Benchmarking

Para lograr ese aprendizaje deben desarrollar un proceso compuesto cuatro principios
fundamentales:

• Aprender;

• Innovar;

• Aplicar lo Aprendido;

• Mejorarlo Continuamente;

todos orientados a los clientes externos y a los clientes y procesos internos, vinculando la
Organización con los Mercados.

¿Qué es Benchmarking?

Es el proceso metodológico que compara el desempeño de la Organización con los mejores del
mundo, agregando valor y satisfacción a los clientes, añadiendo valor económico para la Empresa a
través de la mejora de la calidad, la eficacia, la eficiencia, el servicio y la competitividad.

¿Qué No Es Benchmarking?

• Copiar plagiar lo que está de moda.

• Buscar la empresa brillante en todo y no encontrarla nunca.

• Ocupar el tiempo de personal que no tiene tarea asignada.

• Hacer turismo.

• Comparar datos desintegrados, anecdóticos

Modelos mentales que perjudican a las organizaciones

 Tipos de Benchmarking

Benchmarking según sobre lo que se hace:

1. Benchmarking sobre funciones y procesos del negocio: Son las comparaciones estratégicas
que evalúan el desempeño de las funciones y procesos centrales del negocio, como el proceso
de comercialización.

2. Benchmarking sobre funciones y procesos operativos de apoyo al negocio: Son las

comparaciones estratégicas que analizan de un modo riguroso el desempeño de las funciones
y procesos operativos de apoyo al negocio. Ejemplo dentro del de producción el proceso de
planificación

3. dentro del de producción el proceso de planificación. Son las comparaciones estratégicas que
toman como patrones de referencia productos y/o servicios de otras organizaciones.

Benchmarking según con quién se practica:

Qué requiere y que logra: El benchmarking interno es un aprendizaje cooperativo sobre temas
iguales o similares entre unidades o empresas diferentes del mismo grupo, que exige eliminar
quintas y barreras de colaboración entre unidades y personal, si el objetivo es el desarrollo interno
y el mejor aprovechamiento de esfuerzos y logros alcanzados.

Benchmarking Externo: Una vez agotada la búsqueda de patrones de referencia internos, es

necesario realizar la detección de oportunidades en el afuera, identificando a los mejores de clase
mundial.

Una característica en el proceso de comparación es la presencia de terceros independientes, lo que

es saludable a los fines de la confidencialidad deseada y evita el espionaje industrial.

El benchmarking es un proceso continuo de búsqueda permanente de logar las mejores prácticas,

es una parte integrante de la cultura de la organización.

“Benchmarking es el proceso de evaluación continuó y sistemático mediante el cual se analizan y

comparan permanentemente los procesos empresariales de una organización frente a los procesos
de compañías líderes en cualquier parte del mundo, con el fin de obtener información que le
permita a la organización mejorar su labor”.

BENCHMARKING COMO HERRAMIENTA DE GESTION

El enfoque de procesos en los estudios de benchmarking

Este proceso es una secuencia lógica de actividades que vienen definidas por una serie de
indicadores específicos, como ser índices de eficacia, de eficiencia, etc, ya sean cuantitativos o
cualitativos.

El benchmarking utiliza la técnica de procesos para realizar comparaciones. Toda organización se

puede concebir como un conjunto de procesos. Utilizando la metodología de procesos se puede
estudiar cualquier faceta de la empresa.
Este proceso debe ser continuó y evolutivo y no estático, para que la información que surja no sea
limitada y no quede desactualizada.

Principales características del benchmarking.

Comparación de la forma de hacer de varias empresas.

• Identificación de las “mejores prácticas” en cada una de las actividades estudiadas.

• Comparación individual de la actividad de cada empresa con la mejor práctica.

• Comprensión de la diferencia (Gap) y proposición de objetivos de mejora.

• Plan de Acción.

• Seguimiento de la evolución de cada actividad hacia la mejor práctica.

El enfoque de procesos es el más adecuado para realizar una comparación mediante técnicas de
benchmarking. El aprendizaje es la base fundamental para conseguir ventajas competitivas. El
benchmarking permite obtener un aprendizaje rápido y práctico basado en las experiencias de
otros, es sistemático, perdurable en el tiempo y es motivador para el personal involucrado en su
aplicación.

El benchmarking se puede considerar como el mecanismo impulsor de una cultura de mejora

continúa

El equilibrio en el intercambio de información. La propiedad intelectual de los productos .

Cuando las empresas son directamente competidoras o el tema es el proceso central del negocio,
entonces deberían ser los asesores legales los que fijen límites para compartir tecnología, secretos
industriales, información de mercado, etc. Se equilibra de esta manera el intercambio de
información y se asegura la propiedad intelectual de los productos.

El International Benchmarking Clearinghouse ha establecido un código de conducta del

benchmarking que se basa en una serie de principios a respetar:

• El principio de la legalidad: que garantiza que toda transmisión de información que se lleve a
cabo en el estudio es legal.

• El principio de intercambio: para asegurar que ninguna empresa pida información que no esté
dispuesta a facilitar.

• El principio de confidencialidad: mediante el cual se establece que ninguna empresa participante

suministre información de un asociado a otra empresa exterior sin la previa autorización de la
empresa asociada.

