CENTRO DE ENSEÑANZA TÉCNICA Y SUPERIOR
Escuela de Ingeniería
Introducción a la Ingeniería
Metodologías de Mejora Continua y Optimización
Presentan:
Barajas Montes Sergio Jr. 39404
Coronel Regalado Emiliano 38492
Herrera Rubio Karim Alonso 39219
Rodriguez Mendez Jesús Ivan 39092
Tijuana, B. C., 11 de Septiembre de 2024
Metodologia Six Sigma
Six Sigma es una metodología de mejora de procesos que apunta a minimizar la
cantidad de variaciones en el producto final. Fue desarrollada por el ingeniero
estadounidense Bill Smith mientras trabajaba para Motorola. En 1986, Motorola lanzó
oficialmente Six Sigma como su estrategia corporativa para mejorar la calidad. El
estadístico Mikel Harry fue el encargado de difundir y entrenar a los empleados en esta
metodología. Harry introdujo el ciclo DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar) como el método principal para resolver problemas con Six Sigma.
En este proceso, se usan datos estadísticos como referencia para ayudar a los líderes
del negocio a entender el funcionamiento de sus procesos. Un proceso se considera
optimizado si produce menos de 3.4 defectos por millón de ciclos.
Six Sigma se usa mucho en fabricación, principalmente porque es útil para minimizar
defectos e inconsistencias. El objetivo, en este caso, es lograr una regularidad óptima
que, en definitiva, se traduce en la satisfacción de los clientes.
DMAIC es una opción de Six Sigma que se utiliza para optimizar procesos.
DMAIC significa:
● Definir (Define) la oportunidad de mejora.
● Medir (Measure) el rendimiento de los procesos actuales.
● Analizar (Analyze) los procesos para descubrir defectos o las causas de origen
de esos defectos.
● Mejorar (Improve) los procesos abordando las causas de origen.
● Controlar (Control) los procesos mejorados y evaluar el rendimiento de los
procesos posteriores para corregir desviaciones.
Gran parte del proceso de mejora DMAIC tiene lugar durante la etapa de análisis.
Durante dicha etapa del proceso DMAIC, los equipos usan un diagrama de cola de
pescado o Ishikawa, para visibilizar las causas posibles del defecto de un producto.
Ejemplo:
Una fábrica de componentes electrónicos ha estado enfrentando un alto índice de
defectos en la producción, lo que ha llevado a devoluciones de productos y a una
disminución en la satisfacción del cliente.
Fase 1: Definir
Problema: Alta tasa de defectos en la producción (10% de los productos son
defectuosos). Objetivo: Reducir la tasa de defectos al 2% en seis meses.
Fase 2: Medir
Datos: Se recopilan datos sobre el proceso de producción, identificando las etapas
donde ocurren los defectos. Herramientas: Se utilizan gráficos de control y análisis de
capacidad del proceso.
Fase 3: Analizar
Causas: Se realiza un análisis de las causas raíz (con herramientas como el diagrama
de Ishikawa) y se descubre que la mayoría de los defectos provienen de una máquina
específica que no está calibrada correctamente. Datos: El análisis revela que el 70% de
los defectos están relacionados con errores de configuración de la máquina.
Fase 4: Mejorar
Soluciones: Se implementan cambios en la calibración de la máquina, se capacita al
personal en la correcta configuración y se introducen controles de calidad adicionales.
Pruebas: Se realizan pruebas piloto para evaluar la efectividad de estas mejoras.
Fase 5: Controlar
Seguimiento: Se establecen controles y métricas para monitorear el proceso. Se crea
un manual de procedimientos actualizado y se programan auditorías regulares.
Resultados: Después de seis meses, la tasa de defectos se reduce al 1.5%,
superando el objetivo inicial.
Metodología Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)
El Ciclo PDCA fue desarrollado por Walter A. Shewhart en la década de 1930 y
popularizado por W. Edwards Deming como un método de mejora continua. Esta
metodología se originó a partir de la necesidad de establecer un proceso sistemático
para resolver problemas y mejorar la calidad en la producción. El ciclo PDCA es un
enfoque iterativo para la resolución de problemas y la mejora continua. Está diseñado
para que los procesos se analicen y ajusten continuamente para alcanzar mejores
resultados, siguiendo las fases de Planificar, Hacer, Verificar y Actuar
Cómo llevarla a cabo:
1. Planificar (Plan): Identificar un problema o área de mejora, y desarrollar un plan
para abordarlo.
