Bienvenida de nuevo.

Soy Mike Useem, como saben, estoy en la facultad aquí en la

Escuela Wharton y nuestro cuarto y último módulo sobre capital humano y social, la
gestión de personas a su alrededor en el trabajo, está diseñando y cambiando la
arquitectura de la organización. Diseñar y cambiar. Así que quieres pensar en el diseño
y vamos a pensar en el, en cierto sentido, problema aún más difícil de cambiar un
diseño una vez que lo tengamos en su lugar. Así que vamos a empezar con el diseño y
realmente no es más que pensar, me gusta la palabra arquitectura para esto. Cómo se
organizan las personas divididas cómo informan a un jefe o tal vez a varios jefes. Y no
vamos a tocar más sobre algunos conceptos en una diapositiva particular que ves en
este momento, tengo varios en rojo que estarán en nuestra conversación a medida
que avanzamos. Pero yo pondría eso delante de nosotros, todos esos conceptos como
una especie de referencia a temas en los que vas a querer pensar mientras piensas
acerca de la arquitectura organizacional o cambiar el diseño que tienes en su lugar. Y
para que sigamos en esto, voy a hacer que trabajes aquí para una compañía llamada
Rose Company. Es una empresa manufacturera y acaba de utilizar la nomenclatura del
campo aquí. Tiene una organización muy funcional. En cierto sentido, hay una serie de
instalaciones de producción y el vicepresidente para, digamos, las finanzas en una
instalación determinada informa directamente al vicepresidente ejecutivo para las
finanzas en la sede. El gerente de la planta tiene cierta influencia en el control sobre
que el vicepresidente local de finanzas, pero no completamente. Y como resultado, en
este caso particular, algunas de estas instalaciones de producción no están yendo
demasiado bien. Y la empresa decidió, mirando ahora, pasar del diagrama superior al
diagrama inferior para cambiar el diseño organizativo agrupando todas esas funciones.
Por lo que nos referimos a estas áreas de habilidades más técnicas como contabilidad y
finanzas y marketing y operaciones, para agruparlas bajo un paraguas en la parte
superior de las cuales es el gestor del plan. Así que es una ruptura bastante
significativa y casi radical del pasado. El gerente de la planta puede contratar y
despedir a su propio director financiero. El director financiero de la sede va a sopesar
eso, por supuesto, pero el gerente de la planta tiene la responsabilidad delegada de
todo y tienen que pensar, para usar una frase aquí, como un gerente general. Tienen
que manejar todo sobre la gente en su entorno, y para hacerlo un poco más
desafiante, ahora también son responsables de los resultados. Así que vamos a
identificar la responsabilidad y la responsabilidad. Y un nuevo gerente de planta, se
llama la planta Jackson. Y mientras hacemos ese movimiento, todo lo demás siendo
igual, tienes empleados motivados, tienes un sistema de pago que tiene sentido. Estás
listo para tomar decisiones buenas y oportunas. El trabajo es interesante. ¿ Cómo
organizas a la gente? ¿ Cuáles son las relaciones de información por separado?
Además, tiene un profundo impacto en la disposición de las personas a dar su todo,
para hacer el trabajo correcto. Dicho esto como una especie de preámbulo para
adónde vamos, voy a llevarnos a una situación particularmente difícil en un fabricante
de alimentos procesados. Si alguna vez has comprado una botella para un niño de puré
de zanahorias o patatas, la empresa aquí, nombre cambiado para proteger la identidad
de la empresa, hace ese tipo de producto. El problema al que se enfrenta la empresa
en la parte superior es que el mercado de esta forma de alimentos para bebés es, cito,
maduro. El crecimiento es lento. Los inversores, especialmente aquellos a los que les
encanta ver crecer las empresas están empezando a salir de las acciones porque hay
compañía está haciendo bien, pero no hay mucho crecimiento, un par por ciento por
año comparado con algunas empresas que pueden crecer 5% o 8% o 12% por año.
Ahora, para reducir esto a un entorno particular, hay mucha presión sobre un gerente
de ventas regional. Su nombre es Brenda Cooper. Está en la caja de diez a la derecha
de la imagen, y se hace cargo del trabajo aquí de dirigir la región sureste para Hausser
Food. Tiene un gran trabajo, ha sido entrenada en administración, es nueva en la
compañía. Pero es un gran trabajo porque si lo hace bien, está en camino para
ascender, recibir más dinero y asumir una mayor responsabilidad con el tiempo.
Dentro de su área de operaciones, aquí hay una declaración de diseño organizacional,
los equipos están organizados, el equipo de ventas está organizado estado por estado.
Ves aquí, el equipo de ventas de Florida, por ejemplo. Así es como funciona. Tiene
sentido, porque vendemos geográficamente, Florida, Carolina del Sur, Mississippi, y así
sucesivamente. Por lo tanto, cada equipo de ventas es responsable de las ventas en
cualquier región dada. El trabajo de Brenda es asegurar que los objetivos establecidos
a nivel nacional para un año dado, tal vez un crecimiento del 4%, sean alcanzados por
cada uno de sus equipos de ventas estatales. Así que está en la oficina, hagamos que
sea Atlanta, la sede de Georgia para esa región, y mira los números de ventas de los
diversos equipos de ventas estatales en su región. Y se sorprende al enterarse de que
uno en particular, Florida, es sólo un éxito maravilloso. Ellos, durante los últimos años
consecutivos, siempre han tenido los mejores resultados de ventas. Lo que significa
que tienen un viaje gratis. Todo el equipo, complementos de la compañía, es enviado a
Las Vegas por una semana. Como recompensa por establecer el mejor crecimiento y
ventas para ese año. Y también se da cuenta de algo un poco extraño, en cierto
sentido no conduce a más que una especie de pozo, me pregunto qué es eso. Ella se da
cuenta de que este equipo de ventas siempre es el número uno, pero un poco extraño
que siempre llegan a un 10% por encima de la cuota de ventas establecida a nivel
nacional para ese año, 10% por encima de lo que se esperaba. Pero curiosamente, no
llegan al 11% o 12%. Nuestra mayor preocupación sin embargo hoy, su preocupación,
es ¿qué es acerca de este equipo que usted podría aprender de cómo gestiona su
propio trabajo? El diseño del trabajo, la paga por el rendimiento, todo lo demás que
podría estar ahí fuera que lleva a algunas personas a rendir mejor que otras. Si puedes
descubrir el secreto de su éxito, el equipo de ventas de Florida, bueno, lo llevarán a
Carolina del Sur y a Louisiana. Y por lo tanto, Brenda para la carrera, pero tal vez más
importante para los accionistas y propietarios y realmente los clientes de la empresa.
Tienes mucho potencial ahora si puedes desbloquear el secreto de la gestión del
talento humano y social que Jan Boyer echa un vistazo a su equipo allí, de alguna
manera ha traído a la mesa. Al menos, sabemos cuáles son los resultados. No
conocemos el secreto interno. Así que Brenda Cooper llama a Jan y dice, oye, Jen, soy
tu nueva jefa. Encantado de conocerlos por teléfono, hola, ustedes en Florida, son un
equipo increíble porque siempre están muy por encima de las cuotas establecidas a
nivel nacional que sube cada año. Siempre pareces hacer al menos un 10% mejor, de
hecho, siempre tienes razón alrededor de un 10% mejor. ¿ Cuál es el secreto de tu
éxito? Así que piensa lo que Brenda, eres tú. Me gustaría que estuvieras en los zapatos
de Brenda ahora. Lo que estás haciendo, vas a buscar algunas buenas ideas, llamarlas,
Mejores Prácticas de Gestión Humana que podrías exportar una vez que puedas
averiguar cuáles son. Desafortunadamente, Jan, que tiene un teléfono al lado de su
oreja, los ojos se enrollan, mirando el techo y luego el piso dice esto, Brenda, me
alegro de conocerte por teléfono. Para ser honesto aquí en Florida, conseguimos esas
cifras de ventas por trabajo duro. Bueno, todo el mundo trabaja duro que no te dice
nada sobre una mejor práctica de capital humano y social, así que piensa en esto.
Muchos de ustedes han hecho exactamente esto. Si la gente no te lo dice por teléfono,
tal vez ni siquiera te lo diga en persona. Tienes que bajar, en este caso, pasar tiempo
con ellos. Míralos a los ojos, habla con ellos por un par de razones obvias que tal vez
no quieran decirte cuál es el secreto. Y, por supuesto, mucha gente no tiene idea de
cuál es el secreto porque solo están haciendo lo que están haciendo sin apreciar que
tienen un conjunto bastante inteligente de pasos para motivar al equipo y hacer el
trabajo. Así que Brenda Cooper sólo para hacer esto un poco más físico se sube a un
cerdo, una gran motocicleta Harley Davidson, ella tiene una, gran chaqueta. Arriba a
Florida, llega y le dice a Jan, Jan, aquí estoy. Soy [RISE] el nuevo gerente de ventas
regional. Díganme cara a cara cómo lo hacen. Bueno, ella obtiene el mismo cepillo de
Jan y por lo tanto, da el siguiente paso casi predecible, lógico de decir Jan, voy a estar
aquí por un par de semanas. Supongamos que me uno a ti y a tus equipos de ventas
cuando empiecen a hacer llamadas de ventas a dondequiera que vendas las cosas. Jan
dice, bien, eso es genial, vamos, un par de semanas después, Brenda, esa eres tú, no
has encontrado nada cuando se trata de prácticas de la gente, alguna idea de cómo
conseguir el mejor comportamiento, los mejores resultados de la gente de la que eres
responsable, nada que sea tangible y útil. Y después de tres semanas, al final de la
tercera semana, todos salieron una noche. Mary, en la parte inferior de la tabla, se
dirige a Brenda y dice, Brenda, estás bastante desesperada aquí abajo. Tienes que
apreciar que sé lo que quieres saber. Ese trabajo duro, por supuesto, es parte de él,
pero una gran parte de él es lo siguiente. Ahora, antes de que te dé lo que dice Mary,
me gustaría que pensaras en cómo Mary va a explicar lo extraordinario, lo excepcional,
por encima del rendimiento promedio de este uno de los varios equipos de ventas
estatales. Mary dice que esto es Florida. Creo que está demográficamente en Florida.
Tenemos un montón de bebés, por supuesto, tenemos un montón de gente reprobada
y hemos descubierto que es increíble, que si vamos a una casa de retiro, un cuartel
general de vida asistida, y digamos, mira, tenemos buena comida para aquellos cuyas
dentaduras postizas no son geniales. Podemos vender mucho no a bebés sino a
ancianos. También hemos descubierto que a los culturistas les gusta el tipo de
productos de puré que creamos así que vamos a gimnasios. Homesick estudiantes
universitarios increíblemente cierto, pero es cierto a veces por comida para bebés
supongo que es de alguna manera los lleva a casa, no estoy muy seguro de cuál es la
explicación. Los dueños de perros, a veces compran comida para bebés para sus
mascotas. Y también es un hecho que algunos restaurantes gourmet cinco estrellas, de
vez en cuando más comprar nuestros productos añadiendo algo más que listan en el
menú. Eso siempre me preocupa lo que los restaurantes podrían estar sirviendo. Pero
el punto que Mary ha hecho es que ella y su equipo liderado por Jan han descubierto
cinco mercados de comida para bebés que en cierto sentido lógicamente no van con la
etiqueta, comida para bebés. Y Brenda tiene dos pensamientos contradictorios. Me
gustaría que trabajara a través de sus propios pensamientos y conflictos y los
resolviera. El primer pensamiento es fantástico, me he tropezado ahora en un equipo
innovador. Han abierto nuevos mercados. Esto es genial. Voy a tomar sus ideas.
Incluso podría enviar a Jan a entrenar equipos en toda la región. Tengo una mejor
práctica. No sé cómo se conocen estos otros mercados, voy a averiguarlo porque
después de todo en Carolina del Sur, tal vez haya otros clientes que no se te ocurra.
Pero entonces Brenda Cooper segundo pensamiento es esto, espera un segundo, Jan
Boyar ha sabido acerca de estos mercados, y nunca ha dicho a mi predecesor, y ni
siquiera me ha dicho. Y por cierto, ¿para quién trabaja Jan? Bueno, para mí, y trabajo
para un vicepresidente que finalmente trabaja para los dueños y los accionistas de la
compañía. Y así, Jan Boyar, un poco problemático porque esa persona ha estado
aguantando, aguantando. Y ahora, volviendo a ese 10%, siempre llegamos a ese
equipo, siempre obtenemos un 10% por encima de la cuota, pero no más. Brenda dice,
bueno, ¿por qué ustedes siempre se detienen al 10%? Y la respuesta de Mary es que,
bueno, mira, si llegamos al 12%, el próximo año el gran vicepresidente de Marketing y
Ventas nos va a exigir que lo hagamos mucho mejor el próximo año. Vamos a trabajar
mucho más duro y no conseguimos nada más por ello. Ahora mismo, si llegamos al
10% sabemos que será el mejor estado de la región. Vamos a conseguir el viaje gratis a
Las Vegas, que por cierto es fantástico, y así nos retenemos. Y así, Brenda Cooper, para
sumar a la segunda mitad del pensamiento aquí, es pensar, espera, no sólo tengo un
equipo de ventas cuyos gestores de alguna manera están trabajando en contra de la
compañía al contener información innovadora. En realidad están reteniendo las
ventas. Así que déjame hacer eso una pregunta más aguda para ti. Si eres Brenda
Cooper y piensas en las teorías detrás de tu pensamiento ahora mismo, ¿te quedarías
con Jan Boyer o la despedirás? La segunda mitad del argumento que hice, bueno, tal
vez debería ser expulsada de un comportamiento poco ético, el primer personal es un
innovador increíble, y quieres saber qué es eso. Simplemente trabaje en eso durante
un par de segundos aquí y pregúntese cuáles son los preceptos o conceptos
subyacentes que conducen a un resultado u otro. Mientras trabajas eso, voy a ofrecer
lo que he visto en muchos entornos, tanto en el aula como en organizaciones como la
tuya, en una sala, hagamos 50 personas. Típicamente alrededor de una cuarta parte o
tal vez una tercera decir, Jan Boyar es de un temperamento que no funcionará en esta
compañía. Comportamiento poco ético, tienes que enviar un mensaje. Ella se ha ido. El
otro, dondequiera que esté la fracción restante, dos tercios, tres cuartos, en algún
lugar allí dirá, no, hay algo en esta compañía, algo sobre el diseño, la arquitectura
organizativa de esta empresa, que llevó a Jan a hacer lo que está haciendo en una
lógica, casi manera predecible. El problema no es Jan. El problema realmente es la
compañía. Brenda Cooper cae en el bando como una modesta mayoría de la voluntad.
Al trabajar con Jan en dos premisas que son muy importantes para este módulo que
es, número uno, la gente trae una serie de ideas, tienen una brújula ética. Ellos saben
cómo hacer su trabajo, pero una vez que están en nuestra arquitectura, nuestro
sistema de la manera en que recompensamos, la forma en que promovemos por
separado tiene un impacto independiente en lo que hacen. Así que somos lo que
somos cuando llegan pero la arquitectura puede fomentar el tipo correcto de acción o
desalentar o desalinear, en este caso, y cambia la organización, cambia el diseño, la
arquitectura, vamos a cambiar a la gente. La mayoría de la gente, una mayoría de
todos modos, saldrá con una escalera, no va a tomar una posición fuerte sobre esto yo
mismo, pero vamos a tomar la implicación de lo que hemos dicho para este último, y
eso es el diseño organizacional. La cuarta parte de este curso aquí es acerca de cómo
podemos hacer mejores arreglos para que la gente trabaje duro, traiga ideas, no haga
ladrillos de oro, no se detenga y haga lo mejor por la empresa. Dicho esto, echemos un
vistazo más a este gráfico, y si nos fijamos en los antecedentes educativos de la gente
de ventas en Florida, esto es lo que es sorprendente, al menos a mi vista. Me gustaría
que llegaras a tu propia conclusión sobre esto, y eso es que Brenda Cooper no ha
llegado a través del mejor equipo de ventas. Ella en realidad es una horizontal, una
contratación lateral, ella entró, en realidad hizo un MBA en una escuela de negocios en
la universidad traída. En realidad nunca ha vendido comida para bebés en ese sentido
particular. Está bien, a menudo contratamos gente. Vemos que la gente entra por
