizados con el hecho de tener una

cuota que cumplir, normalmente, basada en el número de unidades

vendidas o la cantidad de ingresos generados. Otras opciones son los

objetivos relacionados con el tamaño medio de los pedidos o el

número de reuniones concertadas.

3.2.6. CRM:

La gestión de las relaciones con los clientes o CRM es una

estrategia para gestionar todas las relaciones e interacciones de una

empresa con sus clientes potenciales y existentes. Un sistema CRM

ayuda a las empresas a mantenerse en contacto con los clientes,

agilizar los procesos y mejorar la rentabilidad.

Un CRM es una solución de gestión de las relaciones con

clientes, orientada normalmente a gestionar tres áreas básicas: la

gestión comercial, el marketing y el servicio postventa o de atención

al cliente.

El uso de un CRM forma parte de una estrategia orientada al

cliente en la cual todas las acciones tienen el objetivo final de mejorar

 47

la atención y las relaciones con clientes y potenciales (Salah, Hassan,

& Abd, 2018). La herramienta CRM y la orientación al cliente

proporcionan resultados demostrables, tanto por disponer de una

gestión comercial estructurada y que potencia la productividad en las

ventas como por ofrecer un conocimiento profundo del cliente que

permite plantear campañas de marketing más efectivas (Agnihotri,

Trainor, Itani, & Rodriguez, 2017).

Las funciones de atención al cliente de una herramienta CRM

potencian además la fidelización y satisfacción de los clientes, lo que

tiene un impacto muy positivo en términos de ventas recurrentes y

cruzadas. La definición de CRM (en inglés Customer Relationship

Management, o Gestión de las relaciones con clientes) es una

aplicación que permite centralizar en una única Base de Datos todas

las interacciones entre una empresa y sus clientes (Dahl, 2018).

El software CRM, por definición, permite compartir y

maximizar el conocimiento de un cliente dado y de esta forma

entender sus necesidades y anticiparse a ellas. Por definición, el CRM

recopila toda la información de las gestiones comerciales manteniendo

un histórico detallado. Una solución CRM permite dirigir y gestionar

de forma más sencilla las campañas de captación de clientes y de

fidelización (Dalla, Goetz, & Michel, 2018). Gracias al CRM se puede

controlar el conjunto de acciones realizadas sobre los clientes o

 48

clientes potenciales, y gestionar las acciones comerciales a partir de un

cuadro de mandos detallado. Las empresas que utilizan soluciones

CRM generan más oportunidades de venta, agilizando la gestión, con

presupuestos actualizados en tiempo real y procesos de ventas

optimizados. Del mismo modo las empresas que utilizan CRM pueden

hacer mejores segmentaciones, y disponen de la información para un

servicio de atención al cliente y postventa de nivel superior.

La mayoría de los CRM tienen características necesarias para

hacer seguimiento de nombres, correos electrónicos y números de

teléfono de usuarios y clientes actuales. Otros pueden rastrear

llamadas telefónicas, llevar un registro de los correos que se han

enviado a los leads y hacer seguimiento de las fuentes de dichos

usuarios en las redes sociales.

Los mejores CRM, aquellos que ofrecen sistemas más

avanzados y complejos, pueden dirigir leads a los representantes de

venta idóneos y llevar un registro de las interacciones con los equipos

de asistencia técnica o servicio al cliente.

La revolución de la informática en la nube y la CRM lo ha

cambiado todo. Quizás el acontecimiento reciente más significativo en

los sistemas de CRM ha sido la transición a la nube del software de

CRM in situ.
 49

Liberadas de la necesidad de instalar software en cientos o

miles de equipos de sobremesa y dispositivos móviles, las

organizaciones de todo el mundo están descubriendo los beneficios de

la transferencia de los datos, el software y los servicios a un entorno

online seguro.

Un sistema de CRM basado en la nube ofrece los siguientes

beneficios:

1. Implementación más rápida

2. Actualizaciones automáticas de software

3. Reducción de los costes al tiempo que se ofrecen rápidas

ampliaciones

4. Trabajo desde cualquier lugar y en cualquier dispositivo

5. Mayor colaboración

Antes las compañías tenían un sistema bastante curioso para

agendar reuniones, programar llamadas o inclusive llevar una cartera

de clientes. Hacían todo por medio de post-it, libros de ruta,

cuadernos, rolodex, historiales de correo electrónico u hojas de

cálculo.

En fin, era una tarea muy complicada de llevar, desorganizada

y, sobre todo, se perdía una gran cantidad de tiempo.

 50

Un CRM es una herramienta tecnológica informática que se

utiliza para la organización y administración de los contactos de una

empresa. Tiene como función principal ayudar a sus usuarios a

centralizar toda la información de sus clientes. También a organizar

las actividades que deben cumplir con los mismos y recopilar

información estadística sobre su desempeño.

Del mismo modo, los CRMs son una herramienta excelente

para fomentar el trabajo en equipo y la transparencia informativa. Esto

se debe a que crea un ecosistema de trabajo para toda el área

comercial. En dicho ecosistema comparar resultados o compartir datos

es sumamente fácil.

CRM (customer relationship management, o en español,

gestión de la relación con el cliente) es un sistema que permite

registrar y organizar todos los puntos de contacto que un consumidor

tiene con el vendedor de una empresa.

Así, cuando el profesional de ventas contacta con un cliente

potencial, puede almacenar en la herramienta datos como nombre,

dirección, teléfono, visitas al sitio web y descripción de cada una de

las interacciones. De esta manera, los datos de clientes, Leads y

oportunidades se recopilan en el mismo lugar.

Va mucho más allá de una lista de contactos: las plataformas

 51

de CRM permiten a tu empresa construir una relación duradera con los

clientes y ofrecer la mejor experiencia a los consumidores durante

todo el proceso de venta, según las campañas de marketing hechas.

Además de organizar el trabajo diario, un CRM también es

importante para realizar análisis más eficientes. De modo que la

próxima vez que tenga que ponerse en contacto, el vendedor tendrá

disponible el historial de información intercambiada en llamadas

anteriores.

3.2.7. Herramientas de Explotación de Datos

La mala gestión de los datos, causan en las empresas

ineficiencias representadas en tiempo y dinero. El correcto tratamiento

y explotación brindan una visión realista, ayudando en la toma de

decisiones Actualmente las compañías escogen las soluciones que se

adaptan de manera adecuada a sus necesidades, generando que, en

diversas ocasiones, cuenten con varias soluciones para gestionar los

diferentes procesos dentro de su organización.

3.2.8. Indicadores Claves de Gestión

Los indicadores clave de rendimiento se les conoce como KPIs

(Key Performance Indicators), por sus siglas en inglés. Son métricas

que permiten gerenciar mejor los procesos de una empresa.

Los KPIs de venta reflejan las acciones y resultados clave de

 52

cada etapa del embudo de ventas.

Un indicador clave no es cualquier métrica. Un KPI debe ser

específico y mostrar un dato realmente útil. Las métricas generales

representan datos brutos de las ventas, los clientes o empleados. Por

ejemplo, cómo se comportan los consumidores.

Los KPIs son datos sobre resultados y actividades que se

vinculan de forma directa al plan estratégico de ventas. Se

personalizan según el tipo de negocio y sus metas.

Los indicadores de ventas deben:

 Estar alineados con los objetivos de ventas.

 Estar basados en datos reales y actualizados.

 Ser fáciles de entender. Estar asociados a las etapas del proceso de

ventas.

Hay KPIs ventas que suelen ser comunes en todos los

negocios. Por ejemplo:

 El crecimiento del volumen de ventas por mes o anual

 El total de nuevos clientes por mes o anual

 El tiempo de vida promedio de tus clientes

 El valor de vida promedio de tus clientes

 53

 La tasa de conversión de prospecto a cliente

3.2.9. Tipos de medicamentos

[Link].Medicamentos Genéricos

Un medicamento genérico es un medicamento con la misma

composición cualitativa y cuantitativa en principios activos y la misma

forma farmacéutica que el medicamento de referencia. Su

bioequivalencia con este último debe haber sido demostrada por

estudios adecuados de biodisponibilidad, concepto que hace referencia

a la fracción y velocidad a la cual un fármaco alcanza su diana

terapéutica.

En otras palabras, un medicamento genérico es equivalente al

medicamento de referencia, conteniendo el mismo principio activo de

este y en la misma cantidad. Las únicas diferencias que se podrían

encontrar entre un medicamento de marca y el EFG se refieren o a la

apariencia (color, tamaño, sabor, forma, etc.) o a los excipientes,

sustancias utilizadas para conseguir la forma farmacéutica deseada y

que facilitan la preparación, conservación y administración de los

medicamentos.

El medicamento genérico adquiere el nombre de la sustancia

medicinal que lo compone, es decir, el principio activo. Para

diferenciar un medicamento genérico de uno de marca, en el envase

 54

del primero podemos encontrar el nombre del principio activo junto a

las siglas “EFG” y el nombre del laboratorio fabricante. Los

medicamentos genéricos son comercializados tanto por laboratorios

que se dedican exclusivamente a la fabricación o comercialización de

estos productos, así como por laboratorios de marca que fabrican

versiones genéricas de sus medicamentos.

[Link].Medicamentos de Marca

Los medicamentos de marca hacen referencia al nombre

comercial o registro de marca, definido como el nombre registrado de

un producto. Este nombre es propiedad privada del fabricante o titular

de registro sanitario y se utiliza para distinguir un medicamento entre

los competidores del mercado.

El nombre comercial lo decide el fabricante que solicita la

aprobación del fármaco, y lo identifica como propiedad exclusiva de

su empresa.

Cuando un medicamento está protegido por una patente, el

fabricante lo comercializa con su nombre comercial. Pero cuando el

fármaco no está protegido por una patente el fabricante puede

presentar su producto tanto con el nombre genérico como con el

nombre comercial. Otros fabricantes que soliciten la aprobación para

comercializar el fármaco sin patente deben usar su nombre genérico,

 55

pero pueden asimismo crear su propio nombre comercial. Como

resultado, el mismo medicamento puede ponerse a la venta con el

nombre genérico (por ejemplo, ibuprofeno) o con uno de sus diversos

nombres comerciales (como Advil o Motrin).

Los nombres genéricos y comerciales deben ser exclusivos

para evitar que un fármaco se confunda con otro en el momento de su

prescripción o de dispensarlo. Para prevenir esta posible confusión, los

organismos oficiales deben dar su aprobación para cada nombre

comercial que se proponga.

[Link].Diferencias entre medicamentos genéricos y comerciales o de

marca

El sector salud y la población en general, han reflexionado

siempre sobre la efectividad de los medicamentos y su relación con la

marca comercial innovadora, en tanto la publicidad de los laboratorios

farmacéuticos se ha encargado de mostrar a los medicamentos de

marca como productos de mejor calidad, mayor efectividad y

seguridad.