2. Hacer (Do): Implementar el plan a pequeña escala para probar su efectividad.
3. Verificar (Check): Evaluar los resultados obtenidos tras la implementación.
4. Actuar (Act): Si los resultados son exitosos, estandarizar la mejora; si no,
ajustar y repetir el ciclo.
Ejemplo:
Una tienda de retail usa el ciclo PDCA para mejorar el proceso de reposición de
inventario. Después de probar nuevas técnicas de reabastecimiento, encuentran una
mejora significativa en la eficiencia y deciden implementar este cambio en todas sus
tiendas.
-Planificar (Plan):
El equipo de gestión identifica que el principal problema es el retraso en la reposición
de los productos, lo que lleva a estantes vacíos y una mala experiencia del cliente.
Después de analizar los datos históricos, descubren que los retrasos ocurren
principalmente por falta de coordinación entre el almacén central y las tiendas
individuales. El plan se basa en mejorar la comunicación entre los equipos del almacén
y de las tiendas, implementando un sistema de seguimiento en tiempo real para los
productos que están bajos en inventario.
-Hacer (Do):
El plan se implementa en una sola tienda como prueba piloto. Se establece un sistema
en el cual el equipo de la tienda puede solicitar productos faltantes directamente desde
el sistema de inventario, y se envía una notificación al almacén central. Además, se
colocan sensores en los estantes de productos de alta demanda para que el sistema
automáticamente notifique cuando sea necesario reabastecer.
-Verificar (Check):
Después de un mes de prueba, el equipo revisa los resultados. Los datos muestran que
los tiempos de reposición se redujeron en un 30%, lo que llevó a una disminución
significativa de las quejas de los clientes y un aumento en las ventas de los productos
clave. Sin embargo, se detectaron algunos problemas técnicos con los sensores en los
estantes, que no siempre enviaban la señal a tiempo.
-Actuar (Act):
Debido a los resultados positivos, el equipo decide implementar el sistema en todas las
tiendas de la cadena. Además, realizan ajustes en el sistema de sensores para que
funcione de manera más eficiente. Se estandariza el uso del nuevo sistema y se
establece un protocolo de monitoreo mensual para seguir revisando la eficiencia del
proceso.
Este ciclo continúa repitiéndose a medida que surgen nuevos problemas o áreas de
mejora. La metodología PDCA permite a la empresa seguir ajustando y perfeccionando
sus procesos de inventario, asegurando una mejora continua.
Agile Manifesto
La mayor diferencia de las metodologías ágiles frente a los antiguos modelos waterfall
es que en los procesos ágiles se entrega valor constantemente y se recibe feedback
también durante todo el proyecto.
Las metodologías ágiles son estructuras de trabajo para la gestión de proyectos en las
que los proyectos se dividen en muchas fases dinámicas, normalmente conocidas
como “sprints”. Después de cada sprint, los equipos reflexionan y observan lo que ha
sucedido. Evalúan si hay algo que se podría mejorar para poder ajustar la estrategia
para el siguiente sprint.
En 2001 un grupo de 17 desarrolladores de software (Kent Beck, Mike Beedle, Arie van
Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim
Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve
Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas) se reunieron en un retiro en
Utah para debatir sobre los problemas a los que se enfrentaba la industria e intentar
encontrar soluciones a los mismos.
Este grupo de desarrolladores detectó que uno de los principales problemas a los que
se enfrentaba la industria eran las entregas prolongadas, poco ágiles y poco flexibles
del software. La gestión de proyectos de desarrollo de software se había convertido en
procesos rígidos que terminaban en productos que no atendían a las necesidades del
cliente.
Así, entendieron que debían idear un proceso que permitiera la realización de cambios
de forma rápida sin tener que esperar a tener el producto acabado con el objetivo de
poder aportar valor al cliente en cualquier momento. El Agile Manifesto es el resultado
de este encuentro que cambiaría la forma de entender la gestión de proyectos actual.
Los 4 valores de las metodologías ágiles
1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas. Valorar más a los
individuos y sus interacciones que a los procesos y las herramientas. Los equipos que
trabajan con metodologías ágiles valoran más la colaboración en equipo y trabajar
juntos, que trabajar de manera independiente y hacer las cosas “al pie de la letra”.
