Plan Global de Desarrollo

2025-2027
ACCESO AL BIEN COMÚN DEL CONOCIMIENTO Y EL DERECHO

Bogotá, febrero 11 de 2025.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
 Créditos
Leopoldo Alberto Múnera Ruiz
RECTOR
Andrés Felipe Mora Cortés
VICERRECTOR GENERAL
José Daniel Muñoz Castaño
VICERRECTOR ACADÉMICO
Nubia Janeth Ruiz Ruiz
VICERRECTORA DE INVESTIGACIÓN
María Fernanda Lara Díaz
SECRETARIA GENERAL
Basilio Sánchez Manrique
GERENTE NACIONAL FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO
Sandra Liliana Rojas Martínez
DIRECTORA NACIONAL DE ESTRATEGIA DIGITAL
Carlos Ramón Bernal Echeverry
DIRECTOR NACIONAL DE PLANEACIÓN Y ESTADÍSTICA
Mónica Reinartz Estrada
DIRECTORA DE RELACIONES EXTERIORES
Jaime Rodolfo Ramírez Rodríguez
DIRECTOR UNIDAD DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN (UNIMEDIOS)
María Angélica Sánchez Álvarez
DIRECTORA OFICINA JURÍDICA NACIONAL
Lilibeth Cortés Mora
DIRECTORA NACIONAL DE VEEDURÍA DISCIPLINARIA
Carolina Argüello Ospina
DIRECTORA NACIONAL FONDO PENSIONAL
Nubia Martínez Rippe
JEFE OFICINA NACIONAL DE CONTROL INTERNO

2
 John William Sandino del Busto
DIRECTOR NACIONAL DE PROGRAMAS CURRICULARES DE PREGRADO

Aura Nidia Herrera Rojas

DIRECTORA NACIONAL DE PROGRAMAS CURRICULARES DE POSGRADO

Mario Alberto Pérez Rodríguez

DIRECTOR NACIONAL DE ADMISIONES

Sandra Patricia Daza Caicedo

DIRECTORA NACIONAL DE INNOVACIÓN ACADÉMICA

Fernán Alonso Villa Garzón

DIRECTOR NACIONAL DE INFORMACIÓN ACADÉMICA

Carlos Alberto Vargas Jiménez

DIRECTOR NACIONAL DE INVESTIGACIÓN Y LABORATORIOS

Alejandra Jaramillo Morales

DIRECTORA NACIONAL DE EXTENSIÓN, INNOVACIÓN Y PROPIEDAD INTELECTUAL

Diana Carolina Martínez Santos

DIRECTORA NACIONAL DE BIBLIOTECAS

Francisco Montaña Ibáñez

DIRECTOR EDITORIAL UNAL

Fabio Alberto Pachón Ariza

DIRECTOR NACIONAL DE BIENESTAR UNIVERSITARIO

Hortensia Maldonado Rodríguez

DIRECTORA NACIONAL DE PERSONAL ACADÉMICO Y ADMINISTRATIVO

Ana María Arango Murcia

COORDINADORA NACIONAL DEL PROGRAMA DE EGRESADOS

María Clara Quiros Arango

DIRECTORA NACIONAL DE GESTIÓN Y PATRIMONIO DOCUMENTAL

3
 Andrea Carolina Jiménez Martín
VICERRECTORA SEDE BOGOTÁ

Laura Carla Moisá Elicabide

VICERRECTORA SEDE MEDELLÍN

Belizza Janet Ruiz Mendoza

VICERRECTORA SEDE MANIZALES

Luz Stella Cadavid Rodríguez

VICERRECTORA SEDE PALMIRA

Camilo Alberto Borrero García

VICERRECTOR SEDE DE LA PAZ
Adriana Isabel Orjuela Martínez
DIRECTORA SEDE ORINOQUIA

Eliana María Jiménez Rojas

DIRECTORA SEDE AMAZONIA

Adriana Santos Martínez

DIRECTORA SEDE CARIBE

Gabriel Ernesto Barrero Tapias

DIRECTOR SEDE TUMACO
DECANOS Y DECANAS DE FACULTADES

SEDE BOGOTÁ
Artes: Miguel Antonio Huertas Sánchez
Ciencias: Lucy Gabriela Delgado Murcia
Ciencias Agrarias: Luis Ernesto Rodríguez Molano
Ciencias Económicas: Liliana Alejandra Chicaiza Becerra
Ciencias Humanas: Nohra León Rodríguez
Derecho, Ciencias Políticas Y Sociales: Andrés Abel Rodríguez Villabona
Enfermería: Blanca Nieves Piratoba Hernández
Ingeniería: Sonia Esperanza Monroy Varela
Medicina: José Fernando Galván Villamarín
Medicina Veterinaria y de Zootecnia: Lucía Botero Espinosa
Odontología: Rafael Antonio Malagón Oviedo

4
 SEDE MEDELLÍN
Arquitectura: Ader Augusto García Cardona
Ciencias: Claudia Patricia García García
Ciencias Agrarias: Óscar de Jesús Córdoba Gaona
Ciencias Humanas y Económicas: Óscar Calvo Isaza
Minas: Eva Cristina Manotas Rodríguez
Ciencias de la Vida: Juan Carlos Ochoa Botero

SEDE MANIZALES
Administración: Juan Carlos Chica Mesa
Ciencias Exactas y Naturales: Héctor Jairo Osorio Zuluaga
Ingeniería y Arquitectura: Gustavo Adolfo Agredo Cardona

SEDE PALMIRA
Ciencias Agropecuarias: José Ader Gómez Peñaranda
Ingeniería y Administración: Carlos Humberto Mora Bejarano

JEFES OFICINAS DE PLANEACIÓN

Sede Bogotá: Geraldo Millán Cuervo
Sede Medellín: Luz Dinora Vera Acevedo
Sede Manizales: David Esteban Molina Castaño
Sede Palmira: Nelson Lozano Duque

EQUIPO DIRECCIÓN NACIONAL DE PLANEACIÓN Y ESTADÍSTICA

Álvaro Moreno Rivas: docente investigador
Alberto Rodríguez Rodríguez
Cindy Catalina Vásquez Guerrero
Cindy Lorena Silva Montenegro
Edier Julián Gómez González
Jakeline Burgos Gutiérrez
Katherin Marian Manrique Rodríguez
Liliana Andrea Gaitán Mendoza
Luis Felipe Sánchez Mesa
María Claudia Galindo González
Mónica Andrea Carrillo Rojas
Nelson Enrique Vivas Velandia
Yenny Aleth Aldana Barrera
Con el apoyo de Unimedios y Lab101.

5
Contenido

Presentación..................................................................................................................... 12
Introducción ..................................................................................................................... 13
Alcance del PGD ............................................................................................................... 19
Capítulo 1: Contexto global y nacional de la educación superior ................................. 23
1.1. Contexto global de la educación superior ............................................................ 23
1.2. Contexto nacional de la educación superior ........................................................ 31
Capítulo 2: La Universidad que construimos: metodología y espacios de participación
para la formulación del PGD 2025-2027 ....................................................................... 40
2.1. Eje 1: Liderazgo en la educación superior colombiana: ........................................ 44
2.2. Eje 2: Autonomía y democratización de la vida universitaria ............................... 48
2.3. Eje 3: Trayectorias académicas diversas ............................................................... 50
2.4. Eje 4: Líneas integradas de trabajo académico con proyección nacional e
internacional................................................................................................................. 54
2.5. Eje 5: Administración al servicio de la vida académica......................................... 57
2.6. Eje 6: Unidiversidad .............................................................................................. 60
2.7. Eje 7: Reconocimiento para la igualdad de derechos ........................................... 64
2.8. Eje 8: Bienestar para la vida universitaria ............................................................. 68
2.9. Ideas fuerza: .......................................................................................................... 72
Capítulo 3: Componentes del PGD 2025-2027 ............................................................. 74
Introducción ................................................................................................................. 74
3.1. El horizonte académico y político: la UNAL y la educación superior como derecho
fundamental y bien común .......................................................................................... 76
3.2. Primer desafío: la construcción permanente de comunidad universitaria y el
fortalecimiento académico........................................................................................... 77
3.3. Segundo desafío: la proyección nacional en diálogo con los territorios .............. 79
3.4. Tercer desafío: La democratización de la institución y la vida académica ........... 80
3.5. Nodos y ejes de la propuesta ................................................................................ 81
Capítulo 4: Plan Plurianual de Inversiones ...................................................................161
Introducción ............................................................................................................... 161
4.1. Aportes de la Nación .......................................................................................... 161
4.2. Recursos propios ............................................................................................... 162
4.3. Consolidado presupuesto general de inversión PGD .................................... 166
4.4. Criterios de distribución de los recursos de inversión .................................. 167
Capítulo 5: Monitoreo, seguimiento, evaluación y difusión del PGD .........................168

6
 Introducción ............................................................................................................... 168
5.1. Principios del sistema de monitoreo, seguimiento y evaluación ...................... 168
5.2. Actores partícipes del sistema ............................................................................ 169
5.3. Momentos de concepción y puesta en marcha del sistema ............................... 171
5.4. Herramientas e instrumentos ............................................................................. 172
5.5. Estrategia de difusión y comunicación ............................................................... 173
Capítulo 6: Relación del PGD con el Plei2034 y el Plan de Mejoramiento Institucional
........................................................................................................................................174
6.1. ADN organizacional, objetivos estratégicos, macrodireccionadores y núcleos
estratégicos de la UNAL ............................................................................................. 174
6.2. Plan de Mejoramiento Institucional ................................................................... 177
6.3. Componentes del PGD 25-27 ............................................................................. 178
6.4. La armonización del PGD 25-27 con el Plei 2034 .............................................. 179
6.5. Relación del PGD 25-27 con el Plan de Mejoramiento Institucional ................. 188
Anexo 1: Articulación del PGD con el Plan de Mejoramiento Institucional ...............190
Anexo 2: Tendencias Estadísticas UNAL ......................................................................219
1.1 Estadísticas básicas .............................................................................................. 220
1.2 Estadísticas socio demográficas .......................................................................... 256
Siglario............................................................................................................................267
Referencias Bibliográficas .............................................................................................269

Figuras
Figura 1. Esquema de Sistema Nacional de Innovación................................................... 24
Figura 2. Etapas del proceso de formulación del PGD ..................................................... 40
Figura 3. Proceso de construcción del Plan Global de Desarrollo. .................................. 41
Figura 4. Componentes del Plan Global de Desarrollo 2025-2027 ................................ 75
Figura 5. Mapa de ruta Nodo Liderazgo ........................................................................... 85
Figura 6. Estructura articuladora del eje 1 ..................................................................... 91
Figura 7. Estructura articuladora eje 2........................................................................... 100
Figura 8. Mapa de ruta Nodo Integración Académica .................................................... 103
Figura 9. Estructura articuladora eje 3........................................................................... 114
Figura 10. Estructura articuladora eje 4 ........................................................................ 122
Figura 11. Estructura articuladora eje 5 ........................................................................ 133
Figura 12. Mapa de ruta Nodo Diversidad ..................................................................... 135
Figura 13. Estructura articuladora eje 6 ........................................................................ 142
Figura 14. Estructura articuladora eje 7 ........................................................................ 150
Figura 15. Estructura articuladora eje 8 ........................................................................ 160

7
Gráficos
Gráfico 1. Índice de Convergencia - Productividad del país /Productividad de EEUU .... 30
Gráfico 2. Gasto público en educación superior en Colombia (% PIB) ............................ 34
Gráfico 3. Distribución de la matrícula en educación superior en Colombia .................. 35
Gráfico 4. Escenarios MEN matrícula educación superior .......................................... 37
Gráfico 5.Evolución total de programas académicos..................................................... 220
Gráfico 6. Evolución total de los programas académicos por nivel de formación ........ 221
Gráfico 7. Evolución del número de aspirantes por períodos académicos ................... 222
Gráfico 8. Participación de aspirantes por Sedes 2024-2 .............................................. 223
Gráfico 9. Evolución del número de admitidos por períodos académicos .................... 223
Gráfico 10. Evolución del porcentaje de admitidos por modalidad de admisión .......... 224
Gráfico 11. Evolución del número de estudiantes matriculados por períodos académicos
........................................................................................................................................ 225
Gráfico 12. Participación de estudiantes matriculados por Sedes 2024-1 ................... 226
Gráfico 13. Evolución del númerode estudiantes matriculados en pregrado por estrato
socieconómico ................................................................................................................ 227
Gráfico 14. Evolución del número de estudiantes graduados por periodos académicos
........................................................................................................................................ 228
Gráfico 15. Participación de los graduados por Sedes , 2023 y 2024-1 ....................... 229
Gráfico 16. Participación de graduados en pregrado por estrato socieconómico, 2023-
2024-1 ............................................................................................................................ 230
Gráfico 17. Evolución del número de docentes de carrera por períodos académicos... 231
Gráfico 18. Participación por máximo nivel de formación de los docentes de carrera,
2024-2 ............................................................................................................................ 232
Gráfico 19. Evolución del número de funcionarios de carreera por períodos ............... 233
Gráfico 20. Evolución del porcentaje de administrativos de carrera por sexo biológico
........................................................................................................................................ 234
Gráfico 21. Distribución de los resultados de los estudiantes en las competencias de las
Prueba Saber PRO, 2016-2022 ...................................................................................... 235
Gráfico 22. Distribución de los resultados de los estudiantes en las competencias de la
Prueba Saber Pro por Sedes de admisión, 2016-2022 .................................................. 236
Gráfico 23. Distribución de los resultados de los estudiantes en las competencias de la
Prueba Saber Pro según modalidades de admisión, 2016-2022................................... 237
Gráfico 24. Grupos de investigación categorizados en Minciencias por Sedes, 2023 .. 239
Gráfico 25. Total de investigadores por Sedes, 2023 .................................................... 241
Gráfico 26. Evolución de las actividades, los proyectos, programas y planes de extensión
........................................................................................................................................ 242
Gráfico 27. Evolución de las posiciones en el QS World University Rankings .............. 244

8
Gráfico 28. Evolución de las posiciones en los Times Higher Education (THE) World
University Rankings ........................................................................................................ 245
Gráfico 29. Evolución de las posiciones de las Sedes en el Ranking U-Sapiens ............ 246
Gráfico 30. Evolución de número de beneficiarios Área de Salud Estudiantil .............. 247
Gráfico 31. Evolución del número de beneficiarios del Área de Actividad Física y Deporte
........................................................................................................................................ 248
Gráfico 32. Evolución del número de beneficiarios del Área de Cultura ....................... 248
Gráfico 33. Evolución del número de beneficiarios del Área Acompañamiento Integral
........................................................................................................................................ 249
Gráfico 34. Evolución del número de estudiantes beneficiarios del programa Apoyo
Alimientario Estudiantil ................................................................................................. 250
Gráfico 35. Evolución del número de estudiantes beneficiarios del programa de Apoyo
Económico Estudiantil.................................................................................................... 251
Gráfico 36. Evolución del número de estudiantes beneficiarios del programa de Apoyo
para el Alojamiento Estudiantil ...................................................................................... 252
Gráfico 37. Evolución del número de estudiantes beneficiarios del programa de Apoyo
para el Transporte Estudiantil ........................................................................................ 253
Gráfico 38. Tasa de deserción en pregrado por cohorte ................................................ 254
Gráfico 39. Tasa de deserción en pregrado por cohortes y Sedes ................................. 255
Gráfico 40. Evolución del porcentaje de aspirantes por género .................................... 256
Gráfico 41. Participación de hombres y mujeres en las poblaciones de admitidos,
matriculados y graduados, período 2024-1................................................................... 257
Gráfico 42. Evolución del porcentaje de matriculados en el PAES, PEAMA y PAET por
género ............................................................................................................................. 258
Gráfico 43. Evolución del porcentaje de docentes de carrera por sexo biológico......... 259
Gráfico 44. Evolución del número de de aspirantes en situación de discapacidad por
períodos académicos ...................................................................................................... 260
Gráfico 45. Evolución del número de admitidos en situación de discapacidad por períodos
........................................................................................................................................ 261
Gráfico 46. Evolución del número de aspirantes al PAES, PEAMA y PAET ................... 262
Gráfico 47. Evolución del número de matriculados en el PAES, PEAMA y PAET .......... 263
Gráfico 48. Participación del número de matriculados por modalidades del PAES, 2024-
1 ...................................................................................................................................... 264
Gráfico 49, Participación del número de matriculados por modalidades del PEAMA, 2024-
1 ...................................................................................................................................... 265
Gráfico 50. Participación de matriculados por modalidades del PAET,2024-1. ........... 266

9
Tablas
Tabla 1. Indicadores Sociedad del Conocimiento 2023 .................................................. 29
Tabla 2. Indicadores de cobertura y calidad de la educación superior pública en Colombia
.......................................................................................................................................... 33
Tabla 3. Consensos y disensos de los espacios de participación en el Eje 1 ................... 47
Tabla 4. Consensos y disensos de los espacios de participación en el Eje 2. .................. 50
Tabla 5. Consensos y disensos de los espacios de participación en el Eje 3. .................. 53
Tabla 6. Consensos y disensos de los espacios de participación en el Eje 4. .................. 54
Tabla 7. Consensos y disensos de los espacios de participación en el eje 5. .................. 57
Tabla 8. Consensos y disensos de los espacios de participación en el Eje 6. .................. 60
Tabla 9. Consensos y disensos de los espacios de participación en el Eje 7. .................. 67
Tabla 10. Consensos y disensos de los espacios de participación en el Eje 8. ............... 68
Tabla 11. Acciones programáticas objetivo específico 1 eje 1 ........................................ 88
Tabla 12. Acciones programáticas objetivo específico 2 eje 1 ........................................ 89
Tabla 13. Acciones programáticas objetivo específico 3 eje 1 ........................................ 90
Tabla 14. Acciones programáticas objetivo específico 1 eje 2 ........................................ 97
Tabla 15. Acciones programáticas objetivo específico 2 eje 2 ........................................ 98
Tabla 16. Acciones programáticas objetivo específico 3 eje 2 ........................................ 98
Tabla 17. Acciones programáticas objetivo específico 4 eje 2 ........................................ 99
Tabla 18. Acciones programáticas objetivo específico 1 eje 3 ...................................... 110
Tabla 19. Acciones programáticas objetivo específico 2 eje 3 ...................................... 110
Tabla 20. Acciones programáticas objetivo específico 3 eje 3 ...................................... 111
Tabla 21. Acciones programáticas objetivo específico 4 eje 3 ...................................... 111
Tabla 22. Acciones programáticas objetivo específico 5 eje 3 ...................................... 112
Tabla 23. Acciones programáticas objetivo específico 6 eje 3 ...................................... 113
Tabla 24. Acciones programáticas objetivo específico 7 eje 3 ...................................... 113
Tabla 25. Acciones programáticas objetivo específico 1 eje 4 ...................................... 119
Tabla 26. Acciones programáticas objetivo específico 2 eje 4 ...................................... 120
Tabla 27. Acciones programáticas objetivo específico 3 eje 4 ...................................... 120
Tabla 28. Acciones programáticas objetivo específico 4 eje 4 ...................................... 121
Tabla 29. Acciones programáticas objetivo específico 5 eje 4 ...................................... 121
Tabla 30. Acciones programáticas objetivo específico 1 eje 5 ...................................... 126
Tabla 31. Acciones programáticas objetivo específico 2 eje 5 ...................................... 127
Tabla 32. Acciones programáticas objetivo específico 3 eje 5 ...................................... 127
Tabla 33. Acciones programáticas objetivo específico 4 eje 5 ...................................... 128
Tabla 34. Acciones programáticas objetivo específico 5 eje 5 ...................................... 128
Tabla 35. Acciones programáticas objetivo específico 6 eje 5 ...................................... 129
Tabla 36. Acciones programáticas objetivo específico 7 eje 5 ...................................... 130
Tabla 37. Acciones programáticas objetivo específico 8 eje 5 ...................................... 131

10
Tabla 38. Acciones programáticas objetivo específico 9 eje 5 ...................................... 132
Tabla 39. Acciones programáticas objetivo específico 1 eje 6 ...................................... 139
Tabla 40. Acciones programáticas objetivo específico 2 eje 6 ...................................... 140
Tabla 41. Acciones programáticas objetivo específico 3 eje 6 ...................................... 140
Tabla 42. Acciones programáticas objetivo específico 4 eje 6 ...................................... 141
Tabla 43 . Acciones programáticas objetivo específico 1 eje 7 ..................................... 146
Tabla 44. Acciones programáticas objetivo específico 2 eje 7 ...................................... 147
Tabla 45. Acciones programáticas objetivo específico 3 eje 7 ...................................... 148
Tabla 46. Acciones programáticas objetivo específico 4 eje 7 ...................................... 149
Tabla 47. Acciones programáticas objetivo específico 1 eje 8 ...................................... 156
Tabla 48. Acciones programáticas objetivo específico 2 eje 8 ...................................... 157
Tabla 49. Acciones programáticas objetivo específico 3 eje 8 ...................................... 158
Tabla 50. Acciones programáticas objetivo específico 4 eje 8 ...................................... 159
Tabla 51. Aportes de la Nación, artículo 86, Ley 30 de 1992 (2025-2027) ................. 162
Tabla 52. Estampilla pro Universidad Nacional de Colombia y demás universidades
estatales (2025-2027) Ingreso corriente .................................................................... 163
Tabla 53. Proyección recursos Estampillas proyectos de inversión (2025-2027)........ 164
Tabla 54. Proyección recursos fondo de investigación (2025-2027) ........................... 165
Tabla 55. Presupuesto de inversión consolidado (2025-2027) .................................... 166
Tabla 56. Armonización PGD- PLEI ................................................................................ 181
Tabla 57. Articulación del Eje 1 con el Plei .................................................................... 182
Tabla 58. Articulación del Eje 2 con el Plei .................................................................... 182
Tabla 59. Articulación del Eje 3 con el Plei .................................................................... 183
Tabla 60. Articulación del Eje 4 con el Plei .................................................................... 184
Tabla 61. Articulación del Eje 5 con el Plei .................................................................... 184
Tabla 62. Articulación del Eje 6 con el Plei .................................................................... 185
Tabla 63. Articulación del Eje 7 con el Plei .................................................................... 185
Tabla 64. Articulación del Eje 8 con el Plei .................................................................... 186
Tabla 65. Articulación del PGD con el Plan de Mejoramiento Institucional ................. 188
Tabla 66. Articulación del PGD con el Plan de Mejoramiento Institucional mediante
acciones programáticas .................................................................................................. 190

11
 Presentación
En el último lustro, la Universidad Nacional de superior. Durante el último año en los
Colombia (UNAL) ha sido, en forma simultánea, diferentes campus de la Universidad se ha
un espacio para la esperanza y la incertidumbre. manifestado una comunidad crítica, sensible,
Durante la pandemia de Covid-19 y en los años receptiva y propositiva, capaz de defender una
subsiguientes, la comunidad universitaria se
reencontró y se reunió para deliberar plena para cuestionar y proponer, deseosa de
públicamente sobre lo que representan o afianzar su liderazgo, democratizar el gobierno
pueden significar hoy la educación superior y el y la vida académica, integrarse en medio de
conocimiento desde una perspectiva crítica. Así trayectorias cognitivas diversas, y proyectarse a
mismo, la UNAL ha estado atravesada por nacional e internacionalmente, en virtud de la
conflictos que evidencian las divisiones pertinencia social y cultural de sus funciones
internas, pero con los cuales emergieron voces misionales.
y concepciones que permiten la formación de Asimismo, la comunidad de la UNAL propone
nuevos consensos y disensos. transformaciones para fortalecer el bienestar y
En este escenario ambivalente, le presentamos la formación integral, propende por el
a la comunidad universitaria y a la sociedad reconocimiento para la igualdad y busca una
colombiana la propuesta del Plan Global de administración al servicio de la vida académica.
Desarrollo (PGD) 2025- La Universidad adquiere la forma de una
universidad pública y nacional que garantice el
acceso al bien común del conocimiento y el con la unidad. El PGD expresa una sensibilidad
acorde con que el bien común del conocimiento
El documento sintetiza un proceso de solo existe si lo produce una comunidad; en tal
deliberación y participación que, como es sentido resulta necesario democratizar el
costumbre, se desarrolló en diferentes cuerpos gobierno y la vida universitaria, y reconocer la
colegiados y en los Claustros y Colegiaturas, educación como un derecho fundamental que
aunque en esta ocasión también hundió sus debe ser garantizado por el Estado y la sociedad.
raíces en formas de organización autónomas Las acciones contenidas en este Plan apuntan a
que dinamizan la vida universitaria y afrontar los desafíos identificados colectiva y
contribuyen a definir el horizonte crítico de la democráticamente, con el objetivo de dirigirnos
Institución. hacia la recuperación del carácter público,
Nuestra complejidad, caracterizada por una nacional y crítico de la Universidad Nacional de
gran pluralidad territorial, poblacional y Colombia.
cognitiva, nos invita a orientarnos hacia un
nuevo rumbo reflexivo como la principal LEOPOLDO ALBERTO MÚNERA RUIZ
institución pública colombiana de educación Rector

12
Introducción
Las universidades son espacios colectivos cuya emergencia histórica es anterior a la del
Estado-nación moderno. Desde sus orígenes en el mundo medieval de Occidente, cuyas
referencias iniciales son los modelos de Bolonia y París, la universidad se ha concebido
como un cuerpo en el que la unidad coexiste con la multiplicidad y como un ámbito con
pretensiones de autonomía frente a las autoridades políticas, económicas, religiosas o
sociales, destinado a la enseñanza, el aprendizaje y la producción de conocimiento
culturalmente relevante. Así, en la Modernidad, la universidad se encuentra caracterizada
y signada por dos tensiones inherentes: en primer lugar, aquella que se deriva de su

pluralidad, y, en segundo lugar, la que se desprende del vínculo de dependencia o libertad

en relación con la formación social y la comunidad política en la que tiene lugar.

A inicios del siglo XX asistimos en América Latina a la reforma de la Universidad de

Córdoba de 1918, y décadas después, se formularon las propuestas freireana de la
a

estudiantiles y universitarios, entre los que se destacaron el asociado con el Mayo del 68
francés, el movimiento estadounidense por la libertad de expresión y académica,
vinculado con la renovación de la praxis crítica, la oposición a la guerra de Vietnam y la
lucha por los derechos civiles. Estos eventos históricos contribuyeron a reconceptualizar
la autonomía universitaria, el significado político de la constitución de un cuerpo unitario
en medio de la pluralidad y la relación entre universidad y sociedad.

En tal sentido, la comunidad universitaria empezó a percibirse como el sujeto de la

autonomía y se elaboraron propuestas y experiencias de transformación de las
estructuras del gobierno universitario tendientes al auto y el cogobierno, indispensables
para la adopción de decisiones colectivamente vinculantes en medio de la diversidad
académica. Así mismo, la universidad se concibió como un espacio esencial para producir
nuevas relaciones sociales, sensibilidades y procesos de subjetivación, los cuales no solo
responden a las presiones del entorno, sino que además se muestran capaces de
adaptarse críticamente y transformarlo. En una dirección similar, la relación entre la
universidad y el resto de la sociedad se redefine en términos de horizontalidad, co-
constitución y co-funcionamiento.

La universidad, al igual que la sociedad, se reimagina como una entidad viva y

heterogénea, dinamizada por las diferencias y los conflictos, pero también con la libertad
suficiente para alcanzar consensos racionales y darse a sí misma sus propias normas.

13
Durante el siglo XX y en lo corrido del XXI la relación universidad-
Estado/economía/cultura se complejiza, transformándose en una relación universidad-
Estado/economía/cultura/sociedad/ambiente. Más aún, la singularidad de la tecnología
parece emerger como un vector adicional relacionado con la artificialidad humana.

En este escenario surgen modelos que responden a los retos políticos y administrativos
con formas de gobernanza público-privadas, en los que la educación y el conocimiento se
consideran como mercancías o servicios sometidos a las presiones del mercado y
valorados en función de su contribución a las nuevas industrias y sociedades de la
información (Banco Mundial, 1995). También surgen modelos alternativos, para los

educación un derecho fundamental. Esta ha sido la posición asumida por la Unesco,

particularmente en la Conferencia Mundial sobre Educación Superior para el Siglo XXI:
Visión y acción realizada en París (1998), y en las siguientes Conferencias Mundiales, en
especial las de París (2009) y Barcelona (2022).

Como institución pública de presencia nacional y líder del Sistema de Educación Superior
del país la UNAL no puede ser ajena a este nuevo contexto ni a los avatares históricos de
la universidad en general. Más aún, su función crítica debe permear el desarrollo de la
formación, la investigación y la interrelación con la sociedad para reflexionar y construir
alternativas a las problemáticas de la nación. El PGD 2025-2027 asume como reto
político y académico la defensa del carácter público y nacional de la UNAL, enmarcado
en el conocimiento como bien común y la educación superior como derecho fundamental.

En términos generales, el concepto de bien común es visto como el producto histórico de

una puesta en común, derivada a su vez de la existencia eminentemente relacional y
dinámica de los seres humanos, y de la relación entre estos y el ambiente. (Rátiva, et al.,
2022; Laval y Dardot, 2015). No es simplemente una cosa dada ni se deriva de las
propiedades naturales del bien en cuestión, sino que es producido por la propia
colectividad en su devenir histórico, lo cual involucra conflictos, consensos,
negociaciones, resistencias y eventuales dinámicas de emancipación (Múnera, 2001;
Mora, 2022; Ávila, 2018). En la medida en que el bien común se ha producido y definido
colectivamente, es la propia colectividad quien debe estar encargada de su gobierno,
administración y usufructo responsable.

En este sentido, se entiende el conocimiento como un bien común inmaterial inagotable,

construido por la sociedad en su trasegar histórico, el cual, dado el carácter nuclear que
lo acompaña para garantizar la satisfacción de las necesidades sociales y el buen vivir de
las comunidades no puede ser objeto de ningún tipo de cercamiento, ni su uso y
producción orientado y definido por la lógica mercantil.

14
El conocimiento como común pertenece a todos y todas e implica reconocer el carácter
situado de su producción, la valoración de la existencia de saberes múltiples, el
reconocimiento de la singularidad de las necesidades investigativas y su compromiso con
la construcción de sociedades democráticas.

En este sentido, La UNAL, es en sí misma un bien común y por esto en ella habita y circula
el conocimiento como un bien esencial del común. Más allá de su carácter público
determinado por la Constitución Política de 1991 y definido por la ley, la Universidad
pertenece como bien común a la nación colombiana y reivindica su naturaleza para
ratificar la independencia y la autonomía frente al mercado y a la organización del Estado.

En una dirección análoga, los derechos se consideran como conquistas históricas del
propio pueblo en su diversidad, que tienen relevancia en la medida en que se traduzcan
en capacidades singulares y colectivas efectivas, y la democracia se percibe tanto como
un horizonte siempre inacabado, susceptible de profundización, como un fin en sí mismo,
en el que los sujetos son capaces de aprender a gobernarse por medio de la propia
práctica política, y en el que se debe priorizar la participación de los sectores
históricamente excluidos o marginados (Zuleta, 2015). En tal sentido se pueden
comprender dos de los fines misionales de la UNAL:

• Contribuir a la unidad nacional, en su condición de centro de vida intelectual y

cultural abierto a todas las corrientes de pensamiento y a todos los sectores
sociales, étnicos, regionales y locales.
• Formar ciudadanos libres y promover valores democráticos, de tolerancia y de
compromiso con los deberes civiles y los derechos humanos.

Sin embargo, con el objetivo de cumplir con sus fines misionales, la Universidad debe
enfrentar una serie de desafíos los cuales implican tanto la adaptación crítica de la
Institución a su entorno, como el liderazgo para transformarlo según las capacidades de
la Universidad y las de la heterogénea comunidad que la compone. El PGD 2025-2027
plantea tres grandes desafíos, a saber: (i) la construcción permanente de la comunidad
universitaria y el fortalecimiento académico, (ii) la proyección nacional en diálogo con los
territorios, y (iii) la democratización del gobierno y la vida universitaria (primera etapa
del proceso constituyente).

Afrontar el primer desafío implica partir de la premisa según la cual no existe bien común
sin una comunidad activa, deliberante, plural y consiente de su adscripción local, regional
y global. Este presupuesto conlleva a concebir la educación de manera integral, en donde
la formación en democracia rebasa el formalismo y los enunciados retóricos, y pasa por
no sacrificar lo vocacional en función de lo laboral. Al tiempo, la pedagogía no puede

15
quedar supeditada a la racionalidad instrumental, sino que, por el contrario, su sentido
se debe definir y producir colectivamente, y por ende, debe poseer una pertinencia
territorial enmarcada en la interrelación sociedad - ambiente, cultura - ecosistemas -
artificialidad humana.

Para abordar este primer desafío también resulta esencial fortalecer e incentivar los
diálogos e intercambios críticos, inter y transdisciplinarios y la pluralidad epistémico-
cognitiva. De igual manera, la construcción permanente de la comunidad universitaria y
el fortalecimiento académico requieren evitar la externalización de las funciones
misionales, dar pasos decididos para afrontar la precarización del trabajo docente y del
trabajo en general, y por último realizar las gestiones pertinentes para superar la
desfinanciación de las universidades públicas, garantizar el acceso y la gratuidad,
incrementar la cobertura con calidad y propender por el rediseño de un sistema de
educación superior.

El segundo desafío se conecta explícitamente con el carácter público, nacional y nuclear,

con respecto al Sistema de Educación Superior, atribuido a la UNAL. La Universidad debe
recuperar su influencia sobre el rumbo de la nación, pero para ello también debe dejarse
permear por las diversas realidades territoriales. Se trata de una apuesta mediante la cual
existe verdadera integración, y no simplemente una presencia o proyección del centro
sobre las periferias. Por consiguiente, resulta decisivo reconsiderar democráticamente el
rol y funcionamiento de las Sedes de Presencia Nacional. Por último, la Universidad debe
recuperar su liderazgo en el Sistema Universitario Estatal (SUE) y hacer sentir su voz en
el Consejo Nacional de Educación Superior (CESU).

El tercer desafío implica articular la democratización del gobierno y la vida universitaria,

reconocer las diferencias jerarquizadas y adecuarse institucionalmente para ampliar y
garantizar la participación plena de personas afectadas por desigualdades históricas (en
razón de género, sexualidad y etnicidad) y por condiciones discapacitantes (diversidad
corporal y neurodivergencias). Concebir el conocimiento como bien común resulta
indisociable de la existencia de una comunidad plural, activa y deliberante que valore,
transforme, enriquezca y se beneficie colectivamente del conocimiento, pero para ello es
necesario que la comunidad universitaria adquiera un poder decisorio en los diferentes
ámbitos institucionales.

El PGD 2025-2027 pretende materializar las principales ideas expuestas en la propuesta

para la Rectoría e integrar prioritariamente los aportes realizados en los diferentes
espacios de participación, en los que se destacan los Claustros y Colegiaturas, cuyo
insumo central fue el documento Ideas rectoras. Los desafíos se conectan con tres nodos

16
organizados heterárquicamente, cada uno de ellos con sus respectivas acciones
programáticas, así:

El nodo Liderazgo está compuesto por:

• Eje 1: Liderazgo en la educación superior colombiana

• Eje 2: Autonomía y democratización del gobierno y la vida universitaria (primera
etapa del proceso constituyente).

El nodo Integración Académica está compuesto por:

• Eje 3: Trayectorias académicas diversas

• Eje 4: Líneas integradas de trabajo académico con proyección nacional e
internacional
• Eje 5: Administración al servicio de la vida académica.

El nodo Diversidad está compuesto por:

• Eje 6: Unidiversidad
• Eje 7: Reconocimiento para la igualdad
• Eje 8: Bienestar para la vida universitaria.

Dentro del PGD 2025-2027 las líneas de trabajo académico están orientadas a contribuir
mediante la integración de las funciones misionales para que la sociedad colombiana, a
partir de su especificidad histórica, piense y actúe frente a la crisis polivalente
(productiva, ambiental, climática, política y civilizatoria) que vive el sistema-mundo. En
los próximos años, tanto la conservación, como la protección y el fortalecimiento de la
biodiversidad adquirirán una relevancia particular para la vida en el planeta, lo mismo
que la transición hacia energías renovables y el cuidado de recursos naturales como el
agua, el aire y el suelo. Con base en su heterogeneidad cognitiva, la UNAL debe liderar en
el país la elaboración de propuestas y políticas públicas que permitan avanzar en la
integración armoniosa entre los ecosistemas, la cultura y la artificialidad humana, además
de permitir una inserción independiente y pacífica en un contexto global cada vez más
convulsionado.

En tal sentido, la participación en el debate nacional sobre los sistemas de salud,

educación y ciencia, tecnología e innovación es constitutiva del análisis biopolítico que
debemos realizar como comunidad académica, junto con la reflexión pedagógica y crítica
sobre las innovaciones tecnológicas y la inteligencia artificial (IA). En Colombia tales
retos están atravesados por las enormes desigualdades que nos caracterizan como
sociedad y por la persistencia de la violencia social y política, la cual nos exige como

17
comunidad continuar buscándole caminos a la paz y a la justicia social a partir de las
políticas internas de convivencia y bienestar hasta la proyección nacional como la
principal institución de educación superior en el país.

18
Alcance del PGD

Dentro de la educación superior colombiana, la UNAL se distingue por ser un ente

vida intelectual y cultural abierto a todas las corrientes de pensamiento y a todos los
cuya finalidad es
; simultáneamente,
el proceso de constituir y transformar las comunidades académicas que la conforman y
relacionarse con la sociedad en sus diferentes dimensiones. Desde su origen, la
Institución ha estado vinculada a la creación y el desarrollo de la nación colombiana
desde las regiones y los territorios, y desde estos hacia ella, en un proceso bidireccional
destinado a consolidarla. Así mismo, representa la continuación académica de la
Comisión Corográfica en la que participó Manuel Ancízar, el primer rector en propiedad,
quien nos legó su libro Peregrinación de Alpha, como el testimonio de un proyecto cultural
para el país que afirma la identidad en la diferencia.

El PGD 2025-2027 de la Universidad Nacional de Colombia, es fruto de un proceso de

construcción de naturaleza colectiva que busca responder a los desafíos y demandas de
la comunidad universitaria en un contexto global de crisis civilizatoria ligada al cambio
climático y la tensión bélica, así como a una crisis estructural e institucional de la
educación superior pública. Ello con el fin de participar activamente en la consolidación
de una nación unitaria y plural, aportando al desarrollo de las comunidades académicas
que la conforman e incidiendo sobre los problemas del país, respondiendo a las
necesidades de cambio social, atendiendo a retos globales como el cambio climático,
permitiendo el desarrollo científico y tecnológico y contribuyendo a la consolidación de
la paz.

En este sentido, el Plan Global de Desarrollo es una propuesta abierta y deliberativa,

conducente a establecer las condiciones necesarias para redefinir las trayectorias hacia
un modelo de universidad pública, nacional y de excelencia académica, sustentada en la
idea del conocimiento como bien común y en la garantía de la educación superior como
derecho fundamental.

Bajo las circunstancias actuales del orden global y local, el PGD entiende que es preciso
superar la fragmentación institucional y la dispersión epistemológica, para lo cual debe
recuperar la centralidad de las comunidades que la conforman en el gobierno de la
Universidad. Además fortalece la democracia institucional y la vida académica
articulando estratégicamente la investigación, la docencia y la interrelación con la
sociedad como una de las rutas seguras para garantizar su autonomía estructurar un
sistema de investigación con subsistemas diferenciados en función de los campos del

19
conocimiento que constituyen a la Universidad (Artes, Filosofía, Ciencias de la Salud,
Agropecuarias, Naturales y Exactas, Sociales y Humanidades e Ingenierías), revisar la
pertinencia social y académica de los programas curriculares según con las
transformaciones sociales, culturales, epistémicas y tecnológicas de la sociedad en los
últimos dos decenios, renovar su papel de liderazgo en la educación superior e incidir en
la transformación del país y en la construcción de la paz.

Así mismo, considera que las crisis son momentos decisivos en la evolución de cualquier
organismo vivo, comunidad o sistema social. Las dificultades y los desequilibrios tienen
naturalezas transitorias o estructurales, mientras las primeras exigen intervenciones
marginales que permiten alinear los parámetros y corregir las disfuncionalidades sin
mayores traumatismos, las segundas requieren cambios y transformaciones sustantivas
para recuperar la estabilidad del sistema, del organismo o de la comunidad.

Por último, el PGD interpreta UNAL, es la

respuesta de la comunidad universitaria y sus estamentos tanto al largo proceso de
privatización de los bienes públicos, los bienes comunes y como a la crisis de los cuidados,
la cual ha deteriorado el sistema de bienestar y resquebrajado el tejido social, proceso
que no solo ha desdibujado su naturaleza, sino que además ha llevado a que la
Universidad pierda su horizonte académico, social y político cuando se encierra alrededor
de los proyectos particulares de algunos de sus integrantes y no responde a los problemas
del país o a las necesidades de la comunidad universitaria, o cuando lo hace en función
de los intereses de determinados grupos. Por tal razón, la Universidad debe superar tanto
la fragmentación institucional típica de los últimos años como la privatización de sus
funciones misionales y la dispersión de sus unidades académicas y administrativas que
amenaza con diluirla a la sombra del centralismo y le dificulta tener una cohesión interna.

Las consideraciones anteriores se sustentan en la naturaleza orgánica de la crisis del

Sistema de Educación Superior y de las instituciones de educación superior (IES) públicas.
En Colombia la Ley 30 de 1992 y los posteriores cambios normativos e institucionales
definieron una trayectoria clara de privatización de la educación superior. El
debilitamiento de las IES públicas se manifestó en desbalances financieros estructurales,
privatización de sus programas y mercantilización de sus servicios y funciones misionales,
sin que con ello se resolvieran los desafíos de cobertura, calidad, financiamiento, igualdad
y pertinencia de la educación ofrecida.