A partir de las definiciones de medicamento genérico y nombre

comercial, se puede establecer que un medicamento genérico es

equivalente a un medicamento de marca de fábrica en su dosificación,

seguridad, potencia, calidad, mecanismo de acción, forma de

 56

administración e indicaciones para su utilización. La calidad

farmacéutica tanto de los medicamentos genéricos como de los de

marca se garantiza mediante los sistemas de aseguramiento de la

calidad, la gran diferencia existente únicamente con el medicamento

de marca innovador es que además de realizar la investigación para

diseñar y producir por primera vez el fármaco ostenta una patente por

20 años, después de la cual (a su vencimiento), cualquier laboratorios

farmacéuticos pueden sacar a la venta diferentes marcas comerciales o

medicamentos genéricos siempre y cuando cumplan con la

normatividad establecida en cada país por las agencias sanitarias.

Las patentes permiten que los medicamentos de marca se

vendan exclusivamente por un tiempo limitado. Una vez que caduca la

patente, otras compañías tienen permiso para hacer una versión

genérica del medicamento de marca.

El sector salud y la población en general, han reflexionado

siempre sobre la efectividad de los medicamentos y su relación con la

marca comercial innovadora, en tanto la publicidad de los laboratorios

farmacéuticos se ha encargado de mostrar a los medicamentos de

marca como productos de mejor calidad, mayor efectividad y

seguridad.

A partir de las definiciones de medicamento genérico y nombre

 57

comercial, se puede establecer que un medicamento genérico es

equivalente a un medicamento de marca de fábrica en su dosificación,

seguridad, potencia, calidad, mecanismo de acción, forma de

administración e indicaciones para su utilización. La calidad

farmacéutica tanto de los medicamentos genéricos como de los de

marca se garantiza mediante los sistemas de aseguramiento de la

calidad, la gran diferencia existente únicamente con el medicamento

de marca innovador es que además de realizar la investigación para

diseñar y producir por primera vez el fármaco ostenta una patente por

20 años, después de la cual (a su vencimiento), cualquier laboratorios

farmacéuticos pueden sacar a la venta diferentes marcas comerciales o

medicamentos genéricos siempre y cuando cumplan con la

normatividad establecida en cada país por las agencias sanitarias como

la European Medicines Agency - EMA en Europa, la Food and Drug

Administration en Estados Unidos, y en Colombia el Instituto

Nacional de Vigilancia de Alimentos y Medicamentos - INVIMA.

La industria farmacéutica juega un papel importante en el

mundo, pues está orientada a la búsqueda de la salud a través de la

investigación, desarrollo, producción y comercialización de productos

que brinden a la población tratamientos eficaces y seguros para los

padecimientos que la aquejan.

Gracias a la innovación y al desarrollo tecnológico en los

 58

medicamentos, se ha observado en 15 años en 52 países, incluido

México, un incremento de 40% en promedio de la esperanza de vida,

según información de la Cámara Nacional de la Industria

Farmacéutica (Canifarma).

De acuerdo con un estudio de la Secretaría de Economía sobre

la industria farmacéutica, los fármacos por su prescripción médica se

clasifican en controlados y de libre acceso (over the counter, OTC).

Los primeros, necesitan ser recetados por un médico y por lo regular

se emplean para tratar enfermedades mayores, mientras que los OTC

son medicamentos autorizados para su venta sin receta, en general son

aquellos destinados a la prevención o tratamiento de enfermedades

menores. En tanto que por su derecho de explotación se dividen en

patentes y genéricos.

Los medicamentos de patente son aquellos que surgen de una

investigación profunda que realiza un laboratorio con la intención de

sanar un padecimiento específico, por este descubrimiento se le otorga

la patente, la cual tiene un determinado período de duración, es decir,

el inventor tiene la exclusividad de producción de dicho medicamento

en el mercado, a fin de recuperar su inversión. Cuando esta patente se

termina, cualquier laboratorio puede producir el medicamento,

surgiendo así los genéricos.

 59

Se consideran genéricos, a todos los medicamentos que pueden

ser utilizados en lugar de los originales, pues han pasado previamente

por una serie de pruebas que demuestran que su comportamiento

respecto al de patente es idéntico en cuanto a tiempo de acción,

potencia, eficacia y seguridad, con lo cual garantiza que contengan la

misma sustancia activa, pureza, tamaño de partícula y mismo efecto,

que el producto original de marca, según la Asociación Mexicana de

Genéricos (Amegi)

Te preguntarás ¿por qué los medicamentos de patente tienen

precios más elevados que los genéricos?, la explicación radica

primordialmente en que el trabajo de investigación implica grandes

inversiones de dinero, pues el precio de este medicamento incluye

además del costo de producción, todo el gasto realizado en el trabajo

de investigación, desde el desarrollo de la nueva molécula hasta los

estudios que garantizan la eficacia y seguridad del nuevo fármaco.

Los tres principales países de mayor consumo de fármacos en

2012, fueron China, Estados Unidos y Japón, por orden de

importancia, los cuáles en su conjunto concentran más del 50% del

consumo mundial, según un estudio sobre la industria farmacéutica

elaborado por ProMéxico.

El mismo estudio afirma que México es el segundo mercado

 60

más grande de América Latina en la industria farmacéutica, y es un

importante productor de medicinas de alta tecnología. Se espera para

2020 la producción en este rubro alcance un valor de 21,475 millones

de dólares y reporte una Tasa Media de Crecimiento Anual (TMCA)

de 9% durante el período 2013-2020.

Aunque en la actualidad, en nuestro país, la mayoría de los

medicamentos se pueden comprar sin necesidad de presentar la receta,

es importante hacer un uso responsable de ellos, pues su uso

incorrecto, puede ser un factor de riesgo para la salud, por lo que la

prescripción médica resulta un factor importante para prevenir, curar o

controlar las enfermedades.

La información de precios que aquí te mostramos es

únicamente de referencia. Los datos de las tablas podrían variar con

respecto a los vigentes en las tiendas, particularmente en los casos en

que hubo alguna promoción u oferta.

En el mercado existe una gran variedad de medicamentos tanto

de patente como genéricos, algunos con precios realmente altos. Con

el fin de proporcionarte herramientas para ayudarte en tu economía y

adquieras tus fármacos a los mejores precios, en esta ocasión te

presentamos tres comparativos:

1. Precios promedio mínimos y máximos de medicamentos genéricos

 61

2. Precios promedio mínimos y máximos de medicamentos de patente

3. Precios promedio de un mismo medicamento en diferentes

presentaciones.

3.2.10. Farmacovigilancia

Los medicamentos, que incluyen a las vacunas, han trasformado la

prevención y el tratamiento de las enfermedades a lo largo del tiempo.

Además de sus beneficios, pueden tener efectos secundarios, algunos de los

cuales pueden ser indeseables o inesperados. La farmacovigilancia es la

ciencia y las actividades relativas a la detección, evaluación, comprensión y

prevención de las reacciones adversas o cualquier otro problema de salud

relacionado con medicamentos o vacunas.

La farmacovigilancia busca asegurar que la relación beneficio-riesgo

se mantenga favorable a largo de todo el ciclo de vida del medicamento, es

decir, desde que se autoriza hasta que se retira del mercado o se interrumpe su

producción. La farmacovigilancia comprende diversas actividades de salud

pública de análisis y gestión del riesgo que contribuyen al uso racional de los

medicamentos. Así, la identificación, cuantificación y evaluación de los

riesgos asociados con el uso de los medicamentos pueden evitar o minimizar

el daño a los pacientes y adoptar las medidas necesarias, poniendo en marcha,

si fuese preciso, medidas reguladoras.

Este sistema está basado en la notificación de sospechas de reacciones

 62

adversas de los medicamentos en cualquier momento de su proceso de

desarrollo, fabricación y comercialización, y tanto por parte de profesionales

sanitarios y laboratorios farmacéuticos, como, desde hace poco, también por

parte de los ciudadanos.

Por tanto, la responsabilidad de la farmacovigilancia es compartida

por todas las personas que, de alguna manera, tratan con el medicamento: la

industria farmacéutica, las autoridades sanitarias, los profesionales sanitarios

y el paciente. De esta forma, la participación activa de todos cumple un papel

fundamental en detectar y tomar decisiones sobre si un medicamento posee

una relación beneficio/riesgo adecuada o bien ha de suspenderse o restringirse

su comercialización o su uso.

La farmacovigilancia tiene como meta fundamental detectar y

prevenir los problemas o daños de las reacciones adversas producidas al

paciente por el consumo de medicamentos. Es decir, se aúnan tanto la

detección como la evaluación y la prevención de los riesgos asociados a los

medicamentos.

Antes de obtener la autorización para su comercialización, los

medicamentos se prueban en circunstancias controladas y pasan diversas

pruebas, llamadas ensayos clínicos, que permiten evaluar su seguridad y

eficacia, así como que el beneficio que aportan a un paciente es mayor que las

reacciones adversas que puede producir. Sin embargo, estos ensayos se

 63

realizan sobre un número reducido y limitado de personas, comparado con la

cantidad y diversidad de pacientes que utilizarán los medicamentos una vez

estén disponibles en las farmacias: ancianos, embarazadas, pacientes bajo

diversos tratamientos, niños, etc. Por tanto, no se pueden prever al 100%

todas las circunstancias en las que un medicamento se va a tomar una vez

salga al mercado, ni la reacción que puede causar en una persona concreta o

tras un uso incorrecto o no autorizado.

Por ello, una vez comercializado el medicamento, se vigila la

aparición de reacciones adversas, tanto las ya conocidas como las nuevas que,

debido, por ejemplo, a su baja frecuencia no habían sido detectadas en los

ensayos clínicos. Es ahí donde entra en juego el sistema de farmacovigilancia,

que monitoriza y atiende cualquier sospecha de una reacción adversa y nos

permite mantener actualizada la información sobre seguridad de los

medicamentos, así como hacer una evaluación continua de la relación

beneficio/riesgo que aportan a los pacientes.

En España, contamos con el denominado Sistema Español de

Farmacovigilancia de Medicamentos de uso Humano en el que 17 Centros

Autonómicos colaboran con la Agencia Española de Medicamentos y

Productos Sanitarios (AEMPS), en la vigilancia de la seguridad de los

medicamentos, junto con profesionales sanitarios y ciudadanos.

Para que todo este Sistema Español de Farmacovigilancia funcione y

 64

se pueda garantizar su eficacia, las autoridades sanitarias realizan

inspecciones periódicas de los sistemas de farmacovigilancia de la industria

farmacéutica.

Una posible reacción adversa a un medicamento puede darse de forma

no intencionada, tomando las dosis indicadas para un tratamiento, pero

también puede aparecer por la dependencia, abuso y uso incorrecto que los

pacientes hacen de un medicamento, incluyendo las consecuencias causadas

por errores de medicación y por su uso en condiciones no autorizadas.

De acuerdo a la legislación española, el profesional sanitario (médicos

de Atención Primaria, médicos especialistas y farmacéuticos, personal de

enfermería, odontólogos…) tiene el deber y la obligación legal de notificar

todas las reacciones adversas de las que tenga conocimiento. La notificación

puede hacerla a las Autoridades Sanitarias o informando al laboratorio

farmacéutico titular del medicamento.

Así mismo, los laboratorios farmacéuticos, como responsables del

medicamento, están obligados a mantener y demostrar que poseen un Sistema

de Farmacovigilancia adecuado y a transmitir a las autoridades competentes

la información de seguridad recibida a través de los medios por los que

puedan detectarse este tipo de reacciones.