encima de nosotros, sucede todo el tiempo, me pasa muchas veces. Dicho esto, lo que
me llama la atención es que miramos la columna de educación, y luego la columna
izquierda justo a la izquierda de eso en los años con la compañía, Jan Boyer ha estado
allí durante 30 años y dirige el mejor equipo de ventas de la empresa, en realidad en
toda la región, no sólo en la región. Y sin embargo, nunca ha sido ascendida. Tal vez no
quería subir, pero a la vista, me parece que podríamos estar mirando un techo de
cristal para usar esa frase bien conocida. La gente puede mirar hacia arriba, pero como
no son graduados de la universidad, no van a subir. Probablemente no género en este
caso, pero quién sabe, eso puede ser un factor. Tal vez haya otros inhibidores
demográficos en esta empresa en particular. Y por lo tanto, para cambiar esto, tal vez
la primera declaración sobre la arquitectura organizacional a la que deberíamos
aferrarnos sea esta. Que la forma en que ponemos los sistemas de incentivos en
marcha, es el primer tema de nuestro curso. Y luego número dos, la forma en que
promocionamos a la gente a través de la jerarquía. Sin embargo, se define, puede
tener un profundo impacto independiente en sus acciones. Su comportamiento. Y por
lo tanto los diseños organizativos para bien o para mal, de hecho pueden hacer sus
acciones en nombre de la empresa. Diseño organizacional. Si queremos rendimiento,
queremos recompensar a las personas por el rendimiento. Si queremos rendimiento
en nuestro diseño organizacional, queremos promoción. No sólo pagar para ir con la
actuación que estamos esperando. Y podría decirse que la política de remuneración y
promoción en este techo de cristal de la empresa. Esa cuota del 10% no fue el tipo de
elementos de diseño que llevaron a una acción óptima en nombre de este equipo de
ventas de Florida para la compañía en su conjunto. Dicho esto, ahora nos encontramos
con un nuevo problema, algo que también tenemos que gestionar. Y para llegar al
problema, voy a hacer que piensen por un momento, incluso si nunca han visto un
partido de la Asociación Nacional de Baloncesto. Voy a tener que pensar en lo que
pasa en un piso de la NBA o tal vez en un equipo universitario o de secundaria que
hayas visto. Pero menos se centran en la Asociación Nacional de Baloncesto y el hecho
de que ahora se centran en el pago y no en la promoción para el rendimiento que los
jugadores de la NBA son relativamente, todos vamos a decir, bien compensado. En los
últimos años un piso ha sido de $500,000 si tu uniforme, nunca ves tiempo de juego,
pero estás allí en el banco. Su compensación es de medio millón de dólares al año.
Nadie va a derramar una lágrima si decimos que algunos jugadores están mal pagados,
pero algunos jugadores se sienten mal pagados. Debido a un contrato en el que han
estado encerrados o tal vez a un agente que no era muy bueno. Esto se compara ahora
con las métricas que usaríamos para evaluar su desempeño. La métrica que un jugador
de la NBA usaría para realizar su propia actuación, piense también en la liga femenina.
La cotización mal pagada bajo los jugadores pagados están mirando otros jugadores
dicen en el equipo o en otro lugar. Y se les paga un poco más, pero las estadísticas
clave puntos anotados, rebotes tomados, asistencia proporcionada. Diría que mira
estadísticamente los números, estoy mal pagado comparado con Fred Jones que tenía
un mejor agente. Así que aquí está mi pregunta con ese sentido de inequidad. Y por
sentido quiero decir que miramos a otros a los que respetamos para compararnos a
nosotros mismos. Y no un montón de otras posibilidades como tu persona normal ahí
fuera como yo. Cuando se trata de saber si estás bajo o incluso pagado en exceso por
ese asunto. Pregunta, pensemos ahora sobre el comportamiento, el tema aquí es
cómo la arquitectura organizacional puede conducir el comportamiento o mal
direccionarlo. Si eres un jugador de la NBA mal pagado y te metes en la cancha, ¿qué
vas a hacer? Esto tal vez un poco diferente del jugador de la NBA cuyas estadísticas de
la última temporada podrían bastante bien en el pago de esta temporada. Mi
conjetura es que en algunos casos, el jugador que está mal pagado va a salir y quiere
mostrar sin duda la dirección del equipo. La gente de arriba, que en realidad valen más
de lo que les pagan. Otros podrían pensar y es un argumento completamente legítimo
también, me siento atraído por ambos. Mira si me van a pagar mal, voy a tener un
rendimiento inferior. Así que si no me pagan con lo que puedo hacer, voy a hacer
menos. De cualquier manera, tenemos un problema. La evidencia es una de esas
buenas preguntas de investigación donde la respuesta no es necesariamente fácil de
pronosticar. La evidencia va de esta manera que citan jugadores mal pagados de la
NBA en la cancha tienden estadísticamente hablando no quieren demostrar a la
gerencia del equipo que son dignos de una mejor compensación. ¿ Cómo hacen eso?
Toman la pelota más a menudo, disparan con más frecuencia. Desafortunadamente,
porque han tomado la pelota más a menudo de lo que estadísticamente podría ser
apropiado. Disparan más a menudo por la misma razón con ese mismo inconveniente.
Se afeitan alrededor de un punto fuera de la puntuación del equipo en un partido
determinado. Le costaron al equipo un punto. Esa es una forma de decir a medida que
avanzamos a pagar y promover como una característica de diseño de la organización
que dirigimos. Queremos personas independientemente de su origen, género,
identidad racial, cualquier cosa que se pueda pensar que no se relacione directamente
con el rendimiento. Una vez que avanzamos en esa dirección, hay mucha evidencia
que dice que es una gran manera de hacerlo. Empresas de todo el mundo también se
están moviendo en esa dirección. Abrimos una especie de caja de Pandora de la
desmotivación que puede venir con la inequidad. Y sólo para ahora reflexionar sobre el
hecho de que este es un problema de dos lados en la NBA tiene un lado. Un
maravilloso estudio que mira a lo que sucede temporalmente cuando los aseguradores
de seguros tenían empresa específica tuvo que mudarse de sus oficinas. Que se
asignaron en función de su desempeño y antigüedad a oficinas temporales mientras se
remodelaban sus oficinas originales. Es así de simple como justificación para lo que
está sucediendo. Algunos de esos suscriptores terminaron en una oficina muy grande,
pero tienen que ir a alguna parte. Algunos terminaron en una oficina muy pequeña. Y
luego la pregunta era, con el tiempo, si los aseguradores cambian su suscripción, si se
vuelven más o menos exitosos. Bueno, un producto increíble, se puede ver justo en
frente de usted justo allí de la inequidad en el sentido positivo o en el sentido
negativo. Aquellos que de repente son sobrerecompensados empiezan a rendir mejor
y aquellos que están poco recompensados empiezan a rendir menos bien. Supongo
que la mayoría de la gente nunca pensó en eso, nunca dijo nada acerca de que voy a
contenerme o voy a ser muy bueno porque tengo una oficina grande. Pero volviendo a
Psicología del Comportamiento, Economía del Comportamiento y Daniel Coleman y su
gran libro que resume mucho de esto. Un ejemplo más de cómo necesitamos estar en
nuestro diseño organizacional. Consciente de las deficiencias y los activos en el lado
positivo de cómo se comportará la gente. De acuerdo con nuestro pago por el
rendimiento, promoción para el rendimiento o en este caso, literalmente, el tamaño
de la oficina. Reuniendo varios hilos de nuestros últimos 20 o 25 minutos de pensar
esto en realidad juntos, me gustaría que pensaras activamente en tu propia gestión y
entorno de trabajo a medida que avanzamos, por supuesto. Ese diseño organizacional
junto con la forma en que creamos puestos de trabajo, la forma en que incentivamos a
las personas, el diseño organizacional, piensan que las personas de Hauser Foods, Jan
Boyar en particular, pueden ser alteradas, o mal dirigidas, o alinearse. O tal vez en el
sentido más positivo, podemos conseguir mucho más. No pague más, no cambie
realmente el trabajo, sino de la forma en que tejemos todas estas piezas juntas. Cómo
la gente informa, cómo promovemos a través de una jerarquía, todo parte de la, sólo
para usar la frase, del diseño de la organización, la arquitectura de la empresa. Dicho
esto, este es el último problema en el que me gustaría que pensáramos en esta área
general de poner en marcha un diseño organizativo que le sirva. A veces, aunque lo
que tenemos [RISE] nos sirva bien, tal vez no sea perfectamente hace un par de años
puede que ya no lo haga. Y ahora nos encontramos con un problema clásico de la vida
organizacional. Todo el mundo lo sabe, sólo voy a decir lo ciegamente obvio aquí. Que
a medida que resolvemos un problema este año y construimos, contratamos personas,
construimos un diseño, creamos puestos de trabajo, proporcionamos un sistema de
incentivos que parece resolver los problemas de, digamos, el año pasado. Adelante
cinco años, cambia el mercado, llega Internet, todo lo digital está aquí. Ahora tenemos
que servir a clientes en India y China, y no solo en Estados Unidos. El problema que
tenemos ahora es que hemos construido una arquitectura que sirve al problema del
año pasado, o hace cinco años. Y una arquitectura una vez construida, añadir una
cultura para ir con ella, un tema que otro de mis colegas va a abordar, ahora nos
enfrentamos al problema de llamarlo orientación inercial. Si piensas en un gran
volante, sólo una gran rueda de acero que está girando. Una vez que eso se vuelve, es
muy difícil ralentizarlo. Tiene una gran cantidad de impulso inercial. Y así, en cierto
sentido, una vez que tienes la arquitectura para ti, como gerente, en realidad puedes
despegar los viernes por un tiempo [RISE] porque simplemente se gestiona a sí mismo.
Eso es guía inercial. Eso es lo que hace la buena arquitectura. Pero cuando el mundo
cambia, esa arquitectura de antaño puede que ya no funcione tan bien. Ahora sólo
tenemos un gran impedimento. Eso es justo lo que hacemos, el volante girando, el
impulso inercial que se ha acumulado que dificulta el cambio. Para decir lo obvio,
hemos contratado gente porque estamos haciendo X, estamos enfocados en los
Estados Unidos. Pero ahora queremos abrirnos en la India, o vamos a hacerlo Brasil.
Bueno, no vinieron a trabajar para ti porque pensaron que algún día podrían ser
transferidos a la India. Pero ahora necesitas gente para dirigir la oficina de Nueva Delhi
o Mumbai. Y si empezamos a bajar por esa avenida en particular, los problemas se
multiplican rápidamente. Si no hacemos el cambio, no estamos listos para que la gente
asuma estas nuevas tareas, pero la gente que contratamos, casi todo lo que hacemos
va en contra de ese tipo de cambio. El cambio es uno de los grandes enemigos del
diseño organizacional. Así que vamos a tomar unos minutos ahora y pensar
brevemente sobre lo que se interpone en el camino del diseño que hemos creado. De
tal manera que como el gerente, una vez que reconocemos lo que se interpone en el
camino, podemos hacer algo al respecto. Así que vamos aquí al trabajo de un conocido
observador y consultor sobre el cambio organizacional. De nuevo, ¿qué significa eso?
Tenemos un diseño, queremos mejorarlo. John Cotter ha identificado ocho fuerzas,
sólo para sacarlas y hacerlas más relevantes desde el punto de vista administrativo,
que parecen interponerse en el camino de hacer cambios. Así que eche un vistazo al
número 1 aquí, por ejemplo. Tú, el gerente, no hagas un caso convincente. Miren,
tenemos un cambio porque el mundo está cambiando. Y todo el mundo saluda, gran
idea y vuelve a trabajar como siempre lo han hecho. Bajemos al número 4. Él ha
descubierto, yo mismo he visto lo mismo, que para las personas que dicen que
tenemos que aplanar la organización, poner a la gente más en contacto con los
clientes. Tal vez reorganizarse como vimos en esa empresa Rose haciendo plantas
independientes responsables de todo, que tenemos que decir lo que queremos una y
otra vez. Porque la primera vez no se cree, o se cuestiona segunda y tercera vez. Toma
una cierta tracción. Y la gente se pregunta, bien, jefe, ¿de verdad quieres esto? porque
los costos van a ser altos haciendo un cambio. Así que, ese es el número 4. Sólo echar
un vistazo brevemente, no voy a enumerar o expandir en palabras lo que dicen los
otros seis. Pero para nuestros propósitos ahora mismo, vamos a tratar de hacer una
reestructuración o rediseño organizacional. Me gustaría que echaras un vistazo a esos
ocho factores. Pregúntese cuál de esos ha visto bien ejecutado tal vez por usted mismo
o por otros con los que se las arregla. Pero consíguelos mucho en mente porque quiero
que informen a dónde vamos los próximos minutos. Vamos a ir muy brevemente a
San Francisco y vemos allí al jefe ejecutivo de una empresa, creo que todos lo sabemos
porque hay muchos anuncios que nos pidieron hablar con Chuck Charles Schwab, un
muy, muy grande lo que se llama corredor minorista de descuento. La compañía más
famosa históricamente en esta categoría es Merrill Lynch. Para hacerlo sencillo, si
usted quería comprar 1.000 acciones de vamos a hacerlo Cisco, no puede llamar a la
Bolsa de Nueva York para adquirir las acciones. Llama a Merrill Lynch. Quiero 1.000
acciones. Merrill dice, genial. En ese momento, el costo de alquilar $129. Charles
Schwab es un corredor de descuentos que ofrece los mismos servicios, más eficiente.
Un poco como Walmart que ofrece productos de alta calidad dado el precio que están
muy bien. Pero no son una tienda minorista de alta gama. Hacen algo diferente. Eso es
lo que aquí es el corretaje minorista. Están proporcionando un servicio completo pero
más eficiente y menos costoso. De tal manera que Schwab puede cobrar $80 por una
compra de 1.000 acciones de una acción determinada. En ese momento David
Pottruck, caballero de la derecha, director ejecutivo, Charles Schwab es el presidente
ejecutivo, lo que significa que viene a trabajar todos los días como una gran voz en la
mesa. Pero tanta acción del día a día con 15.000 empleados pasa por este gerente que
estamos viendo, David Pottruck, en su oficina en San Francisco. Y lo que David ha
empezado a reflexionar es el hecho de que él había defendido que Schwab
desarrollara en ese momento un servicio de Internet muy simple donde se puede
seguir se llama [Link]. Pedir 1.000 acciones de hacer un Cisco y porque es Internet
ahora, $29. Bueno, ¿quién no quiere pagar 29 cuando podrías haber pagado 80? Por
supuesto, hay menos allí, y como modelo de negocio, si es [Link] donde usted
compra sus acciones, puede hablar con uno de los expertos en servicio al cliente por
mes. Ahora, si eres un cliente de servicio completo a $80, puedes llamarlo 8 veces hoy
y yo atenderé la llamada y te daré una guía. Así que un poco menos caro, bastante
menos caro y menos servicio. Hay una lógica para eso. David Pottruck, excelente
gerente que es, es muy sensible acerca de una función pasada que ha realizado. Él sale
de marketing, está en contacto con una gran cantidad de clientes como resultado.
Siempre es una buena idea para cualquiera, independientemente del tipo de
organización y él está escuchando esto. Los clientes dicen, David, que tenemos un
problema porque con [Link] nos encantaría ahorrar el dinero alrededor de un 70%
de descuento sobre $80 y usted es mejor que algunos de los competidores de la gama
alta. Eso es cierto, pero como ya tienes a tus representantes de servicio al cliente bien
entrenados, son expertos en sacar informes, ¿por qué no podemos hablar con más?
¿ Por qué no podemos al menos leer su investigación? Y David dice, bueno, mira, si
quieres el servicio completo tienes que pagar $80, ese es nuestro modelo de negocio.
Bueno, algunos de los clientes dicen, pero dice Schwab en ambos programas. ¿ No eres
una empresa? Aún más preocupante es esto. La mayoría de la gente no lo ve. David ya
lo ha visto porque es un tipo muy analítico, trabaja en los números. Él ve que algunos
de los clientes, personas inteligentes que son, o mantener abierta una cuenta de
servicio completo dejando unos cuantos dólares en ella, moviendo $995,000 a la