En su sentido amplio, y en cuanto principio político, lo común significa la apropiación

, y la posibilidad de dicha apropiación ocurre porque es la

comunidad, como sujeto colectivo, la que configura su quehacer en el ejercicio de la

20
cooperación y la gestión democrática de sus funciones misionales. Como señalan Jiménez
y Puello (2022):

eración y solidaridad implica la construcción de vínculos comunales, no

se trata simplemente de una gestión colectiva más eficiente de ciertos bienes.
Aquí lo que estaría en discusión es una nueva forma de organización de la vida
basada en un tejido comuna

Por su parte
los demás, es un principio político [...] el común impone hacer de la participación en una
misma actividad el fundamento de la obligación política y, por lo tanto, de la coactividad
el fundamento de la coobligación [...] Así entendido, lo común no puede ser un objeto, al
menos en el sentido de aquello a lo que se dirige el deseo o la voluntad, dado que es
previo a toda objetivación, tampoco es aquella cualidad por la que un objeto es percibido
como deseable [...] lo común es entonces el principio que hace que se busque ese objeto
que es el bien común [...] como principio, lo común define una norma de inapropiabilidad.
Impone, en efecto, refundar todas las relaciones sociales a partir de esta norma: lo
inapropiable no es lo que no es posible apropiarse, esto es, aquello cuya apropiación es
imposible de hecho, sino aquello de lo que no hay que apropiarse, es decir, que no está
permitido apropiárse -665)

Así, la concepción de la educación como derecho fundamental y como bien común es

posible a través de la articulación con la comunidad académica y también con la sociedad
colombiana. De este modo, se requiere de una construcción y un trabajo colectivo a partir
de la diversidad, que debe ser organizado entre quienes participan de su construcción y
que supone derechos de uso que excluyen de tajo la competencia, la apropiación privada
y la mercantilización, haciendo de lo común una relación social y una manera de organizar
a

o econ
(Saidel, 2019). Desde esta perspectiva, lo común se define como una praxis instituyente,
cuyo devenir se puede resumir en tres horizontes: (i) lo común como superación de las
necesidades en una perspectiva de realización humana; (ii) lo común como una
apropiación democrática del mundo de la vida, y; (iii) lo común como horizonte histórico
inacabado mediado por las luchas sociales (Mora, 2022).

Así las cosas, los saberes culturales y sociales, y dentro de ellos el conocimiento
académico, son el resultado de la producción y creación colectiva de la especie humana;
como tales, constituyen también un bien común, al cual podemos acceder mediante la
interacción social y cognitiva en los procesos educativos, que a su vez retroalimentan

21
dichos saberes. Aquí la educación formal, se constituye en el espacio que organiza e
institucionaliza, a la luz de los intereses económicos predominantes, ese conocimiento
construido históricamente y considerado como un bien común. Es allí donde la
Universidad Pública debería enarbolar la autonomía para que, esa institucionalización del
conocimiento, sea gestionada en favor de las necesidades sociales y no en pro de los
intereses particulares.

A través de la formulación y ejecución participativa del PGD 2025-2027, se hace el

llamado al trabajo colectivo, sistemático, ordenado y eficaz, en la perspectiva de una
transformación institucional, académica y administrativa, que le permita a la UNAL, como
un todo, enfrentar los desafíos que implican su reafirmación como Universidad de la
nación colombiana, en un contexto de tensiones, transformaciones socioculturales y
crisis del cuidado.

Con el objetivo de situar la discusión en torno a este PGD, el documento se ha

estructurado de tal manera que responda al contexto externo e interno en términos de lo
que es propio de los procesos de planeación estratégica. Inicialmente se presenta un
contexto global y nacional de la educación superior , para abordar, seguidamente, se
relaciona la metodología implementada para la formulación del PGD y el desarrollo de
los espacios de participación que permitieron recopilar aportes relevantes para su
estructuración y posteriormente, se explica la estructura del Plan a partir de un esquema
que inicia con la definición del horizonte político y académico y los desafíos, su
interrelación por nodos y los ejes, con sus respectivas acciones programáticas; el plan de
inversiones y la estrategia de seguimiento y evaluación del PGD2025-2027. Por último,
se presenta la conexión entre el Plan Estratégico Institucional - Plei 2034- y el Plan de
Mejoramiento Institucional y el contenido del PGD 2025-2027-.

22
Capítulo 1: Contexto global y nacional de la educación superior

1.1. Contexto global de la educación superior

A mediados de la década de 1990, organismos multilaterales como la Unesco y la OCDE,

mainstrain validaron la propuesta,

mostrando que la adquisición de conocimiento y la acumulación de capital humano eran
la fuente de la innovación y del cambio tecnológico; convirtiendo las externalidades
positivas de la agregación de las decisiones individuales de las personas en el verdadero
motor del crecimiento endógeno (Romer, 1986; Lucas, 1988). La revolución digital y la
internet complementaron el proceso con la llamada sociedad de la información (Castells,
1996); y recientemente, se han incorporado las tecnologías de la IA priorizando los
derechos humanos, la apertura, el acceso y la gobernanza de múltiples actores (Unesco,
2021c).

Para los dos organismos multilaterales, la sociedad del conocimiento se constituye en

una etapa superior del desarrollo de las sociedades humanas, caracterizada por las
siguientes proposiciones : (i) considera el conocimiento como un activo estratégico; (ii)
se centra en la creación, difusión y aplicación del conocimiento como principal impulsor
de la economía; (iii) la innovación se define como un proceso constante en todas las
áreas, desde la tecnología hasta la educación y la cultura; (iv) establece que la educación
y la formación son vitales para mantenerse actualizado en un mundo en constante
cambio; (v) prioriza la educación y el aprendizaje continuos; (vi) defiende la tecnología
como una herramienta que facilita la comunicación y colaboración entre las personas y
organizaciones de todo el mundo; (vii) reconoce que la sociedad del conocimiento es
diversa y compleja, con múltiples perspectivas y enfoques (Unesco, 2005; OCDE, 1996).

Desde esta mirada, se asume que todos los países podrían beneficiarse del conocimiento

en el vacío, puesto que las asimetrías y las diferencias de capacidades entre

regiones, países y agentes requieren de la conformación de sistemas nacionales
de innovación (SNI) que faciliten la coordinación de las acciones y la reasignación
de recursos hacia aquellos sectores más sofisticados y dinámicos de la economía
para propender así por el mejoramiento de la eficiencia, la productividad y los
salarios de los trabajadores. En este sentido, la sociedad del conocimiento es la
ruta óptima para reducir la desigualdad y promover la convergencia hacia la
frontera tecnológica. Las regiones periféricas o atrasadas se podrían beneficiar
del proceso sin mayores costos, acudiendo a la vieja estrategia cepalina de la

23
 (Jiménez et al., 2023, p. 23).

La idea de Sistema Nacional de Innovación (SNI), aparece en la década de 1980 a partir

de la experiencia del desarrollo científico y tecnológico de los países del Norte, y
posteriormente se ha extendido a otros niveles del análisis (regional, sectorial y global).
Dicho esquema describe las relaciones y las instituciones (normas formales e informales)
que definen las interacciones, los conflictos y acuerdos entre los diversos sectores de la
economía nacional o internacional dentro de los que figuran el gobierno, las empresas,
las universidades y otras organizaciones de la sociedad civil (Padilla et al., 2012). En la
Figura 1 se presenta un esquema sencillo del SNI.

Figura 1. Esquema de Sistema Nacional de Innovación

Fuente: elaboración propia adaptado de Padilla et al. (2012).

24
Como se observa, en las sociedades contemporáneas, las universidades públicas o
privadas establecen relaciones de una vía o de ida y vuelta con las demás organizaciones
de la sociedad que hacen parte del SNI. Las asimetrías, los grados de libertad y la
independencia de las Instituciones de Educación Superior (IES) están sujetas y
estructuradas de acuerdo al régimen de la economía política del sistema de educación
superior, al origen de las fuentes de financiamiento, a la estructura organizacional y a las
formas democráticas o corporativas del gobierno universitario (Brunner et al,
2019,2021; Hostler, 2024).

Por ejemplo, aunque en la década de 1960 la llamada universidad moderna, centrada en

la enseñanza y la investigación científica una institución de elites y antidemocrática en
su concepción original , transitó hacia un esquema más abierto y comprometido con la
sociedad, integrando la extensión solidaria entre sus funciones misionales tradicionales
y participando directamente en la solución de los problemas de las comunidades y de la
nación; pronto y por las exigencias financieras y las políticas de austeridad de los Estados
en la década de 1980, tuvo que cambiar rápidamente el rumbo hacia una vocación más

responsabilidad social de la universidad está virtualmente reducida a los términos de su

De Sousa Santos,2019, p.85). En términos de la Figura 1,
posiblemente se pasó de una relación unidireccional con las empresas (flecha negra) a
una de mutua dependencia (flecha roja).

Tales vínculos no son neutrales: la naturaleza de los acuerdos y los tipos de intercambios
entre las empresas y las universidades definen el grado de compromiso y afectación de
la autonomía universitaria. Del mismo modo, operan con el Estado, configurando
esquemas como la Universidad Humboltiana, la Universidad Napoleónica y la
Universidad Empresarial Norteamérica, como tipos ideales en el sentido de Weber
(Clark,1997). En cualquiera de los escenarios realmente existentes, resurgirá, sin duda,
con mayor o menor intensidad, el conflicto entre ciencia básica y aplicada; entre
conocimiento útil e inútil; entre saber crítico y saber convencional; entre el conocimiento
como bien común y el conocimiento como bien privado; entre el gobierno de los
profesores y la gobernanza de los gerentes; entre la deliberación democrática y la
centralización ejecutiva, todas discusiones que forman parte del conflicto de las
facultades que, por su naturaleza, deben ser objeto del examen y el escrutinio racional
en el seno de la universidad.

Cuando este conflicto de las facultades es desplazado por el conflicto de intereses;

cuando la capitalización pecuniaria de las ideas reemplaza a la curiosidad y a la búsqueda
desinteresada por la verdad; cuando se borran las fronteras entre la universidad y la

25
empresario/a científico/a, pero en el momento en que los científicos/as empiezan a

Esta transformación sustantiva de la universidad ha recibido diversos calificativos:

Universidad Neoliberal (Laval, 2004), Industria Académica (Hoevel, 2021), Capitalismo
Académico (Jessop, 2017; Slaughter y Leslie, 1997), y Universidad Empresarial (Clark,
1998), entre otras. Más allá de las diferencias conceptuales y de los alcances explicativos
de las aproximaciones enunciadas, lo cierto es que la globalización, la privatización, la
desregulación, la sociedad del conocimiento y la internacionalización de la educación
superior, han tenido cambios profundos en el quehacer dentro de la ciudad universitaria.

La educación superior, como un gran negocio global, no tiene sentido sino en un mercado
donde el acceso a la universidad se ha masificado o universalizado. Este proceso ha
ocurrido en los últimos 40
dramática: de apenas 33 millones de estudiantes en 1970 a 67 millones en 1990 y
et al., 2022b, p. 140). En Europa
y Norteamérica, el acceso de masas (matrícula mayor del 15 %) ya se había alcanzado en
la década de 1970, mientras que en América Latina se hace a mediados de los ochenta.
Por su parte, la universalización (matrícula superior al 50%) se logró relativamente
rápido en Norteamérica en 1975, aunque fue mucho más lento en Europa en 2005 (55
%) y en América Latina en 2019 (52.7 %). En el interior del continente, algunos países ya
superan la tasa de matrícula universal: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, República
Dominicana y Uruguay (Labraña y Brunner, 2022b). Vale la pena mencionar, que
Argentina reportaba tasas de matrícula del 84 % en 2015 y Chile del 90 % en 2019,
registros semejantes a la de los países más ricos del norte global, aunque los modelos de
intervención son muy diferentes. Argentina ha privilegiado un esquema público,
mientras que Chile, desde el golpe militar en 1973, se embarcó en un proceso de
privatización y mercantilización de la educación superior. Los dos esquemas han sufrido
cambios de rumbo. En Argentina se experimenta desde 2023 un ataque frontal contra
las universidades estatales, restringiendo su financiamiento, y en Chile se han
implementado reformas para revertir las políticas neoliberales, después de las protestas
estudiantiles de 2011 (Chiroleu, 2018; Brunner et al, 2020).

Así las cosas, se puede decir que existen dos perspectivas ideológicas o cosmovisiones
para orientar la transición hacia la sociedad del conocimiento, la defendida por el Banco
Mundial y la de la Unesco, las cuales fijan y definen las políticas de la educación superior
y establecen los derroteros y las sendas óptimas en el largo plazo. Sobre la primera según
la institucional multilateral,

26
 ... la educación superior es un bien privado no público cuyos problemas son
manejables o están al alcance de soluciones de mercado. En tal sentido, se enmarca en
una oferta limitada, no está en demanda de todos, y está disponible por precio. Sin
embargo, en tanto los consumidores (negocios e industria) están razonablemente bien
informados de esta situación, los proveedores (administradores y profesores) están
frecuentemente mal informados (Hoevel, 2021, p. 72-73).

Claramente, lo que el Banco Mundial propone es un proceso de transformación total de

las políticas de la educación superior, el cual favorece el modelo de la industria
académica, la universidad empresarial y el capitalismo académico.

La segunda visión, es la propuesta de la Unesco. Por ejemplo, en el documen

más allá de los límites: perspectivas sobre los futuros de la educación superior hacia
Institución se ratificó en la idea de que la educación superior es un
bien público (aunque no un bien común), campo en el cual el Estado tiene la mayor
responsabilidad (López, 2023, pp. 37-44; López, 2024, pp.19-29). De otra parte, en

Unesco define la hoja de ruta para las transformaciones de la educación superior en los
años venideros, promoviendo un cambio de mirada de la educación, dirigido a fomentar
la cooperación, la diversidad, las vías de aprendizaje flexible, la apertura y la garantía del
derecho de la educación superior para todos (Unesco,2022; Rojas Paredes, 2023, p.
168).

Mirando los resultados y los registros de los indicadores de privatización de la educación

superior en los países de América Latina, se constata que el proceso de mercantilización
continúa sin mayores obstáculos y que los agentes privados ganan participación en la
oferta y la monopolización de los recursos del Estado y de las familias. Según el informe
de 2024 del Centro Interuniversitario de Desarrollo (Cinda), para el año 2023, y según
lo reportado por los países de Iberoamérica (Latinoamérica más España y Portugal), en
2023 existían 3.764 instituciones universitarias, de las cuales 2.911 eran privadas, es
decir, el 77 % del total. Solo en Argentina, Cuba, Ecuador, Perú y Venezuela, las IES
públicas superan a las privadas. Del mismo modo, la participación de la matrícula privada
ya supera el 50 % en Chile, Brasil, Perú, Paraguay y El Salvador; y el 40% en Ecuador,
Nicaragua, Colombia, Honduras, Costa Rica, Guatemala y República Dominicana.

Es importante anotar que, a pesar de la expansión de la educación superior privada, el

acceso a esta
muestra las veces en que la participación del quintil más rico supera al quintil más pobre
indan, 2024, p. 108, 141 y 142). Por supuesto, dicho indicador
es parcial, por lo que, para poder tener una mirada más aproximada a la inequidad, se
requeriría corregir por la calidad de la institución, cuya heterogeneidad y diversidad es la

27
característica de las IES en el continente. Por ejemplo, del total de instituciones
universitarias de Iberoamérica, solo 146 se podrían clasificar como universidades de
investigación (con más de 3.000 artículos científicos entre 2018 y 2022). De hecho, la

así, en una institución volcada a la satisfacción de demandas de acceso a información y

conocimiento, y a la producción de certificados para el mercado de empleos y la
y Brunner, 2022b, p.146).

De acuerdo con los datos reportados por el Banco Mundial en 2020, el gasto de I+D de
la República de Corea del Sur fue de 4.7 % del PIB y el de la República Popular China llegó
a 2.4 % del PIB mientras que, el de Colombia, apenas alcanza el 0.28 % del PIB, el de
Brasil el 1.14% y el de Chile el 0.33 %. Por su parte, América Latina y el Caribe registran
el 0.61 % del PIB, muy por debajo de los países de la OCDE que llegan al 2.9% del PIB1 y
del mundo que reporta 2.5 % del PIB. Así mismo, la Cepal (2022) muestra que durante
la última década América Latina redujo su nivel de patentamiento, pasando de
representar el 2.8 % mundial en 2010 a 1.6 % en el 2020, mientras que el de Asia
aumenta, y es la región con el porcentaje más alto, 66 % del total.

La investigación de las tres universidades más importantes del continente (UNAM de

México, la Universidad de San Pablo y la Universidad de Buenos Aires), junto con otras
IES y centros del continente, no alcanza a representar al menos el 2% de la ciencia

su conjunto bajo esta lógica organizadora, la geografía del desarrollo desigual capitalista
sigue imposibilitando las condiciones materiales e institucionales para que todos los
países logren incorporarse en igualdad de condiciones a la nueva geografía de la
et al., 2023, p. 24).

1
Datos del Banco Mundial.

28
En la Tabla 1 se presentan algunos indicadores de la sociedad del conocimiento y de la
educación superior para cuatro países de América Latina: México, Chile, Colombia y
Brasil.

Tabla 1. Indicadores Sociedad del Conocimiento 2023

INDICADOR México Chile Colombia Brasil
Índice de Innovación Global 26.1 13.6 10.7 30.8
Universidades 1816/281 40/18 56/33 461/12
Privadas/Universidades Públicas 5
Índice Colaboración Industria 37.9 35.7 47.7 38.2
Universidades
Patentes 2018-2020 46 96 30 62
Tasa Bruta de Educación Superior 25.13 96.2 58.3 56.8
2021
Matrícula privada 2020/2021 35 83 46 75
Investigadores/mil habitantes 356 512 88 888
Graduados en Ciencia e Ingeniería - % 26 21 24 18
del total
Puntaje QS 45 43 37 44

Fuente: Cindan (2024). QS puntuación media de las 3 primeras universidades según clasificación de
universidades QS.

Los cuatro países presentan un alto grado de privatización de la educación superior,

siendo Chile y Brasil las naciones donde dicho proceso ha sido más profundo. Los
indicadores de innovación, desarrollo tecnológico, investigación y capital humano en
ciencia e ingeniería presentan importantes diferencias. Se puede afirmar algo similar
respecto a las tasas de cobertura bruta y a los índices de colaboración de las
universidades y las empresas dentro de los sistemas nacionales de innovación. En este
sentido, se esperaría que, dada la heterogeneidad del desarrollo y el avance de la
sociedad del conocimiento de las cuatro naciones, su desempeño en términos de
convergencia con el país líder de la economía global, también mostrará un diferencial
importante. Sin embargo, al parecer eso no es lo que se evidencia en un horizonte de
largo plazo.

En el Gráfico 1 se presenta la evolución de la razón de la productividad del trabajo de

Colombia, Chile, Brasil, Corea del Sur y China respecto a la de los Estados Unidos, la
economía líder del capitalismo contemporáneo.

29
Gráfico 1. Índice de Convergencia - Productividad del país /Productividad de EEUU

Fuente: The Total Economy Database (TED) The conference Board Trusted
Insights for Business Worldwide

En el Gráfico 1 se muestra cómo Corea del Sur y China han experimentado procesos de
convergencia a lo largo del tiempo. Corea superó la trampa del ingreso medio a finales
de los noventa y China podría lograrlo en menor tiempo, si mantiene sus ritmos de
crecimiento y de cambio técnico. Por el contrario, Colombia, Brasil y Chile aún no pueden
superar la frontera de cristal del ingreso medio, sufriendo cada uno a su manera
retrocesos o estancamiento.

Siempre se podrá decir que no es tiempo para balances y evaluaciones de los resultados

educación superior de América Latina. Se insistirá, como de costumbre, en que las

reformas no han sido lo suficientemente profundas y que el tiempo transcurrido todavía
es demasiado corto para poder evidenciar las bondades de la sociedad del conocimiento.
Se hablará, una y otra vez, de la necesidad de llevar a cabo reformas de segunda
generación, y cuando tampoco funcionen, de tercera generación y así sucesivamente,
evadiendo cualquier discusión seria sobre el fracaso de las reformas de primera
generación.

La universidad no es una empresa, la universidad no es una industria, la educación

superior y el conocimiento son bienes comunes. Sin duda en América Latina existen
espacios y modelos alternativos para la universidad pública: la Universidad de las Ideas,
la Universidad de lo Común, la Universidad de la Acción Comunicativa y la Universidad
Autónoma, Deliberativa, Crítica y Democrática (De Sousa Santos, 2019; Hoyos, 2007;

30
Jiménez et al,2023; Romero, 1978; Hoevel, 2021). Desafortunadamente, ninguna de las
reformas en el continente parece dirigirse a alguna de estas Ítacas. Se requerirá de la
acción colectiva y de la movilización de la sociedad en su conjunto. Mientras tanto, los
defensores de la Nueva Gestión Pública (NPG) en la educación superior, seguirán
esgrimiendo las tres tesis de la
democrática: (i) cualquier intento de cambiar el modelo de capitalismo académico
destruirá los logros alcanzados (tesis del peligro), (ii) la reversión de las reformas de libre
mercado no afectará las trayectorias de largo plazo (tesis de la futilidad), (iii) las políticas
para fortalecer la educación superior como un bien público o un bien común terminarán
debilitando a las IES estatales, acelerando su privatización (tesis de la perversidad)
(Hirschman,
Inquisición.

1.2. Contexto nacional de la educación superior

A principios de la década de 1990, Francis Fukuyama anunció el fin de la historia. La
democracia liberal y la economía de mercado se proclamaban triunfadoras ante el
comunismo y la planificación central. El fracaso del llamado socialismo real, terminaba
definitivamente con la lucha ideológica en las sociedades occidentales. Sin embargo, 30
años después de dicha epifanía, Europa ha retornado a la tensión bélica y es así como las
ideologías de extrema derecha definen el marco de acción gubernamental. De 27 países
que hacen parte de la Unión Europea, en 12 de ellos los gobiernos de derecha o
ultraderecha reversan los logros de la Modernidad. Del mismo modo, los resultados del
proyecto neoliberal, en términos de mayores tasas de crecimiento económico,
estabilidad financiera, igualdad de oportunidades, mejor educación y mayor bienestar
para los ciudadanos, no se cumplieron (Stiglitz, 2024).

La crisis y el desmonte de los Estados del bienestar en Europa y en otras naciones del
mundo, cambiaron sustancialmente las políticas públicas y redefinieron el papel del
Estado en la vida económica de los ciudadanos. Los sistemas públicos de educación
superior, fueron paulatinamente reformados a lo largo de los años noventa. Sin duda las
nuevas narrativas y la desregulación de los mercados alimentaron, el desmonte de los
esquemas estatales de financiamiento de la educación superior. Se adujo que la
educación universitaria no era un bien público, y que por lo tanto, el Estado no tenía
necesidad de asumir la responsabilidad de su provisión. Además, los Estados enfrentaron
nuevas restricciones financieras y macroeconómicas, que les impusieron reglas de
austeridad que limitaban de manera importante el gasto público (Barr, 2004).

Aunque se consideró que el servicio de educación superior generaba externalidades

positivas a la sociedad en términos de mayores tasas de crecimiento, valores

31
democráticos o cohesión social, ello no implicaba que la garantía del derecho estuviera
en cabeza de los gobiernos. De hecho, la introducción del concepto de capital humano,
como un activo privado con altas tasas de rendimiento para su titular, llevó a defender
la idea de que el financiamiento de la educación superior debería recaer en cabeza del
contribuyente y el estudiante (Barr, 2004).

Los subsidios dejaron de ser universales, para focalizarse en los grupos vulnerables que
carecían de recursos y garantías para asumir los mayores costos de las colegiaturas. Del
lado de la demanda, lo importante era garantizar el acceso al sistema, los mecanismos
adoptados fueron los impuestos al ingreso del graduado o los llamados créditos
contingentes al ingreso. Por ejemplo, Australia los introdujo en 1989, el Reino Unido en
1998, Nueva Zelanda en 1993 y Hungría en 2001 (Barr, 2014). Del lado de la oferta, se
promovió la idea de que la provisión de la educación superior debería estar a cargo del
mercado. La competencia entre instituciones públicas y privadas, conduciría
necesariamente a mejorar la eficiencia y la calidad del servicio.

Es en este escenario que se aprueba en Colombia la ley 30 de 1992, la cual define las
reglas del Sistema de Educación Superior en Colombia. El objetivo de los legisladores fue
asegurar el crecimiento ordenado y sostenible de las IES públicas, estableciendo una
regla de financiamiento que indexaba las transferencias al crecimiento de la tasa de
inflación, medida por el IPC (índice de precios al consumidor), mientras abría

caracteriza el mercado de educación superior en Colombia, exigió que las IES públicas
redoblaran los esfuerzos para mejorar sus indicadores de cobertura y calidad. Sin
embargo, las necesidades de inversión y los mayores costos terminaron por
desencadenar un desbalance financiero que, en 2018, se estimaba en cerca de 18
billones de pesos, según el Centro de Pensamiento en Políticas Públicas de Educación
Superior de la UNAL (Burbano, 2020).

32
Tabla 2. Indicadores de cobertura y calidad de la educación superior pública en Colombia

CATEGORÍA 2004 2021-2022

Cobertura Pregrado (estudiantes) 365.085 669.766
Cobertura Postgrado (estudiantes) 38.087 43.165
Programas Pregrado 1.078 1.546
Programas Posgrado 852 1831
Especializaciones 487 668
Maestrías 320 917
Doctorados 45 246
Docentes Planta 10.027 12.639
Docentes Ocasionales 4.573 10.064
Docentes Hora Cátedra 8.388 16.359
Grupos de Investigación 834 2.904
Publicaciones Indexadas 9.304 15.235
Infraestructura (m2) 240.0871 4.249.234
Fuente: Sistema Universitario Estatal (SUE) (2022) (Noreña y Rincon, 2022).

De hecho, las IES públicas tuvieron que dirigir sus esfuerzos para obtener recursos por
venta de servicios académicos en el mercado. Tal vez la UNAL fue la institución que
obtuvo los mejores resultados del SUE; sin embargo, también fue la que experimentó un
mayor grado de privatización de sus funciones misionales y de externalización de sus

y políticas privatizadoras. Las acciones colectivas y las movilizaciones de las

comunidades universitarias, en cabeza de sus profesores, estudiantes y trabajadores,
permitieron corregir transitoriamente la situación, obteniendo recursos adicionales para
el Sistema de Educación Superior, así como otro tipo de iniciativas legislativas como las
estampillas. No obstante, la naturaleza del desequilibrio estructural no se pudo resolver
y hoy importantes universidades públicas presentan serias dificultades para cancelar sus
compromisos de nómina y cuentas por pagar.

33
Gráfico 2. Gasto público en educación superior en Colombia (% PIB)

Fuente: elaboración propia con base en datos del Ministerio de Educación Nacional (MEN)..

Del lado de la oferta, ha sido notable el papel jugado por las instituciones privadas en el
desarrollo del mercado de educación superior. La participación en la matrícula ha venido
aumentando con los años, con algunos altibajos asociados a los ciclos de los negocios,
pero manteniendo el patrón de mediano plazo. Así mismo, el sector de las IES privadas
de alta calidad, ha logrado posicionamiento y poder de negociación con el Estado. Los
esquemas de Ser Pilo Paga y Generación E, implicaron importantes transferencias a las
IES privadas de alta calidad, sin que necesariamente aumentaran sus costos operativos,
gracias a los excesos de capacidad instalada de que disponían. Además, las IES privadas
reciben subsidios directos del Estado, correspondientes al gasto tributario, como son las
exenciones tributarias (Mora y Moreno, 2024).

34
Gráfico 3. Distribución de la matrícula en educación superior en Colombia

Fuente: elaboración propia con base en información del Ministerio de Educación Nacional

En el Plan Nacional de Desarrollo 2022-2026, se incluyó un conjunto de políticas y

acciones que buscan fortalecer el sistema de universidades públicas y la educación
superior; sin embargo, los aumentos de recursos y la expansión de 500.000 nuevos
cupos como meta del cuatrienio, no cambian de manera sustantiva la trayectoria de
privatización y desbalance del sistema público de educación superior. De hecho, los
recursos para ciencia y tecnología siguen siendo exiguos y el aumento de los recursos
destinados a las universidades públicas y a la UNAL, aunque son importantes,
difícilmente permitirían resolver los problemas estructurales del sistema. Además, en la
reforma al ICETEX, se introducen los créditos contingentes al ingreso, el mecanismo más
eficiente para privatizar la educación superior, desestimando propuestas alternativas
Icetex
organizaciones estudiantiles y profesorales con apoyo parlamentario progresista. Se
desconoce qué ha pasado con los avances de esta última iniciativa, que no solo había
conseguido un elevado grado de consenso al interior del movimiento estudiantil y
profesoral, sino que había logrado su aprobación en un primer debate en el Congreso de

En septiembre de 2024, después del hundimiento d

de la Ley 30 de 1992. La
reforma contempla esencialmente dos objetivos: (i) cambiar el modelo de

35
financiamiento de las IES públicas e incorporar en el esquema presupuestal a las
Instituciones Técnicas Profesionales, Tecnológicas y Universitarias (ITTU) del Estado y
(ii) recuperar el liderazgo y la participación del Estado en la educación superior,

necesarias para lograr mejoras sustantivas en cobertura, regionalización, permanencia,

2024, p.1).

aumentar los recursos para el sector, buscan subsanar el desbalance financiero

estructural acumulado por las universidades públicas en los últimos 30 años y garantizar
la sostenibilidad del sistema en el largo plazo.

El Gobierno nacional considera que los cambios introducidos en el proyecto de ley

permitirán alcanzar una cobertura del 80 % de la educación superior en 2040, similar a

acceso a educación superior. Con la reforma al esquema de transferencias a las IES

públicas, se es
(MEN,2024, p. 22). Según a las proyecciones del MEN, la participación de la matrícula
oficial aumentaría del 56 % en 2023 al 72 % en 2024, mientras que la privada se
reduciría del 44 % al 28 % en el mismo período. En el Gráfico 4 se muestran los escenarios
del MEN. Por su parte, el impacto fiscal de la reforma se estima en cerca de 18 billones
de pesos reales, lo que garantizaría que hacia 2040 la base presupuestal y los aportes
adicionales del PGN alcancen el 1 % del PIB anual. Claramente, la reforma va en la
dirección correcta. La prescripción de alcanzar el 1 % del PIB para financiar la universidad
pública fue la conclusión general del estudio realizado por el Centro de Pensamiento en
Políticas Públicas de Educación Superior de la Universidad Nacional.

36
Gráfico 4. Escenarios MEN matrícula educación superior

Fuente: MEN (2024)

Resulta también fundamental avanzar en la reforma del Decreto 1279 de 2002 que
establece el régimen salarial y prestacional de las y los profesores de las universidades
públicas. Si los objetivos de esta reforma se asocian a la dignificación de la labor docente,
al fortalecimiento de las plantas profesorales, al mejoramiento de los mecanismos de
promoción al interior de la carrera profesoral y al estímulo a una labor decente que
dinamice proyectos académicos que articulen la enseñanza, la investigación y el diálogo
con la sociedad, se avanzará realmente en el fortalecimiento de las universidades
públicas y en la observancia de uno de los aspectos esenciales para poder avanzar en los
aumentos de cobertura con calidad en la educación superior (Mora, 2023).

Existen otros aspectos que resultan esenciales a la hora de definir un programa de

reformas consistentes con la idea del conocimiento como bien común y la educación
superior como un derecho fundamental; basta citar, por ejemplo, la implementación de
la gratuidad de la educación superior, la definición de nuevos conceptos de calidad y
pertinencia de la educación superior, la reforma del Decreto 1330 de 2029 que define la
calidad de la educación superior, el papel del SENA en el sistema educativo colombiano
y el reconocimiento fundamental del papel que juegan las carreras tecnológicas en el
cambio estructural progresivo del país. Los retos son grandes y las dificultades por venir
exigen reconstituir el liderazgo de las IES públicas y de la UNAL, en pro de un sistema
integrado y progresivo de educación superior pública en el país.

De otra parte, desde hace varias décadas se han conformado en Colombia misiones
como la Misión de Ciencia, Educación y Desarrollo (1993), o la Misión Internacional de

37
Sabios (2019) que han presentado importantes reflexiones y recomendaciones
orientadas a impulsar el desarrollo científico, tecnológico y artístico del país.

Una de las conclusiones más importantes y recurrentes de esos equipos es que, si se

quieren generar procesos de investigación, innovación y creación que contribuyan a
resolver los problemas fundamentales de la sociedad colombiana, es indispensable elevar
la inversión pública en ciencia, tecnología e innovación, ya que la insuficiente e
inadecuada financiación en estas áreas afecta negativamente la creación de las
capacidades que el país necesita para generar soluciones estructurales a los problemas
sociales y económicos que lo aquejan, y también para favorecer el desarrollo intelectual
y artístico de sus investigadores.

Después de más de 30 años la atención que los sucesivos gobiernos les han prestado a
esas recomendaciones ha sido nula, y además la porción del producto interno bruto (PIB)
destinado a financiar la investigación y la innovación ha descendido a niveles alarmantes.
Por ejemplo en 2021, según del Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnología, la
inversión en el sector fue inferior al 0,25 % del PIB. A fines de ese mismo año se creó el
Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación sin el presupuesto adecuado para financiar
la investigación y apoyar a los grupos que se dedican a ella. Por otra parte, en las últimas
décadas la desfinanciación de la universidad pública ha limitado la actividad investigativa
y artística de las personas y los grupos que la realizan.

La atención que se le ha prestado en Colombia al impulso de la ciencia, la tecnología y la

innovación contrasta con la inversión promedio que hacen otros países. Por ejemplo
Corea del Sur y Suecia destinan el 4 % del PIB a investigación y desarrollo, mientras que
los países de la OCDE invierten en promedio el 2,5 %. Entre 132 países, el país ocupa el
puesto 67, destacándose como una nación con un bajo nivel de desarrollo en
infraestructura de innovación y transferencia tecnológica. Si se compara con otros países
de América Latina y el Caribe, que en promedio invierten cerca del 0,7 % en ciencia y
tecnología, Colombia está muy por debajo.

Resulta aún más preocupante la situación de los recursos transferidos al Ministerio de

Ciencia, Tecnología e Innovación desde el Presupuesto General de la Nación. Estos
aportes han pasado de representar el equivalente al 0,07 % del PIB en 2009, al 0,03 % en
2024. También es importante mencionar que aunque los recursos canalizados desde el
Sistema General de Regalías no configuran un presupuesto estable y consistente con las
necesidades científicas, tecnológicas y artísticas, sí preocupa el sentido de las reformas
que se proyectan para dicho Sistema, pues sus impactos pueden afectar negativamente
el gobierno, la administración y el volumen de los recursos que se emplean desde allí para
impulsar la ciencia, la tecnología y las artes en el país.

38
Es urgente que el Gobierno nacional retome y actualice los informes de la Misión
Internacional de Sabios de 2019, a los que contribuyeron equipos de diversas
universidades públicas y privadas y en los que se abordan la mayor parte de los problemas
científicos, sociales y culturales del momento. Además, se debería establecer una regla
presupuestal que garantice recursos crecientes y estables para el sector de la ciencia, la
tecnología y las artes. Solo así podría haber coherencia con la búsqueda de los objetivos
que el Plan Nacional de Desarrollo 2022-
ha fijado en materia de soberanía alimentaria, cuidado de la biodiversidad, cambio
estructural económico, construcción de paz y transición energética. Ninguno de estos
objetivos de gobierno, y ningún otro propósito científico, tecnológico y artístico de
envergadura nacional podrá materializarse sin la debida financiación de la ciencia, la
tecnología y las artes en el país.

39
Capítulo 2: La Universidad que construimos: metodología y espacios de
participación para la formulación del PGD 2025-2027
El proceso de formulación del PGD se caracterizó por ser un proceso amplio, participativo
y deliberativo, que permitió desarrollar múltiples discusiones en torno al horizonte de la
universidad y de la educación superior pública. El proceso de formulación del PGD se
llevó a cabo en tres etapas: alistamiento, despliegue y aprobación. En los siguientes
apartados se presentan los principales hitos de cada una.

Figura 2. Etapas del proceso de formulación del PGD

Fuente: elaboración propia.

En la etapa de alistamiento se realizó un análisis del contexto regional y nacional de la

educación superior, de los debates actuales enmarcados en el conocimiento como bien
común, de la educación superior como derecho fundamental, y de la crisis financiera que
vive la universidad pública. En este sentido, se revisó el Plan Nacional de Desarrollo
2022-
transformadores y los catalizadores a partir de los cuales se puede articular la política
nacional con los referentes del PGD 2025-2027 en términos de garantizar la educación
superior como derecho, consolidar el Sistema de Educación Superior Colombiano, y
reconceptualizar el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior,
entre otros.

40
Figura 3. Proceso de construcción del Plan Global de Desarrollo.

Propuesta
Rectoral
3 desafíos, 8 ejes y 36
acciones programáticas

Ideas Rectoras
3 desafíos, 3 nodos, 8 ejes y
59 acciones programáticas

Plan Global de
Desarrollo
3 desafíos, 3 nodos,
8 ejes y 53 acciones
programáticas
estratégicas

Fuente: elaboración propia.

Se analizó el Plan Estratégico Institucional a 2034, y se estudiaron las recomendaciones

derivadas del proceso de acreditación finalizado en 2021 como insumos para desarrollar
el diagnóstico institucional.

En los talleres de planeación estratégica con el Equipo Directivo se analizaron las

capacidades humanas, físicas, tecnológicas y financieras de la UNAL para desarrollar el
ejercicio misional, y también los acuerdos de las mesas de diálogo en cada una de las
Sedes para retornar a las actividades misionales después del proceso de movilización.
Estos espacios permitieron construir colectivamente las preguntas orientadoras que
guiaron la construcción del documento Ideas rectoras, el cual permitió orientar las
discusiones de los estamentos en los diferentes espacios de participación.

En la etapa de despliegue, y según la Resolución no. 152 de 2006 del Consejo Superior
Universitario (CSU), que delega al Rector la función de reglamentar y convocar los
41
Claustros y Colegiaturas, se expidieron las Resoluciones de Rectoría n o.s 863 y 1020 de
2024.

Para desarrollar el proceso deliberativo, la Dirección Nacional de Planeación y Estadística

dispuso la página web https://unal.edu.co/pgd2027 como repositorio del proceso de
formulación del PGD 2025-2027. En este portal se encuentran los mecanismos e
instrumentos metodológicos, la documentación requerida para las discusiones y los
espacios convocados. Además, se tiene acceso a la información generada a lo largo del
proceso, los insumos previos generados para la discusión, los resultados de los espacios
de discusión y las conclusiones preliminares de cada uno de los espacios de participación.

Además de los espacios presenciales se dispuso de la plataforma de participación digital

https://unal.edu.co/pgd2027, la cual les permitió a la comunidad universitaria y a los
actores internos y externos expresar sus observaciones, opiniones, apuestas y
comentarios al PGD 2025-2027.

Entre el 30 de octubre y el 1 de noviembre de 2024 se desarrolló la Mesa Nacional de

Diálogo Multiestamentaria, la cual recogió los aportes de las mesas de diálogo de cada
una de las SPN y de las SA. En esta mesa se trabajó de manera colectiva en la identificación
de temas de interés nacional que aportan a la formulación del PGD.

En cumplimiento de lo dispuesto en el artículo 16, numeral 27, del Acuerdo 011 de 2005
del CSU - Estatuto General, el Rector, como parte de sus funciones, convocó los Claustros
y Colegiaturas, para lo cual se programaron dos jornadas: entre el 11 y el 18 de
septiembre para desarrollar los Claustros Universitarios de Profesores y Profesoras, y
entre el 28 de octubre y el 7 de noviembre para los Claustros Universitarios de
Estudiantes. Los Claustros de Profesores, Profesoras y Estudiantes designados por
Facultad se desarrollaron de manera amplia y participativa del 12 al 14 de noviembre de
2024.

De igual manera se llevaron a cabo las Colegiaturas Universitarias de Sede por Área de
Conocimiento, las cuales fueron convocadas por el vicerrector de cada Sede. En cada
Colegiatura participaron los delegados de los estudiantes designados por cada Claustro
de Facultad, y los delegados de los Claustros Universitarios de Profesores y Profesoras
entre el 27 y 29 de noviembre de 2024.

Por último, la Dirección de la Universidad convocó a la Colegiatura Universitaria Nacional,

en la cual participaron docentes y estudiantes delegados por las Colegiaturas de Sede: un
profesor y un estudiante por cada área del conocimiento y los delegados de las SPN: 2

42
profesores y 2 estudiantes delegados por cada SPN. La Colegiatura Universitaria Nacional
tuvo como finalidad analizar, discutir y consolidar las propuestas, ideas, observaciones,
comentarios y recomendaciones del ejercicio participativo de la comunidad universitaria,
espacio que se desarrolló del 11 al 13 de diciembre de 2024.

Paralelamente al desarrollo de los Claustros se realizaron las mesas de trabajo con el

estamento administrativo, las cuales buscaron reconocer su participación y recoger los
aportes para el proceso de formulación del PGD 25-27; también se desarrollaron las
mesas de trabajo de egresados y pensionados, las cuales fueron convocadas por la
Vicerrectoría General.