 65

CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

OBJETIVO: Identificar la situación actual del proceso de ventas

[Link] del Diagnóstico de la Gestión Actual del Proceso de Ventas

El presente trabajo de tesis, ha sido elaborado teniendo un enfoque en mejorar

el proceso de ventas del laboratorio farmacéutico, abarcando desde el requerimiento

del cliente hasta la distribución de la mercadería facturada.

Cabe mencionar que el alcance del contenido se ha realizado tomando en

cuenta la información obtenida por observación, entrevistas y experiencia en el área,

se incide en detalles de aspectos útiles del proceso para poder entender la mejora del

proceso.

[Link] general del Laboratorio Farmacéutico

En la actualidad el proceso de ventas de la empresa no está definido, sin

embargo, de acuerdo a las actividades que realizan con frecuencia los vendedores se

ha definido la forma en la que actualmente se realiza el proceso de ventas.

En el siguiente diagrama de flujo (figura X) se ha esquematizado la forma en la

que actualmente se viene dando el proceso de ventas. Como se puede visualizar se

tienen los puestos de trabajo de analista, facturador, vendedor, operario de almacén y

transportista, quienes son los encargados de efectuar las actividades del ciclo de

ventas. En el diagrama también se incluye al cliente que es quien realiza el pedido,

recibe la mercadería y efectúa el pago.

 66

En el proceso actual no se dan mayores verificaciones de actividades que lo

requieren, lo que está ocasionando que existan errores durante todo el ciclo de ventas.

Para tener un mejor entendimiento, se ha establecido el inicio del ciclo cuando el

vendedor realiza una visita a su cliente o cliente potencial, le ofrece los productos y el

cliente realiza su requerimiento, una vez que el vendedor toma el pedido, lo registra en

un papel y lo pasa en una plantilla de Excel para enviarlo a la analista de Gerencia.

El analista se encarga de recepcionar el pedido y subirlo al sistema con los

precios establecidos para cada tipo de cliente. A continuación, se procede a facturar el

pedido si el cliente cumple con los requisitos, sin embargo, no se suele hacer una

verificación adecuada en esta parte del proceso pues se prioriza la venta sobre la

cobranza, lo que aumenta la cuenta corriente.

 67

Figura 6

Proceso actual de Ventas del Laboratorio Farmacéutico

 68

4.3. Identificación y descripción de los procesos involucrados

Los procesos involucrados son todos los que están dentro del ciclo de ventas

del laboratorio farmacéutico.

Estos inician en la planificación de visitas a los clientes, generación de

pedido, facturación, distribución, y culmina en la cobranza de la venta realizada.

4.3.1. Planificación de Visitas al cliente

Se debe planificar días antes de la fecha prevista, investigar y

conocer todas las necesidades que pueda tener el cliente. Con estas

informaciones en la mano, se esboza el guión de tu propuesta comercial,

teniendo en cuenta los puntos en los que el cliente puede estar más

interesado o tener dudas.

Los encuentros personales con los clientes crean y fortalecen

relaciones saludables a largo plazo. La visita a clientes permite que el equipo

comercial conozca las instalaciones del cliente, sus operaciones y descubra

lo que realmente necesita.

Además, visitar a tus clientes te permite crear una relación de

confianza y afianzar la fidelización de clientes, el vendedor deja de ser un

nombre o correo electrónico para convertirse en una persona real.

El control de visitas a clientes tiene el principal beneficio de

monitorear el desempeño del equipo de ventas, ya que es posible conocer

 69

datos relevantes, como el número de ventas individuales por representante,

resultado de las visitas, o su tasa de nuevos contactos.

4.3.2. Generación de pedido

En esta actividad, los vendedores reciben la solicitud de pedido de

sus clientes, toman el pedido y generan la orden de compra.

A la hora de realizar las compras o el aprovisionamiento de la

farmacia podemos diferenciar principalmente tres tipos de pedidos

diferentes, en función del proveedor, pedidos al almacén distribuidor o

mayorista, pedidos directos al laboratorio, pedidos transfer.

El mayorista es el proveedor principal de los productos de reposición

diaria. Dado que estos productos se pueden pedir de forma unitaria, será el

sistema idóneo para productos con rotación media-baja para así tratar de

mejorar las condiciones de aprovisionamiento de productos que no tengan

salida diaria. Este sistema de pedido es el utilizado para la mayor parte de las

compras en la farmacia, generando de esta forma un menor almacenamiento

de productos que no deberían estocarse en exceso bien por precio o bien por

venta pudiendo por este sistema repercutir en las compras diarias un

beneficio mayor para la farmacia. De este modo, debemos hacer hincapié en

la importancia de conocer el margen de beneficio que obtiene la farmacia

con el mayorista y negociar, por tanto, unas condiciones comerciales

competitivas y óptimas.
 70

Este tipo de pedidos deberá ceñirse siempre a la compra de productos

especialmente bonificados por el laboratorio como EFG, EFP y productos de

parafarmacia.

En estos casos hay que manejar muy bien la negociación en cuanto a

precio, pedido mínimo, escalado de bonificaciones, forma de pago,

descuentos especiales o rápeles anuales, dinamización de la farmacia

(talleres, stands promociónales), material de merchandising, etc.

Los pedidos transfer, se tratan de un tipo de compra que gestiona

directamente la farmacia con el laboratorio y cuya distribución es a través

del mayorista.

La farmacia puede disfrutar así, de las óptimas condiciones

comerciales que ofrece la compra directa al laboratorio, sin tener que

cumplir a cambio los requisitos de un pedido mínimo.

4.3.3. Facturación

La facturación se da una vez que se recibe la orden de pedido y esta

es aprobada por el asistente de facturación, ello se realiza por SAP. Luego,

se emite una factura electrónica. La factura electrónica, es el comprobante de

pago denominado factura; que, a diferencia de la manual, este es emitido

mediante un sistema de comunicación electrónica que garantiza la validez

legal e integridad de este.

 71

4.3.4. Distribución

Una vez emitida la factura, se prepara el pedido. En la preparación

del pedido hay un grupo de despachadores encargados de realizar el picking,

este proceso requiere de cuidado, pues se prepara de acuerdo a cada una de

las facturas. Luego de finalizado el picking, hay tres formas de trasladar la

mercadería al cliente, la primera es con el medio de transporte propio, ello

en caso la distribución sea en la misma ciudad Arequipa, el proceso

tercerizado se usa cuando se hace envíos a provincia y la tercera opción es

que el mismo cliente recoja el pedido de almacen.

4.3.5. Cobranza

Se realiza cuando la factura está cerca de su fecha de vencimiento o

ya venció. El vendedor es el encargado de realizarla a cada uno de sus

clientes asignados. Cuando el retraso es mayor pasa a ser ejecutado por la

Jefa de Crédito y Cobranza.

4.4. Evaluación de los procesos involucrados

Como ya se mencionó el proceso de ventas no está establecido, por lo que se

debe estandarizar el procedimiento para poder tener un mejor orden.

Actualmente, no se realiza una planificación de visitas, sino más bien se

hace una rutina de a qué clientes visitaran en la semana de acuerdo a las

necesidades.
 72

Cuando el vendedor debe realizar una visita al cliente, la gerencia no puede

saber si en realidad se está efectuando la visita.

Al momento de generar el pedido no se tiene el stock al alcance del

vendedor en tiempo real, y el vendedor toma nota del pedido en una hoja de papel

para luego pasarlo en una hoja de Excel cuando esté en su casa.

Durante la generación del pedido el vendedor no tiene acceso a visualizar el

stock actual, por lo que registra el pedido y luego cuando entrega el pedido al

asistente de gerencia recién se ve la posibilidad de atención o no atención. En caso

no se pueda atender el vendedor debería llamar o tratar de comunicarse de alguna

forma con el cliente para indicarle que el pedido no podrá atenderse, sin embargo, n

frecuentemente se deja el pedido simplemente sin atender hasta que se tenga

disponibilidad de stock nuevamente. Esto podría conllevar a dañar la relación con

los clientes.

Una vez que el pedido llega a la asistente de gerencia, ella revisa y válida los

precios de acuerdo al estándar que maneja por tipo de cliente al que se atiende,

dependiendo si es una cadena grande, cadena mediana, distribuidor, distribuidor

para el estado, mayorista, farmacias, entre otros.

Cuando el pedido está validado en cuanto a precio y cantidad, está nota de

pedido pasa al área de facturación, en este momento podría ocurrir que ya no se

tienen las unidades para la venta pues se atendieron ya otros pedidos de otros

clientes cuyos precios no requirieron validación ya que son estándares. Entonces por
 73

el sistema se vuelve a validar el stock y si es viable la atención. En caso la venta sea

para algún cliente grande se tiene especial cuidado de no vender algún producto que

ya fue asignado para ellos.

En el caso que un pedido no pueda ser atendido, se genera una orden abierta

o también llamado backorder. Las órdenes abiertas aparecen cuando se tienen

pedidos del cliente pendientes de atender, esto permite tener identificada las

necesidades de los clientes, pero en la actualidad no se está dando un correcto

registro de las ordenes abiertas, por lo que se torna complicado poder identificar la

futura venta potencial.

Una vez que el pedido es revisado, se procede a facturar, está factura es

enviada al vendedor y al correo registrado del cliente. Sin embargo, en muchas

ocasiones ocurre que al cliente no le llega la factura electrónica debido a que su

información de contacto no se encuentra actualizada en nuestro sistema.

Por lo que es importante tener registrado el contacto actual del cliente para

que la información de la facturación pueda llegar de forma oportuna y en caso haya

error se pueda solucionar rápidamente y no cuando se entrega el pedido.

Debido a que no se tienen unos objetivos alcanzables en la venta y por

consecuencia en la cobranza, se prioriza la facturación por lo que no se da una

correcta verificación del cliente previa facturación, pues debe evaluarse si el cliente

está al día con el pago de sus facturas y no tiene deuda o tiene una deuda menor a

treinta días.
 74

El proceso de alistamiento de la mercadería, se realiza con la factura ya

efectuada y se empieza a preparar los pedidos de cada cliente, aquí han ocurrido

errores relacionados a la fecha de vencimiento del producto, pues al no haberse dado

previamente una correcta revisión de los productos que se han facturado, a veces se

venden productos con una fecha de vencimiento corta y el cliente los rechaza al

recibir el pedido en físico, pues no tuvo forma de saber antes de la recepción del

pedido la fecha de vencimiento de los lotes comprados. Cabe mencionar que en esta

etapa de alistamiento no se tiene un tiempo delimitado para ejecutarlo y tampoco se

tiene identificado cuánto tiempo tardan en realizarlo.

Por otro lado, dependiendo del tamaño del pedido existen dos formas de

trasladar los productos, la primera es con el distribuidor del mismo laboratorio y la

segunda con un transportista tercero.