• El principio de utilización: para procurar que el único propósito del benchmarking sea el de
mejorar los procesos operativos de las empresas y que no se utilice como un recurso de venta,
publicidad o marketing.
Grado de preparación para el benchmarking y capacitación del personal directivo.

se requiere tener el personal calificado, que entienda las principales herramientas de calidad y que
tenga suficiente flexibilidad para adaptarse a las nuevas situaciones, estar acostumbrado a trabajar
en equipo y tener buena comunicación.

Mientras más desarrollado esté en la empresa el concepto de calidad, mayores chances de exito
tiene el proceso de benchmarking a aplicar.

nivel de desarrollo de la calidad en una organización

Inspección: es el estadio de menor desarrollo de la calidad. Se concibe a la calidad como la mera

inspección de los productos para evitar que los fallos lleguen al consumidor.

Control: supone una prevención mediante el control de ingeniería en las fases de diseño y
fabricación de los productos, y el uso de herramientas de control estadístico. Estos controles
reducen significativamente el número de fallos y por ello los esfuerzos de inspección son menores.

Asociación: Aquí son frecuentes los contactos entre las diferentes áreas funcionales de la empresa.
Todas las áreas funcionales deberían hablar un lenguaje común y tener modos unificados de lograr
los objetivos, para que la interacción entre ellos evite la duplicidad de esfuerzos y acelere el
proceso de aprendizaje.

Madurez: empresas que consideran a los asuntos de calidad de una manera automática. Están
preparadas para asumir cualquier tipo de benchmarking.

Clasificación del benchmarking

existen diferentes tipos de benchmarking atendiendo a diversos criterios, como los procesos
objeto de la comparación, las empresas con las que se realizan comparaciones, el enfoque, el
alcance, el momento y la frecuencia de las comparaciones.

Según procesos sobre los que se aplica: Prácticamente todos los procesos empresariales pueden
ser objeto de comparaciones utilizando la metodología del benchmarking. Se pueden comparar
procesos de ingeniería, o de producción utilizando un benchmarking operativo basado en el
desarmado de productos de la competencia considerados como mejor práctica. Los resultados de
éste tipo de estudios son fundamentalmente cuantitativos, sobre la base de medidas concretas,
indicadores de eficiencia e innovaciones de diseño.

Según las empresas sobre las que se aplican las comparaciones: Atendiendo al número de las
empresas que participan, se puede hacer un benchmarking interno, con una única organización, en
el que se comparan los diferentes niveles de actuación entre departamentos, divisiones, filiales. ”.
Existe también benchmarking entre dos únicas empresas para compararse en algo muy concreto.
También se pueden comparar varias empresas. El enfoque de la comparación resulta mas
cuantitativo mientras mayor numero de empresas participen en la misma.

Además en el benchmarking competitivo es necesario un esfuerzo adicional en explicar claramente

las ventajas que se van a lograr como consecuencia de la obtención del resultado del estudio. Es
necesario lograr una relación profesional de las empresas participantes y que brinden un espíritu
de cooperación.

El benchmarking multisectorial se aplica cuando participan empresas de diferentes sectores.

Requiere esfuerzos para estandarizar el proceso de comparación.

benchmarking operativo para temas de negocio y procesos o un benchmarking estratégico si las

conclusiones del estudio afectan a todas las áreas de negocio de la empresa a mediano y largo
plazo.

“Benchmarking Estratégico es un proceso sistemático para evaluar alternativas, implementar

estrategias y mejorar las prácticas empresariales, interpretando y adaptando las estrategias de
éxito de otras asociaciones que participen en una alianza empresarial.

Según el enfoque del proyecto: Indirectamente se hace benchmarking de los competidores, ya sea
por que se obtiene información a través de proveedores comunes.

Un benchmarking multisectorial produce resultados más originales que determina una ventaja
competitiva sobre nuestros competidores sostenible a largo plazo. Una ventaja adicional es que
surge mayor cantidad de información y la misma es más verás.

Según el momento y la frecuencia de las comparaciones: El benchmarking se puede realizar una

sola vez o puede ser un proceso continuó que se realiza periódicamente.

El proceso de mejora a través del benchmarking

supone un salto cualitativo en el nivel de actuación de una empresa. El objetivo de máxima de la

empresa es pegar el salto en calidad de desempeño que le permita ubicarse sobre la función de las
mejores prácticas

La metodología de benchmarking le permite a la empresa realizar ese salto, de la siguiente

manera:

• Identifica y cuantifica el diferencial entre la situación actual y la mejor práctica que es el objetivo.

• Se establecen los objetivos adecuados y se formulan las estrategias que permitan reducir el
diferencial en el menor tiempo posible.

• El benchmarking permite medir el grado de avance y de éxito a lo largo del proceso de mejora.

• El benchmarking estimula a la organización para involucrarse en la cultura de la mejora continúa

y así permanecer en un nivel de actuación excelente.

Los programas de benchmarking identifican y miden los desequilibrios, establecen objetivos y

planes de mejora y estimulan para cambiar a través del seguimiento de avances.

Beneficios del benchmarking Información, motivación, innovación, concentración.

El Benchmarking y el Valor de la Organización

La aplicación de un Proceso de Benchmarking en una Compañía puede significar para ésta una
oportunidad de lograr un importante agregado de Valor, en la medida que se trate de una
aplicación correcta y exitosa.

• Identificar oportunidades de Innovación

• Determinar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor de la
clase, utilizándolo como estímulo y motivación para el cambio.

• Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros,

• Conocer con suficiente anterioridad y con anticipación, las nuevas tendencias y las direcciones
estratégicas.