Por último, en el marco del proceso de formulación del PGD 2025-2027 se convocaron
talleres de planeación estratégica por Nivel Nacional, Sede y Facultad, los cuales
permitieron el trabajo entre los equipos directivos, con el apoyo de las Áreas de
Planeación, para articular las apuestas en el marco de la construcción del PGD a partir de
un diálogo orientado desde el enfoque territorial e interseccional, y del reconocimiento
de las diversidades para definir los objetivos, metas e indicadores.

La etapa de aprobación inicia con el estudio por parte del Comité Nacional de Planeación
Estratégica (CNPE), según lo establecido en el Acuerdo 238 de 2017. Después de su
concepto, el equipo directivo de la Universidad le presentará al Consejo Académico (CA)
el documento PGD 2025-2027 y los acuerdos y desacuerdos de los designados por la
Colegiatura Universitaria Nacional.

Para finalizar el proceso de aprobación, el CA le presentará al CSU el documento final del

PGD 2025-2027 para su aprobación, y una vez aprobado la DNPE procederá con la
divulgación y socialización a través de diversos recursos comunicativos y didácticos
liderados por Unimedios.

Para consolidar y sistematizar la información, la DNPE realizó un análisis cualitativo de

los insumos recibidos de: los espacios abiertos de participación digital; los resultados de
los Claustros Universitarios de Facultad; la Colegiatura Universitaria de Sedes; la
Colegiatura Universitaria Nacional; las mesas de trabajo de administrativos, pensionados
y egresados, y los resultados de la negociación con tres sindicados y la Mesa Nacional de
Diálogo Multiestamentaria. Este análisis clasificó los aportes a partir de categorías según
cada uno de los ejes y nodos propuestos por la administración, lo cual permitió identificar
consensos y disensos e ideas fuerza, y además construir una cartografía que permite
identificar, comprender e incorporar los aportes de toda la comunidad universitaria al
PG 2025-2027.

43
El ejercicio que se presenta a continuación sintetiza y analiza los aportes realizados en
los distintos espacios de participación por los diferentes actores que componen la
comunidad universitaria, y que ha sido un elemento clave para construir un PGD
incluyente y representativo. Las relatorías y los documentos que resultaron de los
procesos de discusión se encuentran alojados en el repositorio dispuesto por la DNPE.

Es importante resaltar que en el análisis de los aportes se identificaron debates y

propuestas de temas que, aunque no forman parte central del PGD, sí resultan
igualmente relevantes para formular programas y proyectos para la Universidad.

A continuación se presentan los principales aportes de cada uno de los ejes del PGD,
identificando los consensos y disensos en cada uno de ellos, para presentar al final del
capítulo las principales ideas fuerza del Plan.

2.1. Eje 1: Liderazgo en la educación superior colombiana:

El objetivo del Eje 1 es fortalecer a la UNAL como líder de la educación superior pública,
por medio de la definición e implementación de estrategias institucionales que refuercen
su misión histórica y empoderen a las comunidades académicas que la constituyen. A
continuación se presenta una síntesis de los aportes sistematizados en torno a este Eje,
destacando los principales consensos y propuestas identificadas por la comunidad
universitaria.

Claustros y Colegiaturas
En los Claustros y Colegiaturas se realizó una amplia reflexión sobre el concepto de
liderazgo y la necesidad de orientarlo tanto adentro como afuera de la Universidad,
buscando una integración efectiva con el país, la región, las entidades territoriales y la
sociedad civil, lo cual implica tener una alta presencia territorial que incluya aspectos
como la ampliación de la cobertura garantizando la calidad, y la posibilidad de desarrollar
programas académicos intersedes.

En las discusiones se abordó el tema de la descentralización como mecanismo para

garantizar la equidad entre las Sedes, asegurando una distribución justa de los recursos
financieros, físicos y administrativos. Además se enfatizó en la necesidad de tener un
liderazgo colaborativo y no competitivo entre las instituciones de educación superior, y
se resaltó la necesidad de participar activamente en la formulación de políticas públicas
en temas de educación, salud, transición energética, desarrollo regional y ciencia,
tecnología e innovación, entre otras. Para la Universidad se consideran particularmente
relevantes: la participación interdisciplinaria en el Hospital San Juan de Dios, la reforma

44
a los artículos 86 y 87 de la Ley 30 de 1992, la modificación del Decreto 1279 de 2002,
y el liderazgo en temas de crisis ambiental y civilizatoria.

Plataforma Innovemos
En la plataforma Innovemos se propone fomentar la transparencia mediante la creación
de plataformas digitales que permitan la rendición de cuentas y la toma de decisiones
académicas en tiempo real. Se plantea crear redes de investigación aplicada a través de
centros estratégicos en distintas regiones, fortaleciendo así la conexión entre la academia
y las necesidades de los territorios.
Mesa de trabajo con pensionados y pensionadas
Los egresados resaltan el fortalecimiento de la autonomía y la presencia territorial de la
Universidad en regiones alejadas. Destacan la importancia de fomentar su participación
en la planeación estratégica de la Institución, aprovechando su perspectiva profesional
para enriquecer la toma de decisiones, y asimismo plantean las posibilidades de
contribuir al desarrollo de proyectos académicos y sociales mediante la creación de redes
que les permitan compartir experiencias y conocimientos.
Mesa de trabajo con egresados y egresadas
Los y las egresadas resaltan el fortalecimiento de la autonomía y la presencia territorial
de la Universidad en regiones alejadas. Destacan la importancia de fomentar su
participación en la planeación estratégica de la institución, aprovechando su perspectiva
profesional para enriquecer la toma de decisiones, asimismo plantean las posibilidades
de contribuir al desarrollo de proyectos académicos y sociales mediante la creación de
redes que les permitan compartir experiencias y conocimientos.
Mesa de trabajo con el personal administrativo
En esta mesa se propuso crear espacios para fomentar el liderazgo del personal
administrativo. Asimismo destacan la necesidad de impulsar iniciativas orientadas a la
sostenibilidad institucional, promoviendo propuestas que garanticen un mayor
financiamiento y la descentralización de recursos para optimizar la gestión universitaria.
Acuerdos Sindicales (AS-UNAL, SINTRAUNICOL, SINTRAUNAL)
En los acuerdos sindicales se evidencia el liderazgo en: la promoción de la igualdad y
equidad de género en concursos profesorales y programas de bienestar, en la inclusión
de enfoques de diversidad e inclusión en iniciativas de salud mental, y en el
fortalecimiento de la participación democrática y los derechos sindicales mediante
pedagogía e inducción. Además, se impulsa el liderazgo administrativo con la

45
formalización laboral y los concursos públicos, y se fomenta el desarrollo profesional
mediante programas de formación técnica y académica, fortaleciendo así la capacidad de
influencia y toma de decisiones institucionales.
Mesa Nacional de Diálogo Multiestamentaria
En esta Mesa se discutió la necesidad de que las SPN tengan mayor autonomía, a partir
de la importancia y del reconocimiento de la diversidad territorial y cultural en la
representación universitaria. Se hizo énfasis en que la democratización de la Universidad
debe incluir mecanismos de elección directa y no ponderada para las autoridades
universitarias, así como garantías para la participación efectiva de todos los estamentos.

46
Tabla 3. Consensos y disensos de los espacios de participación en el Eje 1

Tema Consensos Disensos

Liderazgo Promover la inclusión activa de todos

los estamentos en los procesos de
toma de decisiones.

Impulsar programas de formación en

liderazgo, pensamiento crítico y toma
de decisiones para todos los
estamentos.

Participación Garantizar una participación No todos están de acuerdo con la

democrática democrática y equitativa en los elección de las directivas por voto
órganos de toma de decisiones. directo.

Descentralización y Reconocimiento y valoración de la

diversidad diversidad de las Sedes y regiones,
territorial con un enfoque inclusivo.

Fortalecimiento de La Universidad debe jugar un papel

políticas públicas activo en la formulación de políticas
públicas, especialmente en temas de
educación, salud y ciencia, tecnología
e innovación.

Transparencia y Establecer mecanismos de Algunos señalan que en la

comunicación comunicación claros y transparentes Universidad la comunicación sigue
para asegurar que las decisiones sean siendo insuficiente y no siempre
informadas. refleja las opiniones de todos los
estamentos.

Articulación de la El liderazgo de la Universidad debe

Universidad con la conectar con las necesidades sociales
sociedad y contribuir al desarrollo regional.

Fortalecer la presencia territorial,

ampliando la cobertura de la
Universidad en regiones apartadas.

Fuente: elaboración propia.

47
2.2. Eje 2: Autonomía y democratización de la vida universitaria

El objetivo del Eje 2 es generar las condiciones para que la comunidad universitaria se
asuma como el sujeto de la autonomía, mediante la democratización del gobierno
universitario y la vida académica, propiciando la toma de decisiones participativa y la
inclusión equitativa de todos los estamentos, reconociendo las subjetividades y con el
propósito de formar ciudadanías críticas y reflexivas, a partir de que la educación se
conciba como un derecho fundamental, y el conocimiento como un bien común.
Claustros y Colegiaturas
Desde los Claustros y Colegiaturas se plantean propuestas clave orientadas a fortalecer
el gobierno universitario. Se destaca la necesidad de democratizar los procesos de
elección de las directivas implementando votaciones directas y vinculantes y
garantizando una mayor participación de la comunidad universitaria. Asimismo se
propone reconfigurar los cuerpos colegiados con el objetivo de asegurar una
representación equitativa de las diferentes Sedes y estamentos, promoviendo la inclusión
y la diversidad en la toma de decisiones. También se plantea la importancia de reformar
el sistema de gobierno universitario enfocándose en la descentralización de la toma de
decisiones para adaptarse mejor a las necesidades regionales y locales. En varios espacios
se reitera la necesidad de fortalecer las representaciones, el movimiento estudiantil y la
cualificación del debate.

El proceso constituyente universitario se menciona como una respuesta a la demanda

histórica de fortalecer el gobierno a partir de un modelo participativo que reconozca la
autonomía universitaria como un principio orientador.
Plataforma Innovemos
A través de la plataforma Innovemos se recibieron diversas propuestas orientadas a
fortalecer la transparencia, la equidad y la participación en la Universidad. Se identifican
propuestas dirigidas a revisar y ajustar los mecanismos de representación estudiantil y
los procesos electorales, y también se sugiere fomentar espacios de participación
diversificada que incluyan a todos los estamentos de la comunidad universitaria.
Mesa de trabajo con pensionados
En este eje se propuso fortalecer la democracia y la participación en la Universidad. Entre
sus principales planteamientos se encuentra el respeto a la opinión de todos los
estamentos en los procesos de consulta y toma de decisiones, garantizando que todas las
voces sean escuchadas y consideradas. Se considera relevante determinar acciones que

48
consoliden y refuercen la autonomía universitaria, el liderazgo de los estamentos y su
capacidad de incidencia.
Mesa de trabajo con egresados
Los egresados consideran prioritario su reconocimiento como un estamento de la
Universidad. Entre sus principales planteamientos está la reestructuración de los cuerpos
colegiados para garantizar una verdadera representatividad que les permita participar en
el proceso de toma de decisiones. También sugieren establecer mecanismos para
descentralizar los procesos administrativos y académicos, otorgando mayor autonomía a
las Sedes y Facultades.
Mesa de trabajo con el personal administrativo
Entre sus propuestas principales se encuentra la ampliación de la participación del
personal administrativo en los cuerpos colegiados, asegurando su representación con voz
y voto en las decisiones. Sugieren la descentralización administrativa, reforzando la
autonomía universitaria como un eje fundamental de la gestión. Subrayan la necesidad
de implementar mecanismos que garanticen una mayor transparencia en los procesos
administrativos y en la toma de decisiones estratégicas, fortaleciendo así la confianza
institucional.
Acuerdos Sindicales (AS-UNAL, Sintraunicol, Sintraunal)
Los acuerdos plantean propuestas claves orientadas a fortalecer en la Universidad la
equidad, la participación y la autonomía. Plantean la importancia de ampliar la
participación promoviendo la inclusión de todos los estamentos en los procesos del
gobierno universitario, y sugieren contar con garantías para la participación sindical en
todos los procesos desarrollados por la Universidad.
Mesa Nacional de Diálogo Multiestamentaria
Se plantea la importancia de reformar el gobierno universitario a partir de mecanismos
de descentralización de la toma de decisiones para adaptarse mejor a las necesidades
regionales y locales. Se reitera la necesidad de ampliar la composición de los cuerpos
colegiados para incluir a todos los estamentos y con una representación equitativa de las
diferentes Sedes. Se destaca la necesidad de democratizar los procesos de elección de las
directivas mediante la implementación de votaciones directas que sean vinculantes.

49
Tabla 4. Consensos y disensos de los espacios de participación en el Eje 2.

Tema Consensos Disensos

Reforma del Necesidad de democratizar el Se plantean algunos riesgos de

gobierno gobierno y la vida académica y posibles prácticas clientelares al
universitario universitaria. implementar el voto directo.
Reestructuración de los procesos
de elección de rector y
conformación de los cuerpos
colegiados para asegurar una
participación equitativa de todos
los estamentos.

Autonomía Promover la autonomía A algunos les preocupa que la

universitaria y institucional (Facultades y Sedes) y autonomía universitaria pueda entrar
descentralización en las Sedes para una toma de en conflicto con la necesidad de un
decisiones descentralizada. liderazgo centralizado para
implementar cambios rápidamente.

Creación de Crear o fortalecer consejos y Algunos cuestionan la eficacia de los

consejos y comités comités en los que todos los consejos y comités representativos,
representativos actores de la comunidad sugiriendo que la participación puede
universitaria tengan voz y voto. no ser tan efectiva como se espera.

Fortalecimiento de Mantener informada a la

la comunicación y comunidad universitaria sobre su
transparencia gestión y sus resultados.
Programas de capacitación a la
comunidad universitaria en
liderazgo, gestión y toma de
decisiones.

Fuente: elaboración propia.

2.3. Eje 3: Trayectorias académicas diversas

El eje 3 se orienta a diversificar y flexibilizar tanto las trayectorias académicas de los

aspirantes o estudiantes de pregrado y posgrado como los procesos de enseñanza-
aprendizaje, mediante el desarrollo de estrategias que faciliten el ingreso, la permanencia
y el egreso, y que fomenten la formación integral para responder a su realización
personal, a la diversidad de la sociedad colombiana y a los problemas, intereses,
conocimientos y proyecciones de las comunidades en los territorios.

50
Claustros y Colegiaturas
Una de sus principales propuestas es implementar estrategias para facilitar el tránsito de
la educación media a la superior, a través de programas de nivelación académica y
acompañamiento a estudiantes de primera matrícula. También se proponen estrategias
de movilidad académica y territorial, implementando programas que les permitan a los
estudiantes desplazarse entre Sedes, enriqueciendo así sus trayectorias educativas y
fomentando la cohesión institucional.

Destacan la necesidad de flexibilizar el currículo diseñando sistemas que faciliten el

tránsito entre programas y que se adapten a los contextos regionales. En este sentido, se
propone crear programas curriculares flexibles, adaptados a las características
territoriales, e implementar exámenes de admisión diferenciales con un enfoque
interseccional que garantice mayor inclusión.

Se resalta la importancia de fomentar la interdisciplinariedad en la investigación y la

extensión, promoviendo la integración de diferentes áreas del conocimiento para abordar
problemas complejos desde perspectivas múltiples, lo que contribuye al desarrollo de
soluciones innovadoras y al fortalecimiento de la formación integral de los estudiantes.

Plataforma Innovemos
En la plataforma Innovemos se presentaron propuestas para fortalecer los procesos
educativos a través del uso de tecnologías de la información, e incorporar herramientas
digitales que aseguren programas educativos inclusivos, asequibles y de alta calidad,
consolidando una educación superior bajo criterios de innovación.
Mesa de trabajo con pensionados
Entre sus iniciativas se destaca la actualización curricular para revisar los planes de
estudio garantizando la pertinencia y la alineación con las demandas del entorno social y
económico. Proponen diseñar rutas curriculares paralelas que les permitan a los
estudiantes fortalecer competencias durante su formación, ampliando sus oportunidades
en el mundo del trabajo. Por último, plantean crear espacios de acompañamiento
académico en los que los pensionados puedan aportar su experiencia en proyectos
educativos, fortaleciendo el aprendizaje y la conexión intergeneracional en la
Universidad.
Mesa de trabajo con egresados
De esta Mesa se destaca la descentralización académica, desarrollando mecanismos que
adapten la gestión educativa a las realidades específicas de las regiones, garantizando

51
una mayor equidad territorial. También proponen crear redes de colaboración, facilitando
los intercambios estudiantiles y docentes mediante la interacción entre Sedes y
disciplinas, promoviendo la integración académica. Además, subrayan la importancia de
implementar programas de mentoría, destinados a apoyar a los estudiantes en la
construcción de trayectorias académicas significativas, fortaleciendo así su desarrollo
personal y profesional.
Mesa de trabajo con el personal administrativo
Los administrativos proponen flexibilizar los horarios en los que se desarrollan los
procesos de formación. Sugieren implementar programas de nivelación y
acompañamiento académico para los estudiantes desde su ingreso, garantizando su
permanencia y graduación. Estas propuestas buscan promover una educación más
inclusiva y personalizada, adaptada a las características y los objetivos de cada
estudiante.

Acuerdos Sindicales (AS-UNAL, Sintraunicol, Sintraunal)

Sugieren priorizar a los docentes de planta en asignaturas obligatorias en pregrado.
Enfatizan en la necesidad de mejorar las condiciones laborales de los docentes
ocasionales. Insisten en el reconocimiento de los trabajadores administrativos y su rol en
las dinámicas educativas, como un apoyo esencial para el desarrollo académico.
Mesa Nacional de Diálogo Multiestamentaria
En esta Mesa se propone un modelo académico que incluya la educación inclusiva y crítica
con líneas de trabajo integradas, lo mismo que el fortalecimiento de la extensión
solidaria, la educación inclusiva, el pensamiento crítico y la internacionalización. Se
resalta la importancia de incluir perspectivas interculturales en la formación
universitaria, y se hace énfasis en la dignificación laboral de los docentes ocasionales.

Además se resalta la importancia de los derechos humanos y la paz, sugiriendo impulsar

la cultura del diálogo y la resolución de conflictos con énfasis en la reconstrucción del
tejido social. Se subraya la necesidad de integrar la docencia, investigación y extensión
reforzando las comunidades académicas y analizando las capacidades institucionales.

En cuanto a los posgrados, se sugiere implementar gradualmente la gratuidad de los

programas, reconocer a los becarios como trabajadores, reformar los programas
académicos con enfoque territorial, ampliar las becas y mejorar el bienestar estudiantil.

También se analiza la alfabetización académica como clave para el éxito estudiantil,

destacando las habilidades orales, de lectura y escritura. Se resalta la importancia de

52
adaptar los modelos de enseñanza y evaluación a las nuevas tecnologías y paradigmas
inclusivos, promoviendo la sostenibilidad, flexibilidad y colaboración en la construcción
del currículo.

Tabla 5. Consensos y disensos de los espacios de participación en el Eje 3.

Tema Consensos Disensos

Sistema de Crear un sistema de nivelación

nivelación académica que facilite la adaptación de
académica estudiantes al transitar de la educación
media a la superior.

Flexibilización de Ajustar las mallas curriculares para que Disensos sobre la necesidad y
mallas curriculares se adapten a los diversos perfiles de los responsabilidad de la UNAL para
estudiantes, como madres cabeza de ofrecer programas técnicos y
familia y estudiantes de regiones tecnológicos en ciertas Sedes.
apartadas.

Evaluar la creación de programas

tecnológicos en Sedes con necesidades
específicas, dejando la decisión a cada
Sede.

Articulación con la Fomentar la articulación con .

educación media instituciones de educación media, con
énfasis en los dos últimos grados, para
facilitar el acceso a la Universidad.

Sistema de admisión Reformar el modelo de ingreso a la Opiniones divididas sobre la

UNAL mediante un examen diferencial pertinencia del examen
con enfoque interseccional que diferencial versus el uso de
considere la diversidad y los territorios. mecanismos tradicionales como
las pruebas Saber 11.

Infraestructura y Mejorar la infraestructura educativa en Falta consenso sobre cómo

apoyo logístico las SPN para apoyar la permanencia y priorizar los recursos entre las SA
graduación de los estudiantes. y las SPN, debido a limitaciones
presupuestales.

Movilidad y Promover la movilidad estudiantil y

regionalización profesoral entre Sedes para enriquecer
la experiencia educativa y fortalecer la
pertenencia universitaria.

Fuente: elaboración propia.

53
2.4. Eje 4: Líneas integradas de trabajo académico con proyección nacional
e internacional

El eje 4 busca consolidar líneas de trabajo académico, estrategias institucionales y

programas de internacionalización del conocimiento, en diálogo con otros actores
sociales y con las comunidades territoriales, que propicien la integración de la docencia,
la investigación y la extensión (interrelación con la sociedad) a nivel local, regional y
global. Esta integración se realizará por medio de programas de trabajo y planes de acción
acordes con criterios de valoración académica y formación integral orientados por
principios de pertinencia social o relevancia en las áreas respectivas del saber,
transparencia y participación, dentro del marco del conocimiento como bien común.
Claustros y Colegiaturas
Las funciones misionales deben estar interconectadas, con la investigación orientada a
resolver problemas sociales, la docencia enfocada en formar profesionales que
contribuyan a estos proyectos, y la extensión trabajando para aplicar este conocimiento
en las comunidades.

En el contexto de la sostenibilidad, se propone diseñar estrategias para reducir el impacto

ambiental, priorizando la implementación de campus sostenibles y proyectos de
eficiencia energética que promuevan una gestión responsable de los recursos. Por otro
lado, se resalta la importancia de la vinculación con comunidades locales, promoviendo
programas de extensión que transfieran conocimiento académico para abordar
problemas como la salud pública, la seguridad alimentaria y el desarrollo económico.

Se enfatiza en el fomento del desarrollo regional, mediante la creación de programas

educativos y de investigación que aporten soluciones prácticas a los desafíos de las
regiones más vulnerables. En el ámbito internacional, se busca fomentar la
internacionalización. Además, se propone dialogar con los entes territoriales para
priorizar la asignación de cupos en los escenarios de práctica para la formación de
pregrado y posgrado en el área de la salud.
Plataforma Innovemos
En la plataforma Innovemos se propuso priorizar la creación de alianzas estratégicas con
sectores gubernamentales y privados para maximizar el impacto de los proyectos sociales
que lidera la Universidad, asegurando una mayor incidencia. Al mismo tiempo, se
considera pertinente diseñar modelos de sostenibilidad económica que fortalezcan los
proyectos universitarios. Además, se propone incorporar la sostenibilidad en los
currículos, mediante la inclusión de materias y enfoques que sensibilicen a los

54
estudiantes sobre el impacto ambiental y social relacionado con sus áreas de
conocimiento, fomentando una formación integral y comprometida con los desafíos
actuales.
Mesa de trabajo con pensionados
Los pensionados proponen darles relevancia a los procesos de investigación local con
estrategias de proyección regional. Sugieren establecer estrategias de colaboración con
diferentes entidades y redes, visibilizar los convenios y posibilidades de
internacionalización y movilidad, apoyar programas de investigación en temas
prioritarios de interés nacional como el sector agrícola, las energías limpias y el desarrollo
sostenible. Consideran importante fortalecer el bilingüismo y abordar las herramientas
de inteligencia artificial desde una perspectiva ética.
Mesa de trabajo con egresados
Proponen fortalecer el vínculo con la Universidad mediante la creación de redes de
impacto social, diseñando plataformas que les permitan conectarse con proyectos de
extensión universitaria, maximizando su alcance y efectividad. También destacan la
importancia de su participación en el desarrollo sostenible, integrándose en iniciativas
locales y regionales que aborden problemas sociales desde una perspectiva académica y
práctica. Plantean la necesidad de promover el apoyo a la empleabilidad, desarrollando
programas que impulsen el empleo en sectores estratégicos, articulando la formación
universitaria con las demandas del mundo del trabajo, y fortaleciendo la relevancia y la
proyección de los egresadas en la sociedad.
Mesa de trabajo con el personal administrativo
En esta Mesa consideran fundamental fortalecer la investigación en la UNAL y que las
proyecciones para el desarrollo de las comunidades se basen en un conocimiento
profundo de sus recursos y necesidades. Sugieren implementar programas de
capacitación que los integren en proyectos universitarios orientados al desarrollo social,
permitiéndoles contribuir activamente al impacto positivo de la Institución. Enfatizan en
la necesidad de fomentar su participación activa en la comunidad, promoviendo su
inclusión en actividades de extensión que fortalezcan la conexión entre la Universidad y
la sociedad, consolidando su rol como agentes clave en la proyección institucional.

Proponen fortalecer la investigación mediante convenios internacionales que promuevan

la movilidad académica y fomenten la participación de estudiantes, egresados y
administrativos en proyectos interdisciplinarios. También se destaca la necesidad de
crear programas conjuntos con universidades extranjeras e integrar el inglés en la
enseñanza, además de crear una revista científica de alto impacto. También se

55
recomienda priorizar problemas sociales, establecer redes y garantizar el uso efectivo de
recursos para beneficiar a la comunidad estudiantil.

Por otro lado, se propone un enfoque estratégico para aumentar la visibilidad

internacional, incluyendo oficinas de enlace en ciudades clave y un portal centralizado
para gestionar convenios. Es fundamental fomentar la cooperación con sectores públicos
y productivos e implementar pasantías laborales para mejorar la experiencia académica.
Por último, se subraya la necesidad de proteger la producción intelectual de estudiantes
y administrativos, y promover una cultura de conocimiento autónomo para contribuir al
desarrollo social.

Acuerdos Sindicales (AS-UNAL, Sintraunicol, Sintraunal)

Los sindicatos proponen fomentar condiciones laborales sostenibles mediante la
promoción de políticas laborales equitativas dentro de la Universidad, posicionando a la
Institución como un ejemplo nacional en la gestión de derechos laborales.
Mesa Nacional de Diálogo Multiestamentaria
En cuanto a internacionalización, se proponen acciones como ampliar los convenios
internacionales y crear programas académicos conjuntos con universidades extranjeras
para fortalecer el intercambio académico. Asimismo se subraya la importancia de
garantizar recursos para apoyar la movilidad académica y la capacitación de
administrativos en gestión de proyectos internacionales, integrando la docencia, la
investigación y la extensión en un marco de sostenibilidad y pertinencia global.

Tabla 6. Consensos y disensos de los espacios de participación en el Eje 4.

Tema Consensos Disensos

Investigación Necesidad de abordar

problemas estratégicos y
asociar la investigación con la
docencia y la extensión.

Internacionalización Fomentar la participación en Enfoque limitado en la cooperación

redes globales y fortalecer la Sur-Norte, falta de estrategias claras
movilidad académica para para promover la colaboración Sur-Sur.
estudiantes y docentes.

Articulación entre Promover proyectos intersedes Dificultades logísticas y falta de

Sedes e integración académica, recursos equitativos entre Sedes para
creando redes de colaboración implementar proyectos conjuntos.
y proyectos interdisciplinarios.

56
 Spin-offs y Regular las spin-offs para Debate sobre la gestión de las spin offs,
emprendimientos garantizar que contribuyan al especialmente en términos de
desarrollo tecnológico y ganancias y su destino en beneficio de
académico, evitando que a los la Universidad.
recursos se les den usos
personales.

Programas académicos Crear programas Disenso en la viabilidad de programas

nacionales interdisciplinarios compartidos compartidos, especialmente en Sedes
entre Sedes, fortaleciendo la con recursos limitados o necesidades
pertinencia académica y la específicas.
sostenibilidad.

Extensión solidaria Fortalecer la función de Diferencias sobre la priorización de

extensión como herramienta recursos para la extensión frente a
clave para resolver problemas otras funciones misionales.
sociales y conectar a la
Universidad con las
comunidades.

Creación de nuevas Evaluar cuidadosamente la Críticas sobre la falta de planificación

Facultades y creación de Facultades y adecuada y el enfoque epistemológico
programas programas con criterios de para crear nuevas Facultades.
sostenibilidad, impacto social y
necesidad territorial.

Fuente: elaboración propia.

2.5. Eje 5: Administración al servicio de la vida académica

El eje 5 propende por garantizar las condiciones institucionales y organizacionales que

posibiliten el diálogo y la reflexión entre el personal administrativo, las directivas, el
profesorado y el estudiantado para acompasar, a través de decisiones estratégicas, las
funciones administrativas con la misión académica de la Universidad.
Claustros y Colegiaturas
En estos espacios se identificó la necesidad de priorizar una administración eficiente que
respalde las actividades académicas promoviendo la descentralización y asegurando una
distribución equitativa de los recursos entre todas las Sedes. Entre las propuestas clave
se encuentra actualizar los sistemas de información garantizando su interoperabilidad
para mejorar la gestión institucional y facilitar los procesos administrativos. Plantean la
importancia de otorgarle autonomía académico-administrativa a las SPN, permitiéndoles

57
mayor flexibilidad para adaptarse a las necesidades locales. Sugieren crear oficinas de
apoyo dedicadas a la gestión de proyectos de investigación y extensión, fortaleciendo el
impacto académico y social de la Universidad en los territorios.

Plataforma Innovemos
Desde la plataforma Innovemos se propone modernizar los procesos administrativos
mediante el uso de tecnologías avanzadas que optimicen la gestión interna y faciliten las
operaciones institucionales. Se resalta la importancia de fomentar la transparencia en la
gestión como una estrategia para fortalecer la confianza de la comunidad universitaria, y
a su vez contribuir a la mejora continua de la calidad académica.

Mesa de trabajo con pensionados

Los pensionados abogan por su inclusión en la mentoría administrativa y en actividades
que fortalezcan la conexión entre experiencia y eficiencia en la gestión. Sugieren agilizar
y simplificar trámites administrativos y desburocratizar los procesos; crear una instancia
especializada en compras e importaciones; formar y capacitar al personal administrativo
en procesos específicos de su área y en derechos humanos, mediación de conflictos y
cultura de paz, entre otros. Destacan la importancia de la transparencia y la rendición de
cuentas para fomentar la confianza en la administración universitaria.

Mesa de trabajo con egresados

Destacan la importancia de simplificar trámites y procesos administrativos para apoyar
la vida académica y fomentar la conexión Universidad-sociedad.

Mesa de trabajo con el personal administrativo

El estamento administrativo propone optimizar los procesos internos, reducir la
burocracia y mejorar el servicio directo a estudiantes y docentes, garantizando una
administración orientada a la calidad. Hacen énfasis en mejorar la comunicación interna
y el uso del correo electrónico.

Destacan la importancia de corregir prácticas ineficientes y burocráticas y fomentar un

modelo de gestión inclusivo y transparente. Además subrayan la necesidad de que los
estudiantes reciban un trato adecuado y de crear un sentido de pertenencia entre los
trabajadores.

Se resalta que la capacitación continua del personal en procesos administrativos y el uso

de nuevas tecnologías son esenciales para mejorar la gestión administrativa y optimizar

58
procesos. También se propone fomentar investigaciones y metodologías disruptivas,
priorizar la generación de datos para la toma de decisiones y garantizar la transparencia
en la toma de decisiones académicas y administrativas. En el mismo sentido, destacan la
importancia de fomentar la creación de mesas de trabajo que permitan la rendición de
cuentas y la consulta activa de la comunidad administrativa.

El fortalecimiento del modelo integrado de gestión (SIGA) es clave para articular sistemas
de calidad con las necesidades sociales, pero requiere de una mayor articulación con
sistemas de aseguramiento de la calidad. Además, se recomienda crear espacios de
diálogo y actualizar la estructura orgánica para integrar equipos administrativos y
académicos en proyectos de investigación y extensión, promoviendo una gestión más
eficiente y moderna, así como generar espacios de diálogo y capacitación en gestión a
docentes que desempeñen cargos administrativos.

Por último, se hace un llamado a democratizar la administración universitaria,

asegurando la participación activa de todos los estamentos y la crítica constructiva. Se
enfatiza en la importancia de mejorar la contratación y la infraestructura, contribuyendo
a que la Universidad sea más eficiente, moderna y comprometida con su misión social.

Acuerdos Sindicales (AS-UNAL, Sintraunicol, Sintraunal)

Se hace énfasis en la protección de las condiciones laborales del personal administrativo,
promoviendo la formación continua y la equidad en la distribución de responsabilidades.
Proponen realizar concursos públicos para provisión de vacantes y reclasificación de
cargos, formalización laboral de trabajadores en áreas tercerizadas y actualización del
manual de funciones, desarrollo de programas de formación profesional para empleados
administrativos y capacitación en herramientas tecnológicas.

Mesa Nacional de Diálogo Multiestamentaria

Las Mesas de Diálogo destacan la necesidad de ampliar el presupuesto para
infraestructura, tecnología, becas, laboratorios, contratación de docentes y
administrativos, enfocado en el apoyo de la vida académica y una estructura organizativa
que responda a sus necesidades. Consideran que la descentralización y la autonomía
universitaria deben tener en cuenta la diversidad y territorialidad de la Universidad,
apostando por la agilidad en los trámites administrativos para romper con el exceso de
burocracia. Resaltan la importancia de priorizar necesidades y optimizar recursos
existentes. Proponen implementar un proceso de desconcentración para darles mayor
autonomía a las Sedes en el manejo de los recursos mientras se mantiene el seguimiento
adecuado a su ejecución.

59
Consideraron temas clave como la dignificación laboral de docentes y administrativos,
así como su participación en la toma de decisiones, la inclusión de saberes diversos y la
valoración de sus trayectorias académicas.

Tabla 7. Consensos y disensos de los espacios de participación en el eje 5.

Tema Consensos Disensos

Agilidad La descentralización y simplificación de Debate sobre los límites de la

administrativa procesos administrativos es clave para descentralización para evitar
responder rápidamente a las necesidades disparidades entre Sedes en
de las Sedes y reducir tiempos de gestión. cuanto a recursos y autonomía.

Se requiere mejorar los sistemas de

gestión, una mejor digitalización e
interoperabilidad entre los sistemas.

Reducción de Simplificar los trámites y optimizar los

burocracia procesos administrativos para mejorar la
eficiencia.

Participación y Se acuerda la importancia de incluir a

transparencia estudiantes, docentes y administrativos en
la toma de decisiones y garantizar
procesos claros y asequibles.

Gestión de Existe consenso sobre la necesidad de Se discuten los criterios para

recursos fortalecer la infraestructura, garantizar priorizar la inversión entre
equidad en la asignación de presupuestos infraestructura, investigación y
y priorizar áreas críticas como la de bienestar.
Bienestar.

Condiciones Mejorar la estabilidad laboral, ofrecer Se debate sobre cómo equilibrar

laborales desarrollo profesional y atender el la inversión en condiciones
bienestar integral de los administrativos y laborales con otras prioridades
docentes. institucionales.

Fuente: elaboración propia.

2.6. Eje 6: Unidiversidad

El Eje 6 se enfoca en reconocer la diversidad que constituye a la Universidad, mediante la

elaboración de un proyecto común que estreche los vínculos entre el Nivel Nacional, las
Sedes, las Facultades y los Centros e Institutos, y que valore la heterogeneidad de los

60
territorios, campos académicos y estamentos de la comunidad universitaria en relación
con sus entornos.
Claustros y Colegiaturas
Destacan como postura principal la importancia de promover en la Universidad la
inclusión de las diversidades culturales, territoriales y disciplinarias, reconociendo su
valor como un pilar fundamental para el fortalecimiento de la comunidad académica.
Entre las propuestas clave se encuentra ampliar los recursos destinados al PAES, el
PEAMA y el PAET, que buscan garantizar el acceso y la permanencia de los estudiantes
provenientes de diversos contextos territoriales y culturales.

Sugieren implementar políticas de admisión inclusivas, orientadas a favorecer la

representación de la diversidad étnica, cultural y territorial en la población estudiantil.
Estas políticas deben estar acompañadas del fortalecimiento de los programas
académicos integrando conocimientos ancestrales y saberes locales y promoviendo una
educación que valore las múltiples perspectivas del conocimiento.

Asimismo se propone crear espacios de diálogo intercultural, diseñados para fomentar el

respeto mutuo y la comprensión entre los diferentes grupos que conforman la
Universidad, consolidando un ambiente académico más equitativo e inclusivo.

Plataforma Innovemos
La plataforma Innovemos plantea como postura principal el fomento de la innovación
como herramienta para conectar la diversidad presente en la Universidad y garantizar la
cohesión institucional. Entre sus propuestas clave destaca diseñar plataformas digitales
que visibilicen las contribuciones de diversos grupos y regiones, promoviendo el
reconocimiento y la valoración de las múltiples perspectivas que enriquecen la
comunidad universitaria. Se sugiere crear programas de formación interdisciplinarios,
orientados a estimular la colaboración entre distintas áreas del conocimiento,
fortaleciendo así el trabajo conjunto y el desarrollo académico integral. Además
proponen facilitar el intercambio académico entre Sedes y regiones, como una estrategia
para consolidar la integración territorial y reforzar los vínculos entre las diferentes partes
de la Universidad.
Mesa de trabajo con pensionados
En esta Mesa consideran esencial fortalecer el proyecto intersedes para consolidar la
identidad de la Universidad y potenciar su impacto académico y social. Para ello
proponen: intercambiar profesores y conferencistas; desarrollar proyectos
especializados; mejorar la comunicación y la colaboración; desarrollar pasantías y

61
movilidad académica; promover la autonomía de las Sedes; diversificar los programas
académicos; realizar encuentros y diálogo permanente; y publicar y difundir los
conocimientos.
Mesa de trabajo con egresados
Los egresados se constituyen como un puente esencial para fortalecer la conexión entre
la Universidad y la sociedad, desde una perspectiva inclusiva. En esta Mesa se propone:
aprovechar las redes de egresados para desarrollar iniciativas que promuevan la
diversidad cultural y territorial, valorando las contribuciones de quienes representan
diferentes contextos; y fomentar programas de mentoría y apoyo dirigidos a estudiantes
provenientes de comunidades marginadas, con el objetivo de garantizar su inclusión y
éxito académico.

Mesa de trabajo con el personal administrativo

La Mesa enfatiza en la importancia de que el personal administrativo sea reconocido
como parte integral de la comunidad universitaria, en el marco de las políticas de
unidiversidad. Para ello proponen implementar capacitaciones en inclusión y diversidad,
orientadas a fortalecer el ambiente laboral y promover una convivencia basada en el
respeto y la equidad. Destacan la necesidad de que los procesos administrativos reflejen
los principios de equidad e inclusión, asegurando que las prácticas institucionales sean
coherentes con estos valores. Y sugieren diseñar programas que fomenten su
participación activa en actividades culturales y académicas, integrándolos plenamente en
la vida universitaria y reconociendo su contribución al desarrollo de la Institución.
Acuerdos Sindicales (AS-UNAL, Sintraunicol, Sintraunal)
En los acuerdos se han planteado propuestas significativas para fortalecer la diversidad y
la inclusión en la UNAL, entre las que se destacan: el compromiso con la promoción de la
igualdad y equidad de género y la prevención de violencias basadas en género, junto con
la implementación de programas de bienestar integral que incluyan enfoques inclusivos
y el fomento de la salud mental. Se proponen acciones como: tener acceso a cursos de
segunda y tercera lengua; diseñar programas específicos para mejorar espacios y
oportunidades para personas con discapacidad, y formalización laboral con criterios
inclusivos. Además, se busca fortalecer actividades culturales, deportivas y de
integración, así como fomentar espacios que promuevan la diversidad, contribuyendo al
bienestar de toda la comunidad universitaria.

62
Mesa Nacional de Diálogo Multiestamentaria
Se enfatizó en garantizar un diálogo participativo para diseñar políticas inclusivas y
sostenibles que aborden problemas como las desigualdades sociales, el impacto
ambiental y la dignificación laboral de docentes y administrativos. También se planteó
fomentar la relación entre la Universidad y las comunidades a través de una extensión
solidaria que refuerce la conexión local y nacional. Se propuso consolidar estrategias de
internacionalización que incluyan infraestructura tecnológica, movilidad académica y
cooperación con otras instituciones educativas.

Tabla 8. Consensos y disensos de los espacios de participación en el Eje 6.

Tema Consensos Disensos

Fortalecimiento de la Promover la descentralización Debate sobre los límites de la

autonomía administrativa y financiera en las descentralización para mantener
Sedes, garantizando recursos la unidad institucional y evitar
adecuados para su gestión autónoma. fragmentaciones.

Programas de Ampliar los recursos destinados al

admisión especial PAES, el PEAMA y el PAET,
asegurando su calidad y continuidad
en las SPN.

Extensión Consolidar proyectos de extensión

que conecten las capacidades
académicas con las necesidades
locales y nacionales.

Sostenibilidad Diversificar las fuentes de ingresos Preocupación por posibles

financiera mediante alianzas estratégicas y conflictos éticos y pérdida de
proyectos de impacto social que autonomía en las alianzas con
respeten la autonomía universitaria. actores externos.

Sostenibilidad Integrar prácticas sostenibles en las Falta de consenso sobre el

ambiental actividades de la Universidad, desde la presupuesto necesario para
infraestructura hasta la investigación implementar iniciativas
y la extensión. sostenibles en todas las Sedes.

Fuente: elaboración propia.