cuenta [Link] donde están haciendo su trading activo. Lo tienen en ambos sentidos.
Servicio completo, pueden hablar con un representante de servicio al cliente. Pueden
obtener todos los informes, pero luego usan esa información para operar activamente
en $29. Sólo para tomar prestada una frase bien conocida, tenemos canibalismo [RISE]
pero en este caso es interno. No es alguien que nos come fuera del exterior como
sucedió, por ejemplo, a eBay y China fue realmente atacada directamente por Alibaba,
en este caso tenemos un problema en el lado final, estamos canibalizando nosotros
mismos. David se da la vuelta sin embargo y siendo consciente no explícitamente de
los ocho factores que pueden conseguir en una forma de rediseño organizacional. Sabe
o como llegó a la conclusión de que esta empresa tiene que hacer un cambio radical. O
alguien más va a cambiar la compañía y, en particular, ahora está preocupado por un
montón de jóvenes advenedizos, compañías que tienen nombres como E-Trade, que
son comerciantes completos en línea, no hay ladrillos y mortero para ir con ellos. Y
ofrecen operaciones a menudo a $19 la operación. No hay mucha investigación. No
hay mucho detrás de él. Pero para las personas que están pensando en mantener unos
cuantos dólares en una cuenta de Schwab, ¿por qué ni siquiera ir a E-Trade? Tarde o
temprano, con el auge de Internet va a cambiar todo como sabemos tan bien. David
cree que vamos a estar fuera del negocio. Desafortunadamente, teniendo en cuenta
los factores de una imagen anterior, también está pensando, wow, nadie va a querer
cambiar aquí porque he mirado los números durante los últimos cuatro años y lo
hemos estado haciendo muy bien. Esto se remonta a una idea anterior sobre la buena
y oportuna toma de decisiones. Cuando lo estamos haciendo bien, tendemos a ser más
subóptimos en la forma en que pensamos acerca de las decisiones. Bueno, David está
diciendo que tenemos ese problema ahora. Estamos obteniendo un crecimiento
interanual del 24% en los ingresos. Los activos de los clientes aumentaron un 40% en el
último año. Todo el mundo está pensando, tenemos un gran modelo de negocio, no lo
arruines lo dirían en privado. Desde el Jefe Ejecutivo de David, probablemente no le
dirán eso a la cara. Dicho esto, sigamos adelante ahora, y voy a pedirle que piense tan
brevemente después de que haya decidido su David Pottruck, caballero en medio de la
pantalla, Chuck Schwab, Charles Schwab su jefe a su derecha, ambos sonriendo. Antes
de decir lo que estás a punto de decir, Chuck está sonriendo porque has decidido que
esta compañía tiene que pasar de $80 de servicio completo durante la noche en 1 día a
$29 de servicio completo. Tienes que tomar el producto que estás vendiendo, y ahora
imagina una aerolínea con descuento de un asiento de Nueva York a Los Ángeles en un
70%. Eso va a ser un gran atracción para los clientes, también va a ser una gran
hemorragia en términos de dinero entrando. Ten eso en cuenta. David Pottruck
decide, literalmente, en la privacidad de su oficina, que habla con sus informes
directos, alrededor de una docena de personas que informan directamente a él como
Director Ejecutivo, decide, les dice , les informa, les pide su guía, por supuesto, sobre
cómo adoptar la decisión. Él dice, todo el mundo, el 15 de enero del próximo año,
vamos a tener que reducir nuestros costos de servicio, vamos a tener que reducir el
precio del servicio en un 70%, tenemos que reducir nuestros costos también
obviamente en un 70%. Imagínese si American Airlines redujo en un 70% el costo de
un asiento de Nueva York a Los Ángeles. Bueno, hay un auge en los viajeros aéreos, por
supuesto. Todo el mundo puede ver que es una gran atracción. Por otro lado, tienes un
70% menos de ingresos para contratar a un piloto y poner gasolina en el avión. Así que
vas a tener que pensar en esto en ambos lados. Peor aún, cuando se trata de la forma
en que funciona el mundo, si usted es una empresa que cotiza públicamente y todo el
mundo tiene una especie de público de que preocuparse, incluso si usted no cotiza
públicamente, las empresas que cotizan en bolsa de Nueva York o en cualquier otro
lugar. Tengo un problema particular y es que los inversores han venido a ti por lo que
has estado haciendo y no necesariamente a dónde quieres ir. Y así, David concluye que
a medida que van a un 70% con descuento de comercio de servicios completos, $29
por operación, 15 de enero al año siguiente que los analistas de renta variable que
evalúan a las empresas. Los grandes inversores, algunos de los grandes fondos de
pensiones, por ejemplo, que invierten en empresas, no van a tener ninguna confianza
en que este costo del 70% o pérdida de ingresos de alguna manera va a ser
compensado por la medida que David ha hecho. Y como resultado de que David
Pottruck pronostica que la caída antes de impuestos en las ganancias será de al menos
20%, vamos a hacerlo Apple si Apple toma una caída repentina del 20% en su
rentabilidad después de impuestos, el mercado va a tener una gran cantidad de
reacción negativa en que David pronosticó, como resulta correctamente aquí para ser
de aproximadamente 20 a 25%. El día que lo anunció en el 15 de enero de comercio
completo, va a ser un montón de pedidos de vendedores que salen. Empresas
inversores están estampidando para salir de las acciones. Así que se sienta y pensemos
ahora en el arte de administrar, ese es nuestro tema, administrar gente, se sienta con
probablemente la persona más importante que tiene que manejar. Extrañamente, su
jefe. Cuando nos fijamos en la definición del diccionario de gestión o gestión para el
caso, se trata de llegar a las personas por debajo de nosotros, puede estar en alguna
otra unidad para hacer bien. Los promovemos si han tenido éxito. Pero la gestión, en
mi opinión, es una especie de 360 a la inversa. Tenemos que manejar a la gente de
abajo, por supuesto. Tenemos que manejar socios, gente de empresa conjunta con la
que trabajamos. Proveedores aquí que pueden haber recogido por nuestra parte
algunas de las funciones externalizadas que pueden hacer mejor que nosotros. Y hoy,
también tenemos que ser capaces de manejar a nuestro jefe, manejarlo con nuestro
jefe. No se trata de hacer el favor, se trata de asegurarse de que Chuck Schwab va a
estar a bordo. Tenemos que arreglarlo, si realmente vamos a hacerlo. Si se interpone
en el camino, no va a pasar. Por lo tanto, David, mira la fotografía allí en la parte
inferior, se sienta con Charles Schwab. Hablan por un par de semanas, conociendo a tu
jefe para que puedas arreglarlo. Charles Schwab es un tipo muy analítico, junto con
todas las otras formas en que pensamos, por supuesto, que la intuición es muy
poderosa. Pero le dijo a David: David lo sabía, muéstrame los números. Si recortamos
nuestros ingresos en un 70% con ese recorte de precios, ¿cuál es la evidencia de que
vamos a compensar eso en un nuevo y enorme flujo de nuevos clientes?
Compensaremos por la reducción de precios en volumen radicalmente creciente. Los
dos hablan de eso durante dos semanas y media, mucho tiempo atrás y cuarto. Se
señala, que una pérdida del 20% o 25% del precio de las acciones por parte de la
empresa Charles Schwab puede costar Chuck Schwab a sí mismo cerca de $500
millones, tal vez incluso $1 mil millones. Porque gran parte de su propio patrimonio
neto y el de su familia son las acciones de Charles Schwab. Probablemente no mil
millones, pero tal vez al menos un par de 100 millones. Y esa pérdida, por cierto,
podría ocurrir en sólo un par de días cuando el precio de las acciones se desplome tal
vez en un 22% en línea con la caída de las ganancias antes de impuestos. Y en este
punto, la pregunta para Chuck Schwab, una obvia, David, me estás pidiendo que apoye
mi fortuna familiar. ¿ Debería confiar en ti? Y la respuesta es, bueno, deberías. He
estado trabajando contigo durante bastante tiempo. Has visto tomar decisiones de
gestión antes. Te los he explicado a ti a diferencia de nuestro bombero y hombre Golgi
que no explicó casi nada. David Pottruck de una escuela en la que tuvo la oportunidad
de pensar ha estado explicando a la gente de abajo, fuera y por encima de este caso
Charles Schwab, cómo toma decisiones. Con eso, dice Chuck, hagámoslo. Ahora, no
hemos terminado ya que empezamos ahora a hacer avanzar esto, sin embargo, porque
tenemos dos áreas de personas que todavía tenemos que manejar aún no articuladas
o identificadas. El primero es el propio consejo de administración. Tendemos a pensar
que si estás en una gran empresa está muy allá arriba, pero esto es una especie de
apuesta la decisión de la compañía. ¿ Quieren saberlo? Por supuesto. Y no solo
tenemos que llevárselo a ellos, sino que tenemos que gestionar cómo piensan al
respecto en el mejor sentido de la gestión. No para manipular, sino para exponer los
hechos para que puedan hacer su propia decisión independiente, razonada, de juicio.
En la próxima reunión de la junta, Charles Schwab le dice a David Pottruck, David la
Junta tiene que mirar esto, por supuesto, tiene que aprobarlo , y me gustaría que lo
llevaras a la próxima reunión de la Junta Directiva. David entra y en aproximadamente
dos horas y media en la próxima reunión de la Junta Directiva de Charles Schwab, un
montón de directores no ejecutivos gente de fuera de allí, a David le lleva sólo un par
de horas hacer el caso y encontrar aprobación. Y esa rápida, hablando bien y oportuna
aquí, por supuesto, una vez más, esa rápida decisión vino en parte, porque David tenía
antes, no va a entrar en ella ahora, pero antes se había obligado a dominar el arte de
administrar no sólo en la dirección del Jefe Ejecutivo. Tengo que mejorar la gestión de
mi relación con Schwab. Tengo que ser muy bueno manejando con todos estos
directores no ejecutivos. En el momento en que llegaron a esa reunión, así fue muy
bien, dos horas y media, es una oportunidad. Y ahora para el grupo final de personas,
todo es parte de nuestra pregunta aquí, ¿cómo construimos una organización,
diseñamos un pozo, y luego lo cambiamos cuando el mundo está cambiando a nuestro
alrededor mientras Internet está haciendo eso al mercado de corretaje minorista en
espadas? Ahora aprecia volver a ese anterior conjunto de advertencias de ocho ítems.
¿ Qué puede interponerse en la forma en que 14.990 personas no lo sepan y la
mayoría de ellas probablemente van a ser escépticas, si no totalmente hostiles a ella. ¿
Por qué es eso? Sólo trabaja la lógica. Si recortamos el 70% de nuestros ingresos,
¿cómo vamos a pagar los salarios de la gente a fin de mes? Suena como recortes. Tal
vez incluso cierres de tiendas, las oficinas de Schwab están por todo el país. Tal vez la
gente no va a conseguir ningún bono, tal vez vamos a ser cortados en la jubilación de
la gente. Y por lo tanto, aunque intelectualmente pueda sonar atractivo mientras la
gente piensa en la hipoteca de la vivienda y la familia probablemente piensen que es
mejor que sea bueno, de lo contrario, va a ser una catástrofe personal. Por lo tanto,
David hace esto, consciente de todo lo anterior, a pesar de que en ese gráfico anterior.
Él arregla para todos en los primeros cientos de rangos de la compañía. Tiene que
tener cuidado porque si lo anuncia públicamente o en privado, pero de una manera
pública a través de la compañía anuncia este plan todos los competidores van a
enterarse de él y pueden saltar el arma. Tal vez anuncian recortes antes de que se
anuncie su propio corte el 15 de enero. Así que el secreto es algo que es otra función
de gestión aquí. Manteniendo el secreto crítico, por lo tanto, en una madrugada de
San Francisco, David pidió a sus más importantes cientos de personas que se reunieran
con él esencialmente durante el desayuno en un hotel cerca del aeropuerto de San
Francisco. Ahora San Fransisco, todos sabemos tres horas detrás de Nueva York, la
Bolsa de Nueva York abierta, grandes clientes están llamando, quiero comprar y
vender acciones. Así que hay una pregunta, ¿por qué, en medio de una hora comercial,
se van a desayunar en un hotel? Peor aún, uno de los oradores que David trae al podio,
es un historiador que va a contar sobre la historia de San Francisco. Y comienza a decir,
que todo el mundo está parpadeando en esto, que la decisión de construir el puente
Golden Gate se remonta a 1917. Tomó 20 años, se abre en 1937. En el camino, mucha
gente dijo que nunca se podría hacer. Había mucha gente cuyas vidas estaban en
riesgo, es un negocio peligroso. Pero las personas que decidieron construir el puente,
empujaron a través, contra todas esas fuentes de inercia organizativa. El operador de
ferry, por ejemplo, se opuso violentamente a la construcción de un puente, se puede
ver de dónde vienen y la empresa que lo construyó tomó medidas especiales para
proteger la vida de los trabajadores de la construcción. Vale, ¿entonces a dónde va
esto? Todo el mundo está pensando. Y el mismísimo Pottruck, se levanta en el podio y
dice que mire, tomó 20 años para que eso suceda. Por supuesto, cuando sucedió
transformó San Fransisco de lo que era a un icono de la vida americana. Lo que hay al
otro lado del puente, el condado de Marin, sólo un gran desarrollo que nunca habría
prosperado como lo haría sin el puente. El puente transforma San Francisco, California,
es un icono de la vida americana. Y, por cierto, casi no se perdió vida durante la
construcción. Así podemos ver a dónde va eso. Entonces dice que estoy aquí para
anunciar hoy que el 15 de enero este es el 15 de octubre, vamos a ir a la negociación
de servicio completo a $29, una especie de jadeo ahí fuera en la audiencia. Y al
hacerlo, vamos a hacer todo lo posible para evitar los despidos, de ahí esa ilusión a la
pérdida del trabajador en el puente, pero al hacerlo vamos a transformar la industria
antes de que nos transforme. Volviendo a estas palabras un tanto sosas de este tema,
vamos a rediseñar nuestra arquitectura antes de que estemos forzados a hacerlo. Sé
que hay un montón de fuerzas de resistencia inercial a eso, pero luego dos pasos
finales aquí para conseguirlo, pidió a todos los gerentes ensamblados, bastante alto,
arreglado, sin embargo, multifuncional. Volvamos a esa idea. Personas en finanzas,
junto a las personas en ventas, junto a las personas que eran backoffice, junto a las
personas que eran tecnología de la información. Y pidió a cada mesa que tomara unos
minutos hablando en privado. Ahora todo el mundo va a tener la oportunidad de
hablar. Así es como hacemos para el cambio organizativo. Pidió a cada una de las
mesas para que las ocho personas a su alrededor tomaran unos diez minutos e
identificaran los puntos que la resistencia, que van a encontrar. Bueno, un curso
estaba en la Tierra que es realmente interesante tiene que ser gestionado como un
tema, la gestión de la gente. Y por cierto, el otro gran valor de ese método para decir
lo obvio aquí es que al pedir a la gente que no se refiera a su propia razón para luchar
contra ella, sino a los que están por debajo de ellos también tienen la oportunidad de
poner en sus respuestas lo que otras personas van a pensar, su propio pensamiento.
Porque David Pottruck es Director Ejecutivo. Sabiendo que un jefe ejecutivo me dijo
una vez que cuanto más alto va mejor la información se obtiene porque nadie quiere
traer resistencia o malas noticias. Esta era la forma de entender de David por parte de
su gente superior, los 200 mejores, ¿por qué se resistirían? Igualmente importante,
¿por qué la gente por debajo de ellos empujaría hacia atrás también? Con eso
entonces y voy a llevar esto a un punto de resumen justo aquí, Davis dice genial,
gracias por todos los comentarios. Han oído hablar de nuestro historiador y ahora
tienen un montón de autocares de lujo en la puerta de este hotel y vamos a subir al
lado de San Francisco del Puente Golden Gate. Ahí está, visto desde el otro lado del
Golden Gate, en el condado de Marin. Y comienzan en el extremo más alejado, bajan
de los autobuses, todo el mundo, David tiene esto planeado. Consigue una chaqueta
azul cálida. Desafortunadamente, resultó ser uno de los días más cálidos de octubre.