LA FUNCION FINANCIERA EN LA EMPRESA

director financiero Este cargo puede recibir diferentes nombres y generalmente se ocupan de las
tareas de: finanzas, contabilidad, control de gestión y administración general;

Tareas centrales de la función financiera: el flujo de fondos de la empresa:

- Recoger los fondos necesarios para el normal funcionamiento de la empresa

- Asesorar a la dirección General en la inversión de los mismos.

La empresa puede captar los fondos del mercado financiero, o a través de aportes de capital de los
socios, emisión de obligaciones, descuentos en bancos.

Finanzas operativas

se ocupan de las operaciones ordinarias de una empresa típica: comprar, producir y vender.

Necesidades Operativas de Fondos (NOF)

Son los recursos que se necesitan para financiar las partidas de corto plazo. Es la diferencia entre el
saldo a mantener en Tesorería, Clientes y Existencias menos la financiación que aportan los
Proveedores y otros pasivos espontáneos.

Tesorería: se pueden clasificar en dos a sus actividades:

Gestión de circulante

Cash management:

La liquidez es necesaria para la vida de la empresa, pero a su vez tiene un costo, por lo que es
necesario optimizar sus saldos, es decir, minimizar su necesidad. Floating es el tiempo que está
indisponible el dinero.

Gestión de existencias y de proveedores lo ideal es tratar de retrasar los plazos de pago lo máximo
posible.
Finanzas de planeamiento: Engloban las decisiones que comprometen una estructura financiera
por un período más largo que el ciclo normal del negocio.

- inversión.
- Financiación.
- Dividendos.

Decisiones de inversión: Se plantean dos problemas: • Económico (rentabilidad). • Financiero.

En el aspecto económico el criterio de selección es sencillo: la rentabilidad del activo debe ser por
lo menos igual al costo de financiación.

Decisiones de financiamiento Estas tratan la gestión de la proporción de deuda y de capital propio

(estructura de capital) y la composición de cada uno de ellos.

La estructura de capital de una empresa es importante porque influye en la determinación del

valor de la misma y en su flexibilidad financiera.

Política de dividendos La retribución de los propietarios de una empresa tiene dos componentes:
la rentabilidad de los dividendos y las plusvalías o minusvalías que obtenga de la venta de la acción

Gestión de riesgos Esta es un área de trabajo de la Dirección Financiera relativamente nueva.

Actualmente ha cobrado mayor importancia la gestión de riesgos operativos y financieros.

BENCHMARKING DE LA FUNCION FINANCIERA EN LA EMPRESA

Benchmarking en finanzas

. La aplicación de esta técnica a los sistemas de información y control y concretamente a la función

financiera es reciente y requiere una aproximación por procesos, ya que las variables económicas
financieras son variantes dependiendo del sector que se analice.

La función financiera es el área de mayor visibilidad e influencia dentro de una organización y se ve

sometida a las siguientes presiones:

• Involucración activa y directa en la planificación, desarrollo e implementación de la estrategia.

• Mayor integración con el resto de los procesos de la empresa.

• Optimización de la estructura financiera y de la asignación de los recursos disponibles.

• Racionalización de los procedimientos administrativos-financieros.

• Liderazgo en la gestión y control de costos.

• Disponibilidad de información relevante para medir los rendimientos.

• Seguimiento y evaluación de la gestión en toda la organización.

Metodología del benchmarking de la función financiera

Planificación. Es la determinación de qué se quiere mejorar (comparar con otros) y de con quién se
va a realizar el benchmarking. operaciones contables. • Información de gestión del negocio. •
Gestión financiera u otros.

Preparación. Elaboración de los mapas de procesos teóricos de cada proceso de la función

financiera a estudiar. Requiere conocer las actividades que lo componen, el papel de las personas
involucradas en ellos, las secuencias y flujos de información.

Medición. se contrastan con cada mapa individualizado de cada una de las empresas
intervinientes, con el objeto de obtener una validación y tener una primera aproximación a nivel
de actividades de la situación actual de la empresa.

se efectúa la definición de las actividades que lo componen y la estimación de los recursos de todo
tipo utilizados en cada uno de ellas.

Entendimiento. Recogida toda la información, hay que compararla inteligentemente y obtener

resultados y conclusiones, previendo la confidencialidad de la misma.

A partir de allí se está en condiciones de seleccionar lo que son las mejores prácticas y cuantificar
los diferenciales, así como también permite comprender el porqué de las diferencias en
productividad y resultados.

Cambio. con la colaboración de los participantes involucrados en el estudio, se evalúan esas ideas
para determinar el grado de facilidad o dificultad para implantarlas, el tiempo necesario en cada
caso, etc.

Como resultado de la fase de entendimiento se detectarán una serie de actuaciones mejorables.

En la fase de cambiar se establecen las prioridades y objetivos de mejora, identificando las
oportunidades de lograrlas y estableciendo planes de acción para conseguirlos. Los planes de
acción deberán contemplar tanto las oportunidades con resultados inmediatos como los proyectos
con beneficios visibles a mediano y largo plazo.

El benchmarking es una técnica de mejora de productos, servicios y procesos que después de

utilizada por primera vez se suele transformar en un proceso contínuo. Proporciona mucha
información acerca de cómo se desarrollan los distintos procesos y cómo se pueden adoptar
medidas de mejora. En el campo de la función financiera el benchmarking es de aplicación reciente
y de tendencia creciente en el tiempo

ORGANIZACIÓN Y APLICACIÓN DEL BENCHMARKING A LA FUNCION FINANCIERA

Dada su importancia, el proceso de tesorería se puede subdividir en cuatro subprocesos: •

Planificación y presupuestación. • Gestión de las operaciones. • Gestión financiera a corto plazo. •
Conciliación y negociación bancaria.