63
2.7. Eje 7: Reconocimiento para la igualdad de derechos

El eje 7 se orienta en avanzar en la eliminación de las diferencias jerarquizadas en la

comunidad universitaria, basadas en la identidad de género, la orientación sexual, la
pertenencia étnica, la clase social, las diversidades corporales, las neurodivergencias o el
origen territorial, para democratizar la vida universitaria y procurar el cuidado de los
integrantes de la comunidad universitaria.
Claustros y Colegiaturas
Enfatizan en la importancia de garantizar la inclusión y la equidad en todas las
dimensiones de la vida universitaria, promoviendo un entorno más justo y representativo.
Entre las propuestas clave se encuentra implementar políticas de admisión y
permanencia que prioricen a grupos históricamente marginados, como comunidades
indígenas, afrodescendientes y personas con discapacidad, asegurando su acceso a la
Universidad. Proponen diseñar currículos inclusivos que incorporen perspectivas de
género y diversidad como ejes transversales en la formación académica.

Se destaca la necesidad de prevenir y atender situaciones de discriminación, diseñando

políticas inclusivas que consideren género, capacidades diversas y territorio. Para ello,
plantean crear protocolos claros destinados a prevenir, atender y sancionar casos de
discriminación y violencia dentro del campus, fortaleciendo el compromiso institucional
con la equidad y el respeto por la diversidad. Estas iniciativas buscan consolidar una
Universidad que refleje y valore las múltiples perspectivas y realidades de su comunidad.

Algunas de sus propuestas son: fortalecer los procesos disciplinarios en la construcción

de políticas de igualdad y equidad de género; revisar los procedimientos de resolución de
conflictos y estatutos disciplinarios; crear oficinas de género; e incorporar una sala de
descongestión disciplinaria.

Plataforma Innovemos
Se propone utilizar la tecnología y la innovación como herramientas clave para promover
la igualdad de derechos en la Universidad. Se destaca el diseño de plataformas digitales
que permitan visibilizar y monitorear los indicadores de equidad dentro de la Institución,
facilitando el seguimiento de los avances en esta materia. Plantean promover programas
de sensibilización en línea, enfocados en derechos humanos, diversidad e inclusión, para
fortalecer la conciencia y el compromiso de la comunidad universitaria. Sugieren
establecer redes de colaboración interinstitucional, orientadas a consolidar políticas de
igualdad de derechos en el ámbito universitario y fomentar el intercambio de buenas
prácticas con otras instituciones.

64
Mesa de trabajo con pensionados
Destacan su compromiso con la promoción de una cultura de respeto y equidad en la
comunidad universitaria, poniendo su experiencia al servicio de esta misión. Proponen su
participación en programas de mentoría, dirigidos a estudiantes y administrativos, para
transmitir valores de igualdad y justicia social. Plantean su integración en actividades y
eventos que promuevan el respeto por la diversidad, resaltando la importancia de
construir espacios inclusivos.
Mesa de trabajo con egresados
En este grupo destacan la importancia de fomentar redes de apoyo como una estrategia
para promover la igualdad de derechos tanto dentro como fuera de la Universidad.
Proponen crear programas que conecten a los egresados con estudiantes de comunidades
vulnerables, brindándoles acompañamiento académico y profesional que facilite su
integración y éxito en el ámbito universitario y laboral. Plantean su participación en
campañas de sensibilización sobre diversidad e inclusión, lideradas por la Universidad,
para fortalecer el compromiso institucional con estos valores y fomentar una comunidad
más equitativa e inclusiva.
Mesa de trabajo con el personal administrativo
La Mesa destaca la importancia de garantizar la implementación de políticas de igualdad
en los procesos administrativos y de gestión universitaria, como un eje fundamental para
construir una comunidad más justa e inclusiva. Entre las propuestas clave plantean
diseñar procedimientos administrativos que aseguren un trato igualitario y no
discriminatorio hacia estudiantes, docentes y demás integrantes de la comunidad
universitaria, promoviendo una atención basada en el respeto y la equidad. Enfatizan en
la necesidad de promover la formación continua del personal administrativo en temas de
equidad y derechos humanos, con el objetivo de fortalecer sus competencias en la
construcción de un ambiente inclusivo. Proponen crear mecanismos de seguimiento y
evaluación que permitan medir la efectividad de las políticas de igualdad implementadas,
garantizando su adecuado cumplimiento.
Acuerdos Sindicales (AS-UNAL, Sintraunicol, Sintraunal)
Enfatizan en la importancia de defender la igualdad de derechos laborales y académicos
en todos los estamentos de la Universidad, promoviendo un entorno equitativo e
inclusivo. Para ello, proponen asegurar la equidad salarial y de condiciones laborales para
administrativos y docentes, sin importar su género, orientación sexual o identidad,
garantizando un trato justo y respetuoso para todos. Destacan la necesidad de garantizar
la participación activa de los trabajadores en la formulación de políticas de inclusión,

65
asegurando que sus voces y perspectivas sean consideradas en los procesos de toma de
decisiones. Plantean crear espacios de diálogo que permitan abordar temas de
discriminación y desigualdad en el ámbito laboral universitario, fomentando la
construcción de una comunidad más justa y cohesionada.
Mesa Nacional de Diálogo Multiestamentario
Subrayan la importancia de construir una Universidad inclusiva y equitativa, que valore y
promueva la diversidad cultural, étnica, de género y de capacidades de toda su
comunidad. En este marco, la inclusión debe ser un eje transversal, promoviendo la
educación intercultural y la integración de las diversidades como elementos
fundamentales del currículo y de la vida universitaria.

Se resalta la urgencia de combatir la violencia de género mediante la implementación de

políticas efectivas contra la violencia basada en género (VBG) en los procesos de
formación, investigación y extensión, asegurando espacios seguros y respetuosos para
toda la comunidad. También se enfatiza en la necesidad de garantizar la igualdad de
derechos, ofreciendo condiciones equitativas para todos los estamentos universitarios,
incluyendo becas, acompañamiento psicológico y programas de apoyo para comunidades
históricamente excluidas.

Por otra parte, se plantea reconocer las lenguas indígenas, destacando su valor cultural y
garantizando su uso en el ámbito académico, como una forma de fortalecer la identidad
y la inclusión de estas comunidades. Finalmente, se promueve la dignificación de la
diversidad mediante la construcción de espacios académicos y físicos que reflejen y
respeten la diversidad de cuerpos y capacidades, consolidando una Universidad inclusiva
en todos sus aspectos.

66
Tabla 9. Consensos y disensos de los espacios de participación en el Eje 7.

Tema Consensos Disensos

Educación Fomentar una educación que respete y Debate sobre cómo

intercultural valore la diversidad cultural, étnica y implementar efectivamente
lingüística, integrándola al currículo la inclusión de lenguas
universitario. indígenas y criollas en las
políticas educativas.

Igualdad y equidad de Desarrollar e implementar políticas que

género promuevan la igualdad y equidad de
género y la creación de protocolos para
prevenir violencia de género (VBG).

Acceso para personas Garantizar accesibilidad a espacios

en situación de académicos y administrativos, y
discapacidad promover ajustes razonables para
estudiantes en situación de discapacidad.

Becas para Crear programas de becas para Disenso sobre la fuente de

comunidades comunidades indígenas, financiación y sostenibilidad
históricamente afrodescendientes, raizales y otros de los programas de becas a
excluidas grupos vulnerables para garantizar su largo plazo.
permanencia.

Acciones afirmativas Establecer acciones afirmativas para

fomentar la equidad en la educación
superior, como mayor representación de
mujeres y minorías en cuerpos
académicos.

Espacios para el Crear espacios físicos y académicos

reconocimiento de adaptados para diversas capacidades y
diversidades realidades culturales, promoviendo la
participación plena de todos los grupos.

Fuente: elaboración propia.

67
2.8. Eje 8: Bienestar para la vida universitaria

El eje 8 destaca la necesidad de robustecer el sistema de bienestar universitario integral

a partir del reconocimiento de la diversidad que caracteriza a la comunidad universitaria,
para que responda a sus necesidades e intereses y contribuya a las trayectorias de vida
de estudiantes, docentes, administrativos y egresados, de manera que se fortalezca el
tejido social alrededor del cuidado y el bien común.

Claustros y Colegiaturas
Destacan la necesidad de fortalecer los servicios de bienestar universitario para atender
de manera integral las necesidades específicas de estudiantes, docentes y
administrativos. Entre las propuestas clave, plantean ampliar la cobertura de programas
de salud mental y física, asegurando el acceso a servicios que promuevan el bienestar
integral de toda la comunidad universitaria. También sugieren mejorar la infraestructura
de bienestar, incluyendo la adecuación y ampliación de comedores, áreas deportivas y
espacios recreativos, con el objetivo de fomentar un entorno saludable y equilibrado.

Resaltan la importancia de crear programas de becas y apoyo económico dirigidos a

estudiantes en condiciones de vulnerabilidad, para facilitar su permanencia. Proponen
utilizar tecnología para personalizar los servicios de bienestar y medir indicadores que
permitan evaluar su impacto, garantizando así una gestión más eficiente y efectiva de
estos recursos. Se propone consolidar un sistema de bienestar que contribuya al
desarrollo integral y la calidad de vida de todos los integrantes de la Universidad.

Plataforma Innovemos
Se propone incorporar la tecnología como una herramienta clave para optimizar los
servicios de bienestar universitario. Entre las principales propuestas se destaca diseñar
plataformas digitales que permitan monitorear indicadores de bienestar y personalizar
los servicios ofrecidos a estudiantes, docentes y administrativos, garantizando una
atención más eficiente y adaptada a sus necesidades. Se plantea implementar programas
híbridos de actividades virtuales y presenciales, para ampliar el alcance de las iniciativas
de bienestar y facilitar la participación de todos los miembros de la comunidad
universitaria. Se promueve innovar en la gestión de recursos destinados al bienestar,
buscando maximizar su impacto y sostenibilidad, además de implementar foros abiertos
para abordar casos de discriminación y trabajar en estrategias que favorezcan una
convivencia respetuosa y armoniosa.

68
Mesa de trabajo con pensionados
En este grupo destacan la importancia de ser incluidos en los programas de bienestar
universitario, con el objetivo de promover un envejecimiento activo y fortalecer su
vínculo con la comunidad universitaria. Proponen diseñar actividades culturales,
recreativas y de capacitación que les permitan mantenerse activos y seguir contribuyendo
con su experiencia y sus conocimientos. Plantean la necesidad de facilitar su acceso a los
servicios de salud universitaria, garantizando una atención integral que responda a sus
necesidades específicas. Sugieren fomentar su participación en eventos y actividades que
fortalezcan el sentido de comunidad, reconociendo su papel como integrantes activos de
la Institución.
Mesa de trabajo con egresados
Proponen fortalecer su conexión con los programas de bienestar universitario y fomentar
su participación en iniciativas sociales que impacten positivamente en la comunidad.
Plantean desarrollar eventos y servicios específicos que fortalezcan el vínculo entre los
egresados y la Universidad, promoviendo su participación activa en la vida institucional.
Además sugieren impulsar su integración en proyectos de bienestar comunitario, en los
cuales puedan aportar su conocimiento y compromiso social, consolidando así su rol
como embajadores de la Universidad y agentes de transformación en la sociedad.

Identifican la necesidad de promover espacios de formación continua y actualización

profesional, consolidando su rol como representantes de la Universidad en diferentes
sectores de la sociedad. Formulan diferentes propuestas dirigidas a caracterizar y hacerle
seguimiento a la comunidad de egresados mediante observatorios, bolsas de empleo,
casa del egresado y fortalecimiento del sistema de información.
Mesa de trabajo con el personal administrativo
Destacan la necesidad de garantizar un ambiente laboral que promueva su bienestar y
desarrollo personal, reconociendo su papel esencial en la Universidad. Entre sus
propuestas principales, sugieren diseñar programas de formación y motivación,
orientados a fortalecer sus habilidades y fomentar un sentido de pertenencia
institucional. Plantean mejorar las condiciones laborales, con el objetivo de reducir el
estrés y facilitar un equilibrio adecuado entre la vida personal y profesional. Proponen
crear espacios para el reconocimiento y la participación activa, en los que el personal
administrativo pueda expresar sus ideas y contribuir al desarrollo de la comunidad
universitaria.

69
Acuerdos Sindicales (AS-UNAL, Sintraunicol, Sintraunal)
Subrayan la importancia de garantizar condiciones laborales que promuevan el bienestar
integral de los trabajadores universitarios. Entre sus propuestas destacan la promoción
de jornadas laborales flexibles que permitan equilibrar las responsabilidades
profesionales con las necesidades personales y familiares. Plantean ampliar el acceso a
servicios de salud y recreación dirigidos a administrativos y docentes, como una medida
clave para mejorar su calidad de vida y fortalecer su compromiso con la Institución.
También proponen crear espacios de diálogo en los que se puedan recoger las
necesidades específicas del personal en materia de bienestar, asegurando que las
políticas y los programas implementados reflejen sus realidades y expectativas. Estas
iniciativas buscan consolidar un entorno laboral más justo y saludable para toda la
comunidad universitaria.

Mesa Nacional de Diálogo Multiestamentaria

Las Mesas de Diálogo subrayan la importancia de garantizar un acceso equitativo al
bienestar integral para todos los integrantes de la comunidad universitaria, incluyendo
estudiantes, docentes y administrativos. Proponen asegurar el acceso equitativo a
servicios de salud física, mental y emocional, así como a una infraestructura de bienestar
adecuada. Destacan la soberanía alimentaria como un eje fundamental, planteando
estrategias que garanticen alimentos asequibles y de calidad mediante convenios con
comunidades campesinas y proyectos de cooperativismo. Abogan por la mejora en
alojamiento y transporte, ampliando la cobertura de residencias estudiantiles y
estableciendo subsidios para el transporte público que beneficien tanto a estudiantes de
pregrado como de posgrado. Enfatizan en la necesidad de que las políticas de bienestar
incluyan enfoques de inclusión y diversidad, orientados a atender a poblaciones
vulnerables como estudiantes indígenas, afrodescendientes y personas con discapacidad.

Entre las propuestas clave se encuentra la reforma integral del bienestar universitario,
que busca ampliar la cobertura de programas de bienestar, incluyendo actividades
culturales, deportivas y de apoyo psicosocial, además de fortalecer las oficinas de
bienestar en todas las Sedes, dotándolas de recursos y personal capacitado. También
proponen implementar un sistema de cooperativismo para abordar problemas
relacionados con la alimentación y los recursos básicos de los estudiantes, fomentando
una gestión colectiva de estos aspectos. En el ámbito de residencias y alimentación,
plantean establecer políticas que garanticen el acceso a residencias estudiantiles y
regulen los costos de alimentación en las cafeterías universitarias.

70
Se propone fortalecer los servicios de salud con énfasis en salud mental. Se destaca la
movilidad estudiantil como una prioridad, proponiendo mantener los subsidios
existentes para movilidad entre Sedes y desarrollar nuevos convenios con entidades
locales para garantizar el acceso al transporte, fortaleciendo la integración de toda la
comunidad universitaria.

Tabla 10. Consensos y disensos de los espacios de participación en el Eje 8.

Tema Consensos Disensos

Salud y bienestar Garantizar acceso equitativo a servicios de

integral salud física, mental y emocional para la
comunidad universitaria.

Alimentación y Implementar programas de soberanía

alojamiento alimentaria en alianza con comunidades
campesinas y mejorar la cobertura de
residencias estudiantiles.

Transporte y Promover subsidios al transporte público

movilidad para estudiantes, docentes y
administrativos, y fortalecer el apoyo para
la movilidad entre Sedes.

Inclusión y Fomentar políticas de bienestar con En todas las Sedes falta

diversidad enfoque diferencial que atiendan las consenso sobre el enfoque de
necesidades de poblaciones indígenas, implementación y
afrodescendientes y personas con financiamiento para estas
discapacidad. políticas.

Infraestructura Redistribuir equitativamente los recursos Debate sobre las prioridades

para el bienestar para mejorar las instalaciones de bienestar de inversión en las SA y las
en todas las Sedes. SPN.

Cultura y deporte Crear y fortalecer espacios culturales,

artísticos y deportivos como parte de un
bienestar integral para la comunidad
universitaria.

Fuente: elaboración propia.

71
2.9. Ideas fuerza:

La construcción de una universidad más inclusiva orientada a establecer el conocimiento

como bien común requiere una reflexión integral sobre los ejes estratégicos que orientan
su desarrollo. A partir del análisis de los diferentes documentos y propuestas
presentados por la comunidad universitaria, se identificaron las ideas fuerza que definen
las prioridades y acciones clave.

Estas ideas reflejan unos espacios de debate, deliberación y consenso, al tiempo que
destacan algunos desafíos que deben ser abordados colectivamente. A continuación se
sintetizan las ideas fuerza.
Por una construcción permanente de comunidad universitaria:
• Interdisciplinariedad como principio orientador de las funciones
misionales de la Universidad.
• Fortalecimiento del liderazgo en la comunidad universitaria.
• Proyectos intersedes y movilidad.
• Formación y dignificación del personal administrativo, capacitación
continua y mejora de las condiciones laborales.
• Inclusión y equidad: enfoques diferenciales y admisión especial.
• Igualdad de oportunidades: acciones afirmativas.
• Acompañamiento integral: programas de apoyo psicosocial, salud y
equidad.
• Participación: cooperativismo y participación comunitaria.
Por una Universidad dialogante con los territorios:
• Liderazgo en políticas públicas
• Movilidad estudiantil como herramienta de integración intersedes.
• Regionalización y descentralización.
• Fortalecimiento de la proyección nacional: desarrollo territorial y
extensión solidaria.
• Internacionalización estratégica: cooperación internacional, movilidad
académica y diplomacia científica.
• Extensión y conexión con el entorno: extensión solidaria y relación
Universidad-comunidad.
• Responsabilidad y educación ambiental.
• Inclusión como eje transversal: educación intercultural y reconocimiento
lingüístico.
• Movilidad y conectividad: subsidios de transporte y conectividad digital.

72
Por una democratización de la vida universitaria y académica:
• Participación democrática.
• Transformación del gobierno universitario.
• Eficiencia administrativa.
• Transparencia y rendición de cuentas a través de plataformas digitales y
comunicación abierta.
Por una Universidad como bien común:
• Garantía del carácter público de la Universidad.
• Fortalecimiento de la autonomía: gestión descentralizada y autonomía
presupuestal.
• Inclusión y permanencia.
• Bienestar integral y equidad: política integral de bienestar, acceso
universal, enfoques diferenciales, ambiente laboral saludable, soberanía
alimentaria y residencias estudiantiles.
• Políticas contra la violencia de género: sensibilización, prevención,
atención y reparación.
• Infraestructura inclusiva: diseño universal y espacios seguros.
• Salud integral: atención psicosocial y sistema de salud intercultural.
Por una Universidad que contribuya a la calidad de la educación:
• Equidad en el acceso a la educación superior.
• Flexibilización de las trayectorias académicas.
• Innovación educativa: modelos pedagógicos interdisciplinarios, uso de
tecnologías de la información y las comunicaciones.
• Autonomía administrativa y financiera y optimización de procesos.
• Innovación tecnológica: portales integrados e infraestructura
tecnológica.
• Diversificación de ingresos y eficiencia en el uso de los recursos.
• Adaptación académica: currículos inclusivos y ajustes razonables para
personas en situación de discapacidad.

73
Capítulo 3: Componentes del PGD 2025-2027

Introducción

El PGD se consolida de manera horizontal y no jerárquica en cuatro elementos: desafíos,

nodos, ejes, y acciones programáticas, los cuales responden al horizonte político y
académico planteado en la propuesta rectoral y socializado en el documento Ideas
Rectoras. En esta estructura son relevantes las interrelaciones entre los ejes y los
desafíos, las cuales se dan a través de nodos orientados hacia el horizonte político y
académico. Aunque los nodos organizan el contenido de la propuesta, no se deben
entender como una representación lineal de los ejes o que los subordina, por el contrario,
cualquier eje puede incidir en cualquier otro.

Los desafíos 1, 2 y 3 representan los tres problemas centrales que enfrenta el horizonte
político y académico basado en el carácter público y nacional de la Universidad y
enmarcado en la educación superior como derecho fundamental y bien común del
conocimiento. Los ocho ejes consolidan las apuestas que definen la acción de los
próximos 3 años y los tres nodos articulan estas apuestas con los tres desafíos (Figura 4).

Además, las acciones programáticas se han categorizado en acciones programáticas

estratégicas y tácticas. Las acciones programáticas estratégicas son las apuestas
priorizadas que representan el mayor impacto y transformación institucional que se
espera del PGD, mientras que las tácticas son complementarias y representan cambios
asociados con los objetivos específicos, cuyo alcance en términos de metas se definirán
en el marco de la formulación del Plan de Acción Institucional.

74
Figura 4. Componentes del Plan Global de Desarrollo 2025-2027

Fuente: elaboración propia.

75
3.1. El horizonte académico y político: la UNAL y la educación superior
como derecho fundamental y bien común

Por su condición de institución pública, la UNAL se articula alrededor de la educación

como un bien común que posibilita el acceso al conocimiento académico y a su
producción social, así como a los otros saberes culturales y ancestrales. Los seres
humanos solo pueden conocer a partir de procesos relacionales y colectivos, como el del
lenguaje, que al ser privatizados se desnaturalizan. La educación permite que quienes
participan en ella aprendan a orientarse en el vasto universo de los saberes humanos,
gracias a la enseñanza, el aprendizaje, la investigación científica, la creación artística o el
diálogo intercultural. Los saberes culturales y sociales, y dentro de ellos el conocimiento
académico, son el resultado de la producción y creación colectiva de la especie humana;
como tales, también constituyen un bien común, al cual podemos acceder mediante la
interacción social y cognitiva en los procesos educativos, que a su vez retroalimentan
dichos saberes.

En tal sentido, la educación se ha considerado como un derecho fundamental que permite

ejercer otros derechos, individuales y colectivos, relacionados con la libertad, la igualdad
social, el respeto tanto por los animales no humanos y como por la naturaleza, y la
dignidad, entendida esta como el mutuo reconocimiento de los seres humanos, en calidad
de tales, y de la alteridad que los constituye. En consecuencia, la sociedad y el Estado
deben garantizar la educación como parte de las condiciones esenciales de la vida humana
en sociedad, con independencia de los imperativos e intereses de quienes dirigen o
gobiernan los sistemas políticos, económicos, sociales o culturales.

En el mundo contemporáneo, la educación es un elemento esencial de la realización

humana, pues, más allá de las relaciones laborales, permite la conciencia de la
interdependencia humana y el desarrollo de las capacidades y las potencias singulares y
colectivas. La educación superior, implica el acceso a la estasis y a los flujos del
conocimiento. Estasis atinente a los saberes más estables y de larga duración, como por
ejemplo, los que estructuran las disciplinas, las profesiones, las tecnologías, las artes, los
paradigmas científicos o los arquetipos estéticos de una cultura; y a los flujos, relativos a
los saberes fluidos y cambiantes, como aquellos relacionados con las innovaciones
técnicas, artísticas, científicas, sociales o culturales.

Respondiendo a su naturaleza, la UNAL debe ofrecer este acceso combinado al

conocimiento y además garantizar la calidad de la educación, relacionada con los valores
sociales y académicos que se le atribuyen; la pertinencia territorial, regional y nacional;
la formación integral, relativa al bienestar de quienes forman parte de la comunidad

76
universitaria; la libertad de cátedra y pensamiento; la autonomía personal; la
participación política y la construcción de una sociedad en paz. Con tal propósito, la
Universidad no solo necesita adaptarse al entorno, sino además adaptar el entorno a la
educación superior.

La pedagogía no puede estar subordinada al desarrollo científico y tecnológico o a la

instrumentalización de los saberes culturales, sin extraviar su rumbo; por el contrario,
tiene que definirles el sentido con respecto al acceso al conocimiento y al uso de las
tecnologías aplicadas a la educación. La enseñanza, el aprendizaje y la producción
cognitiva no pueden quedar reducidos a ser dispositivos de apropiación mecánica e
individual de los saberes culturales, pues en la perspectiva que tienen en una institución
como la UNAL deben estar basados en procesos críticos de comprensión e interpretación
situada y contextualizada de las relaciones entre el ser humano, la sociedad y la
naturaleza.

El debate alrededor de la reforma de la Ley de Educación Superior evidenció que el

carácter público, nacional y nuclear del Sistema de Educación Superior atribuido a la
UNAL se cuestiona permanentemente, lo que amenaza su especificidad.

Las principales universidades privadas desconocen sus diferencias con las instituciones
públicas cuando reclaman, financiación estatal, en igualdad o en mejores condiciones,
como sucedió con Ser Pilo Paga, dentro de un conjunto binario que presentan como un
sistema mixto, público-privado, cuando es dual e inequitativo, y por consiguiente, tiene
claras desigualdades internas y muy poca integración.

La financiación de la UNAL, y del conjunto de las instituciones estatales de educación

superior, se debe incrementar progresivamente hasta saldar la deuda histórica que el
Estado colombiano ha ido adquiriendo con ellas, en los últimos 30 años.

3.2. Primer desafío: la construcción permanente de comunidad

universitaria y el fortalecimiento académico

Los bienes comunes y las comunidades que los constituyen, se encuentran

continuamente amenazados por los cercamientos, la privatización y el despojo de los
derechos colectivos; sin comunidad no existe el bien común.

Es por ello, que el acceso universal al conocimiento, característico del bien común que
define la educación, tiende a alejarse del horizonte de la UNAL, a medida que; el ingreso
y la permanencia se vuelven más selectivos desde el punto de vista socioeconómico; la
investigación adquiere connotaciones elitistas; y la interrelación con el conjunto de la
sociedad obedece más a motivos económicos que a razones académicas. Cuando las

77
razones científicas y académicas se ponen al servicio de los intereses económicos, pierden
su naturaleza de universalidad y de bien común. En tal dinámica social, los procesos
pedagógicos tienden a ser solo medios para obtener un empleo, mientras que la
formación integral de las y los estudiantes queda restringida a la retórica de los planes de
desarrollo, como si se tratara de un discurso de legitimización por referencia a la
tradición.

Mientras lo público y lo común son mistificados como acciones remitidas a un tiempo

indeterminado del pasado, lo privado y empresarial lo son como el futuro simple o
indicativo hacia el que nos dirigimos ineluctablemente. Lo público y lo común tienden
desdibujarse en una institución donde la participación de la comunidad en el gobierno
universitario o en el Sistema de Educación Superior es débil y marginal.

Ocurre lo mismo cuando: el bienestar universitario gira alrededor de políticas focalizadas

o de programas desarticulados y desfinanciados; la extensión ve amenazado su sentido
académico por el afán de conseguir recursos propios; la investigación no está mediada
por la creación de conocimiento, la formación de talento humano y/o el aporte al entorno;
la labor administrativa está sometida tanto a la precarización, como a la imposibilidad
del diálogo con las directivas y a la falta de expectativas de ascenso; o cuando el aumento
de la cobertura tiende a reproducir desigualdades sociales y a ignorar lo vocacional, al
tiempo que se sustenta en la precarización del trabajo de los profesores ocasionales, sin
que al menos se intente reconocerlos como pares académicos y formalizar la planta
docente. Así mismo, la educación como bien común se puede debilitar cuando la
pedagogía deja de lado su compromiso con la realización humana.

La externalización de funciones misionales en una institucionalidad paralela dependiente

de la Rectoría en forma de institutos y corporaciones que no rinden cuentas a la
comunidad y actúan como empresas privadas que se alimentan con informes y encuestas
inanes, encarna el peligro de diluir el carácter mismo de la universidad pública, en las
iniciativas privadas de quienes deben adaptarse a dicha administración. La UNAL no se
puede volver una franquicia para el desarrollo de proyectos y consultorías guiados por
intereses particulares que usufructúan las ventajas contractuales de la Institución, sin
responder a líneas de trabajo académico destinadas a integrar las funciones misionales y
a lograr el retorno de los aprendizajes en el círculo virtuoso de las producciones del
conocimiento.

El fortalecimiento académico va más allá de reconocer las debilidades identificadas en

muchos de los procesos de reflexión realizados internamente y resolverlos implica
establecer estrategias claras, colaborativas y sostenibles. Para esto se requiere establecer
mecanismos claros y asequibles para que la comunidad universitaria y la sociedad puedan

78
monitorear la gestión de recursos y las decisiones académicas y administrativas. Además,
requiere de un uso responsable de la autonomía universitaria que asegure el
cumplimiento de la misión que le ha sido encomendada a la UNAL (Decreto 1210 de
1993). Desde el punto de vista formativo, se requiere una revisión permanente de los
currículos de manera que respondan a los retos cambiantes del entorno, la formación
pedagógica permanente de los profesores, una evaluación permanente de los procesos
académicos y el establecimiento de canales de retroalimentación por parte de la
comunidad educativa. De igual manera, sin dejar de ser importante, es necesario incidir
en la política pública de manera que se produzcan los ajustes requeridos para que la UNAL
sea reconocida y se le asignen los recursos necesarios para su buen funcionamiento, lo
que recae en la reforma de la Ley 30 por ejemplo.

3.3. Segundo desafío: la proyección nacional en diálogo con los territorios

Como parte de una política territorial y fronteriza de la UNAL, en la década de 1990 se

crearon las Sedes de Frontera, ahora denominadas Sedes de Presencia Nacional (SPN). La
ausencia de una visión coherente con las ideas que las originaron, ha reducido a esas
Sedes que ahora son cuatro (Amazonia, Orinoquia, Caribe y Tumaco) a ser iniciativas
aisladas, con una planta reducida. Se requiere retomar las ideas que las originaron y que

significan no solo la presencia de la Universidad en cuatro municipios periféricos de

Colombia, sino que es a través de ellas que la Universidad puede canalizar sus
capacidades para generar políticas y acciones de impacto en cuatro grandes regiones del
país, y ser un vehículo para su integración con otras instituciones de educación superior
del continente.

La UNAL no se puede dispersar en una sumatoria de proyectos regionales y territoriales,

incapaces de integrarse en una propuesta clara para el país que proponga alternativas
frente a los planes gubernamentales, los cuales son variables, pues mutan cada 4 años y
tienen dificultades para convertirse en políticas de Estado. Con frecuencia se cohesionan
por simple afinidad ideológica y política o por intereses particulares. La nación debe ser
pensada o imaginada por las universidades públicas según sus capacidades, para evitar
que las instituciones se agoten en ingentes esfuerzos por sobrevivir, en medio de las
limitaciones financieras a las que han sido sometidas durante más de 30 años.

En tales términos, la UNAL tiene que ser un espacio académico en donde se desarrollen
los debates más importantes de la nación, para permitir la articulación de la educación
superior con los grandes problemas del país y el diálogo con el Gobierno, con los actores
políticos o con quienes vienen reflexionando desde un punto de vista académico o social
sobre los temas pertinentes para la sociedad colombiana. Las convocatorias de

79
investigación y extensión y las cátedras nacionales intersedes, son un paso adecuado en
la consecución del propósito de integrar lo nacional con lo regional-territorial, en un
proceso de doble vía; pero debe partir del reconocimiento pleno de las SPN como pares
institucionales de las SA que también son territoriales. Sin duda es necesario ampliar la
cobertura de la educación superior pública en todas las regiones del país, siempre y
cuando se logre un incremento real de los recursos que permita garantizar el personal
académico, la infraestructura y el bienestar universitario como parte de la academia que
implica una educación de calidad. La proyección nacional de la Universidad requiere del
liderazgo en el Sistema Universitario Estatal (SUE) y de hacer sentir su propia voz en el
Consejo Nacional de Educación Superior (CESU) .

3.4. Tercer desafío: La democratización de la institución y la vida

académica

La Universidad debe democratizar la institución y la vida académica como base material,

simbólica y cultural del bienestar de sus integrantes, para que la comunidad universitaria
pueda transformarse en el sujeto de autonomía y no sea ignorada por el cuerpo directivo,
como ha sucedido con diversos proyectos de reforma; como el de posgrados y el de
extensión o en la propuesta de reglamentación del Programa de Trabajo Académico
(PTA). El bien común del conocimiento, implica la existencia de una comunidad que lo
produzca, lo reconozca, lo valore, lo enriquezca, lo socialice y lo configure. Aparte de la
transformación del gobierno universitario para que los estamentos adquieran un poder
institucional decisorio en todos los niveles organizativos, también constituyen elementos
esenciales de la democracia universitaria, la igualdad de género, el reconocimiento social
y cultural de las disidencias sexuales (LGTBIQ+) y la adecuación institucional y cultural
para la participación plena en la vida universitaria de personas en condición de
discapacidad o con capacidades neurodivergentes.

La Rectoría de la UNAL debe ser la garante del proyecto que la constituye, elaborado en
forma democrática para consolidar el carácter común, público y nacional de la educación
superior que está destinada a encarnar. En tal dirección, también es necesario diseñar,
con respecto al conjunto de la sociedad colombiana, una reforma pedagógico-curricular
que articule la propuesta institucional alrededor de perspectivas inter y
transdisciplinarias e intercognitivas para trabajar problemas sociales estratégicos y
promover el pensamiento y la sensibilidad por lo común, lo público, lo diverso, la paz, la
democracia y la equidad en sus diferentes expresiones en lo local, lo regional, lo nacional
y lo global.

Dentro de este propósito compartido resulta imperioso integrar la formación, la

investigación y la interrelación con la sociedad, en líneas de trabajo académico que

80
fusionen los ciclos cortos y largos de la producción académica; los flujos y la estasis, bajo
un sentido plural de nación y de pertinencia territorial. Así mismo, considerar la
pertinencia institucional para la UNAL de ofrecerle al país una formación de calidad con
aplicación tecnológica y recuperar la educación pedagógica en las ciencias, las artes y las
disciplinas, mediante su financiación por parte del Estado colombiano, sobre la base de
los proyectos académicos bien fundamentados.

3.5. Nodos y ejes de la propuesta

Con el propósito de responder a los desafíos descritos a partir del horizonte académico y
político definido, para el PGD 2025-2027 se plantea el esquema de 3 nodos articuladores
y 8 ejes de transformación institucional, académica y administrativa de la Universidad en
su conjunto, y de su participación en el sistema público de educación superior, en diálogo
permanente con la comunidad universitaria.

Nodo 1. Liderazgo. Componentes:

Eje 1: Liderazgo en la Educación Superior Colombiana: fortalecer la Universidad

Nacional de Colombia como líder de la educación superior pública, por medio de
la definición e implementación de estrategias institucionales que refuercen su
misión histórica y empoderen a las comunidades académicas que la constituyen.
Eje 2: Autonomía y democratización de la vida universitaria: generar las
condiciones para que la comunidad universitaria se asuma como el sujeto de la
autonomía, mediante la democratización del gobierno universitario y la vida
académica; propiciando la toma de decisiones de modo participativo y la inclusión
equitativa de todos los estamentos, bajo el reconocimiento de las subjetividades
y con el propósito de formar ciudadanías críticas y reflexivas; desde la concepción
de la educación como un derecho fundamental y el conocimiento como un bien
común.

Nodo 2. Integración Académica. Componentes:

1. Eje 3: Trayectorias académicas diversas: diversificar y flexibilizar las trayectorias

académicas de los y las aspirantes o estudiantes de pregrado y posgrado y los
procesos de enseñanza - aprendizaje, mediante el desarrollo de estrategias que
faciliten el ingreso, la permanencia y el egreso, y fomenten la formación integral
para responder a su realización personal, a la diversidad de la sociedad
colombiana y a las problemáticas, intereses, conocimientos y proyecciones de las
comunidades en los territorios.

81
 2. Eje 4: Líneas integradas de trabajo académico con proyección nacional e
internacional: consolidar líneas de trabajo académico, estrategias institucionales
y programas de internacionalización del conocimiento, en diálogo con otros
actores sociales y con las comunidades territoriales, que propicien la integración
de la docencia, la investigación y la extensión (interrelación con la sociedad) a
nivel local, regional y global. Esta integración se realizará por medio de programas
de trabajo y planes de acción acordes con criterios de valoración académica y
formación integral orientados por principios de pertinencia social o relevancia en
las áreas respectivas del saber, transparencia y participación, dentro del marco
del conocimiento como bien común.
3. Eje 5: Administración al servicio de la vida académica: garantizar las condiciones
institucionales y organizacionales que posibiliten el diálogo y la reflexión entre el
personal administrativo, las directivas, el profesorado y el estudiantado para
acompasar, a través de decisiones estratégicas, las funciones administrativas con
la misión académica de la Universidad.

Nodo 3. Diversidad. Componentes:

4. Eje 6: Unidiversidad: reconocer la diversidad que constituye a la Universidad

mediante la elaboración de un proyecto común que estreche los vínculos entre el
nivel nacional, las sedes, las facultades, los centros y los institutos y valore la
heterogeneidad de los territorios, campos académicos y estamentos de la
comunidad universitaria en relación con sus entornos.
5. Eje 7: Reconocimiento para la igualdad de derechos: Avanzar en la eliminación
de la discriminación en la comunidad universitaria, basada en la identidad de
género, la orientación sexual, la pertenencia étnica y cultural, la clase social, las
diversidades corporales, las neurodivergencias o el origen territorial para
democratizar la vida universitaria y procurar el cuidado de los y las integrantes de
la comunidad universitaria.
6. Eje 8: Bienestar para la vida universitaria: robustecer el sistema de bienestar
universitario integral a partir del reconocimiento de la diversidad que caracteriza
a la comunidad universitaria, para que responda a sus necesidades e intereses y
contribuya a las trayectorias de vida de estudiantes, docentes, administrativos/as
y egresados/as, de manera que se fortalezca el tejido social alrededor del cuidado
y el bien común.

El esquema expuesto obedece a una estructura que contiene: (i) un fundamento

conceptual; (ii) objetivos generales y específicos; y (iii) acciones programáticas.

82
La estructuración del Plan a partir de tres nodos y sus componentes se sustenta en la idea
de una red de interacción descentralizada de las instancias comprometidas, cuyas
conexiones no lineales, no jerárquicas y sin un único centro de gravedad, derivan en
relaciones cooperativas, que le permiten a la organización ganar grados libertad para
resolver los problemas y adaptarse a situaciones de crisis y cambios, sin que ello amenace
la autonomía y la diversidad de enfoques y perspectivas, manteniendo la heterogeneidad

(roadmap), los cuales pueden ser diagramas que permiten visualizar las interrelaciones
entre los desafíos, los objetivos, las estrategias, las tareas y las instituciones o actores
que lo instituyen. Generalmente, se emplean, para ayudar en la toma de decisiones, con
el fin de mejorar la coordinación de actividades y recursos en contextos complejos. Un
mapa de ruta se compone de nodos y enlaces; los nodos pueden tener atributos
cuantitativos o cualitativos y reflejan las relaciones e interrelaciones de sus
componentes. Los mapas de rutas son esquemas útiles para establecer con claridad el
objetivo compartido y comunicar el plan y las acciones programáticas a la comunidad y
también como guía para la toma de decisiones (Kostoff y Schaller, 2001; Miedzinski, et
al., 2019).

Nodo 1. Liderazgo
Desde su fundación en 1867 la UNAL ha sido una institución clave en la construcción de
la educación superior en el país. En el contexto actual, en el que los desafíos globales
exigen una educación superior de calidad, inclusiva y con un impacto social significativo,
es necesario redoblar esfuerzos para seguir consolidándola como líder de la educación
superior pública en Colombia. Este fortalecimiento se debe centrar no solo en su
capacidad académica y de investigación, sino también en su rol transformador de las
comunidades que la conforman; a partir del reconocimiento de su autonomía y de la
democratización de la vida universitaria; y en su capacidad para influir positivamente en
la sociedad colombiana desde sus más diversos rincones y en las nuevas dinámicas
educativas que se están presentando en el mundo contemporáneo.

La UNAL se ha caracterizado por su tradición de liderazgo en la formación de ciudadanos

comprometidos con la sociedad y con los valores democráticos, por lo que es imperativo
que se siga destacando por sus aportes académicos y científicos, así como por su
proyección social, a través del relacionamiento y la articulación con otras universidades
y actores nacionales e internacionales, incluyendo las instancias gubernamentales
locales, regionales y globales en un marco de respeto por la autonomía, la diferencia y el
reconocimiento de la diversidad y la interculturalidad.

83
En este sentido, la proyección misional de la UNAL se debe seguir fortaleciendo para que
el país pueda enfrentar los retos educativos, sociales, económicos y ambientales del siglo
XXI, en un entorno de constante cambio. La UNAL, debe estar a la vanguardia de los
avances en las ciencias, las tecnologías y saberes a partir del panorama de la diversidad y
la interculturalidad, reflejando la riqueza de una nación abundante en naturaleza, etnias,
saberes y potencialidades.

La Universidad debe mantener su liderazgo empoderando a las comunidades académicas

que la conforman: estudiantes, docentes, egresados y personal administrativo, y este
empoderamiento se debe manifestar en un proceso continuo de formación, participación
democrática y colaboración interna, nacional e internacional. Para ello se deben crear
espacios de diálogo, cooperación y co-creación que generen un sentido de pertenencia y
una identidad institucional sólida, no solo ante la Universidad misma, sino también ante
el país y la región. Este proceso debe consolidar una cultura universitaria inclusiva, en la
que todos los actores se sientan como parte activa de la construcción colectiva de
conocimiento y de la toma de decisiones estratégicas.

El mapa de ruta del nodo liderazgo se presenta a continuación:

84
Figura 5. Mapa de ruta Nodo Liderazgo

Fuente: elaboración propia

85
Eje 1: Liderazgo en la educación superior colombiana
Fundamentación conceptual y analítica

En virtud del régimen especial que la legislación colombiana le reconoce a la UNAL (artículo
142 de la Ley 30 de 1992 y Decreto 1210 de 1993) a su historia particular como institución y
a las comunidades académicas que la conforman, muchas de ellas pioneras en el país dentro de
sus campos de conocimiento, se impone la necesidad de que la Dirección de la Universidad, en
diálogo con la comunidad universitaria, defina una estrategia institucional clara que incluya sus
estamentos para reafirmarse en la práctica como la Universidad de la nación colombiana,
mediante su contribución a la formulación e implementación de propuestas de políticas
públicas y planes para la educación superior orientadas a superar de la inequidad, reconocer la
diversidad regional y construirla paz del país.