2. Software funcionando sobre documentación extensiva. Valorar más el software
en funcionamiento que la documentación exhaustiva. El software que desarrollan los
equipos ágiles debe funcionar. El trabajo extra, como la documentación, no es tan
importante como desarrollar un buen software.
3. Colaboración con el cliente sobre negociación contractual. Valorar más la
colaboración con el cliente que la negociación contractual. Los equipos que trabajan
con estas metodologías dejan que los clientes marquen la dirección en la que se debe
orientar el software.
4. Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan. Valorar más la respuesta ante el
cambio que seguir un plan. Uno de los principales beneficios de las metodologías
ágiles de proyectos es que permiten que los equipos sean flexibles. Esta estructura
ofrece la posibilidad de que los equipos cambien rápido de estrategia sin afectar al
proyecto entero.
Los 12 valores del Manifiesto Ágil son:
1. Satisfacer a los clientes a través de la entrega temprana y continua.
2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del proyecto.
3. Hacemos entregas valiosas con frecuencia.
4. Rompemos con el aislamiento en los proyectos.
5. Desarrollamos proyectos con personas motivadas.
6. El modo más eficiente de comunicar es con conversaciones cara a cara.
7. El software en funcionamiento es el principal indicador del progreso.
8. Mantenemos un ritmo de trabajo constante.
9. La simplicidad es esencial.
10. La excelencia continua favorece la agilidad.
11. La organización interna y autónoma de los equipos genera resultados más
valiosos.
12. Con regularidad, el equipo reflexiona y adapta las formas de trabajo para
favorecer la efectividad.
Ejemplo:
Una empresa de desarrollo de software quiere lanzar una nueva aplicación móvil, pero
ha tenido problemas con plazos y cambios de requisitos que retrasan el proyecto.
1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
El equipo se reúne diariamente en reuniones breves (scrum diario) para discutir el
progreso, los obstáculos y las prioridades. Esto fomenta la comunicación abierta y
permite resolver problemas rápidamente.
2. Software funcionando sobre documentación extensiva
En lugar de centrarse en documentación exhaustiva, el equipo prioriza entregar
versiones funcionales de la aplicación cada dos semanas. Esto permite recibir
retroalimentación continua del cliente y realizar ajustes según sea necesario.
3. Colaboración con el cliente sobre negociación de contratos
El equipo establece un canal directo con el cliente, involucrándose en las revisiones de
las entregas. Esto asegura que las expectativas se alineen y que se realicen ajustes en
tiempo real, en lugar de esperar a las etapas finales del proyecto.
4. Responder ante el cambio sobre seguir un plan
A medida que se desarrollan nuevas funcionalidades, el equipo está dispuesto a
adaptarse a los cambios en los requisitos del cliente, incluso en etapas avanzadas. Por
ejemplo, si el cliente decide que una nueva característica es más importante que otra
previamente planificada, el equipo se reorganiza para dar prioridad a esta nueva
necesidad.
Resultados
Al implementar estos principios ágiles, el equipo no solo logró completar el proyecto en
un tiempo récord, sino que también entregó una aplicación que cumplía con las
expectativas del cliente y podía adaptarse a futuras necesidades.
Gestión de procesos de negocios (BPM)
La gestión de procesos de negocios o BPM es un método destinado a la mejora de
procesos de negocios. Casi como lo que sucede con cualquier ser vivo, los negocios
crecen y cambian con el tiempo. En tu equipo se pueden haber implementado procesos
que funcionaban cuando el grupo era pequeño, pero a medida que se crece es
probable que no sea posible adaptar esos procesos a escala de una forma que siga
permitiendo que los integrantes alcancen su máximo nivel de eficiencia posible.
En la mayoría de los casos, la gestión de procesos de negocios ayuda a identificar
cuellos de botella en los equipos, formas de automatizar el trabajo manual y estrategias
para revertir la ineficiencia. Hay 5 pasos principales en la gestión de procesos de
negocios.
Análisis: Observa los procesos de negocios actuales y establece las correlaciones de
principio a fin. A este proceso, por lo general, se lo conoce como mapeo.
Modelo: Proyecta cómo quieres que se vea el proyecto. Lo ideal es que en el primer
paso detectes cualquier ineficiencia y puedas proyectar cómo quieres resolverla en
esta etapa.
Implementación: Pon el modelo en práctica. Durante esta etapa, es importante definir
las métricas clave de éxito para señalar si los cambios hechos fueron correctos o no.
Supervisión: Decide si el proyecto ha resultado exitoso. ¿Los resultados de las
métricas de éxito identificadas en el paso 3 han presentado una mejora?