Cuando el cliente recibe su pedido, verifica si está de acuerdo a su

requerimiento, y es en esta etapa en donde aproximadamente un 8% de veces ha

habido una insatisfacción debido a que el producto no era el que pidió, a la fecha de

vencimiento próxima o que el precio es diferente al acordado o esperado, el cliente

no busca comunicarse con el vendedor, y como no existe una comunicación

posterior por el laboratorio farmacéutico, entonces en la siguiente visita física que

realice el vendedor para efectuar la cobranza de las facturas vendidas y entregadas,

recibe el rechazo por parte del cliente, pues los clientes indican que no pagaran ya

que la venta fue equivocada. Cuando surgen estos rechazos, se tiene que hacer una

devolución acompañada de una nota de crédito, la devolución debe estar de acuerdo

 75

a los parámetros de la política de devoluciones que tiene la empresa, lo cual genera

sobrecostos y pérdida de la mercadería ya que el producto debe pasar

aproximadamente dos semanas en cuarentena mientras se van realizando

nuevamente pruebas de calidad y otros, todo ello genera sobrecostos y en caso la

fecha de vencimiento del producto sea muy cercana, ya no puede venderse y debe

ser destruido o incinerado.

En la cobranza, que es la última actividad dentro del ciclo de ventas, el

vendedor debe visitar en varias oportunidades al cliente hasta recibir el pago.

Actualmente en la empresa no existe una política de cobranza, lo que complica tener

lineamientos para efectuarla. Asimismo, debido a que se prioriza la venta, se vuelve

complicado poder cobrar y la cartera vencida cada vez se incrementa más.

4.5. Identificación de los puntos de mejora

De acuerdo a lo explicado en el punto anterior, resulta necesario establecer

un procedimiento para la venta del laboratorio farmacéutico, el cual esté alineado a

las mejores prácticas que vienen realizando los vendedores, asimismo se debe tener

un tiempo del ciclo de ventas, considerando desde el requerimiento por parte del

cliente hasta la retroalimentación del cliente indicando su nivel de satisfacción.

Se ha establecido cinco puntos de mejora claves, los cuales están

clasificados en enfoques. El primer enfoque es en el monitoreo por parte del

vendedor a los clientes, que consiste en realizar visitas para hacer seguimiento al

pedido del cliente, efectuar la cobranza o simplemente ofrecer productos.

 76

El segundo enfoque está en la generación de pedido, el cual comprende

desde el requerimiento realizado por parte del cliente hasta la creación de la orden

de pedido en el sistema.

El tercer enfoque involucra la revisión de la orden de pedido y la facturación

en sí. Para el cuarto enfoque se ha considerado el proceso de preparación de la

mercadería y distribución. Finalmente, el quinto enfoque está enfocado en el

proceso de cobranza, que es el proceso con el que se cierra el ciclo de ventas.

 77

CAPÍTULO V: PROPUESTA DE MEJORA

OBJETIVO: Presentar la propuesta que mejore el proceso de ventas

5.1. Recopilación de datos del problema

El desarrollo de la propuesta de mejora surge porque no se están alcanzado

los objetivos propuestos en el área de comercial del laboratorio farmacéutico,

debido a la deficiente gestión en el proceso de ventas que abarca desde el

ofrecimiento de los productos a los clientes hasta la post venta, etapa en la que se

recibe la retroalimentación del nivel de servicio.

Al realizar la comparación de los objetivos de venta y cobranza que se

tienen, mensualmente se llega al 75% y 40% de cumplimiento respectivamente, esto

debido a los diferentes problemas que fueron mencionados en el desarrollo del árbol

de problemas.

Por esta razón es que resulta fundamental desarrollar un sistema que

involucre los diferentes procesos que se llevan a cabo en el ciclo de ventas para

poder mejorarlo considerando las etapas de monitoreo, que es cuando el vendedor

visita a algún cliente ya sea para realizar seguimiento del pedido que hizo el cliente,

realizar un pedido, cobrarle u ofrecerle los productos que se tienen en stock; la

siguiente etapa que se toma en cuenta es la generación del pedido, en esta etapa se

realiza la nota de pedido, la siguiente etapa es la generación de cobranza que surge

después de efectuarse la venta.

La otra etapa que se da en el proceso podría ser la devolución de productos

 78

debido a calidad, fecha de vencimiento próxima, entre otras.

También se considera el despacho y la retroalimentación final por parte del

cliente luego de recibir el servicio.

5.2. Desarrollo de la propuesta de mejora

En la primera etapa de la generación del sistema de ventas de la empresa

farmacéutica se ha realizado un análisis de la situación actual del proceso de

ventas, en el que se identificó que no existe un procedimiento estandarizado, así

como algunas debilidades.

De acuerdo al análisis anterior se hizo un prototipo del sistema de ventas que se

requiere, el cual se describe de la siguiente manera.

1. Usuarios propuestos para el sistema

Tabla 5

Usuarios del Sistema de Ventas

Nombre de usuario Cantidad

Usuario Asistente 02
Usuario Vendedor 07
Usuario Facturador 01
Usuario Despachador 01
 79

2. Propuestas de Interfaz

2.1. Inicio:

- Los usuarios ingresan a la aplicación:

Figura 7

Interfaz de Ingreso al aplicativo

- Se muestra una interfaz con la ubicación y hora de ingreso. Además,

tiene botones que redireccionan a diferentes formularios.

 80

Figura 8

Interfaz de Inicio

- Si se elige la opción “Oficina”, se escanea un QR para su entrada y

salida y el sistema debe emitir la ubicación y hora en tiempo real.

Figura 9

Interfaz de Oficina
 81

- Si se elige la opción “Visita a Clientes”, podrá elegir entre dos

opciones: Cliente Nuevo y Cliente Existente (*)

Figura 10

Interfaz de Visita a Clientes

- Si elige “Seguimiento de Pedido”, se debe visualizar una ventana con

un dashboard que se actualice automáticamente, en donde se muestre el

status de cada pedido y todos los usuarios puedan visualizarla. Tiene un

botón que permite regresar a la ventana de inicio para poder elegir entre las

otras opciones.
 82

Figura 11

Interfaz de Seguimiento de pedido

- (*) Si en el inicio eligió Visita a clientes, tiene dos tipos de clientes:

Cliente nuevo y existente

Figura 12

Interfaz ingreso a Visita a Clientes

 83

- Formulario Cliente Nuevo:

Contiene campos de texto obligatorios, listas desplegables,

casillas de verificación y permite adjuntar archivos.

Figura 13

Interfaz de cliente nuevo y existente

- Formulario Cliente Existente:

Contiene una lista desplegable y un campo de texto

 84

obligatorio que debe ser llenado solo en caso que en la lista

desplegable se seleccione “Cliente nuevo”, también tiene casillas

de verificación, que son condicionantes para visualizar los

siguientes formularios de acuerdo a la selección del usuario

Figura 14

Interfaz de Cliente Existente

- Formulario Monitoreo:

Contiene una lista desplegable, cuadro de texto y se puede

agregar fotografías las cuales deben ser obligatorias.

 85

Figura 15

Interfaz de Monitoreo

- Formulario Gestión de Pedido:

El formulario, debe mostrar de forma automática el

nombre del cliente, la condición de pago y la deuda que el cliente

tiene vencida a la fecha en la que se muestra.

A continuación, se muestra una tabla con la lista de los

productos que se tienen en la empresa, figura el stock de los

almacenes que manejan en el laboratorio, como Guayaquil, Quito

y Cuarentena. En la columna siguiente se muestra el precio

establecido por la empresa, cabe mencionar que estos campos son

de tipo no editable, solo de visualización. En la columna “Q”, el

usuario vendedor debe colocar la cantidad de pedido que desea

 86

comprar, y en la columna “Precio*” podrá colocar el precio que

sugiere el cliente.

La columna de “Facturación Potencial” muestra la

cantidad colocada en la columna “Q” multiplicada por el “Precio”

y la columna de “BO Potencial” muestra la multiplicación de la

diferencia de “Q” con el stock, por el “Precio”.

Asimismo, se debe poder agregar opcionalmente

observaciones y de forma obligatoria llenar los campos de

contacto como el correo electrónico y teléfono o celular del

cliente, también una fotografía que evidencie que se ha tomado un

pedido con el cliente.

Figura 16

Interfaz de Generación de Pedido

 87

- Formulario Generación de Cobranza:

El usuario vendedor debe ingresar el monto a pagar en dólares, así

como marcar en el check box el método de pago que está utilizando el

cliente para realizar el proceso.

Se debe agregar fotografías de forma obligatoria que muestre la

evidencia que se está efectuando la cobranza con el cliente.

Asimismo, el agregar observaciones es opcional, es decir el usuario

puede o no agregar texto.

Figura 17

Interfaz Generación de Cobranza

- Formulario Generación de Devolución:

Este formulario se utiliza cuando existe una no conformidad en el proceso de

 88

venta y se requiere realizar una devolución.

Se debe colocar el nombre del producto a devolver, la cantidad, el número del

documento factura al que corresponde el producto y el motivo de la devolución, el

cual podrá seleccionarse mediante una lista desplegable.

De igual modo que los otros formularios, se debe añadir de forma obligatoria

una fotografía como evidencia del proceso.

Figura 18

Interfaz Generación de Devolución

Ese fue la base del primer prototipo que se planteó, a continuación, se realizó

el aplicativo que podría ser utilizado por la fuerza de ventas. Para ello se procedió a

simular las diferentes actividades con productos y clientes de muestra, en donde se

pudo apreciar la presentación.

 89

El equipo que se encargó de desarrollar el aplicativo tradujo el bosquejo

creado de acuerdo a cómo se podría visualizar en el celular, herramienta que utilizan

los vendedores para desarrollar sus actividades. El desarrollo del aplicativo se hizo

mediante un software de diseño que permite la creación de este tipo de tecnología

para diferentes empresas.

En el caso de la primera interfaz del aplicativo, se visualiza como se muestra

en la figura 19, aquí el usuario vendedor ingresa a la aplicación para poder tener

acceso a los demás formularios. Como se puede visualizar en esta segunda etapa del

desarrollo del demo los colores son diferentes, la interfaz tiene una ligera variación

respecto a la idea original, sin embargo, la utilización es la misma.

Figura 19

Interfaz de Ingreso a aplicativo

 90

A continuación, en la figura 20, se visualiza la segunda pantalla de interacción

con el usuario vendedor, en donde podrá seleccionar entre cuatro opciones, al igual

que se mostraba en el bosquejo

Figura 20

Interfaz de menú

En caso el usuario vendedor haya seleccionado el formulario de generación

de pedidos, se puede ver que la pantalla muestra la hora y ubicación en tiempo real

del usuario, tal como se había diseñado inicialmente, se buscó mantener el formato

del bosquejo inicial para que el aplicativo sea familiar para los usuarios, y puedan

ingresar rápidamente.
 91

Figura 21

Interfaz de pedidos

A continuación, el aplicativo muestra los ítems que se tienen en el stock

actual, para esta fase del demo, no se trabajó con la base de datos de los

productos en stock, sino que se crearon ítems de prueba para poder realizar las

simulaciones, lo que se muestra en la figura 21.

En la figura 22, se visualiza como fue elaborada la parte de los

inventarios para la generación del pedido.

 92

Figura 22

Interfaz de Ítems de Inventario

En la siguiente pantalla se muestra la preparación del pedido, que es

donde el vendedor colocará la cantidad requerida por el cliente y figurará un total

por cada producto que tenga un requerimiento.

Esto se hace con ayuda de un teclado numérico que permite el ingreso de

los números, tanto para la cantidad como para agregar el “precio negociado”,

pendiente de aprobación por parte de Gerencia, entre el vendedor y su cliente, en

la figura 23 se muestra la siguente parte de la interfaz, en donde se debe agregar

 93

la cantidad solicitada por parte del cliente.