De conformidad con sus fines, la UNAL no está limitada a sus funciones en la relación con el
Estado y el conjunto de la sociedad. Según el parágrafo del artículo 2 del Decreto 1210 de 1993,
tudios y propuestas a las entidades encargadas de
Icfes; apoyar
a las comunidades en el estudio y la solución de los problemas económicos y sociales; impulsar
el desarrollo productivo y empresarial del país; cooperar con las organizaciones

apoyo y asesoría al Estado en los órdenes científico y tecnológico, cultural y artístico, con
, y muchas más, que justifican la existencia de un régimen
especial.

De otra parte, la UNAL es la única institución que cuenta con representación propia en el CESU,
razón por la cual, contribuir a llenar de forma y sentido al Sistema Universitario Estatal y evitar
que se pierda en un nuevo sistema de instituciones de educación superior sin mayores
competencias. Entre otros temas que demandan el liderazgo de la UNAL se incluyen: el
desfinanciamiento estructural que sufren las instituciones de educación superior públicas; la
definición de la calidad en la educación superior al considerarla como bien común; la
constitución de un sistema público de educación superior que también reconozca la
importancia e identidad de las instituciones técnicas, tecnológicas y universitarias públicas, el
sistema de acreditación, los exámenes de Estado y la creación de nuevas instituciones o
programas académicos.

En particular, la UNAL está llamada a participar de forma interdisciplinaria en la dirección y en

las discusiones actuales sobre el Hospital San Juan de Dios, al igual que en asuntos de primer
orden como la modificación del Decreto 1279 de 2002, por medio del cual se establece el
régimen salarial y prestacional de los docentes de las universidades estatales, y en general en

86
la formulación de políticas públicas concernientes a temas de educación, salud, ambientales,
de transición energética, desarrollo regional y ciencia, tecnología e innovación, entre otros. La
actual crisis civilizatoria, que incluye la crisis ambiental, requiere asimismo un liderazgo
propositivo, vinculado, por ejemplo, a impulsar mancomunadamente proyectos de
investigación interdisciplinarios y con enfoque territorial.

La UNAL es al mismo tiempo una institución pública, nacional y autónoma, que en tal condición,
tiene un estatus especial para reflexionar sobre las tendencias contemporáneas de la educación
superior, por lo que se constituye en un espacio académico comprometido con la
transformación social, la defensa de la libertad de cátedra y expresión, y el fortalecimiento de
todas las áreas del conocimiento y las artes.

La Universidad debe propender por un claro liderazgo en el desarrollo del Sistema de Educación
Superior y en el trabajo conjunto con las universidades regionales, de tal manera que permita
fortalecer las convocatorias de investigación o extensión compartidas, con una clara
perspectiva territorial, y realizar concursos docentes interinstitucionales o articular una red de
programas en convenio que facilite la movilidad docente y estudiantil y el intercambio de
saberes y conocimientos.

De igual manera, la Universidad seguirá fomentando su actividad e influencia nacional e

internacional a través de alianzas estratégicas tanto con instituciones educativas y científicas,
como con sectores amplios y diversos, bajo principios éticos de inclusión, accesibilidad,
respeto, solidaridad y responsabilidad social, garantizando así la igualdad y equidad de
oportunidades y el acceso a una educación como bien común y asegurando la permanencia de
estudiantes de todos los orígenes, independientemente de su condición socioeconómica, étnica
o de género. En este panorama, la Universidad estará atenta a la consolidación de políticas
educativas que valoren la pluralidad de pensamientos, perspectivas y orígenes.

El liderazgo de la UNAL dentro del Sistema de Educación Superior pública del país debe ser
entendido como un proyecto permanente que le permitirá seguir cumpliendo su misión
histórica en un contexto global en constante transformación; mediante una estrategia integral
que potenciará la formación de calidad, el conocimiento como bien común; el empoderamiento
de sus comunidades académicas y su entorno, la inclusión, la vinculación con la sociedad; y la
sostenibilidad y su contribución a la construcción de la paz del país en condiciones de equidad
y reconocimiento de su diversidad social y territorial.

E1-OG Objetivo general

Fortalecer la Universidad Nacional de Colombia como líder de la educación superior pública,

por medio de la definición e implementación de estrategias institucionales que refuercen su
misión histórica y empoderen a las comunidades académicas que la constituyen.

87
E1-OE1 Objetivo específico

● Fomentar la participación de la Universidad en la formulación, implementación,

seguimiento y evaluación académica de políticas públicas nacionales y regionales
orientadas a la consolidación de la paz y al desarrollo de la nación desde los territorios
y los maritorios.

E1-OE1-AP1 Acciones programáticas

Tabla 11. Acciones programáticas objetivo específico 1 eje 1
Estratégicas Tácticas

• Facilitar la formulación y ejecución de • Diseñar, ejecutar y evaluar una estrategia

programas y proyectos de investigación institucional académica, social, cultural y
e interrelación con la sociedad digital para aportar a la consolidación de la paz
(extensión) que vinculen a territorial en Colombia que promueva la
comunidades y formuladores de política articulación entre las funciones misionales.
pública para abordar los grandes retos y • Coordinar una estrategia de comunicación
desafíos del país. interna y externa con calidad y contenido para
el fortalecimiento del rol de la Universidad
como ente asesor de la nación.
• Fortalecer el liderazgo territorial, nacional e
internacional de la Universidad Nacional de
Colombia en todas sus Sedes.
• Promover misiones académicas para la
construcción de una agenda científica y artística
para el país.

88
E1-OE2 Objetivo específico
● Liderar espacios de concertación y diálogo con los diferentes actores locales,
nacionales, regionales e internacionales del sistema de educación, en pro de defender
el derecho a la educación superior de calidad en Colombia y la idea del conocimiento
como bien común.

E1-OE2-AP2 Acciones programáticas

Tabla 12. Acciones programáticas objetivo específico 2 eje 1

Estratégicas Tácticas

• Liderar las discusiones nacionales sobre • Diseñar, ejecutar y evaluar resultados de

educación superior artes, ciencias de la estrategias institucionales para proyectar a la
salud, agropecuarias, naturales y Universidad como líder de la educación
exactas, sociales y humanidades, superior pública colombiana de acuerdo con
ingenierías, tecnología e innovación, sus fines misionales.
con el objetivo de incidir en la toma de • Promover las reformas legales para incrementar
decisiones públicas. el presupuesto de las Universidades estatales y
en Ciencia Tecnología e Innovación.
• Ser un referente a nivel nacional en los
procesos de evaluación institucionales,
académicos, de generación de conocimiento y
divulgación mediante la definición de modelos
y métricas responsables y pertinentes y de una
política de propiedad intelectual.
• Fortalecer el relacionamiento y la articulación
con universidades y otros actores a nivel
nacional e internacional en un marco de respeto
por la diferencia y el reconocimiento de la
diversidad e interculturalidad.
• Fortalecer el relacionamiento y la articulación
con universidades y otros actores
gubernamentales y no gubernamentales a nivel
nacional e internacional en un marco de respeto
por la diferencia, autonomía académica y
reconocimiento de la diversidad e
interculturalidad.

89
E1- OE3 Objetivo específico
● Consolidar el liderazgo de la Universidad Nacional de Colombia mediante
transformaciones institucionales, programas y proyectos que inspiren a otras entidades
científicas y de educación superior para promover las políticas públicas y los cambios
sociales, culturales y digitales que requiere el país.

E1-OE3-AP3 Acciones programáticas

Tabla 13. Acciones programáticas objetivo específico 3 eje 1
Estratégicas

• Consolidar la Escuela Permanente de Pensamiento Universitario-EPPU (Centros de Excelencia,

Centros y Focos de Pensamiento, Observatorios, Programas y Proyectos de interés institucional)
como espacio estratégico de articulación y producción de conocimiento orientado a proyectar las
funciones misionales de la Universidad para incidir en el desarrollo territorial, la innovación y la
formulación de políticas públicas.
• Culminar el proceso de creación y consolidación del "Instituto Nacional de Investigación,
Innovación y Política Educativa - CUENCO" para articular en este campo las iniciativas existentes
y las funciones misionales en la Universidad, coordinar transformaciones pedagógicas a su
interior y generar propuestas de política pública de la Universidad hacia el país.
• Participar en la gestión del proceso de reapertura del Hospital Universitario San Juan de Dios y
del Instituto Materno Infantil HUSJDMI, para avanzar en el cumplimiento de las funciones
misionales de la Universidad, con una perspectiva integrada de escuela de la UNAL para el país
para promover la formación interprofesional, la investigación, el diálogo de saberes y la
recuperación del patrimonio cultural de la nación.
• Fortalecer el Hospital Universitario Nacional, apoyar su expansión, y proyectarlo en los territorios
de las sedes de la Universidad.
• Redefinir la orientación y el modelo académico de la Facultad de Ciencias de la Vida como
proyecto que articule las capacidades institucionales, desde un enfoque territorial e
interdisciplinario de la salud pública integral.
• Fortalecer el liderazgo de la Universidad en la consecución y consolidación de espacios de
prácticas clínicas y pasantías en áreas de la salud, con el propósito de asegurar los requerimientos
actuales y posibilitar la ampliación de cobertura para garantizar las necesidades de formación
como una responsabilidad del sector público, y para contribuir a las demandas del país en salud y
en educación en salud.

90
Figura 6. Estructura articuladora del eje 1

Fuente: elaboración propia.

91
Eje 2: Autonomía y democratización de la vida universitaria
Fundamentación conceptual y analítica

A partir de la Constitución Política de 1991 Colombia se define como un Estado Social de

Derecho, organizado como República y dotado de un régimen democrático que descansa en la
soberanía popular (artículo 3), razón por la cual el principio de autonomía se encuentra
presente en la Carta Política y se halla vinculado, de manera expresa, a la autonomía
universitaria (artículo 69).

Como se deduce de la argumentación precedente, en primer lugar, que el Estado colombiano

res publica), a saber, los cargos, las normas y
las instituciones, se debe disponer para responder a intereses comunes (singulares y
colectivos), no a intereses meramente particulares o privados, y además que los sujetos deben
ser formados de tal manera que puedan gozar de una ciudadanía activa, acompañada de la
noción de libertad como no-dominación.

En segundo lugar, el principio de soberanía popular indica que el pueblo, en su pluralidad

inherente (artículo 1), puede ejercer su poder a través de representantes o de manera
(relativamente) directa, lo que ha sido bien desarrollado por la jurisprudencia y por la Ley 1757
de 2015 (Ley de participación ciudadana), la cual tiene el mérito, entre otros aspectos, de
conectar instancias formales e informales de participación y toma de decisiones.

En este contexto, en el que se vinculan estrechamente democracia, autonomía y principios

republicanos, adquieren sentido los artículos 67 y 69 de la Constitución de 1991. El primero de
[ ] La educación
formará al colombiano en el respeto a los derechos humanos, a la paz y a la democracia [ ]
El segundo garantiza la autonomía universitaria y establece que las universidades podrán darse
sus directivas y regirse por sus propios estatutos.

Posteriormente la Ley 30 de 1992, que reglamenta el ejercicio del derecho constitucional a la

educación superior, establece en el artículo 3 que el Estado debe garantizar la autonomía
universitaria, y que la educación superior exivo,
orientado al logro de la autonomía personal, en un marco de libertad de pensamiento y de
pluralismo ideológico que tenga en cuenta la universalidad de los saberes y la particularidad de
las formas culturales existentes en el país. Por ello, la Educación Superior se desarrollará en un

En esa misma línea el artículo 28 establece que:

La autonomía universitaria consagrada en la Constitución Política de Colombia y de

conformidad con la presente Ley, reconoce a las universidades el derecho a darse y

92
 modificar sus estatutos, designar sus autoridades académicas y administrativas, crear,
organizar y desarrollar sus programas académicos, definir y organizar sus labores
formativas, académicas, docentes, científicas y culturales, otorgar los títulos
correspondientes, seleccionar a sus profesores, admitir a sus alumnos y adoptar sus
correspondientes regímenes y establecer, arbitrar y aplicar sus recursos para el
cumplimiento de su misión social y de su función institucional.

El Decreto 1210 de 1993 reestructuró el Régimen Orgánico Especial de la UNAL y, en su

artículo 2, dentro de la misionalidad de la Universidad, estableció con claridad que la
I
artículo 2 se refiere a las finalidades de: (i) hacer partícipes de los beneficios de las actividades
académica e investigativa a los diversos sectores que conforman la nación colombiana; y (ii)
estimular la participación e integración de los estudiantes para el logro de los fines de la
educación superior.

En 1997, el Gobierno nacional suscribió la Recomendación relativa a la condición del personal

docente de la Unesco y la OIT. En la cual se recomienda reconocerle al personal docente el
derecho a participar en los órganos rectores universitarios y a elegir una mayoría en los órganos

política de participación de todos los interesados en las actividades y estructuras internas de

Unesco y OIT, 1997, s.p.).

Por último, el Acuerdo 011 de 2005 del CSU de la UNAL, por medio del cual se adoptó el
Estatuto General, consignó los siguientes artículos alusivos a la participación y la autonomía
universitarias:

Artículo 4. Principios de la organización.

la comunidad universitaria intervenga en las decisiones, procesos y acciones que la

[ ] tiene capacidad para regular

con independencia y con sujeción a la Constitución Política y a la Ley todas las materias
de naturaleza académica, financiera y administrativa, indispensables para el
cumplimiento de su objeto y, principalmente, las siguientes:

1. La organización académica y administrativa de los niveles: Nacional, de Sede, de

Facultad y de otras modalidades organizativas, y la forma de designación de sus
directivas. Se observarán para este efecto los principios de no duplicidad funcional y de

93
 eficiencia, y se establecerá una estructura básica, y criterios o directrices para la
organización de los niveles de

Así resulta claro que aunque el ejercicio de la autonomía está delimitado por los lineamientos
constitucionales y legales que orientan la política pública de educación del Estado colombiano
es necesario señalar que el desarrollo legal del principio de autonomía ha implicado
restricciones importantes para esta, especialmente en sus elementos gubernativos. La Ley 30

sus autoridades académicas y a

la posibilidad de diseñar y disponer las estructuras de gobierno.

Así, en primer lugar, la Ley 30 estandarizó un modelo de gobierno presidido por tres instancias:
CSU, CA y Rector (artículo 62). En segundo lugar, se determinó que las instituciones públicas

, y en tercer lugar, tras

establecer que el CSU es el máximo órgano de gobierno, fijó su composición específica, dejando
además a la comunidad universitaria en minoría con respecto a la representación estatal
(artículo 64).

Ahora bien, salvo la composición triádica del gobierno universitario (CSU, CA y Rector) y la
composición específica del CSU, que para su reforma requerirían un trámite legislativo que
modifique la Ley 30 y el Decreto 1210, la Universidad conserva su autonomía para modificar la
composición del CA, de los Consejos de Sede y de Facultad, la forma de elegir tanto al rector
como a los decanos y directores de institutos interfacultades e intersedes y a los directores de
departamentos y escuelas, y también las competencias y frecuencia de la convocatoria de los
Claustros y Colegiaturas, entre otros aspectos. En cualquier caso, la aprobación última de estas
transformaciones descansa en el CSU.

A lo anterior es necesario agregarle que las limitaciones a la autonomía gubernativa han

confluido con el estado de desfinanciación en el que se encuentran las universidades públicas,
asunto que ha generado un extenso debate sobre la necesidad de reformar los artículos 86 y 87
de la Ley 30. La situación de desfinanciación ha acelerado procesos de mercantilización del
conocimiento, deformando su carácter de bien común al introducir la idea de que, aunque el
conocimiento se produzca colectivamente y deba estar en función de la comunidad universitaria
y de la sociedad colombiana, este termina tratándose como un bien de uso y provecho privado
o particular.

A su vez, las funciones misionales de docencia, investigación y extensión tienden a

externalizarse, mientras que el trabajo docente y el trabajo en general entran en lógicas de
precarización. Además, la administración y el gobierno universitario tiende a asimilarse a formas
empresariales de gestión. Este ambiente ha resultado afín a la constitución de oligarquías

94
académicas que, apelando a una noción estrecha de mérito y pertinencia, han empezado a
responder a intereses privados internos y externos, acentuados por las orientaciones que han
predominado en la política educativa de las últimas décadas. En este contexto se destaca la
importancia de avanzar en la formalización de los trabajadores tercerizados y en mejorar sus
las condiciones laborales, garantizando estabilidad y bienestar para el personal. También es
necesario asegurar garantías para la participación sindical en los procesos institucionales,
incluyendo una representación activa en los cuerpos colegiados.

La superposición de limitaciones estructurales-legales a la autonomía gubernativa y la creciente

desfinanciación/mercantilización del conocimiento y la educación, ha tenido en un fuerte
impacto sobre los procesos de participación al desestimular la intervención activa de los
diferentes estamentos en los espacios institucionales, puesto que sus sensibilidades y
razonamientos no poseen efectos vinculantes. Así, la idea de educar en democracia y para la
democracia termina siendo un elemento fundamentalmente retórico y vaciado de sentido, lo
cual se agrava con la intensificación de dinámicas individualistas hipercompetitivas, según las
cuales el conocimiento y la educación son tan solo medios para conseguir metas económicas
particulares, contexto en el que lo vocacional se sacrifica por lo laboral sin que tampoco exista
garantía real de empleabilidad.

Desde diferentes espacios de participación se ha advertido el déficit de democracia

universitaria, que ya, aunque de manera limitada, había sido reconocido por la propia
institucionalidad de la Universidad Gobernanza Plei 2034
2.0. El PGD 2025-2027 propone adelantar acciones tendientes a robustecer la autonomía
mediante un proceso constituyente interno dirigido a la democratización del gobierno y la vida
universitaria. Este tiene como punto de partida que el conocimiento representa un bien común
cuyos beneficios deben permanecer comunes; que los diversos estamentos, en la medida en
que son los que, en su pluralidad, generan el conocimiento, deben ser el sujeto de la autonomía
universitaria; y que, en consecuencia, estudiantes, docentes y personal administrativo deben
alcanzar mayor representación y capacidad de decisión en los órganos de dirección de la
Universidad.

La reforma del gobierno universitario deberá contemplar la representación equitativa de las

diferentes Sedes y estamentos, promoviendo la inclusión y la diversidad en la toma de
decisiones. Se requiere de una estructura gubernativa que logre responder a las necesidades
locales y regionales, capaz de superar el excesivo centralismo en la toma de decisiones.
Asimismo urge incluir a los egresados en las dinámicas de gobierno, sea mediante la creación
de espacios de representación o a través de mecanismos como observatorios, que permitan
canalizar sus aportes y brindar sus diversas perspectivas. Por último, la reforma del gobierno
universitario requiere fortalecer las organizaciones estudiantiles y los diferentes dispositivos
de expresión y participación de la comunidad universitaria, así como diseñar e implementar

95
mecanismos que, soportándose en plataformas digitales, aumenten la transparencia en los
procesos de deliberación y adopción de decisiones vinculantes, a la vez que impidan la
emergencia y reproducción de prácticas clientelistas.

En síntesis, la autonomía universitaria es la capacidad de autodeterminación relativa en

términos gubernativos, administrativos, académicos y para la gestión de los recursos públicos,
pero a su vez una afirmación de independencia respecto a poderes externos (políticos,
partidistas, religiosos, económicos o de cualquier otro tipo). En virtud de esta consideración, el
proceso constituyente universitario es proyectado como una deliberación amplia e incluyente
sobre, por lo menos, los siguientes aspectos: 1. Composición, funciones y características de los
cuerpos colegiados; 2. Designación y elección de autoridades académicas; 3. Formas y
mecanismos de participación democrática; 4. Fortalecimiento de la cultura política democrática
de la comunidad universitaria; y 5. Reconocimiento y fortalecimiento de las organizaciones de
la comunidad universitaria.

En este sentido, este eje se plantea como horizonte la profundización de la democracia y la

autonomía universitarias al comprenderlas como la capacidad que posee la comunidad
universitaria en su conjunto para autodeterminarse en materia académica, administrativa,
presupuestal y misional, a la vez que afirma su independencia frente a los poderes externos e
internos que puedan desdibujar su misionalidad. La educación como derecho fundamental y el
conocimiento como bien común exigen que el sujeto de la autonomía sea la propia comunidad
universitaria.

Además, este eje propone fortalecer los lazos con los graduados y graduadas de la Universidad,
que forman parte de su memoria activa y constituyen el nexo más cotidiano entre la Universidad
y la sociedad. Actualmente los y las egresadas manifiestan la existencia de barreras notorias
para mantener sus vínculos con la Universidad, lo cual dificulta su reconocimiento como parte
de la comunidad universitaria. Por esta razón, se propone promover y profundizar su
integración democrática en la vida universitaria, a través de una política nacional que le dé
consistencia al programa de egresados y egresadas, fomente la creación de espacios de
participación en la política institucional y los y las vincule de manera más armoniosa en las
funciones misionales y así alcanzar su reconocimiento pleno como estamento universitario.

96
E2-OG Objetivo general

Generar las condiciones para que la comunidad universitaria se asuma como el sujeto de la
autonomía, mediante la democratización del gobierno universitario y la vida académica;
propiciando la toma de decisiones de modo participativo y la inclusión equitativa de todos los
estamentos, bajo el reconocimiento de las subjetividades y con el propósito de formar
ciudadanías críticas y reflexivas; desde la concepción de la educación como un derecho
fundamental y el conocimiento como un bien común.

E2-OE1 Objetivo especifico

● Establecer el Proceso Constituyente Universitario en el marco de las normas de la

Universidad que permita construir una propuesta para democratizar el gobierno y la
vida universitaria.

E2-OE1-AP1 Acciones programáticas

Tabla 14. Acciones programáticas objetivo específico 1 eje 2

Estratégicas Acciones Programáticas Tácticas

• Establecer las condiciones y las garantías para • Desarrollar una estrategia pedagógica y
el desarrollo del Proceso Constituyente comunicativa que le permita a la comunidad
Universitario, mediante la regulación de la universitaria un acercamiento a los conceptos,
composición y las funciones de los cuerpos significados y mecanismos participativos del
colegiados, la designación de las autoridades proceso constituyente universitario.
académicas y los mecanismos y formas de • Fortalecer la cultura política democrática y las
participación y decisión. organizaciones de la comunidad universitaria.

97
E2-OE2 Objetivo específico
● Ampliar y cualificar los escenarios de debate y construcción colectiva dentro de la
comunidad universitaria, para que el ejercicio de la autonomía implique un proceso
democrático que reconozca la participación y las representaciones estamentarias, así
como la pluralidad interna de la Universidad.

E2-OE2-AP2 Acciones programáticas

Tabla 15. Acciones programáticas objetivo específico 2 eje 2

Estratégicas Tácticas

• Diseñar una política de DDHH, memoria, • Diseñar e implementar un programa de

seguridad humana y convivencia que promueva cultura política democrática en la Universidad
el cuidado de la vida universitaria, la que promueva el pensamiento sensible y las
promoción de los valores democráticos y la artes en los escenarios de debate y
construcción de la paz en los campus. construcción colectiva, de tal manera que
contribuya a consolidar la autonomía, la
diversidad cognitiva y la democratización de la
vida universitaria.
• Diseñar e implementar un programa
encaminado a garantizar y promover el
ejercicio de las representaciones estudiantil,
profesoral, de egresados y del personal
administrativo ante los cuerpos colegiados.

E2-OE3 Objetivo específico

● Garantizar el ejercicio de gobierno universitario en forma deliberativa, consensual y
transparente, de tal manera que permitan el respeto de los disensos, la recuperación de
la confianza y la participación de la comunidad en la definición de las políticas
institucionales.

E2-OE3-AP3 Acciones programáticas

Tabla 16. Acciones programáticas objetivo específico 3 eje 2
Estratégicas Tácticas

• Diseñar una hoja de ruta para que la • Establecer un conjunto de acciones que
deliberación, la formación de consensos y garanticen la transparencia, el acceso a la
disensos, y la transparencia permitan la información institucional y las veedurías de la
adopción de decisiones colectivamente comunidad universitaria, en el marco de la
vinculantes. consolidación del Sistema de Integridad y
Probidad.

98
E2-OE4 Objetivo específico
● Reformular de manera participativa la política de egresados y egresadas, a nivel
nacional, de sede y de facultad, en los programas de pregrado y posgrado, con el
propósito de promover sus vínculos para que sean reconocidos y reconocidas como
integrantes de la comunidad universitaria en el marco de la construcción de un estatuto
de egresados y egresadas.

E2-OE4-AP4 Acciones programáticas

Tabla 17. Acciones programáticas objetivo específico 4 eje 2
Estratégicas Tácticas

• Estructurar un sistema de egresados y • Fomentar y apoyar los espacios participativos

egresadas que articule las iniciativas de las y organizativos de los egresados y las
sedes, las facultades, los institutos y los egresadas.
centros fortaleciendo la política institucional • Establecer el estatuto de egresados y
para orientar sus programas hacia objetivos egresadas mediante un proceso participativo
comunes. que comprenda su reconocimiento pleno
como estamento universitario.

99
Figura 7. Estructura articuladora eje 2

Fuente: elaboración propia.

100
Nodo 2. Integración Académica
Bajo la concepción del conocimiento como bien común, la integración académica en la UNAL se
debe entender como la interrelación efectiva de sus funciones misionales; investigación,
docencia y proyección a la sociedad; mediante metodologías que reconozcan y valoren la
producción de nuevos conocimientos, con la determinación imperativa de incluir en ellos las
diversas trayectorias académicas y las formas de aprender y enseñar, las distintas
aproximaciones al conocimiento y los saberes, reconocidos hoy a partir de las artes, las ciencias,
las ingenierías, las tecnologías y las humanidades, que forman parte de la diversidad tanto en
la sociedad y en la Universidad.

Vista así, la integración académica de la Universidad, no solo fortalece su calidad educativa,

sino que además impulsa su capacidad para generar un impacto positivo en la sociedad,
abordando problemas complejos a partir de múltiples perspectivas y promoviendo el desarrollo
de soluciones creativas y efectivas. Para ello se propone definir líneas integradas de trabajo
académico; consolidar una política universitaria que facilite la innovación, la extensión y las
iniciativas productivas; fortalecer un sistema interno de aseguramiento de la calidad académica
buscando de la mejora continua; y desarrollar un sistema interno de ciencia, tecnología,
innovación y creación que facilite, en todas las áreas del conocimiento, el acceso universal a
ellas y a las capacidades de investigación.

Así mismo, enfatiza en la importancia de continuar la diversificación de las formas de admisión

a la Universidad y de desarrollar rutas curriculares flexibles que le al estudiantado, explorar sus
intereses y aspiraciones, al tiempo que se alinean con las demandas del entorno social,
productivo y cultural. Esto no sería factible sin diversificar las trayectorias académicas de las y
los estudiantes de pregrado y posgrado buscando, ante todo, su formación integral, y
consultando la diversidad de la sociedad colombiana y las necesidades específicas de los
territorios y del país en general. Además involucra la implementación de estrategias
combinadas académicas y de bienestar que hagan efectivas las posibilidades de ingreso, su
permanencia y egreso en la Universidad de las poblaciones con dificultades específicas y que
fomenten la calidad de los programas académicos. Este enfoque busca no solo ofrecer una
formación académica de alta calidad, sino además promover el crecimiento personal y
profesional de las y los estudiantes, y su adaptación a sus diversas realidades y aspiraciones.
Cada estudiante posee un bagaje de saberes y experiencias que, al ser integradas en el entorno
académico, enriquecen el proceso educativo y contribuyen a la construcción colectiva de una
sociedad más equitativa y diversa.

101
Desde luego que el concepto de integración adoptado en este PGD no deja de lado los diferentes
ámbitos que cobija la gestión administrativa y su armonización en función de la vida académica
y universitaria sino que reconoce la importancia de un diálogo reflexivo y participativo que
involucre a los diferentes estamentos orientado a identificar e implementar alternativas
dirigidas a cerrar las brechas existentes entre los procesos administrativos y misionales
incluyendo, entre otros, los asociados a la adecuación organizacional, los servicios TIC, la
comunicación estratégica y organizacional, la administración del patrimonio, la infraestructura
física, los datos y estadísticas, y los sistemas de gestión en general. También cubreubre el
fortalecimiento de las dependencias asociadas al sistema de información académica, como la
Dirección Nacional de Información Académica, Registro y Matrícula (Dinara), las Direcciones
Académicas y las oficinas de registro, dada su importancia misional. Se trata de concebir una
administración orientada al apoyo de lo académico para garantizar que los recursos y esfuerzos
de la Universidad se dirijan de manera efectiva hacia el cumplimiento de su misión,
promoviendo una cultura de excelencia y mejora continua en todos los aspectos de la vida
universitaria.

El mapa de ruta del nodo integración académica se presenta a continuación:

102
Figura 8. Mapa de ruta Nodo Integración Académica

Fuente: elaboración propia

103
Eje 3: Trayectorias académicas diversas
Fundamentación conceptual y analítica

Aproximadamente 500 de los 5.700 admitidos semestralmente a la UNAL, proceden de

municipios con un índice de pobreza multidimensional mayor al 50 %. La Universidad ha
asumido su compromiso con esta población estudiantil, inicialmente, a través de los programas
de admisión especial PAES, PEAMA y PAET, dirigidos a poblaciones específicas que
mayoritariamente constituyen acciones afirmativas para brindarles la oportunidad de estudiar
en la Universidad y, más recientemente, a través de los Planes Integrales de Cobertura (PIC) del
MEN desde las SPN y las SA, pero en términos que, en su versión actual, son imposibles de
cumplir. Por eso, es indispensable formular una propuesta que permita a la Universidad
renegociar los objetivos del programa a partir de las capacidades reales de las Sedes y las
necesidades de los territorios. Esto incluye, por una parte, acompañar la definición de los planes
de desarrollo de las SPN, diseñar junto con ellas programas académicos de pregrado y posgrado
que permitan cubrir con una planta docente pequeña las necesidades de formación amplias y
cambiantes de su entorno e incluir a formadores de las comunidades que puedan enseñar
incluso en su lengua nativa, para lograr un intercambio de saberes y una enseñanza acorde con
su identidad.

Así mismo, la movilidad académica y territorial, junto con la conectividad regional, son
elementos clave para enriquecer la experiencia educativa. Es necesario promover la movilidad
de estudiantes y docentes entre Sedes y regiones, lo que no solo amplía las oportunidades de
aprendizaje, sino que además fomenta la cohesión institucional. Se plantea diseñar programas
adaptados a las características territoriales y a los nuevos paradigmas educativos inclusivos,
que promuevan alternativas frente a la actual crisis socioecológica y la colaboración entre
diferentes áreas del conocimiento.

Por otra parte, se propone desarrollar programas piloto para acompañar la formación de
estudiantes de grado 11 en municipios PDET y ZOMAC e implementar con ellos un tránsito
directo a través de los programas de admisión especial. Esta experiencia piloto servirá de
modelo para estructurar un proceso de admisión alterno y complementario al existente que
fortalezca la educación pública en el país, y se constituirá en un espacio de cualificación
pedagógica tanto para el cuerpo docente como para las Maestrías en Enseñanza de la
Universidad, todo esto apoyado por las acciones de bienestar que le permitan al estudiantado
completar sus estudios lejos de su entorno familiar. Además, se propone realizar la
autoevaluación del primer año del PAET, aunarla con los resultados de las autoevaluaciones del
PAES y del PEAMA, y con base en ellas ajustar la normatividad para considerar otras
autoevaluaciones posibles, y el apoyo que los tres programas de admisión especial reciben para
desarrollarlas. También, se considera pertinente implementar mecanismos de divulgación para

104
que los y las aspirantes conozcan los planes curriculares y los campos de desempeño
profesional de todos los planes de estudio ofrecidos por la Universidad, y asignaturas de
primeros semestres que introduzcan al estudiante en el plan de estudios.

El acceso y la transición fluida entre la educación media y superior son fundamentales para
garantizar una educación inclusiva y equitativa. Para lograrlo, se propone implementar
programas de nivelación académica y adaptación integral para los estudiantes de nuevo ingreso,
que les permita afrontar adecuadamente los retos asociados con la vida universitaria. Además,
se evaluará la creación de exámenes de admisión diferenciales con un enfoque interseccional,
que favorezca la inclusión de poblaciones históricamente excluidas. Este enfoque incluye el
fortalecimiento del bienestar estudiantil, con el fin de asegurar que los estudiantes tengan las
mismas oportunidades de acceder y avanzar en su formación académica.

La diversificación y flexibilización de las opciones de ingreso y egreso es esencial, para hacer la

Universidad más inclusiva y asequible a una población estudiantil diversa por naturaleza. Es así
como la flexibilización de las rutas curriculares implica, de una parte, analizar con las
comunidades y otros actores sociales la pertinencia de la oferta de programas adecuados tanto
para las aspiraciones e intereses del estudiantado, como para las necesidades de la sociedad y
de los territorios, y, de otra, ampliar la oferta de programas de posgrado que el estudiante
pueda iniciar desde el pregrado, para completar formaciones pedagógicas, transdisciplinares,
de investigación o de profundización. Además es indispensable crear alianzas
interinstitucionales con entes públicos y privados para garantizar que los estudiantes tengan
acceso a prácticas académicas de calidad, acordes con sus necesidades de aprendizaje y que
faciliten su inclusión en el mundo laboral. Así, la Universidad dará respuesta a necesidades
territoriales, de actualización profesional o del contexto y mejorará la proyección profesional
de los y las egresadas.

La integración de diversas disciplinas en la investigación y la extensión universitaria es esencial

para abordar los problemas complejos de la sociedad actual. Fomentar la interdisciplinariedad
les permitirá a estudiantes y docentes aportar soluciones innovadoras y más completas. Este
enfoque también promueve una formación integral, que no solo se centra en el conocimiento
académico, sino que además considera espacios de acompañamiento por medio de los cuales,
por ejemplo, egresados, egresadas, pensionadas y pensionados puedan compartir su
experiencia, promoviendo el aprendizaje intergeneracional. Aquí también es crucial incluir
perspectivas interculturales en los programas académicos para enriquecer la formación
universitaria, asegurando que los estudiantes desarrollen una comprensión más amplia y
diversa del mundo.

Otro aspecto que se debe considerar en pro de la diversificación de las trayectorias académicas
del estudiantado es la evaluación y el ajuste del marco normativo sobre los procesos de

105
creación, desarrollo y continuidad de programas curriculares de pregrado y posgrado, es otro
de los aspectos que deben ser considerados de cara la diversificación de las trayectorias
académicas de los estudiantes de la Universidad. Para eso es indispensable culminar el proceso
de reforma de los posgrados, a fin de responder a los problemas que enfrentan tanto los
programas como los estudiantes, docentes y administrativos involucrados y, además brindar,
un marco ágil para responder a las necesidades cambiantes del entorno.

Dado el antecedente de las actividades realizadas en los últimos años para modificar la
normatividad que regula el funcionamiento de los programas de posgrado de la Universidad y
la disposición manifiesta del CSU para revisarla, se proyecta liderar un proceso participativo
cuyo objetivo sea encontrar acuerdos sobre política y expedir una nueva normatividad
coherente con esta, de tal manera que se convierta en una guía para el desarrollo de los
programas de posgrado en su gran heterogeneidad. La revisión de la reforma de posgrados
incluirá, entre otros temas, la ampliación del sistema de becas de posgrado, la construcción de
programas de bienestar estudiantil dirigidos específicamente a esta población y el estudio de
propuestas de matrícula alternativas a las actuales, políticas de gratuidad o costos de
matrículas diferenciados por ingreso (similar al método empleado en pregrado).

La formación universitaria debe estar alineada con la promoción de los derechos humanos, la
paz y la resolución de conflictos, promoviendo tanto una cultura de deliberación como la
diversidad y la cooperación. Es clave fortalecer el pensamiento crítico en los estudiantes con el
fin de contribuir a la construcción de una sociedad más justa e inclusiva. El énfasis en la paz y
el bienestar colectivo que va más allá de garantizar el ejercicio de los derechos humanos
contribuye a crear un entorno universitario más solidario, plural y equitativo. De igual manera
es necesario revisar algunos aspectos de la normatividad que rige los programas de pregrado
para promover el diálogo y la articulación entre ellos y con los posgrados; fomentar la movilidad
académica de estudiantes y docentes; facilitar los procesos de creación, desarrollo y
continuidad de programas; y simplificar los trámites académico-administrativos relacionados
con su gestión.

La consolidación de un sistema de apoyo y acompañamiento curricular y el aseguramiento de

la calidad, son en otras de las prioridades a contemplar que se orientarán a promover con las
comunidades académicas espacios de autoevaluación continua, heteroevaluación y reflexión e
investigación pedagógica y curricular que incluyan a estudiantes y egresados y a implementar
continuamente los planes de mejora y las modificaciones que se perciban como adecuadas. Con
base en las diversas maneras de acercarse al conocimiento, haciendo uso de la autonomía
universitaria y en línea con la propuesta de actualización del odelo de Acreditación de Alta
Calidad que transita por el CESU, cada programa curricular debe definir en su Proyecto
Educativo de Programa (PEP) los elementos de los procesos de enseñanza aprendizaje y los
resultados académicos que le son relevantes para lograr dicha formación, y cómo los evalúa.

106
Esto incluye evaluar aspectos del macro, meso y microcurrículo, de la docencia y del cuerpo
docente, de los programas que apoyan el proceso y de su impacto en la sociedad, lo mismo que
de las actividades comúnmente denominadas extracurriculares, pero que son determinantes
para valorar la diferencia y el desarrollo de capacidades ciudadanas y de construcción colectiva.

En la UNAL los niveles de deserción se encuentran por sedes entre un 25 % y un 44 %, alrededor

de 10 puntos porcentuales por encima del promedio nacional. Del 100 % de los estudiantes que
desertan, alrededor de un 70 % lo hacen en los tres primeros semestres, cuando aún no tienen
la formación de base, los hábitos de estudio, la red de apoyo ni el promedio académico
requerido para absorber los errores de su aprendizaje. Esto es aún más cierto para los y las
estudiantes de bajos ingresos que enfrentan la vida académica lejos de su entorno familiar. Por
esto un objetivo central, es robustecer el Sistema de Acompañamiento Estudiantil SAE,
mediante un modelo integrado de becas y tutoría tanto académica, como psicosocial y
socioeconómica que permita articular acciones entre las Direcciones de Bienestar Universitario,
la Dirección Nacional de Programas de Pregrado (DNPPre), las Direcciones Académicas y la
Dinara, que administra el repositorio de la información del tránsito académico del estudiantado
durante su presencia en la Universidad. Esto representa seguir el proceso de cada estudiante
desde la admisión, diversificar y ampliar la cobertura de las iniciativas que apoyan hábitos de
estudio como los Grupos de Estudio Autónomo (GEA), integrarlos a las actividades
extracurriculares que ofrecen las Direcciones de Bienestar de Sede y Facultad y priorizarlos en
los programas de apoyo socioeconómico y psicosocial según sus necesidades individuales.

En los últimos 6 años, la Dirección Nacional de Innovación Académica (DNIA) y la DNPPre han
hecho un trabajo cuidadoso identificando prácticas pedagógicas innovadoras en la Universidad.
Ahora el objetivo es no solo caracterizar, sino también diseñar e implementar estrategias de
innovación académica para promover su creación y construcción colectiva y colaborativa, y su
apropiación y adaptación por parte de la comunidad universitaria y de la sociedad. Esto incluye
fomentar el trabajo colaborativo entre actores de la comunidad universitaria para revisar los
contenidos, las pedagogías y las didácticas de las asignaturas con mayores tasas de repitencia
en especial en los componentes de fundamentación y promover ambientes seguros de
enseñanza-aprendizaje para prevenir las diferentes formas de violencia y propiciar la confianza.

Al respecto es pertinente constatar cómo la pandemia del Covid-19le enseñó a la comunidad

académica a utilizar herramientas de telepresencia y trabajo virtual e impulsó su uso dentro de
los cursos. Sin embargo, pasada la emergencia sanitaria, buena parte de este aprendizaje se ha
desaprovechado, pues las políticas de trabajo en casa también se aplicaron a la práctica
docente, limitando la oportunidad de utilizar lo aprendido para apoyar y fortalecer la docencia
presencial. La telepresencia brinda oportunidades de internacionalización en el aula y, junto
con la virtualidad, puede ser clave para apoyar la realización de cursos intensivos, expandir el
alcance de cátedras y cursos multi sedes, establecer redes de colaboración entre programas de

107
diversas Sedes y llegar a sitios de difícil cobertura. El objetivo es generar espacios de reflexión
y proponer orientaciones para la implementación regulada de procesos de enseñanza
aprendizaje mediados por las tecnologías que garanticen la calidad y respondan a las
necesidades pedagógicas de los programas. De otra parte, la IA plantea retos específicos que
requieren trabajar tanto sobre su naturaleza y su desarrollo como sobre su integración con la
docencia. El objetivo en este sentido, consiste en generar espacios de diseño, creación y
reflexión académica y pedagógica alrededor de la IA, su naturaleza, posibilidades, desafíos y
consecuencias éticas y sociales.