Pero David dice que ahora vamos a caminar desde el lado de San Francisco del puente
hasta la terminal Marin del puente. Algunos de ustedes lo han hecho, la mayoría no.
He estado allí muchas veces, nunca he hecho esa caminata. Es un largo paseo sólo
míralo. Y luego se suben a una colina en el extremo más alejado y toman la siguiente
fotografía. Lo ves justo ahí, subtitulado, ya que ahora va a colgar en las paredes de la
oficina, a través de Schwab, está Cruzando el abismo, el 15 de octubre. ¿ Qué tiene eso
que ver con los nuevos precios, y volver a hacer algoritmos de back office, y cómo
cobramos a un cliente? Bueno, nada, técnicamente, pero todo con el hecho de que
tenemos gente que tiene cabeza, tiene que ir por eso, y también tienen un corazón. Es
una forma de decir que tenemos que llegar al lado cognitivo del cerebro. También
tenemos que llegar a las emociones de la gente. ¿ Es esto un gran problema? Claro que
es grande. Mira esto, estamos cruzando este abismo. Epílogo. 15 de enero. Es un
shock. Es un secreto bien guardado. Todo el mundo, toda la gente que ven aquí, más o
menos a bordo. Hicieron todos los cambios necesarios. Y en los días siguientes, Wall
Street, a pesar de que es explicado por David lo que está pasando en las acciones cae
alrededor del 25%, enormes pérdidas. En medio de todo esto, resulta que trabajo con
David Pottruck. En el camino lo llamo, le digo hola David, ¿cómo va esto? He leído todo
sobre esto. Dijo, bueno, se va. Dijo, deberías saber, en realidad estoy durmiendo como
un bebé. Dije, ¿en serio? Y dijo que sí, en realidad me estoy despertando cada dos
horas y llorando. Así que fue un período difícil y muy estresante. Vuelve a nuestro
tema anterior, ¿cuándo es vital un gran equipo para un grupo, un equipo para trabajar
bien o un grupo de personas para trabajar bien? Durante el período de alto estrés, este
equipo estaba bien construido, todos tenían la misma chaqueta, se conocían. Y en los
próximos nueve meses, en realidad, en los próximos 12 meses, en realidad, con la
pérdida de 70% de ingresos, está más que compensado por nuevos clientes. Acaban de
venir a verterse. Bastante difícil resistirse a comprar un asiento en una aerolínea que
va a hacer un billete de 70% con descuento. O en este caso, venderle 1.000 acciones
de Cisco por un 70% menos de lo que podría hacerlo el día anterior, el 14 de enero. Eso
llega entonces a un resumen. Más afirmativamente, has tomado esos ocho
pensamientos iniciales sobre lo que se interpone en el camino. Y aquí tenemos un
modelo más afirmativo para ti. El tipo de pasos, esto es de John Kotter, en mi opinión
cuando se trata de gestionar entonces, dijimos que esto también que el curso,
realmente es la cuestión de la sentencia y tener una docena más o menos, un par de
docenas de conceptos de trabajo que se aplican. Digo todo eso como una introducción
a este modelo particular de ocho pasos para liderar el cambio. Echa un vistazo a estos,
te recomiendo que agarres algunos como una plataforma en llamas, eso es lo que
David hizo. Él organizó este evento en el hotel, mira, esta industria está cambiando el
comercio electrónico está llegando, si no cambiamos ahora vamos a estar fuera del
negocio. Hay una plataforma en llamas. Y los otros factores, miren al número cuatro
consiguiendo el buy-in, llevando a las 200 mejores personas a través del puente. Todo
es parte de la promulgación, pero mira los ocho puntos aquí como guía para tu propio
juicio. Esto concluye nuestra reflexión sobre el cuarto y último tema de la gestión del
capital humano y social de las personas en el trabajo. Y a modo de resumen,
brevemente sólo para poner palabras en lo que ves allí. Volviendo a John Chambers en
Cisco, nuestro tema era tomar decisiones buenas y oportunas. Encontrar personas a tu
alrededor a las que puedes acudir para recibir comentarios de confianza sin conexión.
Tienes que pensar a dónde quieres ir. Deje que la gente por debajo de usted bien
escogido, bien entrenado, buen diseño de trabajo, pagado apropiadamente para
resolver la ejecución. Respirar por el cuello va a socavar eso, así que transmitir
intención sin microgestión. Número tres, piense en el equipo de extinción de incendios
que entró en ese incendio en Montana. Nunca habían trabajado el uno con el otro
antes, y hay una discusión, creo que es correcto. Si se conocieran, si hubieran confiado
el uno en el otro antes de llegar allí, la persona número dos, que se llamaba Robert
Sallee, probablemente habría seguido la enorme decisión de gestión del Comandante
de Incidentes, Wagner Dodge, cuando creó un incendio salvador de vidas. Lo que se
llama un incendio de escape ahora, pero no pudo manejar a la gente para entrar en
eso, porque apenas conocían a Wagner Dodge, el jefe. Y la cuarta y última pieza sobre
la toma de decisiones buenas y oportunas, que es, pensar en Charles Elachi y Ann
Livermore. En términos más generales, las grandes empresas crean sólo una
mentalidad de aprender a tomar buenas decisiones, cometer un error por primera vez,
tomar decisiones lo suficientemente buenas pero no hacerlas necesariamente
perfectas, para usar el comentario de Ann Livermore allí. A medida que nos dirigimos a
la arquitectura, el diseño, es una fuerza independiente. Es bueno pensar en cómo
recompensamos a las personas, bueno pensar en cómo promocionamos, bueno pensar
en diseños que animan o desaniman a las personas. Por separado, la forma en que
juntaremos a la gente. ¿ Los ponemos juntos en una división, solos? ¿ Tenemos gente
reportando, llamamos a eso un diseño de pérdidas y ganancias? O dentro de una
división dada, ¿tenemos a todos los especialistas funcionales, como el personal de
marketing, informando al vicepresidente central para marketing? Como, por cierto, fue
en gran parte caso allí en Hauser Foods. Alineación podría ser la palabra que realmente
capta este punto. Ser gerente, ser gerente general significa que tenemos que agarrar
todas estas piezas. Esa es la esencia de esta sección del curso y necesitan trabajar
juntos. Si están tirando en diferentes direcciones, vimos que en Hauser Foods,
tenemos un problema. Sin embargo, con un problema de ese tipo resuelto, la
inequidad es un hecho inquietante de la condición humana, está ahí. Y como una
forma de decir, gente, si es pago, ascenso, o cualquier otra cosa por el rendimiento, si
parece que alguien está siendo ascendido, o pagado, o de alguna manera tratado
mejor con una oficina mejor para el rendimiento, si sienten que una injusticia ha sido
cometida por usted, el gerente, usted tiene una problema aquí. Tenemos que
resolverlo. En primer lugar, tenemos que ser conscientes de ello, y luego tenemos que
ser, obviamente, muy buenos asegurando un vínculo muy estrecho entre lo que
realmente recompensamos y lo que queremos de la gente. Por último, tenemos que
construir un andamio más grande. Tenemos mucha gente, más de 10 o 15, en muchos
casos. Miles, algunas compañías, toman Walmart, 2,2 millones, tenemos que
encontrar formas de reunir a las personas, organizar equipos para que trabajen con
otros equipos. Habiendo hecho eso, crítico para hacerlo bien, todo un andamio para
hacerlo bien. Entonces nos enfrentamos a un problema de toda la vida de necesidad
de cambiar, reestructurar de vez en cuando, cómo funciona el diseño. Para eso, hemos
terminado con una noción básica cuando tomas un diseño, como gerente, que tal vez
te han dado, tal vez incluso has ayudado a crear, para conseguir que la gente vaya
contigo, una plataforma ardiente, e ir por su cabeza y su corazón. Probablemente,
bastante importante para tu futuro. Así que todos ustedes se las arreglarán y aquí
están algunas de las herramientas que esperamos que les ayuden a hacerlo.
Welcome back. I'm Mike Useem, as you know, I'm on the faculty here at the Wharton
School and our fourth and final module on human and social capital, the managing
of people around you at work, is designing and changing the organization's
architecture. Designing and changing. So you want to think about design and we
going to think about the, in some sense, even more difficult problem of changing a
design once we have it in place. So we're going to begin with design and really it's
nothing more than thinking about, I like the word architecture for this. How people
are organize divided how they report up to one boss or maybe several bosses. And
we're not going to touch on more on a few concepts on a particular slide you see
right now, I have several those in red that will be in our conversation as we go
forward. But I'd put that in front of us, all those concepts just as kind of a reference
to issues you're going to want to think about as you do think about organizational
architecture or changing the design that you have in place. And to get us going on
this, I'm going to have you work here for a company called Rose Company. It's a
manufacturing firm and it has just used the nomenclature of the field here. It has a
very functional organization. In a sense that there are a number of production
facilities and the VP for, let's say, finance in a given facility reports directly up to the
executive vice president for finance at headquarters. The plant manager has some
influence on control over that the local VP for finance but not completely. And as
result to that, in this particular case, some of this production facilities aren't doing
too well. And the company does decided, looking now, moving from the top
diagram to the bottom diagram to change the organizational design by grouping all
those functions. By which we mean these more technical skill areas like accounting
and finance and marketing and operations, to group them together under an
umbrella at the top of which is the plan manager. So it's a rather significant and
almost radical break from the past. The plant manager can hire and fire his or her
own chief financial officer. The CFO at headquarters is going to weigh in on that of
course but the plant manager is delegated responsibility for everything and they
have to think, to use a phrase here, like a general manager. They've gotta manage
everything about the people in their setting, and to make it a bit more challenging,
they're also responsible now for results. So we're going to pinpoint accountability
and responsibility. And a new plant manager, it's called the Jackson Plant there.
And as we make that move, everything else being equal, you've got motivated
employees, you've got a pay system that makes sense. You're set to make good and
timely decisions. The work is interesting. How you organize people? What the
reporting relations are separately? Also, has a profound impact on the willingness of
people to give their all, to get the right job done. Reproduce el video
desde :3:31 y sigue la transcripción3:31 With that being said as a kind of a
preamble for where we're going, I'm going to take us into a particularly difficult
situation at a processed food maker. If you've ever bought a bottle for a child of
pureed carrots or potatoes, the company here, name changed to protect the
identity of the company, makes that kind of product. The problem that the company
is facing at the very top is that the market for this form of baby food is, quote,
mature. Growth is slow. Reproduce el video desde :4:7 y sigue la
transcripción4:07 Investors, especially those that love to see companies grow are
beginning to get out of the stock because there's company's doing fine, but there's
not much growth, a couple percent per year compared to some companies that can
grow 5% or 8% or 12% per year. Now, to bring this down to a particular setting,
there is a lot of pressure on a regional sales manager. Her name is Brenda Cooper.
She's in the ten box on the right-hand side of the image there, and she takes over
the job here of running the southeast region for Hausser Food. She's got a great job,
she's been trained in management, she is new to the company. Reproduce el
video desde :4:51 y sigue la transcripción4:51 But it's a great job because
if she does well, she's on a track to move up, be paid more, and take greater
responsibility over time. Within her operating area, here's an organizational design
statement, the teams are organized, the sales team are organized state by state.
You see right here, the Florida sales team, for example. That's the way it works. It
kind of makes sense, because we sell geographically, Florida, South Carolina,
Mississippi, and so on. And so, each sales team is responsible for the sales in any
given region. Brenda's job is to ensure that the nationally set targets for a given
year, maybe a 4% growth, are achieved by each of her state sales teams. So she's at
the office, let's make it Atlanta, Georgia headquarters for that region, and she looks
at the sales numbers for the various state sales teams in her region. And she's
startled to learn that one in particular, Florida, is just a wonderful success. They, for
the last several years running, have always had the best sales results. Which means
they get a free trip. The whole team, complements of the company, is sent to Las
Vegas for a week. As a reward for setting the best growth and sales for that year.
Reproduce el video desde :6:17 y sigue la transcripción6:17 And she
also notices something a little bit odd, doesn't really in a sense lead to more than
kind of a well, I wonder what that is. She notices that this sales team always is
number one, but a little bit oddly they always get to 10% above the nationally set
sales quota for that year, 10% above what they were expected. But oddly, they
don't get to 11% or 12%. Our bigger concern though today, your concern, is what is
it about this team that you might learn from how it manages its own work? The job
design, the pay for performance, everything else that might be out there that leads
some people to perform better than others. If you can find out the secret of their
success, the Florida sales team, well, they'll take it to South Carolina and over to
Louisiana. And thus, Brenda for career but maybe more importantly for the
stockholders and owners and really the customers of the company. You have a lot
of potential now there if you can unlock the secret of the human and social talent
management that Jan Boyer take a look at her team there, has somehow brought to
the table. At least, we know what the results are. We don't know the inner secret.
So Brenda Cooper calls up Jan and says, hey, Jen, I'm your new boss. Nice to meet
you by phone, hi, you guys down there in Florida, you're an amazing team because
you always get way above nationally set quotas which go up every year. You always
seem to do at least 10% better, in fact you're always right about 10% better. What's
the secret of your success? So think what Brenda, this is you. I'd like you to be in
Brenda's shoes now. What you're doing, you're going to look for some good ideas,
call them, Better Human Management Practices that you might export once you can
find out what they are. Unfortunately, Jan, who's got a phone next to her ear, eyes
kind of rolling up, looking at the ceiling then he floor says this, Brenda, good to meet
you by phone. Reproduce el video desde :8:30 y sigue la
transcripción8:30 To be honest down here in Florida, we get those sales figures
by hard work. Well, everybody works hard that's told you nothing about a better
human and social capital practice and so think about this. Many of you have done
exactly this. If people won't tell you on the phone, maybe won't even tell you in
person. You've gotta go down, in this case, spend time with them. Look them in the
eye, talk with them for a couple obvious reasons they may not want to tell you what
the secret is. And of course a lot of people have no idea what the secret is because
they're just doing what they're doing without quite appreciating they've got a pretty
clever set of steps for motivating the team and getting the job done. So Brenda
Cooper just to make this a bit more physical gets on a hog, a big Harley Davidson
motorcycle, she's got one, big jacket. Tears down to Florida, arrives and says to Jan,