La función de tesorería a tiene como objetivo determinante el optimizar los recursos líquidos de la
empresa y minimizar la liquidez ociosa de la misma.
Subproceso de planificación y presupuestación de fondos

Es fundamental realizar una planificación general y detallada de los movimientos previstos en las
partidas de tesorería para los distintos períodos.

Es necesario desarrollar una cultura presupuestaria en las empresas que permita recojer la
información de manera rápida y efectiva, y también que a posteriori permita analizar los desvíos
producidos y las causas de los mismos, así como los departamentos responsables de los mismos.

Descripción del Subproceso de planificación y presupuestación de fondos

Este subproceso trata de cómo deberían ser las previsiones de tesorería de una empresa, desde la
confección de los presupuestos hasta su actualización, considerando el origen y el destino de la
información y a que persona se reporta la misma. Generalmente se definen tres tipos de
presupuestación: • Anual. • Trimestral. • Operativa.

Consiste en el estado del flujo de fondos (cash flow) anual con detalle mensual utilizado para la
gestión financiera. Debe marcar las líneas a seguir con respecto a la gestión de los déficit/superávit
de tesorería.

Presupuesto trimestra

supone un mayor nivel de detalle con respecto a la planificación anual en relación con las partidas
presupuestarias al disponerse de una estimación más aproximada de los pagos.

Presupuesto operativo

este se elabora recibiendo datos de todos los departamentos que originan movimientos de fondos,
y contempla todos los movimientos a corto plazo sirviendo de base de información para la toma de
decisiones en la gestión de operaciones y gestión financiera.

Seguimiento de la actividad con planificación y presupuestación

El análisis de estas desviaciones ayuda a la empresa en dos aspectos: • Dar una señal de alarma
sobre posibles contingencias sufridas en algún departamento de la empresa. • Mejorar la
planificación a medida que se va repitiendo la técnica y ganando experiencia con la práctica
(realimentación).

El análisis de estas desviaciones ayuda a la empresa en dos aspectos: •

Dar una señal de alarma sobre posibles contingencias sufridas en algún departamento de la
empresa. • Mejorar la planificación a medida que se va repitiendo la técnica y ganando experiencia
con la práctica (realimentación).

Otro caso es que la política exista de manera implícita y que todos la conozcan, aunque la misma
no esté escrita. La mejor situación es aquella en que la política financiera está definida y
documentada.
Calidad del proceso de presupuestación anual (cualitativo)

La calidad del presupuesto anual será excelente cuando participen en su elaboración los
departamentos no financieros de la organización como también las filiales en caso de existir, y
permita mantener actualizada la posición de tesorería.

Indicadores de calidad del presupuesto (cuantitativos) miden la calidad del presupuesto desde un
punto de vista cuantitativo.

- Desviación en porcentaje del presupuesto operativo.

- Desviación en porcentaje del presupuesto de inversiones.
- Desviación en porcentaje del circulante.
- Desviación en porcentaje del presupuesto de tesorería

Las desviaciones deben analizarse y deben dar información suficiente como para detectar los
motivos de las mismas, y preveerlos en futuros presupuestos.

Calidad del proceso de presupuestación periódica (trimestral, cualitativo)

Mide la existencia o no del presupuesto periódico, que normalmente tendrá una periodicidad
trimestral. También tiene en cuenta qué departamentos son responsables de o están involucrados
en la elaboración del mismo.

La empresa tendrá un indicador deficiente cuando no realice o no actualice el presupuesto.

El indicador será adecuado cuando la empresa realice y actualice el presupuesto y participen del
mismo los departamentos no financieros.

La posición de la empresa será excelente cuando en la elaboración del presupuesto se utilice un

software integrado.

Indicadores de calidad del presupuesto periódico (cuantitativo) Es el porcentaje de las

desviaciones, al igual que el presupuesto anual.

Calidad del proceso de presupuestación operativo (detalle diario, cualitativo) Mide si se realiza o
no dicho presupuesto, así como la periodicidad de su actualización.

Indicadores de calidad del presupuesto operativo (cuantitativo) Es el porcentaje de desviaciones,

al igual que en las dos presupuestaciones anteriores.

Calidad del reporting (cuantitativo) Mide su existencia o no, el grado de automatización en su

elaboración, la periodicidad de la misma y la utilización de los informes generados.

Tesorería: Gestión de las operaciones

se caracteriza por la gran innovación que experimentan actualmente los medios de cobros y pagos,
ya que permanentemente surgen nuevas alternativas en el mercado que las empresas pueden
adoptar rápidamente, para mejorar su relación con clientes y proveedores
Descripción del subproceso de gestión de las operaciones, analiza desde la selección de los
medios de cobros y de pagos hasta el registro de las operaciones realizadas.

Políticas de medios de cobro y pago

- Medios de cobros y pagos homologados para cada tipología de operación

- Aplicabilidad de uno u otro medio de cobro o pago, según el cliente o proveedor,
- Definición sobre el enfoque de la gestión de la liquidez
- Sistema de fechas de cobros y pagos por conceptos.