La Dinara, es la encargada de programar y modificar el Sistema de Información Académica que

luego es aprovechado por las Direcciones de Registro y por los usuarios. Un objetivo
relacionado con la disposición de la administración al servicio de la vida académica, es
completar y consolidar la solución informática para la gestión de los recibos de pago de
matrícula y derechos de grado, y expandir esta solución para abarcar otros procesos clave, como
la programación académica y la gestión de planes de estudio. Como punto central se propone
diseñar e implementar un procedimiento alternativo basado en preinscripciones para la
inscripción de asignaturas y la asignación de cupos que reemplace el procedimiento actual
basado en la asignación de puntos. Además, se planea implementar de manera completa el
módulo de solicitudes estudiantiles y mejorar las funcionalidades del ChatBot para optimizar
la atención a estudiantes y reducir los tiempos de respuesta, y la usabilidad y accesibilidad de
las plataformas digitales, con interfaces intuitivas y adaptadas a dispositivos móviles, para
asegurar que estudiantes y personal administrativo puedan interactuar de manera efectiva con
las herramientas e incorporar elementos de personalización en los portales y módulos, de
manera que los usuarios puedan adaptar ciertas funcionalidades y vistas a sus necesidades
individuales, y posibilitar que puedan incluir en su portafolio experiencias curriculares y
extracurriculares de su formación.

Por otra parte, en los procesos de acreditación institucional se ha identificado reiterativamente

que establecer estrategias de acompañamiento y formación docente es una de las mayores
necesidades en la Universidad, por lo que otro imperativo institucional es consolidar un sistema
que las recoja en diálogo con procesos de mejoramiento pedagógico para quienes realizan o
apoyan actividades de docencia. Para los docentes en período de prueba este sistema se
orientará a establecer espacios de formación que les permitan conocer la Universidad y sus
particularidades y brindar herramientas pedagógicas para que puedan realizar mejor su labor.
También se propone realizar formación y acompañamiento dirigido a docentes que inciden
mayormente en la deserción académica o que, según la encuesta de evaluación docente,
requieran de este acompañamiento para mejorar sus prácticas pedagógicas, didácticas y de
evaluación en el aula. Para esto se planea diseñar un mejor instrumento de evaluación docente
que se constituya en una herramienta de mejora, construir colectivamente estrategias que

108
propicien estos espacios y reforzar las Unidades de Transformación Pedagógica de las
Direcciones Académicas.

La formación integral incluye capacidades de escucha, de construcción colectiva y de valoración

de la diferencia que se pueden propiciar con actividades tanto curriculares como
extracurriculares. Su consolidación implica crear ambientes de trabajo académico disciplinares,
inter y transdisciplinares, basados en la creación colectiva y colaborativa (como aulas STEAM+,
semilleros de investigación o extensión, grupos de estudio o colectivos de creación artística,
entre otros) que puedan ser orientados o autodirigidos para fortalecer el pensamiento crítico y
la consistencia ética; ampliar la oferta de asignaturas y espacios académicos e interdisciplinarios
que permitan acercarse a diversas formas de producir conocimiento, y promover actividades
curriculares y extracurriculares que motiven la valoración de la diferencia y el trabajo en equipo
(incluyendo cursos libres y actividades culturales y recreativas). Los ambientes de trabajo
académico también son espacios propicios para la formulación, análisis y solución de problemas
y retos aportados por el Gobierno, el sector productivo o el sector social, o provenientes de
grupos de investigación o proyectos de investigación o extensión, como espacios que integran
las tres funciones misionales para objetivos de formación. En función de lo anterior, se busca
consolidar el Instituto Nacional de Investigación, Innovación y Política Educativa como ente
consultor y propositivo, adscrito a la Vicerrectoría Académica, que enlace las diversas iniciativas
en innovación pedagógica en la UNAL y construya propuestas de política educativa tanto para
la Institución como para el país.

E3-OG Objetivo general

Diversificar y flexibilizar las trayectorias académicas de los y las aspirantes o estudiantes de

pregrado y posgrado y los procesos de enseñanza - aprendizaje, mediante el desarrollo de
estrategias que faciliten el ingreso, la permanencia y el egreso, y fomenten la formación
integral para responder a su realización personal, a la diversidad de la sociedad colombiana y
a las problemáticas, intereses, conocimientos y proyecciones de las comunidades en los
territorios.

109
E3-OE1 Objetivo específico
● Fortalecer y generar rutas de acceso y cobertura diversificadas, en especial para
aspirantes provenientes de territorios o poblaciones en condiciones de vulnerabilidad.

E3-OE1-AP1 Acciones programáticas

Tabla 18. Acciones programáticas objetivo específico 1 eje 3
Estratégicas Tácticas
• Evaluar y ajustar las políticas de ampliación de • Explorar vías alternativas de acceso a partir de
cobertura en todos los programas de admisión. estrategias de articulación con la educación
media que fortalezcan las capacidades de
ingreso y posterior permanencia con el
objetivo de disminuir las brechas.

E3-OE2 Objetivo específico

● Desarrollar rutas curriculares flexibles que den respuesta tanto a las aspiraciones e
intereses diversos en la formación de los y las estudiantes como a las necesidades
diferenciales de los contextos social, productivo, cultural y ambiental.

E3-OE2-AP2 Acciones programáticas

Tabla 19. Acciones programáticas objetivo específico 2 eje 3
Estratégicas Tácticas
• Analizar con las comunidades y otros actores • Ampliar la oferta de programas de posgrado
sociales la pertinencia de la oferta de que el estudiante pueda iniciar desde el
programas adecuados a las aspiraciones e pregrado, para completar formaciones
intereses de los y las estudiantes, y a las pedagógicas, transdisciplinares, de
necesidades de la sociedad y los territorios. investigación o de profundización. De esta
manera, dar respuesta a necesidades
territoriales, de actualización profesional o del
contexto y mejorar la proyección profesional
de los egresados(as).

110
E3-OE3 Objetivo específico
● Evaluar y ajustar el marco normativo para facilitar los procesos de creación, desarrollo
y continuidad de programas curriculares de pregrado y posgrado, articular niveles de
formación, brindar a los y las estudiantes y los programas las posibilidades de desarrollo
en entornos cambiantes, y propiciar la relación con los egresados y egresadas.

E3-OE3-AP3 Acciones programáticas

Tabla 20. Acciones programáticas objetivo específico 3 eje 3

Estratégicas
• Culminar el proceso de reforma de los posgrados para que dé respuesta a los problemas que enfrentan
tanto los programas como los estudiantes, docentes y administrativos involucrados, y brinde, además,
un marco ágil para responder a las necesidades cambiantes del entorno.
• Revisar la normatividad de los programas de pregrado para promover el diálogo y la articulación entre
ellos y con los posgrados, facilitar los procesos de creación, desarrollo y continuidad, y simplificar los
trámites académico - administrativos relacionados con su gestión.

E3-OE4 Objetivo específico

● Consolidar un sistema de apoyo y acompañamiento curricular y de aseguramiento de la
calidad, para incluir procesos permanentes de autoevaluación y heteroevaluación, dar
cabida a la formación integral y vincular diversas modalidades del conocimiento que
puedan contribuir al mejoramiento continuo y a la acreditación de los programas.

E3-OE4-AP4 Acciones programáticas

Tabla 21. Acciones programáticas objetivo específico 4 eje 3
Estratégicas Tácticas
• Promover con las comunidades académicas • Evaluar de manera colectiva el proyecto
espacios de autoevaluación, heteroevaluación y académico de la sede De La Paz y de Sedes de
reflexión e investigación pedagógica y Presencia Nacional, que permita identificar
curricular, implementar los planes de mejora y sus fortalezas y debilidades, con el fin de
fortalecer los equipos que acompañan estos retroalimentarlo y establecer rutas de mejora.
procesos y los de acreditación. • Implementar acciones de mejoramiento para
los programas especiales de admisión PAES y
PEAMA, con base en los resultados de los
estudios previos, y realizar la evaluación del
programa PAET.

111
E3-OE5 Objetivo específico
● Flexibilizar y cualificar los procesos de enseñanza - aprendizaje en la Universidad
mediante espacios de reflexión, creación y construcción colectiva y colaborativa,
apropiación y adaptación de estrategias de innovación académica y pedagógica.

E3-OE5-AP5 Acciones programáticas

Tabla 22. Acciones programáticas objetivo específico 5 eje 3
Estratégicas Tácticas
• Caracterizar, diseñar e implementar estrategias • Fomentar el trabajo colaborativo entre
de innovación académica para promover su actores de la comunidad universitaria para
creación y construcción colectiva y revisar los contenidos, las pedagogías y las
colaborativa, y su apropiación y adaptación por didácticas de las asignaturas con mayores
parte de la comunidad universitaria y la tasas de repitencia, en especial en los
sociedad. componentes de fundamentación.
• Promover ambientes seguros de enseñanza
aprendizaje para prevenir las diferentes
formas de violencia y fomentar la confianza.
• Generar espacios de diseño, creación y
reflexión académica y pedagógica alrededor
de la inteligencia artificial, su naturaleza,
posibilidades, desafíos y consecuencias éticas
y sociales.
• Generar espacios de reflexión y proponer
orientaciones para la implementación
regulada de procesos de enseñanza -
aprendizaje mediados por las tecnologías que
garanticen la calidad y respondan a las
necesidades pedagógicas de los programas.

112
E3-OE6 Objetivo específico
● Establecer un sistema de formación y acompañamiento docente, en diálogo con
procesos de mejoramiento pedagógico, para quienes realizan o apoyan actividades de
docencia.

E3-OE6-AP6 Acciones programáticas

Tabla 23. Acciones programáticas objetivo específico 6 eje 3
Estratégicas Tácticas
• Estructurar un sistema de formación y • Estructurar un sistema de evaluación docente
acompañamiento docente para mejorar las de manera que se convierta en una
prácticas pedagógicas y didácticas, y para herramienta para el mejoramiento de las
liderar procesos de enseñanza-aprendizaje que prácticas didácticas y pedagógicas de los
incluyan la evaluación formativa, la innovación docentes, y el respeto y reconocimiento de las
en el aula y la incorporación de los enfoques de diversidades.
género, interseccionales y diferenciales.

E3-OE7 Objetivo específico

● Establecer y articular procesos pedagógicos, que incluyan la formación integral, para
fomentar que los y las estudiantes se desarrollen como profesionales con pensamiento
crítico y consistencia ética, capaces de valorar la diversidad y aportar a la construcción
de una sociedad justa y equitativa, sobre una base científica, artística y humanística.

E3-OE7-AP7 Acciones programáticas

Tabla 24. Acciones programáticas objetivo específico 7 eje 3
Estratégicas Tácticas
• Consolidar ambientes de trabajo académico • Ampliar la oferta de asignaturas y espacios
disciplinares, inter y transdisciplinares, basados académicos e interdisciplinarios que permitan
en la creación colectiva y colaborativa que acercarse a diversas formas de producir
puedan ser orientados o autodirigidos para conocimiento
fortalecer el pensamiento crítico y la • Promover actividades curriculares y
consistencia ética. extracurriculares que motiven la valoración de
la diferencia y el trabajo en equipo.
• Formular e implementar un programa artístico
y cultural que permita recuperar el tejido de la
comunidad universitaria.

113
Figura 9. Estructura articuladora eje 3

Fuente: elaboración propia

114
Eje 4: Líneas integradas de trabajo académico con proyección nacional e internacional

Fundamentación conceptual y analítica

La docencia, la investigación y la interrelación con la sociedad, son funciones misionales de las

universidades que exigen una visión sinérgica de la academia, basada en el reconocimiento de
la especificidad de los distintos campos del estructurados a lo largo de la historia de las
comunidades universitarias. El conocimiento científico, los saberes profesionales, la creación
artística o la reflexión pedagógica, han seguido trayectorias diferentes que se materializan en
la organización universitaria alrededor de las Escuelas, los Departamentos y las Facultades.

El referente principal de la política académica de la UNAL, son las áreas de conocimiento y

creación artística consolidadas en más de siglo y medio de existencia. A partir de estas, y
considerando sus diferencias y complementariedades, se definirán las líneas de trabajo
académico desde las cuales se seguirá propendiendo por la integración de la docencia, la
investigación y la extensión en sistemas coherentes de acción, orientados por el sentido de una
universidad nacional y pública. La desarticulación de las funciones misionales ha conducido a
la Universidad por caminos de atomización tanto del conocimiento como de las prácticas
académicas y de su acción hacia la sociedad. Igualmente, a partir de estas prácticas se han
alimentado jerarquías epistémicas y autoritarismos pedagógicos que niegan la democratización
de la ciencia y la acción colectiva del conocimiento como un bien común.

La integración del quehacer de la docencia y la investigación en líneas de trabajo académico,

dotará de coherencia interna las funciones misionales. Partiendo del reconocimiento y
valoración de las particularidades disciplinares y de la inaplazable construcción interdisciplinar,
tanto de los saberes y avances científicos como del accionar de la Universidad en la sociedad,
se logrará una integración efectiva, un reconocimiento y una valoración de la otredad de las
diversas disciplinas como dadoras de saberes y ciencias integradoras, además de un accionar
articulado hacia el conjunto de la sociedad.

La diversidad de áreas del conocimiento y de creación artística en permanente interrelación

permite asumir a partir de la complejidad institucional el liderazgo en la definición de la agenda
de investigación del país mediante la participación en los Comités Departamentales de Ciencia,
Tecnología e Innovación (CoDeCTI), o tener más influencia en el Órgano Colegiado de
Administración y Decisión (OCAD) de Ciencia y Tecnología. También posibilita promover la

conocimientos), y potenciar, en las regiones y en el país, los proyectos de las Sedes como
experiencias regionales de referencia o nodos nacionales de investigación y extensión a partir
de los territorios.

115
La integración de las funciones misionales en líneas de trabajo potencia las áreas de la gestión
del conocimiento y los saberes culturales, a través de planes y proyectos de trabajo colectivo
con proyección nacional e internacional. En ese sentido, se busca fomentar la
internacionalización y el intercambio Sur-Sur, promoviendo la cooperación entre países con
realidades similares y enriqueciendo así las trayectorias académicas y profesionales de los
estudiantes. Asimismo se propone implementar pasantías laborales como una estrategia clave
para mejorar la experiencia académica y proporcionar una formación vinculada, de modo crítico
y reflexivo, a los retos que supone el mundo del trabajo.

Es fundamental visibilizar el desarrollo de programas interdisciplinarios de investigación en

áreas prioritarias como el sector agrícola, las energías limpias, las migraciones, los conflictos
mundiales y las alternativas ante la actual crisis socioecológica. En un contexto de globalización
y de demandas por el reconocimiento y la intensificación de la pluralidad étnica y cultural
resulta crucial fortalecer la diversidad lingüística y abordar el uso de dispositivos tecnológicos,
como los sistemas de inteligencia artificial, desde una perspectiva que contemple sus
condicionamientos e incidencia cultural y sociopolítica, garantizando que los estudiantes estén
en capacidad de responder propositiva y críticamente a los desafíos del futuro cercano.

Las líneas integradas de trabajo académico disminuirán las asimetrías entre la investigación, la
docencia y la interrelación con la sociedad, mediante sinergias que faciliten la incorporación de
nuevos conocimientos y su producción en los procesos pedagógicos de tal manera que
acompasen las inquietudes sociales con las indagaciones científicas, artísticas o profesionales,
y coloque en constante comunicación las reflexiones de las y los docentes con la labor
investigativa. En esta línea, la Universidad debe asumir la evaluación de la reforma académica,
generando mecanismos de participación y construcción crítica de la comunidad universitaria.

Se adelantarán acciones para diseñar de indicadores complejos que evalúen tanto el desempeño
particular de cada una de las funciones misionales, como los procesos y resultados de su
integración. También se adoptarán criterios para las alianzas regionales e internacionales con
otras instituciones de educación superior que fortalezcan a todas aquellas que participan en el
desarrollo de proyectos de intersección académica.

La consolidación de una estrategia de gestión de proyectos que integre de manera dinámica la

determinación de políticas internas de ciencia, tecnología, innovación, creación, con la
consecución de recursos y la diversificación de fuentes de financiamiento para los proyectos de
investigación, formación y fortalecimiento de infraestructuras de la Universidad; permitirá
contemplar la pertinencia territorial, regional, nacional e internacional de los proyectos. La
financiación de los proyectos con recursos procedentes del Sistema General de Regalías, se
organizará a la luz de las determinaciones del sistema interno de investigación de la

116
Universidad, de tal manera que las apuestas por estos recursos respondan tanto al proyecto
académico como a las necesidades y posibilidades de la comunidad universitaria.

El sistema de investigación de la Universidad, consolidará una propuesta de criterios de

financiación con equidad todas las áreas del conocimiento, orientando los recursos del Fondo
de Investigación hacia el fortalecimiento de un sistema interno de ciencia, tecnología,
innovación y creación artística, y posibilitando las sinergias entre las diferentes disciplinas y el
desarrollo de las zonas intersticiales para generar diálogos inter-cognitivos que alimenten la
docencia y la interrelación con la sociedad. El sistema de investigación se fortalecerá mediante
subsistemas definidos por áreas del conocimiento, que articulen diversas disciplinas y permitan
financiar y realizar investigaciones transdisciplinarias e inter cognitivas.

los cuales articulan el conjunto de la

investigación en las Facultades, las Sedes y la Universidad, mediante la estructuración de
programas y proyectos colectivos, derivados del trabajo concreto de las comunidades
académicas, incluyendo allí las iniciativas de investigadores y grupos de investigación que
aportan articuladamente a la construcción del conocimiento. La búsqueda de recursos externos
para la investigación, será una prioridad, desde luego sin sacrificar la autonomía académica de
la Universidad.

El fomento de las redes nacionales e internacionales de investigación o extensión considerará

el elemento pedagógico de los proyectos, tanto para las y los estudiantes que participan en
ellos, como para quienes toman asignaturas de pre y posgrado en el área respectiva. En esta
dirección, se propone avanzar en el fortalecimiento de un sistema regional latinoamericano que
cualifique la interlocución en el plano global y esté orientado por la pertinencia del
conocimiento, la democratización de los hallazgos científicos, la integración de los saberes
culturales y los desarrollos regionales hacia la superación de las dificultades y el mejoramiento
de las condiciones de vida.

Se debe potenciar la articulación entre los conocimientos académicos y culturales nacionales

con los desarrollos científicos, tecnológicos y culturales internacionales, considerando las
exigencias, los avances y los desarrollos globales. Además se debe considerar un componente
de articulación con universidades e instituciones de investigación nacionales e internacionales
que propicie diversas formas de valoración y monitoreo de los procesos académicos integrados,
promover un mayor acercamiento al sector empresarial que identifique el mundo real; conocer
las políticas públicas regionales; y fortalecer las alianzas con los sectores público y privado.

El impulso de la Universidad a la innovación científica y tecnológica y a la transferencia de

conocimiento, ya cuenta con nodos de articulación como el Centro de Desarrollo e Innovación
de la Facultad de Minas de la Sede Medellín, el Centro de Desarrollo Tecnológico de la Sede

117
Bogotá o el Parque de Innovación Empresarial de la Sede Manizales, el cual se incluirá en las
líneas trabajo académico y se potenciará como una incidencia necesaria por el conjunto de la
sociedad colombiana, bajo una perspectiva de equidad y democratización del conocimiento.

La Universidad propenderá por la patrimonialización del conocimiento producido a partir de la

investigación, la docencia y la extensión para proporcionar así la protección de dicho
conocimiento y permitir que las iniciativas de emprendimientos colectivos y otras formas
empresariales, no se desliguen de la Universidad y que esta a su vez se alimente de dicha
evolución, se enriquezca académicamente y propenda por que la proyección social del
conocimiento sea una realidad, desde la perspectiva de este como un bien común. La
Universidad debe garantizar el reconocimiento y la retribución por el impulso de la innovación
y la transferencia del conocimiento, en función de las necesidades de la sociedad colombiana.

Las alianzas con los sectores público y privado y con las regiones, deben avanzar mediante una
labor constante hacia la relevancia y aplicación social de la investigación aplicada y la extensión
universitaria. Integrar la investigación y la docencia con las necesidades del sector productivo
y gubernamental, contribuirá a generar soluciones concretas a los problemas del país. Este
enfoque colaborativo fortalecerá la relevancia social de la Universidad y su impacto en el
desarrollo regional.

La vinculación con la investigación científica básica y la docencia, resulta especialmente

relevante para evitar que en la Universidad predomine la mercantilización del conocimiento
sobre los procesos pedagógicos e investigativos. La innovación tecnológica se debe articular
con la educativa y pedagógica que se viene trabajando en el ecosistema de innovación
académica dentro de una concepción integral y compleja de la academia, se debe articular.

Es fundamental que la Universidad se integre más al país, asumiendo un papel más pertinente
y comprometido con las realidades locales y nacionales. En este sentido, aunque la Universidad
ha empezado a implementar iniciativas que traen problemas reales para ser discutidos, estas
aún no logran un enfoque verdaderamente amplio, inter y transdisciplinar. Para que el debate
sea realmente enriquecedor, es necesario incluir, no solo posturas académicas, sino también el
pronunciamiento de actores clave como políticos, líderes de opinión, lideres, lideres
comunitarios y periodistas que están directamente relacionados con los problemas del país.
Estos actores desempeñan un papel fundamental en la formación de opiniones y políticas sobre
temas de relevancia local, nacional e incluso mundial. La incorporación de estas perspectivas,
no solo enriquecerá el debate, sino que además llevaría a soluciones más integrales y
sostenibles, reflejando un verdadero compromiso de la Universidad con el desarrollo social y el
bienestar colectivo.

118
E4-OG Objetivo general

Consolidar líneas de trabajo académico, estrategias institucionales y programas de

internacionalización del conocimiento, en diálogo con otros actores sociales y con las
comunidades territoriales, que propicien la integración de la docencia, la investigación y la
extensión (interrelación con la sociedad) a nivel local, regional y global. Esta integración se
realizará por medio de programas de trabajo y planes de acción acordes con criterios de
valoración académica y formación integral orientados por principios de pertinencia social o
relevancia en las áreas respectivas del saber, transparencia y participación, dentro del marco
del conocimiento como bien común.

E4-OE1 Objetivo específico

● Crear, estructurar y desarrollar líneas integradas de trabajo académico y estrategias
institucionales para su implementación.

E4-OE1-AP1 Acciones programáticas

Tabla 25. Acciones programáticas objetivo específico 1 eje 4
Estratégicas Tácticas
• Definir y desarrollar las líneas estratégicas de • Definir, regular e implementar estrategias
trabajo académico para la integración de las curriculares que posibiliten la inclusión de los
funciones misionales y las estudiantes en proyectos de
• Formular, gestionar y desarrollar convocatorias investigación y extensión.
de apoyo a programas y proyectos de
investigación, creación y extensión, así como
alianzas interdisciplinarias e
interinstitucionales, para responder a las
necesidades territoriales y nacionales, en el
marco de las políticas públicas de educación
superior y de apropiación social del
conocimiento.

119
E4-OE2 Objetivo específico
● Estructurar y desarrollar una política universitaria de producción social del
conocimiento desde la perspectiva del bien común que facilite el desarrollo de
programas, proyectos e iniciativas productivas originados en la comunidad académica y
la formación de las y los estudiantes en este campo.

E4-OE2-AP2 Acciones programáticas

Tabla 26. Acciones programáticas objetivo específico 2 eje 4
Estratégicas Tácticas
• Consolidar desde una perspectiva democrática • Reformular la reglamentación de la propiedad
un programa institucional de creación, intelectual en la Universidad, para garantizar
innovación y relacionamiento con el sector los derechos de la comunidad académica, la
productivo, que comprenda todas las áreas del Universidad y los y las integrantes de la
conocimiento y redunde en su apropiación sociedad vinculada(os) a los programas,
social y en la internacionalización, desde la proyectos e iniciativas productivas, y el buen
lógica del bien común. uso del conocimiento, el nombre, la imagen y
los bienes y servicios de la institución.

E4-OE3 Objetivo específico

● Desarrollar estrategias pedagógicas, didácticas y académicas que permitan potenciar la
relación entre la investigación, la docencia y la extensión (interrelación con la sociedad).

E4-OE3-AP3 Acciones programáticas

Tabla 27. Acciones programáticas objetivo específico 3 eje 4
Estratégicas Tácticas
• Fortalecer las prácticas académicas y las • Potenciar, facilitar y hacer visibles las
actividades de educación continua, divulgación prácticas académicas orientadas a vincular a
y educación no formal, a partir de la los y las estudiantes con diversas
construcción de un banco de retos aportados instituciones del país y del exterior, mediante
por los sectores comunitario, productivo y el trabajo colaborativo y el apoyo a iniciativas
gubernamental, o por la misma universidad. gubernamentales, comunitarias o
empresariales.

120
E4-OE4 Objetivo específico
● Consolidar un sistema interno de aseguramiento de la calidad que tenga en cuenta la
singularidad y el carácter público, nacional y autónomo de la institución, desde el cual
se garantice el cumplimiento de las funciones misionales, el fortalecimiento de la
comunidad universitaria y una gestión administrativa al servicio de la vida académica.

E4-OE4-AP4 Acciones programáticas

Tabla 28. Acciones programáticas objetivo específico 4 eje 4
Estratégicas
• Rediseñar, regular e implementar un sistema interno de aseguramiento de la calidad académica, en una
perspectiva de mejora continua, que cuente con la participación de la comunidad universitaria y parta
de la integración entre las funciones misionales, los procesos pedagógicos, la pertinencia nacional,
regional y territorial y los aportes a una formación integral.

E4-OE5 Objetivo específico

● Desarrollar el sistema interno de ciencia, tecnología, innovación y creación artística para
integrar las funciones misionales de la Universidad, responder a las necesidades de la
nación y promover el trabajo articulado entre las sedes, en diálogo con los contextos
locales, regionales, nacional y global.

E4-OE5-AP5 Acciones programáticas

Tabla 29. Acciones programáticas objetivo específico 5 eje 4
Estratégicas Tácticas
• Potenciar el Sistema Nacional Laboratorios • Reflexionar sobre criterios de justicia epistémica
como elemento de apoyo para la integración e incorporarlos al diseño de convocatorias
de las funciones misionales. internas de investigación y extensión con
• Diseñar un sistema nacional de acceso fundamento en la diversidad y la autonomía.
universal al conocimiento, sobre criterios de • Fomentar alianzas estratégicas con diferentes
justicia epistémica, que integre las funciones actores nacionales e internacionales que
misionales para cualificar los procesos de contribuyan al fortalecimiento de capacidades
producción, circulación, preservación, de investigación - creación, formación,
mediación, difusión y apropiación social del apropiación de conocimiento y gestión de
conocimiento, y que visibilice los servicios y recursos externos.
las capacidades profesionales, asistenciales, • Diseñar y socializar una estrategia de
científicas, técnicas, artísticas y de diseño. visibilización e incidencia de los servicios y las
• Desarrollar y fortalecer una política capacidades profesionales, asistenciales,
institucional para el acceso universal al científicas, técnicas, artísticas y de diseño.
conocimiento producido por la Universidad y
para su internacionalización.

121
Figura 10. Estructura articuladora eje 4

Fuente: elaboración propia

122
Eje 5: Administración al servicio de la vida académica
Fundamentación conceptual y analítica

La concepción y el desarrollo de las funciones administrativas al servicio del cumplimiento de

las finalidades misionales de la Universidad, deben ir más allá de establecer un diálogo entre la
comunidad universitaria de tal manera que, mediante la realización de procesos reflexivos,
defina estrategias orientadas a cerrar las fisuras institucionales existentes que impiden adaptar
la gestión y la administración a los procesos académicos.

Adoptar una organización reflexiva invita a pensar colectivamente a partir de las experiencias
cotidianas de cada campo del conocimiento, sobre el propósito de la gestión y administración
en la Universidad. Este enfoque busca evitar la fetichización de los requisitos legales y concebir
la gestión como un proceso integral para el acceso y la producción del conocimiento como bien
común. Su objetivo es encontrar formas operativas que faciliten el logro de los objetivos
académicos, evitando la ritualización de la gestión a través de reglas mecánicas y prácticas
repetitivas que refuerzan la burocracia y limitan la autonomía y el dinamismo de los actores
académicos.

Por es una tarea impostergable es el examen crítico y colectivo sobre los sistemas de gestión
de la UNAL, con el fin de transformarlos en función de las actividades académicas. Propósitos
como propugnar por un talento humano suficiente, especializado y con altos niveles de
bienestar; una infraestructura digital y de comunicaciones robusta y moderna; espacios físicos
suficientes, asequibles, seguros y aprovechados de manera óptima; una gestión moderna de los
datos, y la información documental, y un uso estratégico de las comunicaciones internas y
externas; y más y mejores acciones orientadas a la responsabilidad institucional con el medio
ambiente, entre otros, son los que, tratados en un diálogo fluido con la comunidad
universitaria, adquieren mayor relevancia en la concepción y el desarrollo de los sistemas de
gestión, precisamente en función de facilitar, con la calidad y oportunidad requeridas, el
cumplimiento de los fines misionales de la Universidad.

Lo anterior, también implica desarrollar acciones de reorganización de la Universidad, partiendo

de una apuesta participativa, que los sistemas integrados de gestión definan estrategias
concertadas de simplificación y modernización de los procesos y formas de relacionamiento y
de apoyo de los ámbitos administrativos para ajustar y condicionar a las realidades y
necesidades institucionales los requisitos, políticas, normas, procesos, procedimientos,
herramientas y plataformas tecnológicas, etc., que en muchos casos, complejizan y ralentizan
el cumplimiento de los procesos académicos. Se propone actualizar los sistemas de información
para garantizar su interoperabilidad, lo que potenciaría la gestión institucional y facilitaría los
procesos administrativos. Es importante mejorar la comunicación interna mediante estrategias

123
como optimizar el uso del correo electrónico, y fomentar la transparencia y la rendición de
cuentas para generar confianza en la administración universitaria.

Durante las últimas décadas la Universidad ha crecido significativamente en número de

programas académicos, y de estudiantes matriculados, y lo mismo que en su expansión y
presencia en buena parte del territorio nacional; esfuerzos, que en buena medida, se han
adelantado con la misma capacidad docente y administrativa. Las nuevas proyecciones en ese
sentido, manteniendo desde luego el modelo académico y pedagógico propio de la Universidad
implican ampliar y formalizar la planta docente y fortalecer la planta administrativa, para lo
cual será necesario gestionar gestión de los recursos financieros necesarios ante el Gobierno
nacional, lo cual no niega la relevancia de emprender también acciones orientadas al
mejoramiento del clima laboral, la cualificación del talento humano disponible y la ampliación
y el mejoramiento de las políticas de bienestar de las comunidades académica y administrativa
de la Universidad. Además, se planea discutir democráticamente propuestas de reforma
tendientes a otorgar mayores niveles de autonomía académico-administrativa a las sedes de
presencia nacional, permitiéndoles adaptarse mejor a las necesidades locales y regionales.

El cumplimiento de las funciones misionales y el ejercicio efectivo de las labores de soporte

administrativo presente y futuro, están altamente condicionados tanto por la capacidad digital
disponible, como por el acceso, la correcta gestión digital y el dominio que sobre esta tenga la
comunidad universitaria. La Universidad es consciente de esta realidad por lo que durante los
próximos años es imperativo, contar con una infraestructura sólida y suficiente que asegure la
conectividad, con centros de datos locales y/o en la nube sostenibles y sistemas de
ciberseguridad avanzados; disponer de plataformas virtuales de aprendizaje y contenidos
educativos asequibles que permitan fortalecer y diversificar la oferta educativa en las
diferentes Sedes de la Universidad; contar con sistemas de información robustos, sostenibles,
gobernados, interoperables y adaptables al entorno institucional; disponer y acceder a las
bondades que ofrecen las tecnologías emergentes como la analítica de datos, el blockchain y la
IA y, no menos importante, fortalecer las competencias de la comunidad universitaria para un
óptimo desenvolvimiento en entornos académicos, de investigación y de gestión altamente
digitales. Lo anterior a través de estrategias planeadas y consensuadas con proyectos
estratégicos, robustos y a costos razonables y mediados por principios tecnológicos de
sostenibilidad financiera, neutralidad, responsabilidad ambiental, resiliencia y equidad digital,
entre otros.

La gestión y disposición de la información institucional, es otro importante propósito que se

debe cumplir en la perspectiva de asegurar una administración al servicio de la academia.
Aunque el concepto de información es polisémico, se materializa en algunos usos
institucionales concretos como los derivados de las comunicaciones estratégicas internas y
externas (uso comunicativo); la disposición institucional para monitorear, autoevaluar,

124
autorregular y evaluar las funciones misionales, así como las políticas, los planes, programas y
proyectos implementados (uso valorativo); la capacidad para registrar, documentar,
inventariar, archivar y preservar los documentos físicos y electrónicos (uso de registro); y la
habilidad para gestionar, procesar y extraer el valor contenido en los datos y cifras disponibles
institucionalmente que redundan, entre otros aspectos, en una toma de decisiones informada
(uso de procesamiento). Dado el valor estratégico de la información en la gestión académica y
administrativa, la Universidad debe implementar acciones que fortalezcan su uso comunicativo,
valorativo, de registro y de procesamiento.

Otro aspecto relevante en esta disponibilidad y calidad de las condiciones físicas y ambientales
de los campus de la Universidad, tanto para el desarrollo de las funciones misionales, como
para el ejercicio administrativo y para asegurar las condiciones de bienestar de la comunidad
universitaria, por eso su proyección requiere de la abrir de procesos permanentes de reflexión.

Además la UNAL requiere mejorar y modernizar la infraestructura física de las Sedes de la

Universidad, implementar acciones dirigidas a optimizar en el ordenamiento, el
aprovechamiento, la administración, dotación y ampliación de sus espacios físicos; actualizar y
superar las precarias condiciones de la infraestructura de soporte que adolecen muchas áreas;
y fortalecer las redes que las interconectan; realizar intervenciones físicas que garanticen el
acceso y el uso seguro de los espacios existentes y futuros; y garantizar la continuidad y el cierre
de los proyectos en desarrollo. Estas también contribuirán a que la administración asuma una
nueva perspectiva en función del desarrollo de las funciones misionales de la Universidad.

En cuanto al personal administrativo, se propone mejorar sus condiciones laborales y promover

la formación continua y la equidad en la distribución de responsabilidades. Es urgente
considerar la realización de concursos públicos para la provisión de vacantes y la reclasificación
de cargos, así como la formalización laboral de los trabajadores en áreas tercerizadas. Además,
se debe fomentar la capacitación en herramientas tecnológicas y en temas como derechos
humanos, interseccionalidad, mediación de conflictos y cultura de paz, entre otros. También es
clave crear espacios de diálogo e integrar equipos administrativos y académicos a los proyectos
de investigación y extensión, lo que contribuiría a una gestión más eficiente, y sobre todo
pertinente. Aquí es necesario destacar la importancia de la dignificación laboral de docentes y
administrativos, su participación activa en la toma de decisiones y la valoración de sus
trayectorias académicas y saberes diversos.

125
E5-OG Objetivo general

Garantizar las condiciones institucionales y organizacionales que posibiliten el diálogo y la

reflexión entre el personal administrativo, las directivas, el profesorado y el estudiantado para
acompasar, a través de decisiones estratégicas, las funciones administrativas con la misión
académica de la Universidad.

E5-OE1 Objetivo específico

● Acordar e implementar acciones de reorganización a nivel administrativo basadas en
nuevas formas de relacionamiento al interior de la comunidad universitaria que permitan
acompasar la función administrativa con la misión académica de la Universidad.

E5-OE1-AP1 Acciones programáticas

Tabla 30. Acciones programáticas objetivo específico 1 eje 5
Estratégicas Tácticas
• Diseñar una propuesta de • Realizar un diagnóstico, que incluya indicadores y
reorganización administrativa de la medidas de línea base sobre los procesos
Universidad, basada en un académico administrativos más frecuentes para la
diagnóstico detallado con comunidad universitaria.
indicadores y medidas de línea base, • Diseñar una metodología participativa que
que incorpore los aportes derivados promueva el diálogo reflexivo y propositivo entre
del diálogo reflexivo y propositivo miembros de los diferentes estamentos de la
entre los diferentes estamentos, y comunidad universitaria sobre las características
que articule eficazmente los de las funciones administrativas que permita
distintos niveles institucionales. cumplir las funciones misionales de la universidad
• Evaluar y agilizar los trámites de manera significativa y eficiente.
estudiantiles de tipo académico • Elaborar la propuesta de diseño de una estructura
administrativo y socioeconómico, organizacional integrada, que articule eficazmente
así como mejorar los mecanismos de los distintos niveles institucionales, asegurando
divulgación de los mismos entre una alineación coherente con los objetivos
todos los integrantes de la estratégicos y los fines misionales de la
comunidad universitaria. Universidad con las metas de promover la
eficiencia operativa, la claridad en la asignación de
responsabilidades y la mejora continua de los
procesos con un enfoque de servicio.

126
E5-OE2 Objetivo específico
● Ampliar y mejorar la capacidad, el gobierno digital, la seguridad y el acceso a los servicios
TIC, para facilitar la modernización de la gestión administrativa y académica de la
Universidad.

E5-OE2-AP2 Acciones programáticas

Tabla 31. Acciones programáticas objetivo específico 2 eje 5
Estratégicas Tácticas
• Impulsar la innovación digital • Establecer la arquitectura organizacional como
resiliente, sistemas interoperables y orquestador de la gestión institucional bajo los
conectividad, aprovechando los preceptos de gobierno digital.
beneficios de la analítica y la • Implementar una infraestructura tecnológica sólida
inteligencia artificial. y adecuada para el soporte de servicios
institucionales.

E5-OE3 Objetivo específico

● Definir e implementar acciones orientadas a fortalecer la planta docente y administrativa,
de acuerdo con las posibilidades presupuestales de la institución y priorizando las
funciones misionales.

E5-OE3-AP3 Acciones programáticas

Tabla 32. Acciones programáticas objetivo específico 3 eje 5
Estratégicas
• Mejorar la gestión del Talento Humano creando espacios de producción, transferencia y
circulación del conocimiento.

127
E5-OE4 Objetivo específico
● Fortalecer en el nivel nacional y de sedes, la comunicación estratégica, la comunicación
organizacional, las redes sociales, la imagen institucional y la producción y realización
radiofónica, audiovisual y de prensa.

E5-OE4-AP4 Acciones programáticas

Tabla 33. Acciones programáticas objetivo específico 4 eje 5
Estratégicas Tácticas
• Formular unos lineamientos • Mejorar las estrategias de comunicación analizando
básicos para lograr una la desconcentración de procesos, así como el
comunicación organizacional fortalecimiento de las acciones de comunicación
estratégica que consolide una externas relacionadas con los procesos académico
información coherente, adecuada y administrativos (p.ej. concursos docentes,
oportuna del quehacer admisiones, convocatorias).
universitario. • Definir e implementar lineamientos de comunicación
interna para que los miembros de la comunidad
universitaria logren una comunicación adecuada,
efectiva y oportuna de los procesos administrativos
que apoyan una toma de decisiones informada y
responsable sobre el quehacer académico.
• Diseñar colaborativamente con la comunidad
universitaria diferentes formatos textuales, digitales,
audiovisuales, sonoros e interactivos que favorezcan
la construcción de conocimiento y el desarrollo de
criterios confiables en la ciudadanía.

E5-OE5 Objetivo específico

● Gestionar el patrimonio de la Universidad en los ámbitos arquitectónico y material,
cultural e inmaterial, académico y científico, social e histórico y natural para vincularlo con
la vida universitaria y la nación.

E5-OE5-AP5 Acciones programáticas

Tabla 34. Acciones programáticas objetivo específico 5 eje 5
Estratégicas Tácticas
Implementar la política de patrimonio cultural y Articular la gestión del patrimonio cultural y natural
natural universitario, que contempla la realización universitario en torno al sistema nacional de acceso
de acciones de identificación, inventarios, universal al conocimiento para posibilitar su
organización, conservación y divulgación al servicio identificación y mejorar su visibilidad al servicio de
de la nación. la nación.

128
E5-OE6 Objetivo específico

• Mejorar la infraestructura física de las sedes de la Universidad a partir de precisar las

necesidades académicas y de bienestar presentes y futuras.
E5-OE6-AP6 Acciones programáticas
Tabla 35. Acciones programáticas objetivo específico 6 eje 5
Estratégicas Tácticas
• Diseñar e implementar un proceso • Dar continuidad a la gestión de proyectos y
de optimización en el uso de los recursos que permitan el desarrollo de futuras
recursos físicos existentes al interior edificaciones.
de las sedes, como escala de • Realizar los diagnósticos, los estudios y los diseños
ordenamiento y gobierno espacial, de las redes de soporte de la infraestructura física
que sirva al proyecto académico de existente en los predios de las sedes de la
la Universidad. Universidad con miras a la implementación de un
• Elaborar el plan de infraestructura y plan de intervenciones integrales en estas redes en
mantenimiento de las edificaciones, el corto, mediano y largo plazo.
que incluya las intervenciones en los • Realizar los diagnósticos, los estudios y los diseños
espacios físicos existentes de la de las redes de soporte de la infraestructura física
Universidad, con un enfoque existente en los predios de las sedes de la
integral y progresivo, para mejorar Universidad con miras a la implementación de un
su habitabilidad, accesibilidad y plan de intervenciones integrales en estas redes en
funcionalidad. el corto, mediano y largo plazo.

129
E5-OE7 Objetivo específico
● Fortalecer la gestión de los datos y la disposición y el acceso a las cifras requeridas en la
Universidad, así como el monitoreo, el seguimiento y la evaluación a políticas
institucionales.