Jan, here I am. I'm [LAUGH] the new regional sales manager. Reproduce el
video desde :9:35 y sigue la transcripción9:35 Tell me face to face how you
guys do it. Well, she gets the same brush off from Jan. Reproduce el video
desde :9:41 y sigue la transcripción9:41 And thus, she takes the next almost
predictable, logical step of saying Jan, I'm going to be here for a couple weeks.
Suppose I join you and your sales teams when they start making sales calls to
wherever you sell the darn stuff. Jan says, fine, that's great, come on along, couple
weeks later, Brenda, that's you, you found nothing when it comes to people
practices, some idea of how to get the best behavior, the best results out of the
people that you're responsible for, nothing that's tangible and helpful. And after
really three weeks, the end of the third week, everybody's out one evening. Mary, at
the very bottom of the chart there, turns to Brenda and says, Brenda, you're pretty
hopeless down here. You've got to appreciate I know what you want to know. That
hard work of course is part of it, but a huge part of it is the following. Reproduce
el video desde :10:40 y sigue la transcripción10:40 Now, before I give you
what Mary says, I'd like you to think about how Mary's going to explain the
extraordinary, the exceptional, the way above average performance this one of
several state sales teams. Reproduce el video desde :10:55 y sigue la
transcripción10:55 Mary says this is Florida. I think who's in Florida
demographically. We got lots of babies of course, we have lots of retried people and
we have discovered it's amazing, that if we go into a retirement home, an assisted
living headquarters, and say, look, we got great food for those whose dentures are
not great. We can sell a whole lot not to babies but to the elderly. We've also
discovered that the body builders like the kind of puree products that we create
thus we're going to gyms. Reproduce el video desde :11:29 y sigue la
transcripción11:29 Homesick college students amazingly true but it is true
sometimes by baby food I guess that's somehow takes them home, I'm not a quite
certain what's the explanation. Dog owners, sometimes buy baby food for their
pets. And it's also a fact that some gourmet restaurants five stars, they occasionally
more buy our products adding something else that they list on the menu. That's
always worried me about what restaurants might be serving. But the point that Mary
has made is she and her team led by Jan have discovered five markets for baby
food that in a sense logically don't go with the label, baby food. Reproduce el
video desde :12:9 y sigue la transcripción12:09 And Brenda has two
conflicting thoughts. I'd like you to work through your own thoughts and conflict
and resolve them. The first thought is fantastic, I've kind of stumbled over now in
an innovative team. They've opened up new markets. This is great. I'm going to
take their ideas. I might even send Jan to train teams throughout the region. I've
got a best practice. I don't know how they become knowledgeable about these
other markets, I'm going to find that out because after all in South Carolina, there
maybe still other customers you wouldn't think of. But then Brenda Cooper second
thought is this, hold on a second, Jan Boyar has known about these markets, and
has never told my predecessor, and has not even told me. And by the way, who does
Jan work for? Well, for me, and I work for a VP who ultimately works for the owners
and the stockholders of the company. And thus, Jan Boyar, a little bit problematic
because that person's been holding off, holding out. Reproduce el video desde
:13:13 y sigue la transcripción13:13 And now, coming back to that 10%, we
always get to that team, always get's 10% above quota, but not more. Reproduce
el video desde :13:20 y sigue la transcripción13:20 Brenda says, well, why
do you guys always stop at 10%? And the answer from Mary is that, well, look, if we
get to 12%, next year the big VP for Marketing and Sales is going to require us to do
that much better next year. We're going to work a lot harder and we don't get
anything more for it. Right now if we get to 10% we know that's going to be best
state in the region. We're going to get the free trip to Las Vegas, which by the way is
fantastic, and thus we hold back. And so, Brenda Cooper, to add to the second half
of the thinking here, is thinking, whoa, not only have I got a sales team whose
mangers somehow are working against the company by holding back innovative
information. They're actually holding back sales. So let me make that a more sharp
edge question to you. If you're Brenda Cooper and think about the theories behind
your thinking right now, would you keep Jan Boyer or would you fire her?
Reproduce el video desde :14:26 y sigue la transcripción14:26 The
second half of the argument I made, well, maybe she ought to be pushed out kind of
unethical behavior, the first staff is an amazing innovator, and you want to get out
what that is. Just work on that for a couple of seconds here and ask yourself what
are the underlying precepts or concepts that lead to one outcome or another?
Reproduce el video desde :14:48 y sigue la transcripción14:48 As you
work that through, I'm going to offer up what I've seen in many many settings both
classroom and in with organizations like your own, in a room, let's make it 50
people. Reproduce el video desde :15:2 y sigue la transcripción15:02
Typically about a quarter or maybe a third say, Jan Boyar is of a temperament that
won't work at this company. Unethical behavior, you have to send a message. She
is gone. The other, wherever the remaining fraction might be, two-thirds, three-
quarters, somewhere in there will say, no, there is something about this company,
something about the design, the organizational architecture of this company, that
led Jan to do what she's doing in a logical, almost predictable way. The problem is
not Jan. The problem really is the company. Reproduce el video
desde :15:40 y sigue la transcripción15:40 Brenda Cooper comes down on
the side as a modest majority of most will. On working with Jan on two premises
that are very important for this module which is, number one, Reproduce el
video desde :15:56 y sigue la transcripción15:56 people bring in a host of
ideas, they have an ethical compass. They know how to do their job, but once they
are in our architecture, our system the way we reward, the way we promote
separately has an independent impact on what they do. So we are what we are
when they arrive but the architecture can encourage the right kind of action or
discourage or misaligned it, in this case, and does change the organization, change
the design, the architecture, we're going to change the people. Most people, a
majority anyway, will come out with a ladder, not going to take a strong stand on
this myself, but let's just take the implication of what we've said for the latter, and
that is organizational design. The fourth part of of this course here is about how we
can make for better arrangements so that people work hard, bring ideas forward,
don't goldbrick, don't hold back and do the best for the company. Reproduce el
video desde :17: y sigue la transcripción17:00 With that being said, let's
take one more look at this chart, and if you look at the education background of the
sales people in Florida, here's what's striking, at least to my eye. I'd like you to
reach your own conclusion on this, and that is Brenda Cooper has not come up
through the best sales team. She actually is a horizontal, a lateral hire, she came in,
she actually did an MBA degree in a business school at university brought in. She's
actually never sold baby food in that particular sense. That's fine, we often hire
people. We see people come in above us, it happens all the time, it happens to me
many times. That being said, what's striking to me is we look at the education
column, and then the left column just to the left of that on the years with the
company, Jan Boyer has been there for 30 years and runs the best sales team in the
company, actually in the whole not just the region. And yet she's never been
promoted. Maybe she didn't want to go up, but on the face of it, it looks to me like
we may be looking at a glass ceiling to use that well known phrase. People can look
up, but because they are not a college graduate, they're not going up. Probably not
gender in this case, but who knows, that may be a factor. Maybe there's other
demographic inhibitors in this particular company. And thus, to turn this around,
maybe the first statement about organizational architecture we ought to hang onto
is this. That the way we put incentive systems in place, the first topic of our course.
Reproduce el video desde :18:38 y sigue la transcripción18:38 And
then number two, the way we promote people up through the hierarchy. However,
it's defined, can have profound independent impact on their actions. Their
behavior. And thus organizational designs for better or for worse, can indeed make
their actions on behalf of the company. Organizational design. If we want
performance, we want to reward people for performance. If we want performance in
our organizational design, we want promotion. Not just pay to go with the
performance that we're expecting. And arguably the pay and promotion policy at
this company glass ceiling. That 10% quota were not the kind of design elements
that led to optimal Reproduce el video desde ::31 y sigue la
transcripción0:31 action on behalf of this Florida sales team for the company as a
whole. With that being said, we now run into a new problem, something we also
have to manage. And to get to the problem, I'm going to have you all think for a
moment, even if you've never seen a National Basketball Association game. I'm
going to have you think about what happens on a floor of the NBA or maybe a
college or high school team that you've seen. But least focus on the National
Basketball Association and the fact that now focusing on pay and not promotion for
performance Reproduce el video desde :1:10 y sigue la
transcripción1:10 that NBA players are relatively, we will all say, well
compensated. In recent years a floor has been $500,000 if your uniform, you never
see playing time but you're there at the bench. Your compensation is half a million
dollars a year. Nobody's going to shed a tear if we say some players are underpaid,
but some players feel underpaid. Because of a contract they've been locked into or
maybe an agent that wasn't very good. That is now compared to the metrics we
would use to appraise their performance. The metric an NBA player would use to
perform his own performance, think about the women's league as well. The
underpaid quote under paid players are looking at other players say on the team or
elsewhere. And they're paid quite a bit more, but the key statistics points scored,
rebounds taken, assist provided. Would say just statistically look at the numbers,
I'm underpaid compared to Fred Jones over here who had a better agent.
Reproduce el video desde :2:23 y sigue la transcripción2:23 So here's
my question with that felt sense of inequity. And by felt I mean we look at others
that we respect to maybe compare ourselves to. And not a whole lot of other
possibilities like your average person out there like myself. When it comes to
knowing if you're under or even overpaid for that matter. Reproduce el video
desde :2:44 y sigue la transcripción2:44 Question, let's think now about
behavior, the topic here is how organizational architecture can drive behavior or
misdirect it. If you're an underpaid NBA player and you get on the court, what are
you going to do? This maybe a little bit different from the NBA player whose
statistics from the last season map pretty well into the pay for this season. My guess
is you're thinking in some cases, the player who is underpaid is going to get out
there and want to show certainly the team management. The people upstairs, that
they're actually worth more than they're getting paid. Reproduce el video
desde :3:29 y sigue la transcripción3:29 Others might think and it's a
completely legitimate argument as well, I'm kind of drawn to them both. Look if
they're going to underpay me, I'm going to underperform. So if I'm not getting paid
with what I'm able to do I'm going to do less. Reproduce el video desde :3:43
y sigue la transcripción3:43 Either way that goes we got a problem.
Reproduce el video desde :3:47 y sigue la transcripción3:47 The
evidence is one of those nice research questions where the answer is not necessarily
easy to forecast. The evidence goes this way that quote underpaid NBA players on
the court do tend statistically speaking do want to prove to the team management
that they are worthy a better compensation. How they do that? They take the ball
more often, they shoot more frequently. Reproduce el video desde :4:16 y
sigue la transcripción4:16 Unfortunately, because they've taken the ball more
often than statistically might be appropriate. They shoot more often for the same
reason with that same downside. They shave about a point off the team score in a
given game. They cost the team about a point. That's a way of saying as we move to
pay and promotion as a design feature of the organization that we run. We want
people regardless of background, gender, racial identity, anything you can think of
that doesn't relate directly to performance. Once we move in that direction, lots of
evidence says it's a great way to go. Companies all over the world are moving in that
direction as well. We open up a kind of Pandora's box of the de-motivation that can
come with inequity. And just to now reflect on the fact that this is a two sided
problem in the NBA it has one side. A wonderful study that look to what happen
temporarily when insurance underwriters had have specific company had to move
out of their offices. Which were allocated according to their performance and
seniority into temporary offices while their original offices were being remodeled.
It's that simple as a rationale for what's happening. Some of those underwriters
ended up in a very big office, just they have to go somewhere. Some ended up in a
very small office. And then the question was, over time, do the underwriters change
their underwriting, do they become more or less successful. Well, an amazing
product, you can see it right in front of you right there of the inequity in the positive
sense or in the negative sense. Those who are suddenly over-rewarded start
performing better and those who are under-rewarded start performing less well.
My guess is most people never thought about that, never said anything about I’m
going to just hold back or I’m going to be really good because I got a large office. But
going back to Behavioral Psychology, Behavioral Economics and Daniel Kahneman
and his great book that sums a lot of this up. One more example of how we need to
be in our organizational design. Mindful of the shortcomings and the assets on the
positive side of how people will behave. According to our pay for performance,
promotion for performance or in this case, literally the size of the office. Pulling
several strands together of our last 20 or 25 minutes of thinking this through
actually together, I'd like you to be thinking actively about your own management
and work setting as we go forward of course. That organizational design along with
the way we create jobs, the way we incentivize people, the organizational design,
think the people at Hauser Foods, Jan Boyar in particular, can be altered, or
misdirected, or align. Or maybe in the more positive sense, we can get a lot more.
Pay no more, not really changing the job, but just the way we knit all these pieces
together. How people report, how we promote up through a hierarchy, all part of
the, just to use the phrase, of the design of the organization, the architecture of the
enterprise. With that being said, here's the last problem I'd like us to think about in
this general area of putting in place an organizational design that serves you.