Optimización: A medida que el proceso evoluciona, sigue buscando para detectar
cualquier ineficiencia y optimizarlo sobre la marcha.
Gestión de la Calidad Total (TQM)
Con el concepto de calidad total, se pretende que la calidad no sea responsabilidad de
un departamento concreto de la empresa, sino que se hace partícipe de esta
responsabilidad, a todos los integrantes de la organización.
Por tanto, cuando se habla de calidad total, no se trata solamente de la calidad del
producto o del servicio ofrecido por la organización, sino que se va más allá, al referirse
a la calidad integral de los procesos y sistemas. Es decir, se reconoce que para lograr
un producto o servicio final de calidad, también los procesos y sistemas empleados en
la ejecución de los mismos, deben ser de calidad.
Se puede afirmar que la TQM (Total Quality Management) es la implantación de la
calidad en todos los niveles de la organización, hasta conseguir que todos los
integrantes de la empresa, se empeñen en el logro colectivo y global de la máxima
calidad.
Aunque existe una amplia variedad de modelos de gestión de calidad total, el
modelo Malcom Bridge es uno de los principales
Modelo Malcolm Bridge
El autor del modelo Malcolm Baldrige es el Gobierno de los Estados Unidos, que
lo desarrolló en 1987.
Este modelo de calidad total se enfoca en la medición y el análisis riguroso del
desempeño, para poder identificar áreas para mejorar y hacer ajustes en tiempo real. El
objetivo final de las empresas que lo implementan es lograr la excelencia en todos los
aspectos de la gestión de la calidad y convertirse en líderes en el sector.
El modelo Malcolm Bridge evalúa siete factores de gestión de calidad total:
1. Establecimiento del liderazgo y la fijación de objetivos de calidad y su
consecución.
2. Planificación estratégica para alcanzar objetivos de calidad a corto, medio y
largo plazo.
3. Satisfacción del cliente por parte de los productos y atención de la empresa.
4. Medición de la información y de los recursos humanos y materiales de los que
dispone.
5. Atracción, gestión y retención del personal adecuado.
6. Organización y optimización de procesos de trabajo respecto a la productividad.
7. Análisis de resultados de los objetivos y estrategias desplegadas.
Caso: Clínica de salud
1. Liderazgo: La dirección de la clínica establece un enfoque claro en mejorar la
calidad del servicio al paciente y reducir tiempos de espera.
2. Estrategia: La clínica define una estrategia para incrementar la satisfacción del
paciente en un 15% mediante la formación del personal y la mejora de los
procesos de atención.
3. Clientes: Se realizan encuestas de satisfacción al paciente para entender sus
necesidades y ajustar los servicios de acuerdo a sus comentarios.
4. Medición y análisis: Se miden los tiempos de espera y los niveles de
satisfacción semanalmente, ajustando recursos según los datos recogidos.
5. Personal: Los empleados participan en sesiones de formación para mejorar sus
habilidades en atención al cliente.
6. Operaciones: Se optimizan los procesos de admisión y atención médica para
reducir el tiempo de espera en un 20%.
7. Resultados: Al final de seis meses, la clínica mejora la satisfacción del paciente
en un 18% y reduce los tiempos de espera en un 25%.
Este enfoque integrado mejora la calidad del servicio, haciéndolo más eficiente y
centrado en el cliente.
Referencias
-Imai, M. (1986). Kaizen: The key to Japan’s competitive success.
McGraw-Hill.
-Shewhart, W. A. (1986). Statistical method from the viewpoint of quality
control. Dover Publications.
-Laoyan, S. (2024, 8 febrero). Agile Manifesto: qué son las metodologías ágiles
[2024] • Asana. Asana. [Link]
-Honorelaflamme. (2024, 15 marzo). The History of Six Sigma: From Motorola to
Global Adoption. Six Sigma Online.
[Link]
-Laoyan, S. (2024, febrero 12). Metodologías de mejora de procesos y cómo hacer
una propuesta [2024] • Asana. Asana.
[Link]
[Link]
-Navarro, F. (2023, March 21). ¿Qué es TQM (Gestión de Calidad Total)? Canal
Gestión Integrada.
[Link]
dad-total-tqm/
-DataScope. (2023, September 15). El modelo de Malcolm Baldrige:
herramienta fundamental en la gestión de calidad. DataScope.
[Link]