E5-OE7-AP7 Acciones programáticas

Tabla 36. Acciones programáticas objetivo específico 7 eje 5
Estratégicas Tácticas
• Fortalecer los instrumentos y las • Desarrollar e implementar un sistema de
herramientas de gestión de datos información que integre tableros de control
orientados al monitoreo, el seguimiento y la interactivos y métricas clave, que facilite la
evaluación de las políticas institucionales. toma de decisiones informadas y la
• Fortalecer el acceso y la disposición de los alineación estratégica en todos los niveles
datos y las cifras disponibles en los institucionales.
diferentes niveles de la Universidad, de • Fortalecer el gobierno y seguridad de los
manera abierta, transparente y en diversos datos institucionales, a partir de la
formatos, garantizando la conexión, precisión del alcance legal de su uso y
seguridad y protección de datos. acceso, la garantía de su calidad y
protección, la definición niveles adecuados
de gobernabilidad, la promoción de
programas de formación en el manejo de
datos sensibles y el diseño de una política
integral de confidencialidad de la
información.

130
E5-OE8 Objetivo específico
● Implementar estrategias de mejora que aporten a la evolución de los sistemas de gestión
de la Universidad Nacional de Colombia, que contribuyan a su integración efectiva en
coherencia con los propósitos académico, ambiental, administrativo y social de la
institución.

E5-OE8-AP8 Acciones programáticas

Tabla 37. Acciones programáticas objetivo específico 8 eje 5
Estratégicas Tácticas
• Definir e implementar rutas de • Definir e implementar rutas de mejoramiento para
mejoramiento para transformar la transformar la gestión institucional hacia un
gestión institucional hacia un escenario de servicio y asistencia al buen desarrollo
escenario de servicio y asistencia al de la vida universitaria, en el que se simplifiquen
buen desarrollo de la vida los procesos y procedimientos administrativos, se
universitaria, en coherencia con los fortalezca el componente estratégico ambiental y
propósitos académico, ambiental, se integren las visiones hacia una gestión ágil,
administrativo y social de la transparente, efectiva y coherente con el
institución. cumplimiento de las funciones misionales.
• Consolidar un sistema integrado de gestión que
involucre a todos los niveles de la Universidad en
la mejora, apropiación y eficiente
operacionalización de los sistemas de gestión
institucional, en atención a los requerimientos
internos y externos, así como a prevención de la
materialización de cualquier tipo de riesgo que
pueda perjudicar el buen desarrollo de las
funciones misionales de la Universidad.
• Articular la gestión integral del riesgo de
emergencias y desastres y la adaptación al cambio
climático con el fin de conocer, reducir las
condiciones de riesgo (actual y futuro) y darle un
manejo oportuno a las emergencias que se puedan
presentar en todos los espacios de desarrollo de la
vida universitaria.
• Desarrollar una estrategia eficiente para la gestión
y mantenimiento de bienes e inventarios, con un
enfoque de oportunidad, calidad académica,
sostenibilidad y reutilización.

131
E5-OE9 Objetivo específico

• Definir e implementar estrategias para mejorar la gestión financiera de la Universidad a

partir de herramientas que tomen en cuenta las necesidades generales y de cada
dependencia, de acuerdo con las funciones misionales, e incorporar herramientas de
gestión que faciliten la toma de decisiones informadas y eficientes en el uso de los
recursos.
E5-OE9-AP9 Acciones programáticas

Tabla 38. Acciones programáticas objetivo específico 9 eje 5

Estratégicas
• Implementar un sistema de informes financieros periódicos que integre y analice información
clave sobre ingresos, egresos, ejecución presupuestaria y proyecciones financieras de las
distintas dependencias, mediante el uso de herramientas tecnológicas avanzadas para garantizar
la precisión y oportunidad de los datos.

132
Figura 11. Estructura articuladora eje 5

Fuente: elaboración propia

133
Nodo 3. Diversidad
Este nodo Diversidad, da cuenta tanto de la diversidad territorial y cognitiva de la Universidad
como de la especificidad de cada una de sus Sedes y Facultades. La heterogeneidad de los
territorios y regiones sobre los que la Universidad concreta su presencia, le exige abordar el
reconocimiento de sí misma en los mismos términos en cuanto a la diversidad que le es propia
a la comunidad que la conforma, lo que a su vez le implica flexibilizar su oferta académica, sus
procesos pedagógicos y la trayectoria de la vida académica de las y los estudiantes.

La unidiversidad, implica la necesidad de pensar en una organización que viabilice

efectivamente un sistema inter sedes que permita desde luego sin dejar de lado los postulados
generales que orientan y aseguran la unidad institucional, abordar los territorios en los que
hace presencia a partir de las realidades propias que los caracterizany promover desde estos
mismos un proyecto de nación equitativo con el cual se puedan identificar. En lo académico, la
consolidación de dicho sistema incluye promover el encuentro de saberes entre la Universidad
y la sociedad, y reconocer la diferencia cognitiva a través de ejercicios de traducción cultural,
entre otros,que permitan comprenderlos tanto desde el punto de vista del conocimiento
universitario cuando se trata de los ancestrales, como en términos de su rigor científico cuando
son vistos a partir de lo social.

Lo anterior no se puede entender, sin reconocer además a la comunidad universitaria en

términos de la diversidad que la caracteriza, de tal manera que la Universidad pueda generar
las condiciones necesarias para que sus miembros puedan desarrollar a plenitud sus
capacidades como seres humanos sin temor a ser violentados o discriminados por su género,
orientación sexual, pertenencia étnica o discapacidad. Dicho reconocimiento solo empezará a
ser una realidad cuando en los principios que rigen el ejercicio de las funciones misionales de la
Universidad se incorporare la perspectiva de género, étnico-racial, diversidad corporal,
neurodivergencias y origen territorial, y cuando se asuman los campus como espacios para el
cuidado y como ambientes que contribuyen al desarrollo de las capacidades y las potencias
singulares y colectivas de los diferentes estamentos.

La concepción de un Sistema de Bienestar Universitario desde una perspectiva integral que

incluya a los diferentes estamentos de la comunidad universitaria, también debe contribuir al
reconocimiento de su diversidad y de la igualdad de derechos por el que debe propender la
Universidad. Otra estratégica institucional que contribuirá efectivamente al ejercicio de su
autonomía y a la democratización y el gobierno de la vida universitaria es estructurar sistemas
de acompañamiento diferenciado a las trayectorias de vida de estudiantes, docentes, personal
administrativo y comunidad egresada, orientados a potenciar sus capacidades y habilidades, a
mejorar su calidad de vida, su formación integral y su avance en los procesos educativo y
laboral.

134
El mapa de ruta del nodo diversidad se presenta a continuación:

Figura 12. Mapa de ruta Nodo Diversidad

Fuente: elaboración propia

135
Eje 6: Unidiversidad
Fundamentación conceptual y analítica

La democratización del gobierno y la vida académica de la Universidad debe ir acompañada por

formas organizativas que den cuenta tanto de la diversidad territorial y cognitiva de la
Institución y de la especificidad de cada una de sus Sedes y Facultades. El primer
Plei 2034, adoptado por la UNAL (Acuerdo 014 de 2022 del CSU),
les y en sus comunidades el espacio privilegiado de la
Universidad para armonizar y potenciar las funciones misionales, construir liderazgo e

diversidad de dichos territorios y de las regiones que los comprenden exige una organización
que, además que responde a los postulados generales que orientan el quehacer de la
Universidad, dé cuenta de tal heterogeneidad y promueva un proyecto de nación equitativo que
identifique a los territorios con un mismo objetivo institucional.

fruto de un proceso coordinado entre las directivas y los representantes de los estamentos, en
el cual se promuevan y consoliden sinergias, y que, además de recoger e implementar
propuestas para la nación desde los territorios, permita construir nuevas alternativas de
desarrollo territorial a partir de iniciativas promovidas en las diferentes Sedes y regiones en
armonía con concepciones nacionales y globales que le sean afines. Por ejemplo, desde la Sede
Amazonía, se puede fortalecer la red colombiana de estudios amazónicos, como el nodo de una
red latinoamericana y global apoyada institucionalmente por la UNAL para gestionar proyectos
de investigación con financiación internacional. De igual manera, las Sedes Palmira, Medellín y
Bogotá, con sus centros o laboratorios de experimentación agropecuaria, se pueden convertir
en un instituto intersedes de referencia internacional sobre el desarrollo rural territorial, que
articule en sus líneas de trabajo académico las actividades de investigación, extensión y
docencia.

Lo anterior no se puede lograr sin concebir un modelo de gestión y distribución de recursos que
permita superar tanto el nivel de centralismo y la limitada autonomía de que hoy adolecen las
Sedes de la Universidad como las dificultades existentes para asegurar la fluidez oportuna y
adecuada de la información entre las regiones y entre estas y el Nivel Nacional. Se trata de la
basada en el reconocimiento de la especificidad
académica y territorial de cada una de ellas para, así asegurar la proyección regional de la
Universidad y la construcción colectiva de lo nacional desde los territorios.

Desde luego que el proceso de descentralización y desconcentración del poder, y la gestión que
el cumplimiento de este propósito implica del Nivel Nacional en las Sedes de la Universidad no
necesariamente representa ruptura alguna de la unidad institucional que por supuesto se debe

136
asegurar ya que en el marco de la construcción de un sistema intereses, se deben establecer
mecanismos que, permitan diferenciar efectivamente los elementos comunes de un proyecto
compartido destinado a concretar la misión de la Universidad, que estructure y les otorgue
identidad a las Sedes, sobre los elementos particulares derivados de la historia y especificidad
de cada una de ellas.

En este mismo sentido se debe establecer un propósito para las Facultades, los Departamentos
o las Escuelas, en relación con el Nivel Nacional o con la administración central de sus
respectivas Sedes. Afianzar la autonomía responsable de las unidades académicas, regulada por
los cuerpos colegiados competentes, no atenta contra la definición de objetivos comunes y
consensuados dentro de la política universitaria. Como se pudo observar en la última reforma
académica y su respectivo balance, la definición de pautas rígidas y uniformes para el ejercicio
de actividades académicas en toda la Universidad; desde el campo del saber en el que están
situados quienes la administran o dirigen; introduce elementos extraños en el desarrollo de las
disciplinas, las profesiones, la creación artística o las prácticas pedagógicas, y con frecuencia
fomenta el surgimiento de una institucionalidad informal y paralela.

En el terreno del conocimiento académico se presenta una situación similar y se vuelve más
excluyente en el encuentro de saberes contenido en el ejercicio de la extensión universitaria o
en la interrelación con la sociedad. En estos casos, la diferencia cognitiva requiere de ejercicios
de traducción cultural que no siempre son comprendidos a partir el conocimiento universitario,
o, en una dirección diferente, el rigor científico se puede ver como impertinente desde el punto
de vista social. En medio de la complejidad que la caracteriza UNAL, está llamada a propiciar el
encuentro de experiencias académicas diversas, para incluirlas dentro de un mismo proyecto
cultural.

Aquí se plantea el reto, por ejemplo, de formular políticas de admisión inclusivas que
favorezcan una adecuada representación de la diversidad étnica, cultural y territorial del país.
Estas políticas deben ir acompañadas del fortalecimiento de programas académicos que
integren conocimientos ancestrales y saberes locales, promoviendo una educación que valore
las múltiples perspectivas y formas de comprender el conocimiento. Asimismo se pretende
impulsar la creación de espacios de diálogo intercultural, destinados a fomentar el respeto, la
deliberación y el entendimiento mutuo entre los diversos grupos y sectores que componen la
Universidad, contribuyendo a consolidar un ambiente académico más equitativo e inclusivo, en
el que sea realmente posible la pluralidad cognitiva articulada alrededor de un proyecto común
de Universidad.

En paralelo, es necesario enfatizar en el compromiso con la equidad de género, la diversidad

sexual y la prevención de violencias basadas en género, e implementar programas de bienestar

137
integral que involucren enfoques inclusivos, interseccionales y el fomento de la salud mental.
La construcción de una unidiversidad también plantea el reto de cultivar la pluralidad
lingüística y la adecuación de espacios y creación oportunidades para personas con capacidades
diversas, así como la formalización laboral con criterios inclusivos. Además, es necesario
fortalecer actividades académicas, culturales, artísticas y deportivas integradoras, que
fomenten la pluralidad y el bienestar de la comunidad universitaria alrededor de un proyecto
común, aprovechando herramientas como las redes de egresados para impulsar iniciativas que
resalten los aportes de quienes provienen de diversos contextos sociales y culturales.

La fundamentación de la Unidiversidad propuesta en el marco de este eje, se constituye en otra

de las razones que sustentan la necesidad de repensar las formas existentes de gobierno
universitario que, por su carácter antidemocrático y excluyente, conducen a; un vacío de
legitimidad interna que obstaculiza la materialización de proyectos comunes; la negación de la
alteridad territorial, académica o cultural en la Universidad frente a las corrientes prácticas o
de pensamiento y a la imposición, por parte de corrientes epistemológicas hegemónicas; de
criterios académicos presentados como universales; o a la adopción de criterios provenientes
del mercado del conocimiento que debilitan la autonomía universitaria, como aquellos
contenidos en la mayoría de rankings internacionales o en los indicadores de productividad
académica que, en varios campos del conocimiento, resultan ajenos a la historia de las
disciplinas y profesiones en el país y en América Latina.

Por ejemplo el CA se puede fortalecer alrededor de las áreas del conocimiento existentes,
estructurarlas mejor a partir de su especificidad, para que luego entren en diálogo con otras
áreas del conocimiento, con el fin de formular las políticas universitarias destinadas a orientar
el rumbo de la Universidad. Este es el escenario propicio para crear o desarrollar programas de
pregrado y posgrado interdisciplinarios e inter-cognitivos que, como resultado de una reflexión
pedagógica y didáctica, la educación presencial con la virtual para aprovechar los recursos y
trayectorias académicas de las diferentes Sedes. La función fundamental de los cuerpos
colegiados en la Universidad es formular políticas académicas, por lo que no se pueden reducir
Facultades. Para este efecto,
la Universidad, con la representación de los diferentes estamentos, podría consolidar las
comisiones académico-administrativas anexas al CA y subordinadas a este, como un espacio de
articulación por áreas del conocimiento para estudiar, analizar y elaborar propuestas
institucionales relativas a las Sedes o al conjunto de la Universidad.

Para impulsar un proyecto sólido en su identidad de Universidad, y dinámico por la diversidad

y complejidad que la caracteriza, y evitar la fragmentación y la inequidad presupuestal y
financiera que existe hoy entre las Sedes y con frecuencia incluso entre las Facultades de una
misma Sede, es necesaria la constitución de un fondo común solidario orientado a financiar
inversiones prioritarias, tanto nacionales como territoriales, compuesto por recursos

138
provenientes del overhead que le corresponden al Nivel Nacional o a las Sedes y por el
presupuesto anual de inversión del Nivel Central. En tal sentido, se debe diseñar un modelo de
distribución equitativa de los recursos propios a disposición de las Direcciones y Vicerrectorías
de Sedes. Para la Universidad y cada uno de sus integrantes, debe ser una prioridad disminuir
las inequidades entre sus unidades académicas, sin desestimular el esfuerzo por obtener
recursos propios mediante actividades que estén inscritas dentro de las líneas de trabajo
académico.

E6-OG Objetivo general

Reconocer la diversidad que constituye a la Universidad mediante la elaboración de un proyecto

común que estreche los vínculos entre el nivel nacional, las sedes, las facultades, los centros y
los institutos y valore la heterogeneidad de los territorios, campos académicos y estamentos
de la comunidad universitaria en relación con sus entornos.

E6-OE1 Objetivo específico

● Dinamizar el modelo intersedes e interfacultades mediante programas y proyectos de
articulación y autonomía que faciliten el cumplimiento de las funciones misionales y la
gestión administrativa.

E6-OE1-AP1 Acciones programáticas

Tabla 39. Acciones programáticas objetivo específico 1 eje 6
Estratégicas Tácticas
• Evaluar y reformar las condiciones • Crear o consolidar programas y proyectos
normativas, organizacionales, académicas, para el aprendizaje colaborativo de los
administrativas y tecnológicas que permitan integrantes de la comunidad universitaria
dinamizar el modelo intersedes e que se concreten en sistemas, procesos y
interfacultades de la Universidad. estrategias intra e inter sedes.

• Promover la apertura o creación de

actividades y programas académicos
nacionales que propicien los intercambios de
saberes y la construcción colectiva del
conocimiento entre estudiantes, docentes y
administrativos de las diferentes sedes.

139
 E6-OE2 Objetivo específico
● Crear un modelo de gestión y distribución de recursos entre sedes y facultades que
propicie su crecimiento equitativo, teniendo en cuenta la complejidad de estas, los
proyectos académicos y las brechas y rezagos existentes.

E6-OE2-AP2 Acciones programáticas

Tabla 40. Acciones programáticas objetivo específico 2 eje 6
Estratégicas Tácticas
• Constituir un fondo común solidario, • Definir e implementar los criterios para la
proveniente de diferentes fuentes de distribución de los recursos entre las sedes y
recursos, destinado a financiar los proyectos las facultades que consideren las
y programas prioritarios o urgentes para el particularidades de las sedes, facultades,
conjunto de la Universidad, las sedes, las centros e institutos, su complejidad, los
facultades, los institutos y los centros. proyectos académicos, los programas de
mejoramiento y las brechas y rezagos
existentes.

• Fomentar el aprovechamiento mutuo de

capacidades intra e inter sedes para generar
las condiciones académico administrativas
que permitan la realización de los proyectos
de las sedes, facultades, centros e institutos.

E6-OE3 Objetivo específico

● Brindar a la comunidad universitaria las herramientas para reconocer y valorar la
pluralidad de contextos y perspectivas de los enfoques de aprendizaje y enseñanza que
promuevan la formación integral y el desarrollo del pensamiento crítico.

E6-OE3-AP3 Acciones programáticas

Tabla 41. Acciones programáticas objetivo específico 3 eje 6
Estratégicas
Construir estrategias pedagógicas y curriculares con enfoque territorial y cultural, centradas en la
diversidad, que enriquezcan los procesos de enseñanza - aprendizaje y consideren la contextualización de
los saberes y el conocimiento científico.

140
E6-OE4 Objetivo específico
● Promover la participación comunitaria y el vínculo con los territorios a través de
experiencias académicas diversas que incorporen saberes locales y respondan a las
necesidades sociales y culturales de cada región y territorio.

E6-OE4-AP4 Acciones programáticas

Tabla 42. Acciones programáticas objetivo específico 4 eje 6
Estratégicas Tácticas
• Desarrollar a partir de metodologías • Diseñar e implementar un programa de
interculturales y experiencias académicas formación y divulgación cultural que
diversas, estrategias de fomento de la promueva el desarrollo de las actividades
investigación, la interrelación con la sociedad culturales y artísticas en la vida cotidiana de
y la formación, basadas en pedagogías las sedes.
articuladas alrededor del intercambio de
saberes.

141
Figura 13. Estructura articuladora eje 6

Fuente: elaboración propia.

142
Eje 7: Reconocimiento para la igualdad de derechos
Fundamentación conceptual y analítica

Las violencias sexuales y las desigualdades asociadas con el género, el sexo y las diferencias
étnicas afectan al conjunto de la comunidad universitaria y distorsionan la vida académica al
inscribirla en relaciones asimétricas de poder. En los últimos años, las colectivas estudiantiles,
los y las estudiantes, trabajadoras y profesoras han denunciado y alertado sobre las graves
consecuencias que dichas violencias tienen sobre las personas que las padecen y sobre la
convivencia en los campus. Sin embargo, a pesar de la magnitud y profundidad del problema,
hasta ahora la política institucional no ha logrado desplegarse amplia e integralmente para
prevenir y atender oportuna y adecuadamente dichas situaciones.

Aparte de la reforma del Protocolo para la Prevención y Atención de Casos de Violencias

Basadas en Género y Violencias Sexuales (Resoluciones de Rectoría no.1215 de 2017 y no. 428
de 2023), que pretende volverlo más garantista y operativo con la participación de las
organizaciones estudiantiles y los aportes del Observatorio de Asuntos de Género, la
Universidad debe formular políticas y acciones que contribuyan a erradicar tanto las violencias
y desigualdades ejercidas contra las mujeres como las disidencias sexuales y generar garantías
y condiciones democráticas para que los y las integrantes de la comunidad universitaria puedan
desarrollar todas sus capacidades como seres humanos sin temor a ser violentados o
discriminados por su género, orientación sexual, pertenencia étnica o discapacidad. Los campus
deben ser espacios para el cuidado, que propicien el desarrollo de las capacidades y las
potencias singulares y colectivas de todos los estamentos.

Para avanzar en este propósito, la Universidad se debe comprometer con caracterizar las
discriminaciones, brechas y violencias motivadas por todas las asimetrías de poder y sobre esta
base reformular las políticas que se requieren para superarlas. Entre las medidas más
apremiantes se encuentran, por una parte, las acciones que mejoren la respuesta institucional
para prevenir, detectar y actuar ante situaciones de violencia de género y discriminación por
motivos raciales, étnicos y por LGTBIfobia; y por otra parte, acciones afirmativas que
progresivamente quiebren tanto los patrones que naturalizan formas de exclusión racial o
capacitista como el sistema de poder patriarcal de la Universidad.

Así, se propone implementar políticas de admisión y permanencia orientadas a priorizar a

grupos históricamente marginados, como comunidades indígenas, afrodescendientes, mujeres,
comunidad LGBTIQ+ y personas con discapacidad, con el fin de asegurar su acceso y su exitosa
continuidad en la Universidad. Estas políticas deben involucrar, en lo posible, el diseño de
currículos inclusivos con enfoque interseccional, que integren perspectivas de género, étnicas
y anticapacitistas como ejes transversales en la formación académica. Además, se destaca la

143
importancia de prevenir y responder adecuadamente a situaciones de discriminación mediante
la creación de políticas y protocolos para prevenir, atender y sancionar casos de discriminación
y violencia en los campus, reafirmando el compromiso institucional con la equidad y el respeto
por la diversidad.

Sobresale acá la necesidad de emplear plataformas y herramientas digitales que visibilicen y

monitoreen los indicadores de equidad dentro de la Institución, permitiendo un seguimiento
efectivo de los avances. También se propone promover programas de sensibilización sobre
derechos humanos, diversidad, interseccionalidad, anticapacitismo e inclusión, con el fin de
fortalecer el compromiso de la comunidad universitaria con el reconocimiento de las diferencias
no jerarquizadas. En síntesis, se establece la inclusión y el reconocimiento de dichas diferencias
como eje transversal, promoviendo así la educación inclusiva y la integración de las diversidades
étnicas, lingüísticas, sexuales, de género y de capacidades como elementos fundamentales del
currículo y la vida universitaria.

En este sentido, resulta indispensable incorporar la perspectiva de género y étnico-racial dentro

de los principios para ejercerlas funciones misionales de la Universidad; crear una jurisdicción
especial disciplinaria para investigar y juzgar las denuncias sobre las violencias sexuales y
raciales, con base en la justicia restaurativa y el debido proceso en situaciones con asimetrías
estructurales de poder, que contenga términos precisos y abreviados, y que garantice el
acompañamiento psico-jurídico a las víctimas; concebir medidas de protección y prevención
efectivas y sanciones disciplinarias graduales según con la gravedad de las conductas
tipificadas; contemplar acciones reparadoras del daño individual y colectivo y de protección
que mitiguen los efectos de las prácticas violentas; implementar una estrategia de formación y
sensibilización para toda la comunidad universitaria sobre las relaciones de poder en los
sistemas de sexo y de género, étnico-racial y capacitista; crear la cátedra nacional sobre las
desigualdades estructurales en la sociedad colombiana y las políticas sociales orientadas a
lograr el reconocimiento pleno de las diferencias no jerarquizadas; e incorporar el enfoque de
género en los planes pedagógicos y curriculares de los programas de estudio ofrecidos por la
Universidad y en los protocolos de investigación e interrelación con la sociedad.

Algunas de estas actividades ya se están promoviendo en Facultades de las distintas Sedes,

experiencias que aunque se pueden tomar como prácticas de referencia para todas las unidades
académicas, han sido insuficientes frente a los problemas estructurales a los que responden.
Por ejemplo, se está en mora de considerar si se deben diseñar programas especiales de
admisión para las personas con discapacidades o con capacidades neurodivergentes, y de
asumir que es necesario coordinar institucionalmente las políticas de equidad de sexo/género,
étnicas y antirracistas, y también las referentes a las discapacidades y las capacidades diversas,
con la participación activa de la comunidad universitaria. Las instancias institucionales que
atienden la resolución de conflictos y asuntos disciplinarios se deben reformar para unificar y

144
garantizar sus procedimientos y el debido proceso sin sacrificar la especificidad que estas
instancias tienen en cada Facultad, garantizar la participación de las organizaciones
estudiantiles y profesorales mediante la realización de audiencias públicas o reservadas,
cuando estas no generen una revictimización de las personas denunciantes, y priorizar los
temas de violencia de género o en condiciones de asimetría de poder. La administración central
de la Universidad y de las Sedes, debe brindarles la asesoría jurídica y psicosocial que requieran.

La Dirección Nacional de Admisiones ha adelantado algunos estudios que evidencian posibles

causas en el desempeño diferencial por género durante la prueba de admisión, tales como el
manejo del estrés y el funcionamiento diferencial del ítem. A partir de estudios y del análisis de
sus resultados se propone: (i) diseñar e implementar estrategias que contribuyan a eliminar o
disminuir posibles causas del desempeño diferenciales por género, durante la aplicación de la
prueba de admisión, (ii) evaluar los últimos procesos de admisión para determinar si la prueba
de admisión ha tenido ítems con Funcionamiento Diferencial (DIF) por género, y (iii) diseñar
una estrategia que permita, durante el proceso de calificación, identificar ítems con DIF si los
hay, y eliminarlos para la calificación.

En relación con el género, el estamento docente de la Universidad se compone

aproximadamente por 30 % de mujeres y 70% de hombres, y el estudiantil, por 40 %, de mujeres
y 60 % de hombres (incluyendo personas trans). Para tener una estructura más simétrica e
igualitaria la Universidad debe avanzar en la realización de acciones afirmativas, por medio de
una política con tiempos y metas bien definidas, según los campos del conocimiento, pues la
inequidad no es igual en todas las Facultades y programas. Lo mismo sucede con los cargos
directivos relativos al personal administrativo. El debate sobre este tema básico en la
democratización de la vida académica y en la garantía del derecho fundamental a la educación
está orientado a transformar un desequilibrio histórico y debe ser animado por la Rectoría para
estudiar su viabilidad jurídica y su pertinencia política y tomar las respectivas decisiones.
Aunque no parece haber ningún impedimento legal para que en los concursos profesorales y
los exámenes de admisión se adopten estas acciones afirmativas, es conveniente tener la
certeza institucional.

El mandato de que todas las personas tienen derecho a vivir una vida libre de violencias y
educarse en entornos seguros, incluyentes y protectores. Tal mandato debe ser esencial para la
Universidad. Por consiguiente, su legislación interna se debe ajustar a la Ley 1257 de 2008
especialmente al artículo 11, relacionado con las garantías para la educación de las mujeres, y
al decreto 4798 de 2011, sobre la educación para la población víctima del conflicto armado,
compuesta especialmente por mujeres, niñas, niños y jóvenes sobrevivientes del conflicto
armado.

145
En la UNAL es necesario promover la inclusión, la equidad y el respeto por la diversidad. Se
enfatiza en la necesidad de implementar políticas claras y sostenibles que garanticen la
participación activa de todos los estamentos, en especial de personas con discapacidad y
capacidades diversas, racializadas, o grupos étnicos, y en términos de equidad de género.
También, se resalta la importancia de reconocer las particularidades culturales y sociales de
cada Sede, con el fin de crear un entorno que valore y respete las diferencias.

E7-OG Objetivo general

Avanzar en la eliminación de la discriminación en la comunidad universitaria, basada en la

identidad de género, la orientación sexual, la pertenencia étnica y cultural, la clase social, las
diversidades corporales, las neurodivergencias o el origen territorial para democratizar la vida
universitaria y procurar el cuidado de los y las integrantes de la comunidad universitaria.
E7-OE1 Objetivo específico

● Consolidar la propuesta de política de educación inclusiva a partir del reconocimiento

de la diversidad, la interculturalidad y los derechos individuales y colectivos de la
comunidad universitaria.

E7-OE1-AP1 Acciones programáticas

Tabla 43 . Acciones programáticas objetivo específico 1 eje 7
Estratégicas Tácticas
• Liderar la discusión, aprobación y • Identificar e integrar en la política de
socialización de la política de educación educación inclusiva las necesidades de
inclusiva que fomente una cultura de infraestructura física y tecnológica para
reconocimiento de la diversidad, la garantizar la igualdad de derechos.
interculturalidad y los derechos
individuales y colectivos de la comunidad
universitaria, y que contribuya a prevenir
las formas de violencia basadas en
diferencias de género.

146
E7-OE2 Objetivo específico
● Desarrollar la política de equidad de género, la política educativa para las personas con
discapacidad, los programas de admisión especial existentes en la Universidad.
Fomentar las transformaciones culturales que tales políticas y dichos programas
requieren dentro de la comunidad universitaria.

E7-OE2-AP2 Acciones programáticas

Tabla 44. Acciones programáticas objetivo específico 2 eje 7
Estratégicas Tácticas
• Evaluar y actualizar las políticas de equidad de • Analizar la viabilidad de un programa especial
género e inclusión educativa para las personas de admisión para las personas neurodiversas o
con discapacidad y los programas de admisión con discapacidad, fundamentado en una
especial existentes en la Universidad. transformación cultural y pedagógica de la
Universidad.
• Finalizar la actualización del protocolo para la
prevención y atención de casos de violencias
basadas en género y violencias sexuales en la
Universidad Nacional de Colombia y su
adopción mediante un acuerdo presentado al
Consejo Superior Universitario.
•
acompañamiento a la comunidad
universitaria: interacciones con estudiantes en

docentes, profesores y personal

administrativo.

147
E7-OE3 Objetivo específico
● Aplicar el enfoque de género e interseccional a las funciones misionales y la gestión
institucional.

E7-OE3-AP3 Acciones programáticas

Tabla 45. Acciones programáticas objetivo específico 3 eje 7
Estratégicas Tácticas
• Crear una jurisdicción especial para investigar y • Elaborar una propuesta institucional de
juzgar los casos de violencias sexuales, raciales, acciones afirmativas, que considere la
capacitistas, basadas en género y otras formas diversidad sexual y de género, para el ingreso
de violencias e incorporar la perspectiva de de estudiantes, docentes, administrativos y la
género inter seccional en el procedimiento de participación en los cargos directivos en la
esta jurisdicción, con base en el debido proceso administración de la universidad, con el fin de
en situaciones con asimetrías estructurales de disminuir la brecha de género.
poder. • Consolidar una estrategia de fortalecimiento
de la estructura institucional que soporte la
incorporación del enfoque de género,
diferencial e interseccional, con el propósito
de integrarlo a las funciones misionales y a la
gestión institucional.
• Promover la expedición de la normatividad
que recoja las medidas de protección a
víctimas de VBG y VS dentro de la universidad
a partir de las emitidas por facultades y la
dirección de bienestar nacional, y velar por su
cumplimiento transversal en toda la
universidad.

148
E7-OE4 Objetivo específico
● Generar estrategias que potencien, valoren y respeten las diversidades para avanzar en
la prevención y eliminación de formas de violencia, opresión y discriminación que se
manifiestan en la comunidad universitaria, con énfasis en aquellas relacionadas con el
género, la orientación sexual, la pertenencia étnica, la clase social, las diversidades
corporales, las neurodivergencias o el origen territorial.

E7-OE4-AP4 Acciones programáticas

Tabla 46. Acciones programáticas objetivo específico 4 eje 7
Estratégicas Tácticas
• Crear el Instituto Intersedes de Estudios sobre • Fortalecer el Observatorio de asuntos de
el Género y la Diversidad Sexual. género y el Observatorio de inclusión
• Crear una red intersedes de iniciativas educativa para personas con discapacidad en
relacionadas con equidad, diversidad corporal e términos normativos y presupuestales.
interculturalidad, y de los derechos
individuales y colectivos de la comunidad
universitaria, que tome como referencia las
instancias existentes en esta materia.

149
Figura 14. Estructura articuladora eje 7

Fuente: elaboración propia

150
Eje 8: Bienestar para la vida Universitaria
Fundamentación conceptual y analítica

Actualmente el Sistema de Bienestar Universitario de la UNAL, determinado y organizado por

el Acuerdo 007 de 2010 del Consejo Superior Universitario, busca el desarrollo holístico de la
comunidad universitaria potenciando sus capacidades y habilidades para contribuir tanto en su
calidad de vida y su formación integral como en el avance de los procesos educativo y laboral,
para ello este sistema se implementa a través de cinco Áreas, a saber: Gestión y Fomento
Socioeconómico; Salud; Cultura; Acompañamiento Integral y Actividad Física y Deporte, las
cuales se desarrollan mediante 29 programas. Sin embargo, algunos de estos programas se han
focalizado en la población estudiantil con grados más altos de vulnerabilidad, con el objetivo
de obtener una mayor cobertura de beneficiarios, lo cual se ha visto afectado por los recursos
presupuestales disponibles. Frente a esto es necesario que las políticas y los programas de
bienestar respondan a las condiciones materiales y mentales básicas de todos los estamentos
para desarrollarlas actividades académicas y administrativas y también de quienes asisten a
cada una de las Sedes.

En este contexto, la comunidad percibe el bienestar universitario es percibido por la comunidad

especialmente, como las acciones derivadas del Área de Gestión y Fomento Socioeconómico:
apoyos socioeconómicos de alimentación, de alojamiento, de transporte y económico. Sin
embargo, las acciones de bienestar son más que esto, comprenden el acompañamiento que la
Universidad y sus dependencias les hacen a las trayectorias universitarias de la comunidad;
acompañamiento que se lleva a cabo antes del ingreso, durante el proceso de formación
académica para estudiantes de pre y posgrado, o en el transcurso laboral para funcionarios
docentes y administrativos, hasta después del egreso o el retiro. Si bien es necesario reconocer
que el desarrollo del Sistema de Bienestar Universitario ha sido desigual en las distintas Sedes,
son notables los importantes avances, logros y beneficios que muchas veces son desconocidos
por la comunidad.

Los espacios son fundamentales en la trayectoria de la vida universitaria de los diferentes

estamentos. En esa medida, los campus deben ser espacios habitados y vividos plenamente por
los miembros de la comunidad universitaria como por los visitantes permanentes o temporales.
Por eso campus para el c
también del ambiente, la infraestructura, la memoria, la historia y las expresiones artísticas y
culturales que los definen simbólicamente. Los campus deben permitir la integración con los
territorios de los que la Universidad forma parte, no estar encerrados sobre sí mismos. La
accesibilidad de los espacios de los campus debe guiar los criterios de adecuación física. Para
mantener en buen estado la infraestructura física y los diferentes espacios universitarios como
salones de clase, auditorios, escenarios deportivos y culturales, espacios de relajación,

151
comedores y cafeterías se necesita un mantenimiento adecuado, el cual debe ser garantizado
por las Sedes y el Nivel Nacional con recursos provenientes del fondo común o de los ingresos
generales de la Institución.

Así, se propone ampliar la cobertura de programas de salud física y mental con el objetivo de
asegurar el bienestar integral de toda la comunidad universitaria. Además, es necesario mejorar
la infraestructura asociada con los temas de bienestar universitario, lo cual abarca, por ejemplo,
la adecuación y ampliación de comedores, áreas deportivas y espacios recreativos,
promoviendo así un entorno saludable. En esa medida, el presupuesto de bienestar
universitario se debe incrementar, con el objetivo de acompañar de una manera más decidida
las trayectorias de la vida universitaria de las personas que forman parte de la comunidad.

Un adecuado proceso de aprendizaje y de vida universitaria debe contemplar aspectos

relacionados con la calidad de vida. Un punto relevante es la política alimentaria la cual debe
garantizar una oferta nutricional satisfactoria y diversa para todos los estamentos, dentro de
espacios amigables que faciliten la coexistencia y que sean puntos de encuentro colectivo, de
construcción de comunidad y de expansión de las personas; para eso se debe pensar en ofrecer
alternativas de alimentación variadas y una capacidad operativa para brindar servicios de
calidad ajustados al contexto de cada una de las Sedes, incluyendo dietas veganas y
vegetarianas. Otro punto prioritario consiste en promover el subsidio universal para el
transporte ante el Gobierno nacional y las administraciones distritales, municipales y
departamentales, además de apoyos para alimentación y alojamiento para la comunidad
estudiantil. Teniendo en cuenta que el robustecimiento del sistema de bienestar universitario
es indisociable de estrategias que aseguren el acceso a alimentos saludables y de calidad, es
necesario impulsar convenios con comunidades campesinas y proyectos de cooperativismo. En
un sentido análogo, se planea fortalecer las políticas de alojamiento y transporte, ampliando
en lo posible la cobertura de residencias estudiantiles y participando en las discusiones
tendientes a garantizar el acceso universal a un transporte público digno, que beneficie a
estudiantes tanto de pregrado como de posgrado, docentes y trabajadores.

La formación integral de los estudiantes debe incluir: el acompañamiento en su trayectoria

académica, la cual debe ir de la mano con la promoción de su participación en actividades
culturales, deportivas, lúdicas, extracurriculares y de trabajo comunitario, y la adopción de
estilos de vida que cuiden los aspectos físicos y de la salud mental, como parte de una política
que promueva las culturas del cuidado. Esta política también debe incluir a las demás personas
que forman parte de la comunidad universitaria, para quienes los énfasis pueden ser diferentes,
pero que en esencia buscan promover el cuidado de sí mismos, de los demás, de la naturaleza
y de la vida.

152
Los campus cuentan con una programación permanente y variada de actividades
institucionales, entre ellas las culturales, que propicia su apropiación simbólica. Las relaciones
interpersonales y de estas con la Universidad y con el ambiente se deben orientar a la proteger
los ecosistemas académicos, a la vida, la integridad personal y el respeto pleno de los derechos
humanos, los cuales deben ser los valores fundamentales que orienten la cultura del cuidado,
y las políticas de convivencia y seguridad internas y que además articulen las redes de atención
y emergencia que las deben sustentar. También se debe adelantar un trabajo interinstitucional
que, sobre la base del respeto de la autonomía universitaria; elabore una estrategia concertada
con las autoridades estatales para controlar y erradicar del microtráfico en los campus, y diseñe
campañas preventivas y permanentes cuyo objetivo propenda por el manejo responsable del
consumo de alcohol, tabaco y sustancias psicoactivas.

Las Sedes y las Facultades han implementado soluciones puntuales y concretas a los problemas
de bienestar que afectan particularmente a los sectores más vulnerables del estudiantado.
Replicar y sistematizar de estas experiencias permite constatar que muchas de ellas pueden ser
prácticas de referencia en la Universidad e incluso para otras universidades públicas. La revisión
del Sistema de Bienestar Universitario deberá considerar estos caminos recorridos.

En el marco de la promoción de las culturas del cuidado, cada vez son más relevantes los
aspectos relacionados con la salud física y mental, así como el bienestar emocional de la
comunidad universitaria. En este escenario es clave incorporar estrategias pedagógicas que
permitan abordar integralmente los aspectos mencionados. Para tal fin es importante incluir
asignaturas, cátedras y otras actividades formales e informales que brinden herramientas para
identificar rutas de atención definidas en el ámbito académico del estudiantado y en el laboral
de docentes y administrativos. Se planea implementar programas híbridos, con actividades
virtuales y presenciales, con el fin de ampliar el alcance de las iniciativas de bienestar y facilitar
la participación de toda la comunidad universitaria. La comunidad de pensionados también se
debe incluir en los programas de bienestar, por ejemplo mediante actividades culturales,
recreativas y de capacitación que promuevan un envejecimiento activo y fortalezcan su vínculo
con la Universidad. Además, aportando su conocimiento y compromiso social, los egresados
pueden desempeñar un rol decisivo en proyectos de bienestar comunitario, lo que fortalece su
rol como integrantes de la comunidad universitaria y agentes de transformación en la sociedad.
Por último, se propone diseñar programas de formación para el personal administrativo, con el
fin de potenciar sus habilidades y cultivar su sentido de pertenencia institucional; al respecto,
destaca la importancia de mejorar las condiciones laborales para reducir el estrés y facilitar un
equilibrio entre la vida personal y profesional.

El bienestar de estamentos como el profesoral o el del personal administrativo empieza con

tener condiciones laborales dignas, por ello es crucial plantear un programa de salud y bienestar
docente y administrativo que involucre instancias y dependencias, tanto internas como

153
externas, como Unisalud, Seguridad y Salud en el Trabajo, Administradora de Riesgos Laborales
y Caja de Compensación Familiar, entre otros.

La educación inclusiva debe ser una prioridad para la UNAL. Por eso es indispensable consolidar
una política que garantice las condiciones para desarrollar los procesos pedagógicos inclusivos
y diversos, en los cuales se prioricen ejercicios de aprendizaje para las personas con
discapacidad o capacidades neuro diversas.

El acompañamiento académico de los y las estudiantes de pregrado y posgrado, se

materializaría, entre otras alternativas, creando un Sistema de Gestión del Riesgo Académico,
en el que, a través de un trabajo conjunto entre las Direcciones de Bienestar y Académicas, y
docentes tutores, se puedan detectar tempranamente los factores de riesgo en cada uno de los
estudiantes. El objetivo de dicho Sistema es adelantar un proceso de acompañamiento y
seguimiento oportuno y articulado que permita prevenir los problemas estudiantiles y así
disminuir la pérdida, deserción y baja graduación. Por otro lado, es labor de las Facultades
asumir la discusión sobre los tiempos académicos y laborales de la comunidad, con el fin de
evitar exceder el límite de lo tolerable y causar problemas de salud que redunden en situaciones
problemáticas.