Reproduce el video desde :1:7 y sigue la transcripción1:07 Sometimes
though what we have [LAUGH] serving us well, maybe even not perfectly a couple
years ago may no longer do so. Reproduce el video desde :1:17 y sigue la
transcripción1:17 And now we run into just a classic problem of organizational
life. Everybody knows about it, I'm just going to say the blindingly obvious here.
That as we solve a problem this year and build out, we hire people, build out a
design, create jobs, provide an incentive system that seems to solve the problems
of, let's say, last year. Go ahead five years, market changes, the Internet arrives,
digital everything is here. Reproduce el video desde :1:44 y sigue la
transcripción1:44 We've now got to serve customers in India and China, and not
just the US. The problem we've got now is we've built an architecture which serves
the problem of last year, or five years ago. And an architecture once constructed,
add on a culture to go with it, a topic that another of my colleagues is going to take
up, Reproduce el video desde :2:3 y sigue la transcripción2:03 we now
face the problem of call it inertial guidance. If you think about a big flywheel, just a
big steel wheel that's turning. Once that gets turning, very hard to slow it down. It
has a lot of inertial momentum to it. Reproduce el video desde :2:21 y sigue
la transcripción2:21 And thus in a sense, once you got architecture going for
you, as the manager, you can actually take off Fridays for a while [LAUGH] because it
just kind of manages itself. That's inertial guidance. That's what good architecture
does. But when the world changes, that architecture of yesteryear may no longer
work so well. Now we've got just a huge impediment. That is just what we do, the
flywheel rotating, the inertial momentum that's been built up that makes it difficult
to change. To say the obvious, we've hired people because we're doing X, we're
focused on the US. But now we want to open up in India, or let's make it Brazil. Well
they didn't come to work for you because they thought one day they might be
transferred to India. But now you need people to run the office New Delhi or
Mumbai. And [LAUGH] if we start going down that particular avenue, the problems
multiply quickly. If we don't make the change, aren't ready to have people take on
these new tasks, but the people we hired, almost everything we do militates against
that kind of change. Change is one of the great enemies of organizational design.
So we're going to take a few minutes now and think briefly about what gets in the
way of the design we've created. Such that as the manager, once we recognize what
gets in the way, we can do something about it. So let's go right here to the work of a
well known observer and consultant on organizational change. Again, what does
that mean? We got a design, we want to make it better. Reproduce el video
desde :4:2 y sigue la transcripción4:02 John Cotter has identified eight
forces, just to pull them out and make them more managerially relevant, that seem
to get in the way of making changes. So take a look at number 1 here, for instance.
You, the manager, don't make a compelling case. Look everybody, we've got a
change because the world's changing. And everybody salutes, great idea and goes
back to work the way they've always done it. Let's go down to number 4. He has
found, I've seen the same thing myself, that for people who are saying we've got to
really just flatten the organization, put people more in touch with the customers.
Maybe reorganize like we saw at that Rose Company making plants independently
responsible for everything, that we have to say what we want again and again.
Because the first time it's not believed, or it's questioned second and third time. It
takes on a certain traction. And people are wondering, okay, boss, do you really
want this? because the costs are going to be high making a change. So, that's the
number 4. Reproduce el video desde :5:10 y sigue la transcripción5:10
Just briefly take a look, I'm not going to enumerate or expand out word-wise what
the other six say. Reproduce el video desde :5:17 y sigue la
transcripción5:17 But for our purposes right now, we're going to try to do an
organizational restructuring or redesign. I'd like you to take a look at those eight
factors. Reproduce el video desde :5:27 y sigue la transcripción5:27
Ask yourself which of those have you seen well executed maybe by yourself or
others that you manage with. But get them much in mind because I want them to
inform where we're going the next few minutes. Let's go very briefly out to San
Francisco and we see there the chief executive of a company, I think we all know it
because there are many ads that asked us to talk with Chuck Charles Schwab, a
very, very large what's called discount retail broker. Reproduce el video
desde ::26 y sigue la transcripción0:26 Most famous company historically in
this category is Merrill Lynch. To make it straightforward, if you wanted to buy 1,000
shares of let's make it Cisco, can't call up the New York Stock Exchange to acquire
the shares. You call up Merrill Lynch. I want 1,000 shares. Merrill says, great.
Reproduce el video desde ::45 y sigue la transcripción0:45 At that time,
cost to rent $129. Charles Schwab is a discount broker offering the same services,
more efficient. A little bit like Walmart that offers high quality goods given the price
point they're at very well. But they're not a high end retail store. They do something
different. That's what retail brokerage here is. They're providing service that is full
but more efficiently and less expensively. Such that Schwab can charge $80 for a
1,000 share purchase of a given stock. At the time David Pottruck, gentleman on the
right, Chief Executive Officer, Charles Schwab himself is the Executive Chair which
means he comes to work every day as a big voice at the table. But so much day to
day action with 15,000 employees goes through this manager that we're looking at,
David Pottruck, in his office in San Francisco. And what David has [LAUGH] begun to
mull over is the fact that he had advocated that Schwab develop at that time a very
simple Internet service where you can go on is called [Link]. Order 1,000 shares
of make a Cisco and because it's the Internet now, $29. Well, who doesn't want to
pay 29 when you could have paid 80? Of course, there's less there, and as the
business model, if it's [Link] where you buy your shares, you can talk to one of
the customer service experts per month. Reproduce el video desde :2:28 y
sigue la transcripción2:28 Now, if you're a full service costumer at $80, you can
call him up 8 times today and I'll take the call and give you some guidance. So a
little bit less expensive, quite a bit less expensive, and less service. There's a logic to
that. Reproduce el video desde :2:44 y sigue la transcripción2:44 David
Pottruck, excellent manager that he is, is acutely sensitive about a past function that
he has performed. Reproduce el video desde :2:53 y sigue la
transcripción2:53 He comes out of marketing, is in touch with a lot of customers
as a result. Always a good idea for anybody, regardless of the kind of organization
and he's hearing this. Customers are saying, David, we've got a problem because
with [Link] we'd love to save the money about a 70% discount over $80 and
you're better than some of the competition of the high end. That's true but since
you've already got your customer service representatives well trained, they're
expert they pull out reports, why can't we talk to more? Why can't we at least read
their research? Reproduce el video desde :3:32 y sigue la
transcripción3:32 And David says, well look, if you want the full service you gotta
pay $80, that's our business model. Reproduce el video desde :3:38 y sigue
la transcripción3:38 Well, some of the customers are saying but it says Schwab in
both programs. Aren't you one company? Reproduce el video desde :3:46 y
sigue la transcripción3:46 Even more worrisome is this. Most people don't see
it. David's already spotted it because he's a very analytic guy, he works the
numbers. He sees that some of the customers, clever people they are, or keeping
open a full service account leaving a few dollars in it, moving $995,000 into the
[Link] account where they're doing their active trading. They got it both ways.
Full service, they can talk to a customer service representative. They can get all the
reports, but then they use that information to trade actively at $29. Just to borrow
a well known phrase, we've got [LAUGH] cannibalism but in this case it's internal.
It's not somebody eating us out from the outside as happened for example to eBay
in China was really attacked directly by Alibaba, in this case we got a problem on the
end side, we're cannibalizing ourselves. David turns around though and being
mindful not explicitly with the eight Reproduce el video desde :4:50 y sigue
la transcripción4:50 factors they can get in a way of organizational redesign.
Reproduce el video desde :4:54 y sigue la transcripción4:54 Knows or
as concluded that this company has to make a radical change. Or somebody else is
going to change the company and in particular now he's worried about a bunch of
young upstarts, companies that got names like E-Trade, that are full online traders,
there's no bricks and mortar to go with them. And they're offering trades often at
$19 a trade. Not much research. Not much behind it. But for people who are
thinking about keeping a few dollars in a Schwab account, why not even go over to
E-Trade. Sooner or later, with the boom of the Internet it's going to change
everything as we know so well. David figures we're going to be out of business.
Unfortunately, being mindful now of the factors on a prior image, he's also thinking,
wow, nobody's going to want to change here because I've looked at the numbers for
the last four years and we've been doing extremely well. Reproduce el video
desde :5:56 y sigue la transcripción5:56 This goes back to an earlier idea on
good and timely decision making. When we're doing well, we tend to become more
sub optimal in how we think about decisions. Well, David is saying, we got that
problem now. We're getting 24% year on year growth in revenue. Customer assets
are up 40% in the last year. Reproduce el video desde :6:14 y sigue la
transcripción6:14 Everybody is thinking, we got a great business model, don't
foul it up they would say privately. Since David's Chief Executive, they probably
won't say that to his face. Reproduce el video desde :6:26 y sigue la
transcripción6:26 With that being said, let's move it on now, and I'm going to ask
you to think ever so briefly after you've decided your David Pottruck, gentleman in
the middle of the screen, Chuck Schwab, Charles Schwab his boss to his right, both
smiling. Before you say what you're about to say, Chuck is smiling because you've
decided that this company has to go from $80 full service overnight on 1 day down
to $29 full service. You've gotta take your product you're selling, and now imagine
an airline discounting a seat from New York to Los Angeles by 70%. That's going to
be a huge draw for customers, it's also going to be a huge hemorrhage in terms of
money coming in. Keep that in mind. Reproduce el video desde :7:19 y
sigue la transcripción7:19 David Pottruck decides, literally, in the privacy of his
office, he talks to his direct reports, about a dozen people that report directly to him
as Chief Executive, he decides, tells them, informs them, ask for their guidance, of
course, on how to enact the decision. He says, everybody, January 15th of the
coming year, we're going to have to cut our service costs, we're going to have to cut
the price of the service by 70%, got to cut our costs as well obviously by 70%.
Imagine if American Airlines cut by 70% the cost of a seat from New York City to Los
Angeles. Well, there be a boom in air travelers of course. Everybody can see that's a
great attraction. On the other hand, you got 70% less revenue coming in to hire a
pilot and put gas in the aircraft. So you're going to have to think about this on both
sides. Even worse, when it comes to the way the world works, Reproduce el
video desde :8:17 y sigue la transcripción8:17 if you're a publicly traded
enterprise and everybody's got a kind of a public to worry about even if you're not
publicly traded, Reproduce el video desde :8:25 y sigue la
transcripción8:25 publicly traded companies are listed on the New York Stock
Exchange or elsewhere. Reproduce el video desde :8:31 y sigue la
transcripción8:31 I have a particular problem and that is investors have come
into you for what you've been doing and not necessarily where you want to go. And
thus, David concludes that as they go to a 70% discounted full service trade, $29 per
trade, January 15th the following year that the analysts that appraise companies.
The big investors, some of the big pension funds, for example, that invest in
companies, aren't going to have any confidence that this 70% cost or loss of income
is somehow going to be made up for by the move that David has made. And as a
result of that David Pottruck forecasts that the pretax drop in profits will be at least
20%, let's make it Apple if Apple takes a 20% sudden drop in its after tax
profitability, the market's going to have a lot of negative reaction on that David
forecasted as it turns out correctly here to be about 20 to 25%. The day he
announced it in January 15th full trade, going to be a lot of seller orders going out.
Companies investors are stampeding to get out of the stock. Reproduce el video
desde :9:52 y sigue la transcripción9:52 So he sits down and let's think
about now the art of managing, that's our topic, managing people, he sits down
with probably the most important person he has to manage. Oddly, his boss. When
we look at the dictionary definition of manage or management for that matter, it's
all about getting to people below us, may be in some other unit to do well. We
promote them if they have succeeded. But management in my view is a kind of a 360
in reverse. We've gotta manage people below, of course. We gotta manage
partners, joint venture people that we're working with. Providers out here that may
have on our part picked up some of the outsourced functions that they can do
better than we can do. And today, we also have to be able to manage our boss,
manage with our boss. That's not about currying favor, Reproduce el video
desde ::43 y sigue la transcripción0:43 it is about making certain that Chuck
Schwab is going to be on board. We gotta manage that, if we're actually going to do
it. If he gets in the way, it's not going to happen. Thus, David, look at the
photograph there at the bottom, sits down with Charles Schwab. They talk for a
couple weeks, knowing your boss so you can manage. Charles Schwab is a very
analytic guy, along with all the other ways we think, of course, the intuition's very
powerful. But he says to David, David knew it, show me the numbers. If we cut our
revenue by 70% with that price cut, what's the evidence that we are going to make
up for that in a huge new flow of new customers. We'll make up for price cut in
radically rising volume. The two of them talk about that that for two and a half
weeks, lots of going back and fourth. It is pointed out, that a 20% or 25% loss of
stock price by the company Charles Schwab may cost Chuck Schwab himself close
to $500 million, maybe even $1 billion. Because so much of his own net worth and
that of his family is Charles Schwab's stock. Probably not a billion, but maybe at
least a couple of 100 million. And that loss by the way might happen in just a couple
of days when the stock price plummets maybe by 22% in line with the drop in pre-
tax profits. Reproduce el video desde :2:15 y sigue la transcripción2:15
And at this point, the question for Chuck Schwab, an obvious one, David, you're
asking me to kind of bet my family fortune. Reproduce el video desde :2:24 y