Figura 23

Interfaz de Preparación de Pedido

En la figura 24, se visualiza la siguiente etapa con la utilización del

teclado numérico, para poder marcar y escribir la cantidad que se necesita.

Esto permitirá obtener el posible pedido a facturar y el backorder para

conocer la necesidad del cliente y poder atender el pedido en un futuro.

 94

Figura 24

Interfaz numérica de Preparación de Pedido

Como resultado, se podrá visualizar el total de cada producto pedido.

Asimismo, se va a tener el total de las ordenes abiertas y posible facturación

con la misma lógica que se mencionó en el bosquejo.

 95

Figura 25

Interfaz de resultado de ítems de Inventario

Se procedió a realizar pruebas con la fuerza de ventas para que

indiquen las observaciones que encontraban en el aplicativo, ellos

identificaron que después de algunas pruebas, el aplicativo mostraba error en

la generación de los formularios, lo que fue reparado por la empresa tercera

que desarrolla el aplicativo, otra observación identificada fue que en el

formulario de generación de pedidos no se podía visualizar el total del pedido,

sino solamente el total de cada producto generado, como se puede observar en

la siguiente imagen.

Para actualizar el aplicativo se realizaron cambios en cuanto a la forma

 96

de algunos formularios, se agregaron más campos. En el caso del cliente

nuevo,

Figura 26

Interfaz de cliente nuevo

En el caso, del monitoreo se cambió el tomar fotografías que marquen

la ubicación en tiempo real por un botón que indique automáticamente la

ubicación en tiempo real.

Se realizó ese cambio debido a que no es seguro para los usuarios

vendedores que tomen fotografías en ese formulario, sin embargo, como se

continuaba requiriendo el envío de la ubicación por parte de los vendedores

entonces se optó por utilizar un botón que envíe la información en tiempo real

de la geocalización.
 97

Figura 27

Interfaz de Monitoreo

Para el formulario de generación de pedidos, se hicieron algunas

sugerencias de cambios después del demo presentado como el Precio* (que

van a escribir los vendedores) se debe agregar un condicional, para que solo se

escriba cantidades en un rango determinado.

De acuerdo a cada cliente debe figurar la relación de precios,

considerar mejorar la interfaz actual del aplicativo, en el Formulario de

Generación de Pedido se debe agregar un total de todo el pedido realizado, ya

que actualmente sale el total producto por producto.

En caso haya un error en la generación de pedido este pueda ser

editado con autorización o anularlo.

 98

Para el formulario de cobranza, se agregó un botón para guardar un

PDF, generando un recibo, de tal forma que se agilicen los pasos.

Figura 28

Interfaz de Generación de Cobranza

En la actualidad cuando un cliente realiza un pago, recibe un recibo.

Figura 29

Recibo de Pago
 99

Es lo que se desea que se muestre automáticamente como un PDF y se

envíe de forma automática al cliente y a la asistente de gerencia.

Figura 30

Interfaz de Generación de Devolución

Debe figurar un número correlativo cada que se genere una

devolución.

Se debe poder agregar más de un producto que se va a devolver.

Al ingresar el código del producto, debe aparecer el nombre del

producto

En la lista desplegable de “Motivo” debe figurar:

 Por vencimiento

 Falla de calidad
 100

 Mal estado

 Error de despacho

 Por baja rotación

 Mala manipulación al transportar

 Otros

En caso se seleccione “otros”, se deberá poder escribir el motivo.

Se debe generar un PDF editable de “Nota de devolución”.

Enviar correo a: María Verónica Valle DT y al cliente previamente

seleccionado

En cuanto a la devolución se hace una especie de recibo, para tener

mapeada la devolución en un registro virtual que será enviado de forma

automática.

Figura 31

Nota de Devolución
 101

Al ingresar el número de la factura debe figurar el número de pedido

automáticamente.

Se debe elegir la forma de despacho considerando el siguiente

criterio:

Si es “Propio” obligatoriamente se debe adjuntar la “Guía de

remisión propia”.

Si es “Tercero” obligatoriamente se debe seleccionar el nombre de la

empresa tercera y escribir el “N° de Guía de Remisión de la empresa

tercera”.

Si es “Cliente”, no se debe adjuntar guía, ni seleccionar empresa

tercera, ni escribir el número de guía de remisión de la empresa tercera.

5.3. Plan de implementación

El proyecto fue dividido en 5 fases, la primera etapa es la generación

de ideas, creación y pre diseño del sistema, en la segunda fase se realiza el

desarrollo del demo, para las primeras pruebas de la interfaz y navegación en

la aplicación. En esta etapa aun el aplicativo no está conectado con las bases

de datos de la organización, sino que funciona con productos y clientes de

prueba para poder realizar las diferentes simulaciones del funcionamiento de

la app por parte de la fuerza de ventas y los involucrados en el proyecto. En

la tercera fase, se realizó una retroalimentación a los diseñadores, incluyendo

una actualización en los diferentes formularios. En la cuarta fase, se

 102

desarrolló el restante del aplicativo y sistema, y cada avance que ya estaba

desarrollado, se fue probando con la finalidad de tener el sistema totalmente

adecuado a las necesidades y poder corregir rápidamente los avances. En la

quinta fase se realiza el desarrollo final del sistema y en la sexta fase se

procede a implementar el sistema mediante capacitaciones. A continuación,

se explica con más detalle cada una de las fases.

5.3.1. Primera Fase

En la primera etapa se realizaron cinco reuniones para generar las

ideas para el sistema de ventas.

En la reunión inicial se vieron los requerimientos y necesidades de

las partes interesadas en el proceso, quienes son el Gerente General, el Jefe

de Administración y Finanzas, Jefe de Ventas. Se estableció que se requería

un sistema que englobe todos los procesos del ciclo de ventas, desde el

requerimiento del cliente hasta su retroalimentación de nivel de servicio,

asimismo se hizo una lluvia de ideas de cómo podía ser el nuevo sistema, y

se inició la investigación de sistemas actuales de ventas como CRM o

empresas terceras desarrolladoras de sistemas para diferentes procesos.

En la segunda reunión se determinó que un sistema CRM, no sería

óptimo para la empresa, ya que no se iba a poder adecuar a todas las

necesidades ni viceversa, la empresa no iba a adecuarse al sistema, ya que

ello generaría mayores costos y cambios en el proceso de ventas. Entonces

 103

se optó por los desarrolladores de sistemas como Globant, Siesa, Defontana,

Solusoft, Visitrack, entre otros. Se estableció que se realizarán cotizaciones

de las empresas.

En la tercera reunión se evaluaron las cotizaciones y el alcance inicial

que habían indicado las empresas, resultando elegida la empresa Visitrack,

quienes realizan administración móvil empresarial, esta empresa reemplaza

electrónicamente los formatos y ordenes de papel, así como realizar

administración y control de tareas de manera digital mediante aplicativos y

la nube electrónica. Asimismo, se programó la próxima reunión con

Visitrack.

En la cuarta reunión, se realizó un bosquejo de todas las ideas que se

requieren por las necesidades del proceso, lo cual fue plasmado en una

presentación de Power Point, utilizando controles de formulario, campo de

texto, etc. Para ello primero se plasmó una lluvia de ideas, y se fue tomando

nota en hojas, después se procedió a organizar las ideas que se tenían y de

acuerdo a cada parte del proceso de ciclo de ventas se procedió a modelar

todas las ideas en la presentación. La principal idea era que los

desarrolladores del sistema tengan claras las necesidades y requerimientos de

la empresa y así evitar confusiones o errores en los formularios, ya que

básicamente lo que harían sería llevar el diseño a la interfaz.

 104

Figura 32

Sistema de Ventas

En esta primera etapa también se consideró los colores que se

requerían para la aplicación, estos son tonos azules.

En la quinta reunión, Visitrack explicó con detalle las soluciones

tecnológicas que podían brindar a la empresa y se plantearon las necesidades

que el laboratorio tenía para mejorar el ciclo de ventas, ello se realizó

mediante un bosquejo plasmado en la presentación elaborada tras la última

reunión.

El bosquejo fue elaborado por la analista de información del área

considerando los diferentes controles de formulario y campos requeridos

para la elaboración de los formularios que se van a utilizar.

 105

Para la ejecución y diseño se realizaron reuniones aparte con las

diferentes áreas que conforman el proceso de ventas para tomar en cuenta

sus especificaciones y necesidades, así como considerar los aportes que

tenían los diferentes colaboradores. De esta etapa surge la idea de quitar los

documentos en físico y volverlos digitales como PDF, para tener un registro

virtual del mismo.

5.3.2. Segunda Fase

En esta segunda fase, Visitrack empezó a desarrollar un primer demo

de acuerdo a los alcances brindados, en el caso del demo se hizo hasta el

formulario de generación de pedidos. Luego de ello se realizó la prueba con

los vendedores, con la finalidad de que den el visto bueno del aplicativo y se

familiaricen con la idea, así como brinden aportes para la mejora.

El proceso demoró dos semanas, en el que los vendedores indicaron

que el aplicativo era intuitivo y tenía una interfaz amigable. Lo que dio paso

a la siguiente etapa.

5.3.3. Tercera Fase

Tras la aprobación del demo, se hizo una retroalimentación y

actualización de los requerimientos que se fueron evaluando mientras se

realizaban las pruebas y se verificó el funcionamiento del aplicativo mientras

se cumplía el ciclo de ventas. Para realizarlo también se realizó una

presentación con un bosquejo y parámetros que se requieren.

 106

5.3.4. Cuarta Fase

Durante la cuarta etapa del desarrollo del sistema se acordó que cada

avance nuevo que presentarían los desarrolladores se iría probando con el fin

de corregir rápidamente cualquier parte que no estuviera alineada al proceso.

Estas pruebas se hacían principalmente con los vendedores y con las

sugerencias del Gerente General y Jefe de Administración y Finanzas,

quienes conocen el proceso.

El desarrollo del aplicativo incluye la digitalización de los

documentos, en el sentido que estos se generen automáticamente desde el

sistema y ya no se trabajen en físico, lo que busca ahorrar tiempo y no gastar

recursos como papel.

En esta etapa se realizó un trabajo en conjunto e integrado por parte

de la empresa desarrolladora y el laboratorio farmacéutico ya que las bases

de datos que alimentan el sistema deben irse implementando conforme se da

el desarrollo de los formularios.

5.3.5. Quinta Fase

En esta fase, se ha culminado el desarrollo del aplicativo con los

diferentes usuarios, y se culminó de desarrollar la visualización y registro en

la nube.

Asimismo, se realizó la creación de las alertas y envíos de mensajes

directos, así como la generación de reportes necesarios para poder realizar

 107

un adecuado seguimiento del proceso. Después de ello, se hizo una última

prueba de todo el proyecto, que una vez aprobado se da inicio a la fase de

capacitación a todo el personal que usaría el aplicativo como la página en la

nube.

5.3.6. Sexta Fase

Finalmente, una vez culminado y probado el proyecto, se procedió a

recibir la capacitación por parte de los desarrolladores y organizar un

programa de capacitaciones para el personal que tendrá acceso y uso del

sistema.