Procedimientos de captura de movimientos

Las cuentas de cobros y pagos originadas por la operatoria del negocio (Comercial, Compras, etc.)
deben ser capturadas por el departamento de Tesorería, quien comprueba que las condiciones
pactadas sean las definidas para la operatoria.

Aprobación de las transacciones

El circuito de las aprobaciones y procedimientos para la realización de las operaciones deben estar
definidos y escritos para saber que personas son responsables y sus límites al comprometer a la
empresa a realizar pagos.

Realización de las operaciones

La operatoria normal está ya prevista, definida y previamente pactada con las entidades
financieras, por lo que una vez aprobadas de acuerdo a las normas de seguridad, las operaciones
se van realizando en forma sistemática y tan dinámica como efectivo sea el circuito que las prevee.

Registro de las operaciones

registro de las mismas, para que todos los departamentos que queden involucrados con ellas
tengan conocimiento de su ejecución y puedan realizar las acciones correspondientes.

Información a terceros (reporting)

Este deberá incluir el cumplimiento de las políticas definidas con anterioridad en relación a los
cobros y pagos correspondientes al período que cubra el mismo.

Práctica de captura de movimientos y saldos (cualitativo)

Mide la existencia o inexistencia de un procedimiento para la captura, los movimientos y los saldos
por parte del Departamento de Tesorería.

Adecuación al circuito de autorizaciones (cualitativo)

Mide la existencia o no de normativa sobre las autorizaciones de pagos y por consiguiente, su

cumplimiento en caso de que exista. También examina la eficiencia del proceso de autorizaciones
en cuanto a su flexibilidad y rapidez al momento de autorizar un pago.
Eficacia y eficiencia del sistema de aprobaciones (cuantitativo)

Tiempo medio de aprobación por operación Vs. días de pago, Número de aprobaciones/pagos
presupuestados, Número de aprobaciones/pagos no presupuestados, Composición de las
incidencias.

Eficacia en la realización y registro de las operaciones (cualitativo)

Mide la existencia o no de un procedimiento para la realización y registro de las operaciones;

estudia las comunicaciones de esos registros con los demás departamentos de la organización, así
como con los agentes externos a la empresa, clientes, proveedores, bancos, etc. Además, La
comunicación entre departamentos es total y vía sistema online, eliminando la transmisión de
datos vía papel. Permite reducir las incidencias (imprevistos).

Tesorería: Gestión de financiera a corto plazo: Gestión financiera de la Tesorería

La gestión financiera a corto plazo es muy importante a la hora de optimizar resultados en la

función de Tesorería, debido a la relevancia que tienen el manejo de los excedentes y la obtención
de financiación a corto plazo.

Descripción del subproceso de gestión financiera:

El proceso se compone de las siguientes etapas:

- Descripción de la estrategia de inversión y financiación y perfil de riesgo. Puede existir o no una

normativa que defina la estrategia de inversión y financiación y perfil de riesgo de una
empresa.
- Determinación de la posición neta actual y previsiones. Debe permitir una fiabilidad adecuada
en la posición financiera en el tiempo: liquidez, divisas.
- Detalle de las alternativas de decisión. Las mismas pueden ser múltiples: financiación,
inversión, desinversión, traspaso entre cuentas.
- Seguimiento del mercado
- Utilización de intermediarios financieros. Utilizar adecuadamente la intermediación requiere:
relaciones con los intermediarios financieros, selección de los intermediarios.
- Evaluación de las alternativas.
- Decisión, aprobación y realización de las operaciones.
- Registro de la operación, seguimiento, control y reporting.

Existencia de una política Financiera y un perfil de riesgo (cualitativo)

Valora la existencia o no de una política financiera en la empresa, así como de un perfil de riesgo
que acote el marco de actuación de la empresa en cuanto a su gestión financiera y defina la actitud
de la empresa frente a los mercados: activa o pasiva.

Información de la posición actual y prevista

Mide el momento en que el Departamento de Gestión Financiera recibe la información sobre las
posiciones actuales y previstas, así como las posibilidades de realizar diversas simulaciones con
esas posiciones.
Información de mercados (cualitativo)

Mide la disponibilidad y utilización de la diferente información de los mercados en referencia a su

uso para la gestión financiera.

Proceso de evaluación de alternativas y decisión (cualitativo)

Mide la existencia o no de personal calificado dedicado específicamente a la evaluación de

alternativas de financiación, así como las herramientas y metodologías utilizadas para la evaluación
de las diferentes alternativas y simulación de resultados esperados.

Proceso de autorizaciones (cualitativo)

Observa la existencia o no de procedimientos de autorizaciones para este tipo de operaciones, así

como de responsables para autorizar dichas operaciones.

Eficacia en la realización y registro de las operaciones (cualitativo)

Mide la existencia o no de un procedimiento establecido para el registro y control de las

operaciones, así como su grado de automatización e integración con el resto de los sistemas de la
compañía.

Seguimiento y control (cualitativo)

Se ocupa de la existencia o no de un seguimiento de las operaciones realizadas, así como el

número y tipo de las operaciones sobre las que se realiza dicho seguimiento y control.

Indicadores cuantitativos.

- Ingresos financieros por inversiones a corto plazo / saldo medio de inversiones a corto plazo.
- Costos financieros por endeudamiento a corto plazo / saldo medio de endeudamiento a corto
plazo.
- Rentabilidad de activos / costo de pasivos.