sigue la transcripción2:24 Should I trust you? Reproduce el video
desde :2:26 y sigue la transcripción2:26 And the answer is, well, you
should. I have been working with you for quite a while. You've seen make
management decisions before. I've explained them to you unlike our firefighter and
man Golgi who didn't explain almost anything. David Pottruck of a school that he
had an opportunity to think through has been explaining to people below, outside
and above this case Charles Schwab, how he makes decisions. With that, Chuck
says, let's do it. Now, we're not quite done as we begin now to push this through,
though, because we've got two areas of people that we still have to manage not yet
articulated or identified. The first is the board of directors itself. We tend to think if
you're in a big company it's way up there, but this is a kind of bet the company
decision. Do they want to know about it? Of course. And we have to not only take it
to them, we actually have to manage how they think about it in the best sense of
management. Not to manipulate, but to put the facts out so they can make their
own independent, reasoned, judgment call. At the next board meeting thus Charles
Schwab says to David Pottruck, David the Board has to look at this of course, has to
approve it, for sure, and I'd like you to take it into the next Board meeting. David
walks in and in about two and a half hours at the next Charles Schwab Board of
Director's meeting, lots of non executive directors people from the outside there, it
takes David only a couple of hours to make the case and to find approval. And that
quick, talking good and timely here of course, yet again, that quick decision came in
part, because David had earlier, won't go into it now, but had earlier forced himself
to master the art of managing not only in the direction of the Chief Executive. I
gotta get better managing my relationship with Schwab. I've gotta get really good at
managing with all these non executive directors. By the time they got to that
meeting thus it went extremely well, two and a half hours, it's a go. Reproduce el
video desde :4:45 y sigue la transcripción4:45 And now for the final group
of people, all part of our question here, how do we build an organization, design a
well, and then change it when the world is changing around us as the Internet is
doing that to the retail brokerage market in spades. Reproduce el video
desde :5:2 y sigue la transcripción5:02 He now appreciates going back to
that earlier eight-item set of warnings. What can get in the way that 14,990 people
don't know about this and most of them are probably going to be skeptical, if not
outright hostile to it. Why is that? Just work the logic. If we cut 70% of our income,
how are we going to pay people's salaries at the end of the month? Sounds like cut
backs. Maybe even store front closures, the Schwab offices are all over the country.
Maybe people are going to get no bonus, maybe we're going to get cut in the
people's retirement. And thus, even though intellectually it might sound appealing
as people think about the home mortgage and the family they probably do think
this better be good otherwise, it’s going to be a personal catastrophe. So, David
does this, mindful of all the above, despite on that earlier chart. Reproduce el
video desde :6: y sigue la transcripción6:00 He arranges for everybody in
the top several hundred ranks of the company. He’s gotta be careful because if you
publicly announces this or privately but in a public way through the company
announces this plan all the competitors are going to get wind of it and they may
jump the gun. They maybe announcing cuts before his own cut on January 15th is
announced. So secrecy that's something that's another management function here.
Keeping the secret critical, thus, on an early San Francisco morning, David asked his
top several hundred people to meet him essentially over breakfast at a hotel near
the San Francisco airport. Reproduce el video desde :6:44 y sigue la
transcripción6:44 Now San Fransisco, we all know three hours behind New York,
New York Stock Exchange open, big customers are calling, I want to buy and sell
stock. So there's some question, why are they, in the middle of a trading hour,
going off to have a breakfast at a hotel? Even worse, one of the speakers that David
brings on the podium, is a historian that's going to tell about the history San
Francisco. Reproduce el video desde :7:8 y sigue la transcripción7:08
And he begins to say, everybody's kind of blinking on this one, that the decision to
build the Golden Gate Bridge goes back to 1917. Took 20 years, it opens in 1937.
Along the way, there were a lot of people said it could never be done. There were a
lot of people whose lives were at risk, it's a dangerous business. But the people who
decided to build the bridge, pushed through, against all those sources of
organizational inertia. Reproduce el video desde :7:41 y sigue la
transcripción7:41 The ferry operator, for example, violently opposed building a
bridge, you can see where they're coming from and the company that built it took
special measures to protect the life of construction workers. Reproduce el video
desde :7:55 y sigue la transcripción7:55 Okay, so where is this going?
Everybody's thinking. And Pottruck himself, stands up at the podium and says look,
it took 20 years for that to happen. Of course, when it did happen it transformed
San Fransisco from what it was to an icon of American life. What's across the bridge,
Marin county, just a huge development that would've never prospered like it would
without the bridge. The bridge transform San Francisco, California it is an icon of
American life. And by the way, almost no life was lost during construction.
Reproduce el video desde :8:29 y sigue la transcripción8:29 So we can
see where that is going. He then says I am here to announce today that on January
15th this is October 15th, we're going to go full service trading at $29, kind of a gasp
out there in the audience. And in doing that, we're going to make every effort to
avoid layoffs, hence that illusion back to the worker's loss on the bridge but in
doing that we're going to transform the industry before it transforms us. Back to this
somewhat bland words of this topic, we're going to redesign our architecture before
we're force to do so. I know there are a lot of forces of inertial resistance to that, but
he then two final steps here to get it those, he asked all the assembled managers,
quite senior, arranged, though, cross-functionally. Let's go back to that idea.
People in finance, next to the people in sales, next to people who were back office,
next to people who were information technology. And he asked each table there to
take a few minutes talking privately. Everybody is going to have a chance now to
talk. This is how we make for organizational change. He asked each of the tables
for the eight people around them to take about ten minutes and identify the points
that resistance, that they're going to encounter. Reproduce el video
desde :9:53 y sigue la transcripción9:53 Well a course was on Earth that's
really interesting has to be managed as a topic, managing people. And by the way,
the other great value of that method to say the obvious here is that in asking people
to refer not to their own reason to fight it, but to those below them they also have a
chance to put in their answers what other people are going to think, their own
thinking. Because David Pottruck is Chief Executive. Knowing that a chief executive
one time told me that the higher he goes the better the information gets because
nobody wants to bring up resistance or bad, bad news. This was David's way of
understanding from his top people, the top 200, why would they resist? Equally
importantly why would people below them push back as well. Reproduce el
video desde :10:41 y sigue la transcripción10:41 With that then and I'm
going to really kind of bring this to a summary point right here, Davis says great,
thank you for all the input. You've heard from our historian and now have a bunch
of luxury coaches out the door of this hotel and we're going up to the San Francisco
side of the Golden Gate Bridge. There it is, seen from across the Golden Gate, Marin
County. And they begin at the far end, they get off the buses, everybody, David has
got this plotted out. Gets a nice warm blue jacket. Unfortunately, turned out to be
one of the warmest days ever in October. Reproduce el video desde :11:18 y
sigue la transcripción11:18 But David says then, we're now going to walk from
the San Francisco side of the bridge all the way across to the Marin terminus of the
bridge. A few of you have done that, most have not. I've been out there many times,
I've never made that walk. It's a long walk just look at it. And then they get up on a
hill at the far end and they take the following photograph. You see it right there,
captioned as it now is going to hang on office walls, all through Schwab, is Crossing
the Chasm, October 15. What's that got to do with new pricing, and re-doing back
office algorithms, and how we charge a customer? Well nothing, technically, but
everything with the fact that we got people who have a head, gotta go for that, and
they also have a heart. It's a way of saying we gotta get to the cognitive side of the
brain. We also have to get to people's emotions. Is this a big deal? Of course it's
big. Just look at this, we're crossing this chasm. Reproduce el video
desde :12:20 y sigue la transcripción12:20 Epilogue. January 15th. It is a
shock. It is a well-kept secret. Everybody, all the people you see right here, pretty
much on board. They made all the changes required. And in the days that follow,
Wall Street, even though it's explained by David what's going on the stock drops
about 25%, huge losses. In the middle of all this, I happen to work with David
Pottruck. Along the way I call him up, I say hey David, how's this going? I've read all
about this. He said, well it's going. He said, you should know, actually I'm sleeping
like a baby. I said, really? Reproduce el video desde :13: y sigue la
transcripción13:00 And he said yeah, I'm actually waking up every two hours and
crying. So it was a tough very stressful period. Go back to our previous topic,
when's a great team most vital to for a group, a team to work well or a group of
people to work well? During the period of high stress, this team was well built, they
all had the same jacket, they knew each other. And over the next nine months
actually the next 12 months, really, with the loss of 70% revenue, it's more than
made up for by new customers. They just came pouring in. Pretty hard to resist
buying a seat on an airline that's going to do 70% discounted ticket. Or in this case,
sell you a 1,000 shares of Cisco for 70% less than you could do it the day before on
January 14th. That's gets then to a summary. More affirmatively you've taken those
eight opening thoughts on what gets in the way. And here we have a more
affirmative model for you. Reproduce el video desde :13:57 y sigue la
transcripción13:57 The kind of steps, this is from John Kotter, in my view when
it comes to managing then, we said that this also that the course, it really is the
matter of the judgment and having a dozen or so, a couple dozen working concepts
that you apply. I say all that as a intro into this particular Eight-Step model for
Leading Change. Take a look at these, I recommend you grab a few like a burning
platform, that's what David did. He set up this event at the hotel, look, this industry
is changing e-trade is coming along, if we don't change now we're going to be out of
business. There's a burning platform. And the other factors, look at number four
getting buy-in, taking the top 200 people across the bridge. All part of the
enactment, but look at the eight points here as guidance for your own judgement.
That concludes our thinking here on the fourth and final topic of human and social
capital managing people at work. And by way of summary, briefly just to put words
in what you see there. Going back to John Chambers at Cisco, our topic was making
good and timely decisions. Finding people around you to whom you can turn for
offline trusted feedback. You do need to think about where you want to go. Let
people below you well picked, well trained, good job design, appropriately paid to
work out the execution. Reproduce el video desde ::30 y sigue la
transcripción0:30 Breathing down their neck is going to undercut that, so
convey intent with no micro-managing. Number three, think about that firefighting
team that went into that fire setting in Montana. They had never worked with each
other before, and there's an argument, I think it's right. Had they known each other,
had they trusted each other before they got there, the number two person, name
was Robert Sallee, would have more likely followed the huge management decision
by the Incident Commander, Wagner Dodge, when he created a life saving fire.
What's called an escape fire now, but he couldn't manage people to get into that,
because they barely knew Wagner Dodge, the boss. Reproduce el video
desde :1:14 y sigue la transcripción1:14 And the fourth and final piece on
making good and timely decisions, which is, think about Charles Elachi and Ann
Livermore. More broadly, big companies creating just a mindset of learning to make
good decisions, making a first time mistake, making decisions good enough but not
making them necessarily perfect, to use Ann Livermore's commentary there. As we
turn to architecture, the design, it's an independent force. Good to think about how
we reward people, good to think about how we promote, good to think about
designs that animate or discourage people. Separately, the way we'll put people
together. Do we put them together in a division, stand alone? Do we have people
reporting, call that a profit and loss design? Or within a given division, do we have all
the functional specialists, like the marketing people, reporting up to the central VP
for marketing? As, by the way, was largely case there back at Hauser Foods.
Alignment might be the word that really captures this point. To be a manager, to be
a general manager means we got to grab all these pieces. That's the essence of this
section of the course and they need to work together. If they're pulling in different
directions, we saw that actually at Hauser Foods, we've got a problem.
Reproduce el video desde :2:35 y sigue la transcripción2:35 With a
problem of that kind solved though, inequity is a haunting fact of the human
condition, it's just there. And as a way of I'm saying, people, if it's pay, promotion,
or anything else for performance, if it looks like somebody's getting promoted, or
paid, or somehow treated better with a better office for performance, if they feel
Reproduce el video desde :3:2 y sigue la transcripción3:02 an unfairness
has been committed by you, the manager, you got a problem here. We need to solve
it. Reproduce el video desde :3:8 y sigue la transcripción3:08 First
point, gotta be aware of it, and then we gotta be, obviously very good at ensuring a
very close tie between what we actually reward and what we want from people.
Finally, we need to build a bigger scaffolding. We got a lot of people, more than 10 or
15, in many cases. Thousands, some companies, take Walmart, 2.2 million, we have
to find ways of putting people together, organizing teams so that they work with
other teams. Having done that, critical to get that right, a whole scaffolding for
doing that well. We then face just a lifelong problem of needing to change, to
restructure from time to time, how the design does work. For that, we've ended with
a basic notion when you take a design, as a manager, that maybe you've been given,
maybe you've even helped create, to get people to go with you, a burning platform,
and going for their head and their heart. Probably, pretty important for your future.
So may you all manage and here are some of the tools we hope that will help you do
so.