Estas capacitaciones se brindaron de acuerdo a la disponibilidad

horaria de los vendedores. En la primera semana se explicó una introducción

al sistema, para que estén familiarizados con la razón y necesidad de la

mejora. En la segunda semana se empezó a capacitar el uso de cada

formulario, en esta semana se tuvieron tres reuniones de aproximadamente

treinta minutos, de forma interdiaria, debido a que fue el momento donde

más dudas surgían y se requería de mayor seguimiento. Por otro lado, en

caso tuvieran dudas puntuales durante cualquier momento del día, el

personal de equipo a cargo del proyecto estaba disponible para brindar

soporte a la fuerza de ventas. Durante la tercera y cuarta semana se

realizaban capacitaciones y reforzamientos para que no queden dudas y se

pueda aprovechar al máximo todas las funciones incluidas en el sistema.

 108

[Link]ón del Sistema de Ventas

El proceso de validación del proyecto, se realiza tomando como base

alguna forma de verificación o comprobación de los resultados.

Para este caso, se han considerado dos formas de validar la propuesta

de mejora, la primera es mediante el análisis de indicadores y la segunda por

juicio de expertos.

Como se ha mencionado en puntos anteriores, no existía un proceso

de ventas establecido ni estandarizado, por lo que resultó adecuado el crear

el proceso de ventas actual, y con referencia a ese nuevo proceso establecido

se determinaron las mejoras necesarias.

5.4.1. Análisis de indicadores

La realización del análisis de indicadores se hizo evaluando el

proceso previo a establecer el procedimiento y luego de haber implementado

la mejora del ciclo de ventas.

[Link].Ventas mensuales

Este indicador te permite realizar un seguimiento de las ventas

totales en periodos de tiempo específicos para lograr comparar el

resultado con el momento en el cual vas a evaluar la información. Estos

tiempos pueden ser diarios, mensuales, bimensuales, semestrales o

anuales.
 109

Una recomendación importante es que siempre tengas un

objetivo claro un número de ventas definido, tanto para el departamento

completo, como para cada vendedor; esta es la clave para fomentar y

mantener la productividad. Igualmente, lo más recomendable es

aumentar la meta poco a poco y revisar este ejercicio de manera

periódica para tomar cualquier acción necesaria a tiempo.

Tabla 6

Ventas del periodo 2022

2022
META ($) VENTAS ($) VARIACIÓN
Enero 895,000.00 872,600.30 22,399.70
Febrero 895,000.00 724,160.92 170,839.08
Marzo 895,000.00 758,602.65 136,397.35
Abril 895,000.00 606,700.91 288,299.09
Mayo 800,500.00 704,687.33 95,812.67
Junio 800,000.00 655,655.55 144,344.45
Julio 800,000.00 506,152.42 293,847.58
Agosto 800,000.00 495,498.52 304,501.48
Setiembre 800,500.00 604,376.13 196,123.87
Octubre 800,500.00 704,634.72 95,865.28
Noviembre 800,500.00 608,508.13 191,991.87
Diciembre 800,500.00 523,472.97 277,027.03

Como se aprecia en la tabla, existe una gran variación entre la

meta y las ventas ejecutadas. En la siguiente tabla se puede visualizar el

porcentaje de variación que hubo durante el año 2022.

Tabla 7
 110

Variación de Ventas

2022
VARIACIÓN % VARIACIÓN
Enero 22,399.70 2.6%
Febrero 170,839.08 23.6%
Marzo 136,397.35 18.0%
Abril 288,299.09 47.5%
Mayo 95,812.67 13.6%
Junio 144,344.45 22.0%
Julio 293,847.58 58.1%
Agosto 304,501.48 61.5%
Setiembre 196,123.87 32.5%
Octubre 95,865.28 13.6%
Noviembre 191,991.87 31.6%
Diciembre 277,027.03 52.9%

Registrándose un mayor porcentaje de variación en julio, agosto

y diciembre.

[Link].Ventas por Vendedor

Se muestra el avance de ventas que tiene cada uno de los

vendedores, ello se compara con la meta establecida que se les asignó

para cada SKU (Tabla 8) o para cada cliente (Tabla 9).

Este indicador puede tener un mayor detalle de desglose, que

podría ser de acuerdo a productos o de acuerdo a sus clientes.

Como se muestra en las imágenes, se tiene de ejemplo al

vendedor Darwin Jaramillo.

 111

Tabla 8

Avance de ventas por SKU

DARWIN DARWIN
CODIGO AVANCE AVANCE
PRODUCTO JARAMILLO JARAMILLO
ECUADOR UND US$
UND US$

PT-02533-LP ABRIBRONC X 120 ML. CAJA - 0% - - 0%

PT-02915-LP ABRIMED SOL ORAL 35MG/5ML 120 ML 1,500 238 16% 4,425 747 17%
PT-02561-LP ACICLOVIR CREMA AL 5% X 5 G, CAJA. 400 198 50% 226 125 55%
PT-00139-LP Albendazol 100mg/5ml Susp. x 20 ml, caja. 468 0% - 380 0%
PT-02849-LP Alerliv 5 mg x 30 Tabletas (Levocetirizina) 200 198 99% 600 650 108%
PT-00102-LP Ambroxol 15mg/5ml Jbe x 120 ml, caja. 200 - 1 -1% 214 - 1 0%
PT-02894-LP Cardioplexx x 100 Tabletas (Acido Acetilsalicilico) 12 0% - 65 0%
PT-02893-LP Cardioplexx x 30 Tabletas (Acido Acetilsalicilico) 63 0% - 116 0%
PT-02913-LP Cardioplexx x 30 Tabletas (Acido Acetilsalicilico) - 0% - - 0%
PT-02741-LP Celecoxib 200 mg Caja x 100 cápsulas LP 100 56 56% 700 402 57%
PT-02771-LP Cetirizina 10 mg x 100 Tabletas LP 100 258 258% 280 725 259%
PT-02803-LP Cetirizina 5 mg/5 ml x 60 ml, Caja LP 30 334 1113% 33 393 1192%
PT-02742-LP Ciprofloxacino 500 mg Caja x 100 Tabletas Recubiertas. LP 300 194 65% 2,700 1,791 66%
PT-02852-LP Claritromicina 250 mg/5 ml PPS. Caja x frasco 50 ml LP - 0% - - 0%
PT-02777-LP Claritromicina 500 mg Caja x 100 Tab. Recub. LP 200 58 29% 7,500 2,269 30%
PT-02733-LP Cloranfenicol 500mg Caja x 100 cápsulas. LP 20 59 295% 240 835 348%
PT-00133-LP Clotrimazol Crema al 1% x 20 g. caja 500 420 84% 350 306 87%
PT-02910-LP COMPLEJO B SOL ORAL 120 ML PORLADELCU EXP ECUADOR 100 72 72% 130 86 66%
PT-02881-LP Complejo B x 300 cápsulas 20 - 0% 0 - 0%
PT-02855-LP Complejo B x 50 cápsulas 200 239 120% 300 383 128%
PT-02920-LP Comtrex Antigripal día PPSO x 5g, Caja x 30 Sobres - 11 0% - - 29 0%
PT-02919-LP Comtrex Antigripal día PPSO x 5g, Caja x 60 Sobres 33 0% - 447 0%
PT-02917-LP Comtrex x 100 Tabletas 500 28 6% 5,960 372 6%
PT-02918-LP Comtrex x 30 Tabletas 500 90 18% 1,925 360 19%
PT-02619-LP Crema Acarice x 100 g, Frasco - 0% - - 0%
PT-02615-LP Crema Acarice x 250 ml, Frasco NP - 0% - - 0%
PT-02614-LP Crema Acarice x 500 ml, Frasco NP - 0% - - 0%
PT-02618-LP Crema Aloe Vera y Pepino Crema x 250 ml, Frasco - 0% - - 0%
PT-02617-LP Crema Aloe Vera y Pepino Crema x 500 ml, Frasco - 0% - - 0%
PT-02643-LP Crema Caracol x 55 g. Caja NP - 0% - - 0%
PT-02638-LP Crema Concha de Nacar x 120g. Pote NP - 0% - - 0%
PT-02642-LP Crema Concha de Nacar x 55 g. Pote NP - 0% - - 0%
PT-02743-LP Dolodran E. F. x 100 Tabletas LP 352 0% - 1,232 0%
PT-02839-LP Doxiciclina 100 mg x 100 Cápsulas 100 60 60% 750 460 61%
PT-02810-LP Enalapril 20 mg Caja x 100 Tabletas LP 20 32 160% 48 77 160%
PT-02648-LP Esmaltex Express con Esponja Fortalecedor x 80 ml frasco - 0% - - 0%
PT-02921-LP Exedol 500 mg x 100 Tabletas 10 - 15 -150% 30 - 45 -150%
PT-02886-LP Exedol Migraña x 100 Tabletas - 0% - - 0%
PT-02932-LP Exedol 1000 mg x 100 Tabletas 163 0% 1,019 0%
PT-02931-LP Exedol 1000 mg x 30 Tabletas 114 0% 197 0%
PT-02885-LP Exedol Migraña x 30 + 10 Tabletas - 0% - - 0%
PT-02755-LP Fluconazol 150 mg x 100 cápsulas LP 100 120 120% 1,200 1,478 123%
PT-02786-LP Fluconazol 150 mg x 2 Cápsulas LP 300 50 17% 126 23 18%
PT-02814-LP Fluimexina 200 mg x 30 Sobres x 1 g 500 512 102% 1,250 1,422 114%
PT-02762-LP Gemfibrozilo 600 mg Caja x 100 Tabletas LP 2 0% - 36 0%
PT-02785-LP Hepalivio B Caja x 100 Cápsulas LP 20 3 15% 130 25 19%
PT-02515-LP HEPALIVIO B X 40 CAPSULAS (SILIMARINA 150 MG + COMPLEJO B) 20 - 0% 57 - 0%
PT-00153-LP HidAl+Mg+Sim400,400,30x120ml,caja. 70 0% - 123 0%
PT-02926-LP Ibonix 150 mg x 1 Tabletas 100 2 2% - 23 0%
PT-02889-LP Ibuprofeno 100 MG/5 ML X 120 ML jbe. Caja 548 0% - 580 0%
PT-02744-LP Ibuprofeno 400 mg x 100 Tabletas Recubiertas LP 150 52 35% 488 170 35%
PT-02745-LP Ibuprofeno 800 mg x 100 Tabletas LP 100 32 32% 625 235 38%
PT-02824-LP Ibusol 400 mg x 100 Cápsulas Blandas 150 377 251% 1,800 4,591 255%
PT-02840-LP Ibusol 400 mg x 20 Cápsulas Blandas - 0% - - 0%
PT-02695-LP Jabón Líquido Intimo Intifem 10 g Caja x 20 - 0% - - 0%
PT-02870-LP Ketoconazol 200 mg Caja x 100 Tabletas 50 32 64% 350 224 64%
PT-02783-LP Ketorolaco 10 mg Caja x 100 Tabletas Recubiertas LP 200 44 22% 266 59 22%
PT-02841-LP Lactulosa 3.3 g/5 ml Sol. Oral x 180 ml, Caja 6 0% - 23 0%
PT-02811-LP Sulfa + Trim 800/160 mg Caja x 100 Tabletas LP 20 0% - 136 0%
PT-02544-LP TERBINAFINA 1% CREMA X 20 G, CAJA 500 341 68% 525 379 72%
PT-02768-LP Wellport Jarabe x 345 ml 250 120 48% 1,500 753 50%
PT-02898-LP Welplex (Dextro 10 mg + Guaife 100 mg) x 120 ml 200 448 224% 440 992 226%