Tesorería: Relación con entidades financieras. Conciliación y negociación bancaria

Papel de la conciliación bancaria

Las empresas tienen una fuerte dependencia de las entidades financieras debido al alto número de
las operaciones que se deben cerrar y a la cada vez mayor automatización de las mismas.

Un componente importante de dicho control es la conciliación de las cuentas de la empresa con los
registros de las entidades

Cuando mayor sea el volumen de movimientos, mayor grado de automatización deberá tener la
empresa para poder lograr una conciliación precisa y ágil.

Subproceso de conciliación bancaria

Comienza con la captura de la información que proviene de las entidades financieras y continúa
con las diferentes comparaciones de la información capturada con la existente en la compañía.
Captura de información recibida de las entidades financieras

Puede realizarse de diferentes maneras y con diversa periodicidad, por ejemplo por correo, fax,
teléfono, diskette o la más moderna: banca electrónica.

Comprobación de los registros

Se procede a realizar el punteo y detección de errores. Hay que considerar la frecuencia de la

conciliación, conceptos alcanzados (importe, fecha valor, liquidación de intereses, débitos, etc.) y el
mecanismo de comparación: manual o automático; mientras más frecuente sea el proceso, mayor
automatización requerirá el mismo.

Captura de información y realización de la conciliación (cualitativo)

Mide la frecuencia con que la empresa captura la información de las entidades bancarias y el grado
de automatización en el proceso de conciliación, así como los conceptos que son objeto de la
misma.

Eficiencia en el proceso (cuantitativo)

Aplica los siguientes índices: • Número de conciliaciones / número de personas equivalentes. •

Número de errores / número de personas equivalentes.

Eficacia en la resolución de incidencias (cualitativo)

Considera la cantidad de errores detectados en la conciliación, lo que marca la calidad del trabajo
de control de las operaciones de la empresa, así como la calidad del trabajo de las entidades
financieras con las que la empresa opera.

Negociación con entidades financieras

Deben definirse claramente las necesidades de la empresa para tenerlas presente a la hora de
negociar los servicios que prestará el banco. Existen dos posturas de negociación:

- Postura cooperativa, en la que se negocia con el banco el reparto del negocio bancario, ambos
ganan.
- Posición competitiva: se piden gran número de ofertas para cada tipo de operación y se
escogen puntualmente a las entidades mejor posicionada en cada servicio.

Solicitud y análisis de ofertas de servicios bancarios

La empresa debe recibir y evaluar las propuestas de servicios bancarios, escogiendo la que brinde
mayores ventajas tanto económicas como de servicios. L

Selección, negociación y acuerdos con bancos

Estas actividades se realizan de manera puntual cuando se rediseña el proceso de tesorería.

Se pone en juego la fortaleza y capacidad negociadora de la empresa, la que buscará lograr

condiciones competitivas.
Control de las operaciones y reporting

El control y seguimiento de las operaciones con los bancos evalúa las condiciones aplicadas y el
nivel de servicio dado por la entidad, sobre la base de:

- Las alternativas existentes actualmente en el mercado, para comparar si las condiciones

acordadas siguen siendo competitivas
- El negocio suministrado por la empresa a cada banco.

Existencia de un diseño actualizado de los servicios bancarios (cualitativo)

Mide la existencia o no de un diseño de estructura bancaria, el seguimiento de las condiciones de

mercado y la solicitud y recibo de nuevas ofertas bancarias.

Adecuación del análisis

Determina si existe o no una serie de criterios de evaluación de las alternativas ofrecidas por las
entidades. Mide el grado de centralización en la negociación bancaria cuando la empresa tiene
filiales.

Seguimiento activo (cualitativo)

Mide la forma y métodos que utilizan las empresas para controlar el cumplimiento de los acuerdos
alcanzados con las entidades y evaluación de los mismos con frecuencia sistematizada.

LA FUNCION DE FINANCIACION

Es la parte de las finanzas estructurales fundamental en las empresas debido a la fuerte

repercusión que pueden llegar a tener las rentabilidades y costos.

Deben cumplirse los siguientes objetivos:

- Asegurar los recursos financieros necesarios para la operatoria ordinaria y extraordinaria.

- Garantizar la liquidez y solvencia de la sociedad.
- Evaluar y optimizar la selección de alternativas de financiación con el fin de alcanzar una
estructura financiera óptima que maximice el valor de la empresa.

Descripción del proceso de Financiación

El proceso comienza con la definición del perfil de riesgo, la política de financiación de la empresa,
considerando el plan de inversiones y las previsiones del flujo de caja, nacerá la planificación de las
necesidades de financiación.

Definición de la política de financiación Esta política incluye:

- La determinación de la estructura de capital (deudas/fondos propios) que debe tener la

empresa.
- La composición deseada de la deuda, especificando instrumentos financieros, instituciones,
mercados, tipos de títulos, plazos, etc.
- La política de fondos propios, retribución al accionista (dividendos, ampliaciones o reducciones
de capital, etc.), tipo de accionista, participaciones, etc.
- Perfil de riesgo que quiere asumir la empresa: tasa de interés, tipo de cambio, refinanciación,
etc.

Planificación de las necesidades de financiación

Consiste en planificar las necesidades de liquidez/financiación de la empresa tanto en volumen

como a corto, mediano y largo plazo

La planificación financiera es la fuente de información para la planificación de tesorería, la que

tiene un horizonte menor, generalmente trimestral, con gran nivel de detalle a nivel mensual

Determinación de las alternativas

Considerando la planificación anterior, se enumeran las posibles alternativas de financiación:

- Ampliación de capital.
- Emisión de títulos de deuda.
- Préstamo bancario.
- Líneas de crédito de entidades financieras.
- Operaciones de cobertura.