Organization Design, Architecture, and Managing Quiz

Puntos totales 10
1.
Pregunta 1
The organizational architecture of Rose Company is grouped by:

1 punto
Product Structure.

Geographic Structure.

Functional Structure.

Regional Structure.
2.
Pregunta 2
In the Hausser Food Products case, which type of organizational structure might have
prevented the Florida sales team from withholding information from other sales teams?

1 punto
All of the options are correct.x

Regional Structure.

Geographic Structure.

Functional Structure.
3.
Pregunta 3
According to the Equity Theory, which of the following statements is correct?

1 punto
Under-rewarded will increase their performance while over-rewarded will decrease their
performance.

Under-rewarded will decrease their performance while over-rewarded will increase their
performance.

Both under-rewarded and over-rewarded will not change their performance.

Under-rewarded will decrease their performance while over-rewarded will not change their
performance.
4.
Pregunta 4
According to research, which of the following statements is correct?

1 punto
Over-rewarded will be more collectivistic.

Over-rewarded will be more competitive.x

Under-rewarded will be more collaborative. x

Both over-rewarded and under-rewarded will be competitive. x
5.
Pregunta 5
Why does organizational change often not work?

1 punto
The urgency for the change that was not communicated.

Lack of sufficient financial resources.

Lots of resistance among executive management.

Mismatch with the current organizational structure.

6.
Pregunta 6
According to John Kotter, what must a manager do in order to successfully generate
organizational change?

1 punto
Assimilate the change, culturally.

Continuously communicate vision.

Create a powerful coalition.

All of the options are correct.

7.
Pregunta 7
What was David Pottruck's major challenge when he decided that change must be
generated?

1 punto
Creating a sense of urgency among management and employees.

Establishing a new vision and communicating it.

Building a powerful coalition among executive management.

Locating the necessary financial resources.

8.
Pregunta 8
When David Pottruck presented his decision to Charles Schwab, which good and timely
decision making principle did he use?

1 punto
Avoid conflicting data and seek confirming information.
Share information and explain the decision.

Build multiple, simultaneous alternatives.

Seek the advice from experienced counselors

9.
Pregunta 9
David Pottruck October 15 meeting at the hotel in SF was designed to:

1 punto
Present a vision for a better world.

Establish a mindset of urgency.

Anticipate obstacles and resistance.

All of the options are correct.

10.
Pregunta 10
Of the Eight-Step Model for Leading Change by Kotter and Cohen, which steps were
demonstrated through the Charles Schwab case? Please check all that apply.

1 punto
Establishing a mindset of urgency and creating a leadership team to drive the change. si

Identifying short-term gains for reinforcing the long-term agenda.x

Fostering a culture of persistence and culturally reinforcing and institutionalizing the

change.

Articulating a vision for a better world and empowering action by change agents.