7,640 6,491 35,168 24,632

 112

Tabla 9

Avance de Ventas por Cliente

COBERTURA COBERTURA INSTITUCIONALES INSTITUCIONALES META

Vendedor Nombre Comercial BACKORDER BACKORDER VENTA AL 31/03 TOTAL BACKORDER
META VENTA META VENTA TOTAL

VN-DARWIN JARAMILLO 5 0 ,0 0 0 .0 0 6 4 ,3 2 2 .6 3 129% 2 8 ,6 5 4 .8 2 2 5 ,0 0 0 .0 0 - 0% - 7 5 ,0 0 0 .0 0 6 4 ,3 2 2 .6 3 86% 2 8 ,6 5 4 .8 2

CENTRO NATURISTA BIO SALUD - - 0% - - - 0% - - - 0% -
CEVALDI - 2,786.70 100% 7,500.00 - - 0% - - 2 ,7 8 6 .7 0 100% 7 ,5 0 0 .0 0
CHECA ORTEGA, VANESSA MARGOT 2,733.50 1,054.45 39% - - - 0% - 2,733.50 1 ,0 5 4 .4 5 39% -
CODIFEV S.A. - - 0% - - - 0% - - - 0% -
COPFARM - - 0% - - - 0% - - - 0% -
CORPORACION ANDINO DISTRIBUCIONES - - 0% - - - 0% - - - 0% -
CORREA REASCOS MARGARITA ELENA - - 0% - - - 0% - - - 0% -
DIFARMEDIC CIA. LTDA. - - 0% - - - 0% - - - 0% -
DIMER - 1,570.10 100% 597.82 - - 0% - - 1 ,5 7 0 .1 0 100% 5 9 7 .8 2
DISGEN 1,817.50 100% 225.00 - - 0% - - 1 ,8 1 7 .5 0 100% 2 2 5 .0 0
DISMARK 751.82 - 200.12 -27% - - - 0% - 751.82 - 2 0 0 .1 2 -27% -
DISTRIBUIDORA ELSITA 4,116.60 100% 462.50 - 0% - - 4 ,1 1 6 .6 0 100% 4 6 2 .5 0
DISTRIBUIDORA "GARCIA" 1,213.12 - 0% - - - 0% - 1,213.12 - 0% -
DISTRIBUIDORA FARMACEUTICA C & Y CIA. LTDA. 875.00 601.78 69% 175.00 - - 0% - 875.00 6 0 1 .7 8 69% 1 7 5 .0 0
DISTRIBUIDORA FARMACEUTICA ESFARMA S.C.C - 6,209.75 100% 1,716.50 - - 0% - - 6 ,2 0 9 .7 5 100% 1 ,7 1 6 .5 0
DISTRIBUIDORA GLOBAL SALUD 996.50 1,371.50 138% 2,944.50 - - 0% - 996.50 1 ,3 7 1 .5 0 138% 2 ,9 4 4 .5 0
DISTRIBUIDORA GYBA-MEDICA - - 0% - - - 0% - - - 0% -
DISTRIBUIDORA MAYTE 2,069.30 495.00 24% - - - 0% - 2,069.30 4 9 5 .0 0 24% -
DISTRIBUITOR OF QUALITY MEDICINES. DIQMEDIC - - 0% - - - 0% - - - 0% -
DISTRIFARMA M Y A 1,971.90 - 0% 853.80 - - 0% - 1,971.90 - 0% 8 5 3 .8 0
DISTRIMEDICAL 4,625.20 14,196.86 307% 4,815.75 - - 0% - 4,625.20 1 4 ,1 9 6 .8 6 307% 4 ,8 1 5 .7 5
DYCOMFAR S.A. - 235.00 100% 28.00 - - 0% - - 2 3 5 .0 0 100% 2 8 .0 0
ECONOMEDIC 1,262.50 561.15 44% 492.60 - - 0% - 1,262.50 5 6 1 .1 5 44% 4 9 2 .6 0
ECUAFARM - - 0% - - - 0% - - - 0% -
FIALLOS VALVERDE RAMIRO FERNANDO - - 0% - - - 0% - - - 0% -
FARMA GLOBAL - - 0% - - - 0% - - - 0% -
FARMACIA BICENTENARIO - - 0% - - - 0% - - - 0% -
FARMACIA COMUNITARIA EL ESFUERZO - - 0% - - - 0% - - - 0% -
FARMACIA COMUNITARIA HERIBERTO MALDONADO 242.80 - 0% - - - 0% - 242.80 - 0% -
FARMACIA CRUZ AZUL (MOREIRA) - 769.44 100% 358.93 - - 0% - - 7 6 9 .4 4 100% 3 5 8 .9 3
FARMACIA CRUZ AZUL ATA MUISNE Y BALTAZAR CUSME 3,739.21 6,681.46 179% 1,159.48 - - 0% - 3,739.21 6 ,6 8 1 .4 6 179% 1 ,1 5 9 .4 8
FARMACIA CRUZ AZUL CA ZAMORA UIO - - 0% - - - 0% - - - 0% -
FARMACIA DOCTORS PUPPET - 0% - - 0% - - - 0% -
FARMACIA EL DESCUENTO "LA FAMILIA" - - 0% - - - 0% - - - 0% -
 113

5.4.2. Evaluación de Expertos

El juicio de expertos es un método de validación útil para verificar la

fiabilidad de una investigación que se define como “una opinión informada de

personas con trayectoria en el tema, que son reconocidas por otros como expertos

cualificados en éste, y que pueden dar información, evidencia, juicios y valoraciones

La metodología a desarrollar para el juicio de expertos empieza con la

elaboración de una lista de los posibles candidatos para realizar el juicio de

expertos, a continuación, se realiza una evaluación de acuerdo a criterios

establecidos y finalmente se muestran la evaluación emitida por el juicio de

expertos.

Actualmente en la organización el Gerente Comercial, cuenta con diez años

de experiencia en la parte comercial del rubro farmacéutico, y va laborando

aproximadamente siete años en la empresa, por lo que domina todo el proceso de

ventas que se da en la empresa.

El jefe de Administración y Finanzas, lleva laborando seis años en la

empresa y tiene conocimiento de cómo funcionan todos los procesos que son parte

del ciclo de ventas.

Los dos jefes de ventas de las zonas una y dos, cuentan con diez años de

experiencia, lo que les permite tener los conocimientos y experiencia para evaluar la

situación antes de la mejora y posterior a la mejora, brindando sus aportes y análisis

cualitativo.
 114

Tras la evaluación realizada por los expertos, se obtuvieron comentarios

positivos debido a que se alcanzaron los objetivos del proyecto. El gerente

comercial indicó que el proyecto sirvió para estandarizar todo el ciclo de ventas,

pues permite alinear todas las etapas e identificar en qué parte del proceso se

encuentra cada vendedor.

[Link] de la propuesta de mejora

5.5.1. Beneficio Cuantitativo

Para el desarrollo de la propuesta de mejora, se realizó una inversión que

involucra la adquisición de equipos móviles, el desarrollo del aplicativo móvil y el

sistema mediante la nube.

La inversión total de proyecto tiene un costo de 8,680 dólares, se llegó a este

monto tras la evaluación de todos los requerimientos que se tenía por parte del

laboratorio farmacéutico (tabla 10).

Como es un desarrollo personalizado, se requirió una configuración

personalizada de una plataforma cloud, web y móvil, los cuales inluyen

Acompañamiento continuo de dos ingenieros un desarrollador y un

ingeniero de soporte para seguimientos y levantamiento de los alcances del

proyecto, generando una pronta transformación digital del área o procesos

seleccionado por la compañía. Servicios profesionales de consultoría en

implementación para todos los grupos de trabajo y líderes de proceso. Servicios

profesionales de Capacitación de usuario administrador. Carga masiva de datos de

 115

lugares conocidos, oficinas, clientes y operarios según las especificaciones enviadas

por la unidad de negocios de la compañía. Branding de la plataforma móvil. Entrega

de QR, asociados a proceso interno móviles o web requeridos por el proyecto (la

ubicación es por parte del cliente). Soportes durante todo el día dentro de la gestión

(acompañamiento continuo). De acuerdo a la plantilla y horarios de soporte.

Segmentar la plataforma según regionales que deseen llevar el proyecto, esto con el

fin que con el mismo proceso que se construye pueda llevarse a las diversas sedes

obteniendo indicadores puntuales por servicio.

Para los cálculos se ha considerado un tipo de cambio de 3.80.

Tabla 10

Cotización de Desarrollo de Proyecto

Descripción Costo ($) Costo (S/)

Configuración personalizada de plataforma
Cloud, Web y Móvil 2,100.00 7,980.00
Desarrollo de proyecto plataforma Cloud,
Web y Móvil 3,600.00 13,680.00

Desarrollo de formularios 1,274.00 4,841.20

Desarrollo de procesos especiales 680.00 2,584.00

Generación de PDF 226.00 858.80

Generación de Reportes personalizados 800.00 3,040.00

Total 8,680.00 32,984.00

Como segunda parte del proceso se realizó una cotización de los equipos de

telefonía móvil que se necesitaban adquirir para poder utilizar el aplicativo móvil
 116

por parte de los vendedores y demás usuarios. En la siguiente tabla, se muestra el

detalle de la cotización de equipos móviles de gama media, con características

similares entre ellos.

Tabla 11

Cotización de Equipos Móviles

MARCA MODELO MEMORIA PRECIO

Samsung Galaxy A14 128 GB 799.00

Samsung Galaxy A14 5G 128 GB 869.00
Xiaomi Poco M5s 128 GB 799.00
Xiaomi Redmi Note 11 128 GB 759.00
Huawei Nova Y90 128 GB 789.00
Huawei Smartphone Y7P 128 GB 739.00
Motorola G52 128 GB 799.00

Los equipos móviles mostrados en la tabla anterior (tabla 11) poseen las

características generales mostradas en la tabla 12, estos son equipos móviles de

gama media que cumplen con todos los requerimientos necesarios para poder

ejecutar el aplicativo correctamente, así como tener aplicativos de correo

electrónico, mensajería instantánea, cámara, entre otros.

Las características colocadas en la tabla 12, no son específicas y son de

menor detalle.
 117

Tabla 12

Características de Equipos Móviles

DESCRIPCIÓN ESPECIFICACIÓN

PANTALLA LCD aproximadamente 6,6 pulgadas

Resolución: FullHD+ (1.920 x 1080

píxeles)
Tasa de refresco: 90 Hz

PROCESADOR Exynos 1330

RAM 4/6 GB

ALMACENAMIENTO 64 / 128 GB + microSD hasta 1 TB

SOFTWARE Android 13 con One UI 5.0

CÁMARA TRASERA Principal: 50 MP

Macro: 2 MP
Profundidad: 2 MP

CÁMARA FRONTAL 13 MP

BATERÍA 5.000 mAh

Carga rápida de 15 W

CONECTIVIDAD 5G, WiFi ac, Bluetooth, NFC, USB-C

De acuerdo a la tabla anterior, se puede identificar que los equipos cumplen

con las características necesarias para que el equipo funcione de manera óptima con

la aplicación, por lo que para descartar quipos se tomarán otros criterios. En el caso

del Huawei, no tiene compatibilidad con Google, por lo que no podrían descargar la

aplicación desarrollada desde el playstore; por otro lado, los equipos son de gama

media, por lo que, de acuerdo a un análisis, junto al desarrollador del aplicativo, se

 118

llegó a la conclusión de que el equipo óptimo sería el Samsung Galaxy A14.