Evaluación de alternativas

Se deben evaluar y simular las posibles alternativas de financiación que tiene la empresa, a partir
de la previsión de la situación del mercado y teniendo encuentra la estructura financiera definida
por las políticas.

Toma de decisiones, aprobaciones

El funcionario responsable de decidir debe evaluar el abanico de alternativas presentadas y debe

tomar la decisión de financiación seleccionando aquella alternativa que cumpla con los objetivos
establecidos, considerando importe, costo, plazos, etc.

Revisión del nivel de endeudamiento

Se adoptan acciones para refinanciar en mejores condiciones, cuando las circunstancias de

mercado o internas lo permitan. Asimismo, se pueden adoptar nuevas estrategias de coberturas de
riesgos.

Reporting del proceso de financiación

Normalmente un informe mensual suele ser suficiente. El reporting debe incluir al menos:

- Resultados de la gestión.
- Análisis de las desviaciones.
- Indicadores.
- Riesgos asumidos.
- Costos.
- Calendario de vencimientos y necesidades futuras.
Elaboración del Plan Estratégico y el perfil del riesgo (cualitativo)

Constata la existencia o no de un plan estratégico de financiación en la empresa como de un perfil

de riesgo. Determina la frecuencia de actualización y las herramientas utilizadas.

Nivel de integración con planificación (cualitativo).

Analiza los medios por los cuales se recogen los datos provenientes de la planificación financiera y
revisa la fiabilidad de los datos.

Seguimiento del mercado (cualitativo)

Mide si la empresa efectúa un seguimiento del mercado y juzga la adecuación del mismo. Mide el
aprovechamiento de la información recogida y el alcance de la misma.

Evaluación y validez del cálculo del costo de la deuda (cuantitativo)

Analiza el cálculo de la tasa de costo de la deuda clasificada por plazos. Estudia la fiabilidad del
método de cálculo de dicha tasa, para comprobar si es correcto.

Gestión del riesgo de la deuda (cuantitativo)

Mide la exposición al riesgo del tipo de cambio y tasa de interés y la sensibilidad del costo de la
deuda a estas variables. Mide el uso de instrumentos de cobertura mediante el uso de indicadores.

Eficacia del método de evaluación (cualitativo)

Mide la evaluación de los resultados en lo que hace a la calidad de las previsiones y objetivos de
costo y riesgo de la financiación y a la rapidez y eficiencia de la reacción a las desviaciones
negativas.

H. Eficiencia del método de evaluación (cualitativo)

Mide el sistema de evaluación de la gestión financiera desde el punto de vista del trabajo y costo
que demanda el sistema y los resultados y beneficios obtenidos.

Procedimiento y eficacia de la actividad de aprobaciones (cualitativo)

Mide el número de aprobaciones necesarias para cada tipo de operaciones, la metodología

utilizada en esa actividad y el número de rechazos producidos.

Eficacia en la realización de las operaciones (cuantitativo y cualitativo)

Este indicador mide aspectos tales como: • Cantidad de operaciones. • Cantidad de pagos
efectuados. • Cantidad de notificaciones. • Cantidad de asientos contables.

Existencia del método de control y seguimiento (cualitativo)

Este indicador mide la existencia y el alcance del control y seguimiento de las operaciones.
Asimismo, analiza el suministro y frecuencia de la actualización de información de mercado y el
aprovechamiento del seguimiento para la adopción de medidas de revisión de endeudamiento.
Calidad del reporting (cualitativo)

El objetivo del reporting es lograr adecuado nivel de detalle en la información que brinde y la
importancia que tenga a la hora de revisar las decisiones de financiación tomadas.

Calificación del personal (cualitativo)

Mide la adecuación del perfil de las personas al puesto de trabajo, considerando los conocimientos
de técnicas de evaluación y valoración de proyectos de financiación.

FACTURACION

El Proceso de Facturación, que va desde el origen del pedido hasta el cobro de la venta, es uno de
los más desarrollados en las empresas, ya que está más directamente ligado a la relación comercial
con los clientes, además de tener que seguir una normativa legal en cuanto a los datos de las
facturas, impuestos, etc.

Objetivos del proceso La Facturación

deberá tener los siguientes objetivos:

- Registrar las operaciones de cobro de la empresa como fuente añadida de información de

gestión.
- Minimizar el número de errores, reclamos y devoluciones, de cara a ofrecer una mejor imagen
al cliente y evitar perder pedidos.
- Simplificar y racionalizar el proceso de facturación, minimizando costos.

Recepción y gestión de los pedidos

La orden de Pedido de los clientes llega por el medio habitual, que puede ser alguno de los
siguientes:

- El vendedor recoge el Pedido en el domicilio del cliente; • El repartidor que entrega

habitualmente el pedido, toma el nuevo pedido; • El pedido ingresa por fax o llamada
telefónica;

Aprobación de los pedidos

Consiste en la comprobación de la calidad del cliente en cuanto a seriedad, cumplimiento, riesgo,

límite de crédito, morosidad e incidencias

Envío de la mercadería, prestación del servicio y su documentación

Ante el despacho del pedido, se elabora el remito correspondiente, especificando lugar y fecha de
entrega, detalle del pedido, etc., que acompaña a la mercadería. E

Facturación propiamente dicha

El proceso de facturación toma información del fichero maestro de clientes, recogiendo datos
como: • Denominación o razón social; • Domicilio de pago; • Condiciones de venta;
Gestión de cobro, reporting

Si la factura es recibida conforme por el cliente, su importe pasa a engrosar el saldo pendiente de
cobro.

La última actividad del proceso de facturación es la gestión del cobro. Esta se realiza verificando el
pago puntual o dando lugar a la reclamación correspondiente.

Indicadores del proceso de Facturación

Adecuación al sistema de recepción y procesos de pedidos (cualitativo) Mide aspectos muy

importantes en todo lo que afecta al pedido: • Tiempo transcurrido entre la emisión del pedido
por parte del cliente y su recepción en la empresa.

Procedimiento y eficacia de la actividad de aprobación (cualitativo) Comprueba la existencia de un

procedimiento de aprobación de los pedidos, así como de la metodología utilizada por el mismo,
incluyendo el número de aprobaciones necesarias por pedido.

Grado de comunicación con el cliente (cualitativo)

Este indicador mide la respuesta de la empresa en los casos de incidencias de cualquier tipo en la
recepción de pedidos, la actualización de la base de datos y las notificaciones a los clientes.

Grado de integración con los otros departamentos (cualitativo)

Este indicador hace un juicio de valor acerca del grado de integración del departamento de
facturación con los departamentos de almacén, producción, logística, contabilidad, etc, y valora la
comunicación entre ellos.

Nivel de automatización en la elaboración de la documentación (cualitativo)

Se valora en este caso el procedimiento de elaboración de documentación respaldatoria, como

remitos, guias, etc.

Eficacia del sistema de preparación y despacho de los pedidos (cualitativo)

Este indicador mide la eficacia del procedimiento de preparación y servicio de los pedidos,
identificando los errores que se producen entre la aprobación de un pedido y la recepción de la
mercadería o servicio por parte del cliente.

Calidad del sistema de facturación (cualitativo)

Este indicador valora el grado de mecanización del proceso de emisión de facturas y del proceso
de comparación de facturas con remitos o guías. Permite calcular el grado de facturas reclamadas
sobre facturas emitidas.

Eficiencia de la gestión de reclamos de facturas (cuantitativo)

Se mide con ratios que valoran la eficiencia en el proceso de reclamación de facturas, como ser: •
Tiempo transcurrido entre el momento de recibir el reclamo del cliente y su recepción de la factura
corregida, • Estadísticas de causas de reclamos.
Calidad de la gestión del cobro (cualitativo)

Estudia la frecuencia con que se controlan los estados de créditos y deuda pendiente, el grado de
mecanización y comunicación con los bancos, tesorería y contabilidad, así como la gestión de los
impagos, morosidad y porcentaje de recupero de impagos.

Calidad de la información (cualitativo)

Mide la existencia o inexistencia de información y reporting referido a la facturación, así como el

alcance, frecuencia y datos suministrados.

Calificación del personal (cualitativo)

Valora la adecuación del perfil del personal con relación al puesto de trabajo al que están
asignados, así como su preparación y conocimientos.

¿Por qué es necesario aplicar el Benchmarking?

1. Porque a los clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos, deleitarlos; 2.

2. Porque los clientes hacen Benchmarking con nuestros: a. Productos; b. Servicios; c.
Estrategias; d. Momentos de verdad; 3.
3. Porque se debe ser competitivo; 4.
4. Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes; 5.
5. Porque no se deben ignorar los mejores desempeños de los competidores y los no
competidores; 6.
6. Porque es necesario producir cambios beneficiosos en forma profunda y eficaz; 7.
7. Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos, el know how,
obteniendo una ventaja real con respecto a los competidores; 8.
8. Porque aplica al sector privado y al público, en actividades de educación, salud, seguridad,
justicia y medio ambiente; 9.
9. Porque si no mejora nuestra organización, los hará otra y pueden ser nuestros nuevos
competidores; 10.
10. Porque lo que debe administrarse no son resultados, sino la forma en que se alcanzan esos
resultados.

Código de Conducta del Benchmarking

- Legalidad • No difundir secretos organizacionales de los socios, sin autorización. • No obtener

la información por medios inapropiados.
- Intercambio • Desde el inicio del proceso, compartir en forma íntegra y honesta la información
que sea útil y requerida por los socios.
- Confidencialidad • Toda información que brinde o reciba en el proceso, por definición es
confidencial, y no puede divulgarse sin previa autorización escrita.
- Utilización • La utilización de la información y de los métodos incorporados sólo persigue la
finalidad del aprendizaje y mejoramiento de la empresa que recibe el benchmarking.
- Contactos • Formalizar un acuerdo mutuo con el contacto primario designado por el socio,
independientemente de quienes posteriormente realicen actividades.
- Contactos con Terceras Partes • Bajo ningún aspecto debe difundirse a terceras partes la
identidad de las personas que participan del proceso, salvo autorización expresa de las partes.
- Preparación: Diseñar y comunicar con antelación una agenda de la visita.
- Cumplimiento • Cumplir en tiempo y forma todo compromiso asumido con los socios
potenciales, como realmente se convino.
- Comprensión y Acción • Percibir y tratar de comprender a cada socio para saber cómo deber
ser tratados y respetados, tanto él como su compañía y la información. Luego, cumplir con ese
requerimiento.