Para el uso adecuado del aplicativo se debe asignar un equipo móvil a cada

uno de los colaboradores que utilizaran el sistema de ventas. En la siguiente tabla

13, se visualiza el total de la inversión por los equipos de telefonía.

Tabla 13

Costo de Equipos Móviles

Cantidad Unidad Precio Total

11 Und S/ 799.00 S/ 8,789.00

Asimismo, se requiere que todos los usuarios de los equipos móviles cuenten

con un servicio de telefonía, para lo cual se utilizó el servicio brindado por Entel

Perú, el cual brinda servicio ilimitado de internet, uso de aplicaciones ilimitadas de

mensajería instantánea, llamadas y mensajes nacionales ilimitados. En la tabla 14,

se muestra el costo del servicio.

Tabla 14

Costo de Servicio de Telefonía Móvil

Costo Costo Costo

mensual (S/) anual (S/) Total (S/)
Plan de Servicio
79.95 959.40 10,553.40
Telefónico

Por otro lado, se realizó la capacitación del personal, para que puedan
 119

utilizar en toda su extensión el sistema de ventas. Para realizar las capacitaciones en

general, se hicieron varias sesiones, con los colaboradores. En la primera semana se

explicó una introducción al sistema, para que estén familiarizados con la razón y

necesidad de la mejora. En la segunda semana se empezó a capacitar el uso de cada

formulario, en esta semana se tuvieron tres reuniones de aproximadamente treinta

minutos, de forma interdiaria, debido a que fue el momento donde más dudas

surgían y se requería de mayor seguimiento. Por otro lado, en caso tuvieran dudas

puntuales durante cualquier momento del día, el personal de equipo a cargo del

proyecto estaba disponible para brindar soporte a la fuerza de ventas. Durante la

tercera y cuarta semana se realizaban capacitaciones y reforzamientos para que no

queden dudas y se pueda aprovechar al máximo todas las funciones incluidas en el

sistema.

Tabla 15

Costo de Capacitación

Tiempo
de Total HH/min Cantidad Total
Semana Reuniones Total (S/)
duración (min) (S/) asistentes final (S/)
(min)
1 3 30 90 0.19 17.05 11 187.50
2 21 15 315 0.19 59.66 8 477.27
3 14 7 98 0.19 18.56 8 148.48
4 14 5 70 0.19 13.26 11 145.83
10 52 57 573 108.52 38 959.09

Para obtener el costo de hora hombre/ minuto, se consideró el sueldo base de

 120

los vendedores de S/ 2000.00 y a raíz de este se calculó el costo aproximado que se

invertiría en realizar las capacitaciones.

El total de la inversión fue de S/ 53,285.49, de acuerdo a la información de

las ventas obtenidas en abril del 2023, se tiene la siguiente información en dólares

mostrada en la tabla 16.

Tabla 16

Ventas abril 2023

VENTA ABRIL
META ABRIL
META %
VENDEDO R VENTAS NETAS %Avanc e.
TO TAL P artic .
VN-DARWIN JARAMILLO 8 1 ,3 6 1 .8 6 11% 57,293.94 70%
VN-SILVIA VILLACIS 7 5 ,9 5 5 .9 2 10% 70,703.89 93%
VN-JUAN CARLO S - 0% - 0%
Subtotal 1 5 7 ,3 1 7 .7 8 1 2 7 ,9 9 7 .8 3 81%
VN-K LEVER CASTRO 5 7 ,2 3 5 .6 8 8% 47,753.69 83%
VN-JO RGE HIP O LITO ALAVA GARCIA 1 3 2 ,2 3 8 .1 3 17% 118,022.49 89%
VN-JO SÉ AMÉN 9 7 ,7 1 7 .8 4 13% 93,895.17 96%
VN-JO SE CARLO S CAMP ANA 7 5 ,0 0 0 .0 0 10% 173,985.19 232%
VN-Juan Carlos 4 7 ,3 8 1 .7 1 6% - 0%
VN-Juver Basurto 5 8 ,9 1 8 .4 5 8% 122,679.11 208%
VN-O FICICNA - 0% 190.29 100%
VN-RAFAEL DEL P EZO 1 3 5 ,8 7 7 .3 2 18% 194,832.84 143%
Subtotal 6 0 4 ,3 6 9 .1 3 7 5 1 ,3 5 8 .7 9 124%
Total 7 6 1 ,6 8 6 .9 1 100% 8 7 9 ,3 5 6 .6 2 115%

Usando un tipo de cambio de 3.8, las ventas del mes de abril serían

3,341,555.16 de soles.

[Link].Beneficio – Costo

El promedio de ventas del 2022 es $ 647,087.55 que equivale a S/

2,458,932.68, se está considerando que la utilidad generada es la diferencia obtenida

entre la venta luego de la implementación del proyecto y la venta promedio del año
 121

anterior.

𝐵⁄ = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎
𝐶 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

𝐵⁄ = 𝑆/ 882,622.48
𝐶 𝑆/53,285.49

𝐵⁄ = 16.56
𝐶

Este resultado del indicador financiero se interpreta de la siguiente

manera: “Por cada dólar invertido se obtiene 16.56 dólares de ganancia”.

[Link]. ROI (Retorno sobre la inversión)

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

𝑅𝑂𝐼 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

𝑆/ 882,622.48 − 𝑆/53,285.49
𝑅𝑂𝐼 =
𝑆/53,285.49

𝑅𝑂𝐼 = 15.56

Este resultado del indicador financiero se interpreta de la siguiente manera: “Se

obtiene un 15.56 de recuperación económica sobre la inversión realizada”.

Ambos indicadores muestran una respuesta positiva, lo que indica que la propuesta
de mejora es factible, y se aconseja la implementación de esta para la empresa en estudio.
 122

5.5.2. Análisis cualitativo

El presente trabajo se realizó con la finalidad de optimizar el ciclo de ventas

del laboratorio farmacéutico, en el desarrollo se realizó una estandarización de los

procedimientos logrando que los vendedores tengan también un mayor orden de las

etapas, y reduciendo de esta forma el olvido de seguimiento de etapas como la de la

cobranza.

Esta mejora también ha beneficiado a la empresa en cuanto a la gestión por

parte de la gerencia ya que se tiene identificado mejor como es el avance de sus

vendedores de forma diaria, en dónde se encuentran y cuál es la generación de valor

que están haciendo cuando se encuentran en campo. Ha mejorado el orden que se

tenía en la ejecución de las ventas, existe un aseguramiento de calidad en los

procesos que se realizan, teniendo un enfoque en los requerimientos de los clientes,

buscando cubrir los productos que solicitan en un tiempo prudente.

La gestión administrativa ahora sigue un orden específico y claro, ya no hay

etapas saltadas, el stock está siendo actualizado de forma diaria y los vendedores

tienen la información en tiempo real para poder ejecutar sus ventas.

 123

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Se estableció la propuesta de mejora para optimizar el proceso de

ventas del laboratorio farmacéutico, la cual consistía en la creación de un

sistema de ventas que incluía una plataforma Cloud, Web y aplicativo móvil

para diferentes usuarios que abarcaban todas las etapas del ciclo de ventas.

Con esta implementación se obtuvo un crecimiento de ventas de S/

882,622.48 equivalente al crecimiento del 36% de las ventas.

Se realizó un análisis de la situación inicial del proceso de ventas en el

cual se identificaron que los puntos de mejora fueron el enfoque del

monitoreo, generación de pedido, revisión de la orden de pedido y facturación,

preparación de pedido y cobranza.

Durante el desarrollo del proyecto se estableció un proceso de ventas

el cual ahora es estandarizado y tiene un orden para su cumplimiento

generando un mayor orden en la ejecución del ciclo de ventas.

La implementación del sistema de ventas se realizó en seis etapas, las

cuales abarcaron desde la generación de la idea y desarrollo de bosquejos

hasta la etapa de capacitación posterior a la implementación del sistema.

De acuerdo al análisis cuantitativo y cualitativo de la propuesta se

obtiene como resultado que el proyecto fue factible de implementar y generó

un beneficio costo de 16.56, asimismo en las mejoras cualitativas principales

 124

se tiene una mejor gestión del proceso de ventas y un mayor orden durante

todo el ciclo.

Recomendaciones

Se recomienda que se implementen más sistemas de información en

diferentes áreas del proceso para tener una mejor interacción e información en
tiempo real para la toma de decisiones

También se recomienda interconectar al sistema directamente con el

SAP, para evitar de esta forma hacer pasos adicionales para actualizar la
información que requieren tener los usuarios del sistema, de esta forma la
actualización sería automática.
 125

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 127

ANEXOS
Cronograma de trabajo de la investigación

CRONOGRAMA DE TESIS
2022
Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Etapa Actividades Responsable DuraciónS1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Presentación del Plan de Tesis Tesista 3 Sem
Etapa 1: Plan de Tesis Levantamiento de Observaciones Tesista 1 Sem
Presentación final del Plan de Tesis Tesista 1 Sem
TESIS
Etapa 2: Diagnóstico de la Situación Actividad 1 Tesista 2 Sem
Actual Actividad 2 Tesista 2 Sem
Etapa 3: Planificación de la Mejora Actividad 1 Tesista 3 Sem
a Implementar Actividad 2 Tesista 2 Sem
Etapa 4: Implementación de la Actividad 1 Tesista 6 Sem
Mejora propuesta Actividad 2 Tesista 6 Sem
Etapa 5: Verificación de la Mejora a Actividad 1 Tesista 2 Sem
implementar Actividad 2 Tesista 2 Sem
Presentación del Borrador de Tesis Tesista 1 Sem
Levantamiento de Observaciones Tesista 3 Sem
Etapa 6: Presentación de Tesis
Presentación final de de Tesis Tesista 2 Sem
Sustentación de Tesis Tesista 1 Sem
 128

Presupuesto de la Propuesta

Costo
Elemento Cantidad Unidad Costo
unitario
Impresionesy fotocopias
Impresiones generales 100 hojas S/. 0.08 S/. 8.00
Fotocopias generales 200 hojas S/. 0.07 S/. 14.00
Impresión de borradores 400 Hojas S/. 0.08 S/. 32.00
Impresión de Tesis final 200 Hojas S/. 0.08 S/. 16.00
Total S/. 70.00
Anillados y empastados
Anillado de borradores 4 anillado S/. 3.50 S/. 14.00
Anillado de tesis final 3 anillado S/. 3.50 S/. 10.50
Empastado de tesis 3 empastados S/. 20.00 S/. 60.00
Total S/. 84.50
Complementos
Articulos de oficina S/. 25.00
Adquisión de libros S/. 50.00
Total S/. 200.00
Transporte
Pasajes S/. 200.00
Total S/. 200.00

Costo Total S/. 554.50