Los y las estudiantes de los PAES y PEAMA contarán con un acompañamiento especial en su
trayectoria de formación, incluyendo la etapa de movilidad, el cual prioriza aspectos
académicos y de bienestar. Para eso, además del SAE, y el Sistema de Riesgo Académico, las SA
cuentan con una persona de acompañamiento a estos estudiantes, quien coordina actividades
que faciliten su adaptación y favorezcan su permanencia y graduación oportuna.

Entre los estudiantes de posgrado existe una percepción, más o menos generalizada, sobre la
ausencia de políticas de bienestar universitario. Lo cual obedece a que la mayoría desconoce los
programas de bienestar universitario, además de las dificultades presupuestales mencionadas
anteriormente. Si bien es cierto que para los estudiantes de posgrado existen dificultades de
acceso a ciertas políticas de bienestar, también es una realidad que sus necesidades son
diferentes a las de aquellos que cursan pregrado. En este escenario es importante hacer hincapié
en los aspectos académicos, resultado de un adecuado acompañamiento a su proceso de
formación, que en este nivel se materializa en las estrategias de tutoría y acompañamiento que
brindan los tutores y directores de tesis o los grupos de investigación, en caso de que la tesis
se realice dentro de un grupo.

Por un lado, es necesario consolidar estrategias de acompañamiento para los estudiantes de

posgrado en sus demandas cotidianas que van más allá de lo académico, lo cual aporta para
reducir la deserción o el fracaso académico. Por otro lado está el escenario académico, en el
cual es clave entender que el éxito de los programas de posgrado depende al menos en parte

154
de las posibilidades de apoyo económico para que puedan adelantar sus estudios y, sobre todo,
sus procesos de investigación. Esta situación es común a todas las universidades en diferentes
lugares del mundo. Como estrategia para afrontar este problema, actualmente funcionan en la
UNAL convenios con instituciones nacionales e internacionales y además participación en
convocatorias para financiar estudios de posgrado, las cuales deben continuarse y fortalecerse.
Además de lo anterior, la Universidad debe propender por rescatar programas de becas
nacionales, como el de la Vicerrectoría Académica, que pueden ser financiados con recursos
propios o proyectos de inversión, o por entidades externas, públicas y privadas.

E8-OG Objetivo general

Robustecer el sistema de bienestar universitario integral a partir del reconocimiento de la

diversidad que caracteriza a la comunidad universitaria, para que responda a sus necesidades
e intereses y contribuya a las trayectorias de vida de estudiantes, docentes, administrativos/as
y egresados/as, de manera que se fortalezca el tejido social alrededor del cuidado y el bien
común.

155
E8-OE1 Objetivo específico
● Promover políticas de bienestar universitario integral con enfoque territorial para
reconocer y acompañar las diversas trayectorias de vida en la comunidad universitaria.

E8-OE1-AP1 Acciones programáticas

Tabla 47. Acciones programáticas objetivo específico 1 eje 8
Estratégicas Tácticas
• Revisar y ajustar la política de bienestar en • Diseñar e implementar una política alimentaria
función de las particularidades de las sedes y para la comunidad universitaria, que considere
las facultades, así como de las características las diferentes condiciones de cobertura, calidad,
de los integrantes de la comunidad oportunidad y pertinencia poblacional y
universitaria (estudiantes de pregrado y territorial.
posgrado, docentes, administrativos/as y • Diseñar e implementar una política de
egresados/as). alojamiento para la comunidad estudiantil, que
considere las diferentes condiciones de
cobertura, calidad, oportunidad y pertinencia
poblacional y territorial.
• Diseñar e implementar un modelo integral de
salud universitaria que, mediante la articulación
efectiva entre el Hospital Universitario
Nacional, Unisalud, los centros de atención en
salud de los estudiantes (CASE), las
administradoras de riesgos laborales (ARL) y las
cajas de compensación familiar, promueva el
bienestar físico y mental de estudiantes,
docentes y personal administrativo. Este
modelo fomentará prácticas de prevención y
promoción de la salud, promoviendo una
atención especializada y oportuna, con el diseño
de programas específicos que respondan a las
necesidades e intereses de cada grupo.
• Diseñar e implementar una política para los
docentes, los trabajadores administrativos/as y
los pensionados y pensionadas orientada a la
preparación y acompañamiento para la
jubilación y el disfrute de la pensión, y explorar
mecanismos institucionales que les permita
participar en la realización de las funciones
misionales de la universidad.

156
E8-OE2 Objetivo específico
● Contribuir a un proceso de formación integral de los y las estudiantes que propenda por
su adaptación a la vida universitaria, permanencia y graduación, mediante estrategias
de acompañamiento, en las cuales se articulen las instancias académicas y de bienestar
universitario.

E8-OE2-AP2 Acciones programáticas

Tabla 48. Acciones programáticas objetivo específico 2 eje 8
Estratégicas Tácticas
• Fortalecer en las facultades y sedes el Sistema • Desarrollar estrategias de acompañamiento que
de Acompañamiento Estudiantil - SAE, reconozcan y mitiguen las inequidades de los y
mediante un modelo integrado de tutoría las estudiantes provenientes de municipios,
académica que permita la articulación de regiones y territorios diferentes a los
acciones entre las direcciones de bienestar correspondientes a las sedes donde cursan sus
universitario, los docentes tutores y las estudios.
direcciones de los programas curriculares. • Diseñar e implementar un sistema de gestión
del riesgo académico para identificar a los y las
estudiantes que se encuentran en peligro de
deserción y alta permanencia, y actuar de forma
articulada sobre los factores que generan estas
situaciones.

157
E8-OE3 Objetivo específico
● Ampliar los apoyos socioeconómicos y el sistema nacional de becas, mediante la
diversificación de las fuentes y mecanismos de financiación, para mejorar las
condiciones de permanencia y graduación de la comunidad estudiantil.

E8-OE3-AP3 Acciones programáticas

Tabla 49. Acciones programáticas objetivo específico 3 eje 8
Estratégicas Tácticas
• Constituir un fondo solidario • Gestionar nuevos recursos con el gobierno nacional, las
para ampliar los apoyos administraciones distritales, departamentales, municipales y
socioeconómicos y el sistema otras fuentes y mecanismos de financiación para ampliar la
de becas de posgrado, población estudiantil de pregrado y posgrado beneficiada con
mediante la diversificación y apoyos socioeconómicos.
gestión de nuevas fuentes y • Constituir un fondo común solidario para el bienestar estudiantil
mecanismos de financiación convocando la participación de egresadas y egresados y demás
que incluyan recursos personas naturales o jurídicas que así lo quieran, a través del
públicos y privados, vínculo con el Fondo de Desarrollo de la Educación Superior -
participación de egresadas y FODESEP.
egresados, donaciones de • Robustecer el sistema nacional de becas de posgrado, mediante
personas naturales o jurídicas, la diversificación y revisión de las fuentes y mecanismos de
entre otros. financiación a partir de recursos públicos y privados, internos y
externos, nacionales e internacionales.

158
E8-OE4 Objetivo específico
● Promover las culturas del cuidado de la vida como estrategia para contribuir al bienestar
en las trayectorias de vida académicas y laborales de los integrantes de la comunidad
universitaria.

E8-OE4-AP4 Acciones programáticas

Tabla 50. Acciones programáticas objetivo específico 4 eje 8
Estratégicas Tácticas
• Transformar los campus en • Diseñar y avanzar en la implementación de una política
espacios y territorios del cuidado integral para la promoción de la actividad física y el deporte
de la vida y la construcción de la dentro de la comunidad universitaria, garantizando su
paz, para la comunidad alineación con las políticas públicas y el fomento del
universitaria y la sociedad en bienestar, la inclusión y la participación.
general, por medio de acciones que • Incorporar las culturas del cuidado por medio de estrategias
mejoren la habitabilidad, el diálogo, pedagógicas, curriculares, de bienestar y de convivencia que
la convivencia, la cultura, el arte, la fortalezca la formación integral y la vida universitaria.
actividad física y el deporte. • Restaurar el tejido social en la comunidad universitaria
mediante estrategias que permitan consolidar las redes de
apoyo y cuidado.

159
Figura 15. Estructura articuladora eje 8

Fuente: elaboración propia

160
Capítulo 4: Plan Plurianual de Inversiones

Introducción

En este capítulo se presenta la proyección del presupuesto con el que inicialmente contará la
Universidad para proceder con la ejecución del nuevo PGD 2025 2027 y cumplir con los
objetivos, acciones programáticas y metas establecidos en este Plan. Es importante tener
presente que su distribución entre el Nivel Nacional y las Sedes, se obtendrá a partir de la
formulación del Plan de Acción Institucional que, como lo señala el Acuerdo 238 de 2017 del
CSU, debe estar conformado tanto por el Plan de Acción del Nivel Nacional como por los Planes
de Acción de las Sedes, y por los proyectos de inversión que se deberán inscribir en el Banco de
Proyectos de la Universidad (BPUN).

Como se observará, el presupuesto de inversión de la Universidad se conforma por los Aportes

de la Nación y por los recursos propios en los términos que se definirán en los siguientes
apartados y su proyección, para los 3 años del PGD, toma como base las cifras de cierre
correspondientes a la vigencia 2024. Al final de este capítulo, después de presentar el
consolidado general del presupuesto, se consideran algunos de los criterios generales que, sin
ser necesariamente los únicos, serán objeto de complementación y precisión concertada en
espacios de reflexión y trabajo que se generarán para tal efecto en la fase formulación de los
planes de acción y de los proyectos de inversión que iniciará formalmente con la aprobación del
PGD 2025-2027 por parte del CSU.

4.1. Aportes de la Nación

Por el carácter público de la UNAL, su PGD está financiado en mayor medida por los aportes de
la Nación, según lo establecido en el art. 86 de la Ley 30 de 1992, los cuales, en correspondencia
con su propia normatividad (Acuerdo 031 de 2006 del CSU), se distribuyen así: en un 25 % para
financiar el Fondo de Investigación, y el 75 % restante para proyectos de gestión y soporte
institucional.

Según el Decreto 1621 de 2024 del Gobierno nacional, mediante el cual se liquida el
presupuesto de 2025 la asignación para la UNAL por dicho concepto para la vigencia 2025
asciende a $81.055 millones, cifra que se toma como base para proyectar esta misma fuente
para 2026 ($83.487 millones) y 2027 ($85.991 millones) por lo que, se estima una
disponibilidad total de $250.533 millones para el periodo de vigencia del PGD por este
concepto. De estos, $62.633 millones se destinarán al Fondo de Investigación y $187.900
millones a la financiación de los proyectos de inversión de gestión y soporte institucional,
obedeciendo a la distribución establecida en la normativa señalada.

161
Tabla 51. Aportes de la Nación, artículo 86, Ley 30 de 1992 (2025-2027)

Millones de $ pesos corrientes

VIGENCIAS PGD
BASE
CONCEPTO TOTAL
2024
2025 2026 2027
Fondo de investigación (25%) 19.940 20.264 20.872 21.498 62.633
Proyectos de inversión de gestión y
59.821 60.791 62.615 64.494 187.900
soporte institucional (75%)
SUBTOTAL APORTES ART 86 LEY 30 79.761 81.055 83.487 85.991 250.533
Plan de Fomento a la Calidad MEN
9.303 9.303 9.303
(2024)
TOTAL APORTES DE LA NACIÓN 89.064 90.358 83.487 85.991 259.836
Nota: 2025 corresponde a lo apropiado en el presupuesto de la Universidad para la vigencia. Para las
proyecciones 2026 y 2027, toma como base esta apropiación e incrementos anuales del 3% que corresponde
al IPC que se define como meta en el Documento Conpes 4120 de 2023 en el que se establece el Marco de
Gasto de Mediano Plazo 2024-2027 (pág 21)

Fuente: Cálculos de la DNPE.

A los aportes de la Nación cabe agregarles los recursos transferidos por el MEN a las
universidades estatales a través del Plan de Fomento a la Calidad. Para la vigencia 2025 se
consideran a manera de excedentes los $9.303 millones correspondientes a la vigencia 2024
comunicados a la UNAL en noviembre pasado. Para las vigencias que comprende el PGD no se
proyectan recursos adicionales por este concepto dado que, según lo comunicado por el MEN,
la continuación del Plan de Fomento a la Calidad se encuentra en revisión debido al recorte
presupuestal al que se ha visto abocado el Gobierno nacional a raíz de la desaprobación del Plan
de Financiamiento por parte del Congreso de la República.

4.2. Recursos propios

Los recursos propios que también suman al Presupuesto de Inversión de la Universidad, y que
financian el PGD, corresponden inicialmente a los ingresos recaudados por concepto de las
Estampillas Nacional y Regionales, así:

● Estampilla pro Universidad Nacional de Colombia y demás universidades estatales (Ley 1697 de
2013): sus ingresos se deben destinar a la construir, adecuar y modernizar la infraestructura
universitaria y a los estudios y diseños requeridos para esta finalidad; también la dotación y
modernización tecnológica; el apoyo a la investigación y a los programas de bienestar

162
 estudiantil; los subsidios estudiantiles y el desarrollo de nuevos campus de las universidades
estatales del país.

Además de las destinaciones anteriores, un monto determinado de los recursos de esta

Estampilla se debe destinar a respaldar el servicio de la deuda correspondiente al crédito
adquirido con Findeter, para construir el edificio de la Facultad de Artes de la Sede Bogotá
por lo cual el saldo por este concepto, que se puede destinar efectivamente para financiar el
PGD en sus 3 años de vigencia es de $59.993 millones, como se observa en la Tabla 52.

Tabla 52. Estampilla pro Universidad Nacional de Colombia y demás universidades estatales (2025-
2027) Ingreso corriente
Millones de $ corrientes
VIGENCIAS PGD
CONCEPTO BASE 2024 TOTAL
2025 2026 2027
Estampilla pro Universidades 29.000 30.540 31.517 32.526 94.583
(-) Servicio de la deuda 13.128 13.825 10.915 9.850 34.590
Saldo disponible inversión 15.872 16.715 20.602 22.676 59.993
Nota: 2025 corresponde a lo apropiado en el presupuesto de la Universidad para la vigencia según proyección
suministrada por el MEN. Para la proyección de la estampilla en los años 2026 y 2027, se toma el crecimiento
de un 3.2% del PIB real definido en el Documento Conpes 4120 de 2023 en el que se establece el Marco de
Gasto de Mediano Plazo 2024-2027 (pág. 22)
Fuente: Cálculos DNPE.

● Estampilla Universidad Francisco José de Caldas Universidad Nacional de Colombia Sede Bogotá
(Ley 1825 de 2017): los recaudos que le corresponden a la UNAL por esta Estampillase
deben destinar a la financiación de proyectos en la Sede Bogotá cumpliendo con las
siguientes participaciones: 12 %, como mínimo, a la inversión en el reforzamiento
estructural, la restauración, modernización y el mantenimiento de las edificaciones
declaradas por la Nación como Bienes de Interés Cultural del ámbito nacional; 10 %, como
mínimo, a la recuperación y el mantenimiento de los bienes inmuebles de la planta física; y,
el 8 %, como mínimo, a las nuevas construcciones y adquisición de tecnologías de la
información y las comunicaciones para aulas, laboratorios e institutos de investigación.

● Estampilla Universidad de Caldas y Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales (Ley 426 de
1998. Ordenanza no. 816 de 2017. Asamblea de Caldas): los recaudos que le correspondan a la
UNAL sede Manizales por este concepto, se destinarán a: inversión en la planta física y su
mantenimiento; escenarios deportivos; instrumentos musicales; dotación, compra y
mantenimiento de los equipos requeridos para desarrollar nuevas tecnologías en las áreas
de biotecnología, nuevos materiales; microelectrónica; informática; sistemas de
información; comunicaciones; robótica; dotación de bibliotecas; laboratorios; educación a
distancia y demás elementos y bienes de infraestructura necesarios.

163
 ● Estampilla Universidad del Valle y Universidad Nacional de Colombia - Sede Palmira, Ley 26 de
1990. Ordenanza no. 166 de 2003: los recaudos le correspondan a la UNAL Sede Palmira por
esta Estampilla, se destinarán a atender gastos de inversión e investigación científica o
nuevas tecnologías.

● Estampilla Sede Caribe, Ley 2224 de 2021: un 30 % de los recaudos por concepto de esta
Estampilla, se destinarán a fortalecer el PEAMA y como mínimo el 10 % para el desarrollo
científico en las líneas de investigación institucionales, especialmente en las áreas de
biología y estudios del Caribe.

Además de los recaudos regulares por concepto de las Estampillas reseñadas, para la vigencia
2025 se tuvieron en cuenta los excedentes y rendimientos financieros generados por mayor
recaudo de estas en vigencias anteriores, según la información registrada con corte a diciembre
31 de 2024, lo que permite considerar un total de recursos recaudados por esta fuente que
alcanzaría los $192.753 millones para trienio de vigencia del PGD.

Tabla 53. Proyección recursos Estampillas proyectos de inversión (2025-2027)

Millones de $ corrientes
VIGENCIAS PGD TOTAL
Base
NIVEL ORGANIZACIONAL / FUENTES
2024 2025 2026 2027

NIVEL NACIONAL 77.658 78.501 20.602 22.676 121.778

Estampilla pro UNAL y otras
15.872 16.715 20.602 22.676 59.993
universidades
Excedente mayor recaudo estampilla
4.000 4.000 4.000
2024
Excedente mayor recaudo estampilla
45.841 45.841 45.841
2023
Rendimientos financieros estampilla 6.394 6.394 6.394
2024
Rendimientos financieros estampilla
5.550 5.550 5.550
2023
SEDE BOGOTÁ 13.146 13.730 11.955 12.337 38.022
Estampilla pro Universidad Distrital FJC 11.000 11.584 11.955 12.337 35.876
Excedente mayor recaudo estampilla Pro
2.146 2.146 2.146
UD FJC
SEDE MANIZALES 6.459 6.744 5.832 6.018 18.594
Estampilla UNAL Sede Manizales 5.366 5.651 5.832 6.018 17.501
Excedente mayor recaudo estampilla
1.093 1.093 1.093
UNAL Sede Manizales
SEDE PALMIRA 6.851 7.027 3.608 3.724 14.359

164
Estampilla UNAL Sede Palmira 3.320 3.496 3.608 3.724 10.828
Excedente financiero mayor recaudo
3.531 3.531 3.531
estampilla 2024
TOTAL 104.113 106.001 41.997 44.755 192.753
Notas: Base de proyección de acuerdo con el recaudo con corte a diciembre 31 de 2024.
2025 corresponde a lo apropiado en el presupuesto de la Universidad para la vigencia. Para la proyección de la estampilla en los
años 2026 y 2027, se toma el crecimiento de un 3.2% del PIB real definido en el Documento Conpes 4120 de 2023 en el que se
establece el Marco de Gasto de Mediano Plazo 2024-2027 (pág. 22)

Fuente: Cálculos DNPE.

Otros conceptos contemplados dentro de los ingresos propios destinados a financiar la

inversión de la Universidad, son los siguientes:

● De los excedentes generados a partir de los proyectos de extensión remunerada después de

cubrir sus costos y gastos de ejecución incluyendo los indirectos, el 6% se transfieren al
Fondo de investigación, según lo contemplado en el Acuerdo 036 de 2009 del CSU. Como
se puede observar en la Tabla 54, la apropiación para 2025 es de $10.267 millones, los
cuales alcanzarán los $10.892 si se plantea una tasa de crecimiento equivalente a un IPC del
3% anual.

Tabla 54. Proyección recursos fondo de investigación (2025-2027)

Millones de $ corrientes
NIVEL ORGANIZACIONAL / VIGENCIAS PGD
Base 2024 TOTAL
FUENTES 2025 2026 2027
NIVEL NACIONAL 32.720 30.531 31.446 32.390 94.367
Transferencias Fondo de
12.779 10.267 10.575 10.892 31.734
Investigación - UGI (6 %)
Aportes Nación art 86 Ley 30 de
19.940 20.264 20.872 21.498 62.633
1992 (25%)
Notas: Base de proyección de acuerdo con el recaudo con corte a diciembre 31 de 2024.
2025 corresponde a lo apropiado en el presupuesto de la Universidad para la vigencia. Para la proyección de
las transferencias del 6% de proyectos de extensión y de los aportes de la Nación en los años 2026 y 2027, se
toma el crecimiento de un 3% del IPC definido en el Documento Conpes 4120 de 2023 en el que se establece
el Marco de Gasto de Mediano Plazo 2024-2027 (pág. 22)

Fuente: Cálculos DNPE.

Considerando estos elementos se puede concluir que, sumando los montos presentados en las
Tabla 51 y Tabla 54, para las vigencias 2025-2027el Fondo de Investigación contará con
recursos que ascienden a $94.367 millones.

165
• Ingresos provenientes del excedente financiero generado por los recursos de inversión no
ejecutados del PGD 2022-2024, los cuales se incorporarán cuando se liquide el excedente
financiero de la vigencia 2024 y se cierren los proyectos de inversión a los cuales se les
aprobó transcendencia para la vigencia 2025.

Como resultado de la proyección de las fuentes de recursos propios señaladas, se puede

establecer que el nuevo PGD 2025-2027 contará con una disponibilidad total de $224.487
millones, tal como se han presentado en la Tabla 53 y Tabla 54, la cual, por vigencias, inicia con
los $116.268 millones apropiados en el presupuesto 2025, y alcanza los $52.572 millones en
2026 y $55.647 millones en 2027.

4.3. Consolidado presupuesto general de inversión PGD

Si a los aportes de la Nación se le agregan los recursos propios presentados, se obtiene que el
presupuesto total de inversión inicialmente disponible para financiar el nuevo PGD 2025 -2027
es de $484.323 millones, de los cuales, $94.367 millones se deben destinar al Fondo de
Investigaciones de la Universidad, que alcanzan a representar el 19,5 % y $389.956 millones, a
la financiación de proyectos de soporte y gestión institucional; de estos $318.981 millones,
equivalentes al 65,9 %, que podrán ser distribuidos entre el Nivel Nacional y las Sedes y
$70.975 millones, que corresponden a los recursos propios por Estampillas de las Sedes
Bogotá, Manizales y Palmira, que representan el 14,7 %, se distribuyen como se observa en la
Tabla 55.

Tabla 55. Presupuesto de inversión consolidado (2025-2027)

Millones e $ corrientes
Gestión y soporte
institucional
Fondo
CONCEPTO Distribución TOTAL
Investigación Propios
Nivel Nal -
sedes
Sedes
RECURSOS DE LA NACIÓN 62.633 197.203 0 259.836
Recursos Nación artículo 86, Ley 30 de
62.633 187.900 250.533
1992
Excedente Plan de Fomento a la Calidad MEN 9.303 9.303
RECURSOS PROPIOS 31.734 121.778 70.975 224.487
Transferencias O.I Fondo de Investigación
31.734 31.734
UGI
Estampilla pro UNAL y otras
59.993 59.993
Universidades
Excedentes Estampilla pro UNAL y otras
49.841 49.841
Universidades

166
Rendimientos Estampilla pro UNAL y
11.945 11.945
otras Universidades
Estampilla Universidad Sedes 64.206 64.206
Excedente - Estampilla Universidad
6.769 6.769
Sedes. Mayor recaudo
TOTAL PRESUPUESTO PGD 94.367 318.981 70.975 484.323
PARTICIPACIONES (%) 19,5% 65,9% 14,7% 100,0%
Fuente: Cálculo DNPE.

4.4. Criterios de distribución de los recursos de inversión

Con respecto a la distribución del presupuesto presentado entre el Nivel Nacional y las Sedes,
y considerando dentro de este el correspondiente al del Fondo de Investigación, cabe anotar
que se obedecerá a lo establecido dentro de los objetivos y acciones programáticas del PGD,
particularmente en el Eje 5: Administración al servicio de la vida académica, en el sentido de
cumplir con dos propósitos concretos consistentes, por una parte, en la definición y aplicación
de criterios que aseguren una mayor equidad en dicha distribución, dentro de los que se pueden
contemplar los siguientes:

● Identificación y priorización de las necesidades de inversión de las Sedes contempladas

dentro de sus respectivos proyectos académicos y Planes de Acción que de estos se
deriven.
● Desconcentración de los recursos de inversión, entendiendo por esta la delegación de
su administración en las Sedes y considerando desde luego que se debe orientar al
cumplimiento de las metas del PGD y de sus respectivos Planes de Acción.

167
Capítulo 5: Monitoreo, seguimiento, evaluación y difusión del PGD

Introducción

Tomando como base lo definido en el Capítulo VI del Régimen de Planeación y de Evaluación

Permanente de Resultados (Acuerdo 238 de 2017 del CSU), la ejecución del PGD 2025-2027
dispone de un conjunto de acciones orientadas tanto a monitorear, hacer seguimiento y evaluar
los resultados obtenidos como a establecer una estrategia de comunicación y difusión abierta
y transparente con la comunidad universitaria y la sociedad sobre los avances y logros que se
vayan alcanzando durante su trienio de vigencia.

o supervisión de las actividades, que permite describir y calificar el cumplimiento de los

proyectos de inversi
conjunto de acciones permanentes que permiten medir los avances frente a las metas
propuestas en el sentido de eficacia y eficiencia, que aporta elementos para las acciones
correctivas y e

una intervención de la Universidad a través de una política, plan, programa o proyecto en curso
o concluido y sus efectos (positivos, negativos, esperados o no) para determinar su relevancia,

La estrategia que se adoptará para hacer el seguimiento del PGD 2025-2027 se compone por
los principios, actores, momentos, herramientas e instrumentos y actividades de difusión y
comunicación que se describen así: los principios son pautas y convicciones generales que guían
la estrategia de seguimiento; los actores congregan a los colectivos responsables, partícipes e
interesados en el desarrollo del PGD; los momentos, asociados con el tiempo, versan sobre los
hitos temporales en los que se estructura el seguimiento; las herramientas e instrumentos, de
naturaleza técni
monitoreo, seguimiento y evaluación, y las acciones de difusión y comunicación son el mecanismo
a través del cual se mantiene informada y se dialoga con la comunidad universitaria y la
sociedad sobre los avances y logros obtenidos y las acciones correctivas requeridas durante el
período de ejecución del PGD.

5.1. Principios del sistema de monitoreo, seguimiento y evaluación

El monitoreo, el seguimiento, la evaluación y la estrategia de difusión y comunicación del PGD

de la UNAL se regirá por los siguientes principios.

168
● Participación: interlocución, retroalimentación, difusión y comunicación permanente con la
comunidad universitaria y con la sociedad interesados en el devenir de la planeación y
gestión institucional.

● Transparencia: acceso abierto, fidedigno, oportuno, completo, comprensible, comparable y

en diversos formatos a la información derivada y requerida en el proceso de monitoreo,
seguimiento, evaluación y comunicación de la planeación y gestión institucional.

● Flexibilidad: posibilidad de realizar ajustes y actualizaciones periódicas del PGD bajo una
concepción dinámica de la planeación y la gestión universitaria, orientadas al cumplimiento
efectivo de sus objetivos, metas e indicadores y al fortalecimiento de la estrategia de
monitoreo, seguimiento, evaluación y comunicación institucional del Plan.

● Sostenibilidad: acciones de monitoreo, seguimiento, evaluación y comunicación conscientes

y responsables con la capacidad financiera de la Universidad.

5.2. Actores partícipes del sistema

Además del liderazgo del gobierno universitario vigente, la ejecución exitosa del PGD depende
de la participación directa e indirecta en las acciones de monitoreo, seguimiento y evaluación
de, entre otros, los siguientes actores: cuerpos colegiados, comités, responsables del
autocontrol institucional, delegados a espacios de participación, y responsables del sistema de
planeación, interesados en el desarrollo institucional. A continuación se presenta una
aproximación general del rol que estos desempeñarán en la estrategia de monitoreo,
seguimiento y evaluación a la ejecución del PGD.

● Cuerpos colegiados: el CSU, como máxima autoridad de gobierno de la UNAL, además de

participar, aprobar y modificar el PGD cuando así sea requerido, tiene la función de evaluar
y establecer sistemas de control interno orientados a fortalecer el desarrollo de este
(artículo 14 del Acuerdo 011 de 2005 del CSU). Complementariamente, el CA, los Consejos
de Sede y las Direcciones de las SPN tienen la responsabilidad de establecer y aplicar
medidas y sistemas de evaluación orientados al desarrollo de estos en el marco de sus
respectivos Planes de Acción (artículos 22 y 29 del Acuerdo 011 de 2005 del CSU).

● Rectoría y equipo directivo: el Rector y el equipo directivo son los líderes naturales y
responsables de la formulación y ejecución del PGD de la Universidad. Por eso, a lo largo de
su ejecución se fomentarán y desarrollarán espacios y encuentros de planeación estratégica
orientados a monitorear los avances alcanzados e implementar los ajustes requeridos a este,
en lo que respecta a la definición de sus acciones programáticas, metas e indicadores y a las
estrategias institucionales requeridas para su cumplimiento oportuno y efectivo.

169
● CNPE: este Comité, creado mediante los artículos 9 y 12 del Acuerdo 238 de 2017 del CSU,
es responsable de conceptuar sobre la armonía que debe existir entre el Plei y el PGD, tanto
en su formulación y aprobación como en su ejecución. Para ello se convocará en los
momentos que este determine durante la ejecución del PGD, con el fin de socializar, discutir
y retroalimentar los avances alcanzados y los rezagos que se presenten.

● Autocontrol institucional Control Interno: los artículos 209 y 269 de la Constitución

Política de Colombia establecen que la administración pública debe contar con sistemas de
control interno. Teniendo en cuenta lo anterior y las orientaciones contenidas en la
Resolución 316 de 2018 de la Rectoría, el Área de Control Interno de la Universidad, bajo
los principios de autorregulación, autoevaluación, autocontrol y autogestión en general
(artículo 3), y específicamente en el objetivo de control de planeación y gestión (artículo 5,
literal 2), adelantará, a lo largo de la ejecución del PGD, acciones de monitoreo, seguimiento
y evaluación a su cumplimiento y al aprovechamiento óptimo de los recursos financieros
disponibles y ejecutados a partir de los proyectos de investigación y de inversión de gestión
y soporte institucional.

● Espacios de participación y diálogo: mediante ejercicios democráticos de diálogo y

reflexión, los espacios de participación y diálogo existentes o creados recientemente en la
Universidad se convierten en escenarios propicios para: el seguimiento y la evaluación a la
ejecución del PGD; la socialización y el intercambio permanente con los delegados tanto de
la Colegiatura Nacional ―a la luz de lo definido en el Acuerdo 013 de 2001 del CSU― como
de las mesas de trabajo de administrativos, egresados y pensionados coordinadas por la
Vicerrectoría General; el seguimiento al cumplimiento de los compromisos adquiridos e
incluidos en el PGD con la Mesa Nacional de Diálogo Multiestamentaria, creada e instalada
mediante Resolución de Rectoría 873 de 2024; los espacios periódicos de socialización y
retroalimentación con las asociaciones sindicales sobre los avances del PGD; y los ejercicios
focalizados de difusión y diálogo con la comunidad y la sociedad sobre los avances
alcanzados, mediante el Proceso Permanente de Rendición de Cuentas Institucional,
reglamentado en el Capítulo VII del Acuerdo 238 de 2017 del CSU. Estos y otros espacios
de participación y diálogo se tendrán en cuenta y se convertirán en un nuevo derrotero
institucional, que hasta ahora la Universidad no ha aplicado plenamente, en el marco de la
concepción y puesta en marcha del sistema de monitoreo, seguimiento y evaluación que
establece el Acuerdo 238 de 2017 del CSU.

● Sistema de Planeación: en cumplimiento de lo definido en el Régimen de Planeación y de

Evaluación Permanente de Resultados (Acuerdo 238 de 2017 del CSU), la DNPE y las
Direcciones de Planeación de Sede, o quien haga sus veces en las SPN, serán las responsables
de coordinar, gestionar, propiciar, facilitar, monitorear y disponer de los espacios, las

170
 herramientas y los recursos requeridos por los diferentes actores para realizar el manera
efectiva el monitoreo, el seguimiento y la evaluación del PGD.

5.3. Momentos de concepción y puesta en marcha del sistema

El seguimiento al cumplimiento de los propósitos definidos en el PGD de la Universidad se

llevará a cabo en tiempo real. No obstante, para propósitos prácticos, este proceso cubrirá tres
momentos: concepción y puesta en marcha, desarrollo, y cierre previo a la culminación de la
vigencia del PGD.

● Concepción y puesta en marcha: se inicia en la fase de formulación y aprobación del PGD y

en las fases subsiguientes de elaboración de los planes de acción y de los proyectos de
inversión de gestión y soporte institucional. Para ello se tomarán como referente: los
objetivos; las acciones programáticas estratégicas y tácticas; las metas; los indicadores y las
estrategias de seguimiento asociadas contenidas en el PGD; los Planes de Acción del Nivel
Nacional y de las Sedes; y los proyectos de inversión.

● Desarrollo del proceso: el proceso se lleva a cabo durante los 3 años de vigencia de ejecución
del PGD y su propósito es adelantar las acciones de monitoreo y seguimiento a este. En
primer lugar, el monitoreo se implementará a partir de ejercicios puntuales y periódicos de
seguimiento a la ejecución por parte del Sistema de Planeación, no solo de los proyectos de
inversión registrados en el BPUN ―como se ha hecho tradicionalmente―, sino también de
manera integral a los Planes de Acción del Nivel Nacional y de las Sedes. En segundo lugar,
el ejercicio de seguimiento se soporta en la verificación de los avances alcanzados en las
metas de las acciones programáticas estratégicas y tácticas contenidas en los diferentes ejes
del PGD. Cabe anotar que las actividades de monitoreo y seguimiento realizadas durante el
período de su vigencia se convierten en fuentes clave de información para desarrollar los
espacios de socialización y retroalimentación con los actores ―ya señalados― que forman
parte de la estrategia de seguimiento, como los cuerpos colegiados, el Rector y el equipo
directivo, el CNPE, las Oficinas de Control Interno y los espacios institucionales de
participación y diálogo.

● Cierre y balance de resultados: inicia 3 meses antes de finalizar la administración saliente y

culmina con la entrante, máximo 3 meses después de finalizar la vigencia del PGD, con el
propósito de realizar un balance y presentar, socializar y evaluar los resultados obtenidos
con su ejecución. Este momento estará compuesto por tres frentes de acción principales; en
primer lugar, la presentación por parte del Rector al CSU de un informe de evaluación de los
logros del PGD y su contribución al cumplimiento del Plei (literal g del artículo 13 del
Acuerdo 238 de 2017 del CSU). En segundo lugar, la presentación y socialización de los

171
 resultados derivados de las evaluaciones realizadas, de resultado e impacto, en la medida de
las posibilidades, de aquellas acciones programáticas que hayan alcanzado el cierre de su
ejecución durante el período de vigencia del PGD, o de una propuesta de agenda de
evaluaciones de aquellas aún pendientes de culminación (artículo 35 del Acuerdo 238 de
2017 del CSU). En tercer lugar, el desarrollo de espacios de socialización de los resultados
obtenidos con los diferentes actores, así como ejercicios de difusión de estos con la
comunidad y la sociedad.

5.4. Herramientas e instrumentos

Para hacer efectivo el monitoreo, el seguimiento y la evaluación del PGD 2025-2027 se

diseñarán, aplicarán y actualizarán las herramientas e instrumentos requeridos, dentro de los
cuales se destacan los siguientes:

● Aplicativo BPUN: es la herramienta tecnológica principal de que dispone la Universidad para

formular, inscribir y calificar periódicamente el cumplimiento de los objetivos, actividades y
metas contenidas en los proyectos de inversión de gestión y soporte institucional.

● Tableros de control y seguimiento: se refieren a la disposición de tableros o dashboards con

s asociadas con
indicadores financieros y funcionales, especialmente. Estas herramientas tecnológicas serán
fundamentales para adelantar los ejercicios de seguimiento técnico y financiero del Plan de
Acción Institucional que, por definición, consolida el Plan de Acción del Nivel Nacional y los
Planes de Acción de las Sedes, además de los proyectos de inversión inscritos en el BPUN.

● Estadísticas oficiales: la acción de seguimiento al desarrollo del PGD por parte de los actores
y demás interesados se fortalece en la medida en que se cuente con la disposición y el
conocimiento de las estadísticas oficiales. La página web de Estadísticas Oficiales, las cifras
de la Vicerrectoría de Investigación, así como las estadísticas y la información relacionadas
con indicadores estratégicos y específicos de las diferentes áreas, tanto del Nivel Nacional
como de las Sedes, Facultades e Institutos, se convertirán en esquemas de comparación,
retroalimentación y complementación de datos, información y conocimiento sobre el
cumplimiento del PGD, la gestión institucional y el desarrollo de la Universidad.

● Documentos conceptuales y metodológicos: se dispondrá y se construirán diferentes

recursos conceptuales y metodológicos dirigidos a facilitar el monitoreo, el seguimiento y la
evaluación del PGD. Dentro de estos se encuentran, por ejemplo, las guías tanto para la
construcción de indicadores de seguimiento al cumplimiento de metas como para la
concepción e implementación de evaluaciones ―de resultado e impacto― a políticas,

172
 planes, programas o proyectos, además de orientaciones conceptuales sobre el marco de
acción de la estrategia de seguimiento.

● Otras herramientas e instrumentos: apoyados en el principio de flexibilidad, durante la

vigencia del PGD la Institución podrá disponer de herramientas e instrumentos alternativos
que fortalezcan las actividades de monitoreo, seguimiento y evaluación de este.

5.5. Estrategia de difusión y comunicación

Una vez aprobado el PGD de la Universidad y los planes de acción institucionales, la DNPE, con
el Apoyo de la Unidad de Medios de Comunicación (Unimedios), definirá e implementará la
estrategia de difusión y comunicación que la Universidad empleará para fomentar el diálogo y
mantener informada a la comunidad y a la sociedad sobre los avances alcanzados con su
ejecución. En todo caso, esta estrategia aprovechará, principalmente, los correos
institucionales, las redes sociales y la capacidad radiofónica, audiovisual y de prensa instalada
y disponible en la Institución.

173
Capítulo 6: Relación del PGD con el Plei2034 y el Plan de Mejoramiento
Institucional
Introducción

En el marco del principio de armonización definido en el artículo 7 del Acuerdo 238 de 2017
del CSU "por medio del cual se adopta el Régimen de Planeación y de Evaluación Permanente de
se considera necesario que:

Las respectivas autoridades de planeación deben propender por la armonía y

coherencia entre el Plan Estratégico Institucional, el Plan Global de Desarrollo y el Plan
de Acción Institucional, asegurando así la correspondencia entre estos instrumentos
fundamentales del Sistema de Planeación. De igual forma, dicha armonía y coherencia
debe darse entre planes consecutivos del mismo tipo, asegurando así la construcción
sobre lo construido y la ejecución hasta la entrada en vigencia del siguiente plan.

Con el objetivo de analizar la articulación armónica entre el contenido del Plei 2034y los
componentes del PGD 2025-2027 definidos-, a continuación se presenta la relación entre las
principales temáticas que orientarán la acción en los próximos 3 años definidas en el marco de
la planeación en corto y mediano plazo mediante sus referentes de sentido, el horizonte
académico y político, los nodos y sus respectivos ejes de acción con los principales lineamientos
de la planeación de largo plazo, como son el ADN organizacional, los objetivos estratégicos, los
macrodireccionadores y los núcleos estratégicos establecidos en el Plei 2034.

Además, se analiza la relación de los componentes del PGD 2025-2027 con el Plan de
Mejoramiento Institucional, el cual organiza las recomendaciones de acreditación definidas en
la Resolución no. 15859 de 2021 del MEN en grupos que permiten abordar organizadamente
los aspectos importantes de seguimiento durante el proceso de acreditación.

6.1. ADN organizacional, objetivos estratégicos, macrodireccionadores y

núcleos estratégicos de la UNAL

Con la aprobación del Plei 2034, mediante el Acuerdo 014 de 2022 del CSU, la Universidad
formalizó su planeación estratégica de largo plazo a partir de un esquema flexible y dinámico
que busca encauzar las políticas de corto, mediano y largo plazo de manera coherente con una
apuesta de visión de futuro para 2034, en la cual la UNAL será líder en Colombia y un referente
latinoamericano en la gestión del conocimiento con énfasis en los territorios. El Plei 2034,
busca mantener y consolidar a la Universidad como una institución líder en innovación y
formación integral, que contribuye en el diseño y la ejecución de políticas públicas a partir de
la garantía de su financiamiento y su autonomía como ente universitario. La UNAL seguirá

174
reduciendo las brechas entre sus Sedes, fortaleciendo la inteligencia colectiva de sus
comunidades y estamentos y democratizando el gobierno universitario, mediante la
participación efectiva de sus miembros en los órganos decisores y la preservación de su
identidad como universidad pública, nacional y latinoamericana (UNAL,2022a; 2022b).

6.1.1. El ADN organizacional de la UNAL

Desarrollado en el Plei 2034, el ADN define: los aspectos clave que caracterizan el quehacer
académico de la institución en torno al entendimiento de la educación y el acceso al
conocimiento como un derecho fundamental de los colombianos; el compromiso con la
formación de ciudadanos íntegros, con pensamiento crítico y con conciencia social, que
busquen el bienestar colectivo y el uso pleno de los derechos; a la promoción de la cultura y la
diversidad de las regiones colombianas y sus saberes; el reconocimiento de la autonomía y de
la responsabilidad que recae en el ejercicio de esta; la importancia de fomentar el liderazgo
colectivo, la excelencia y el compromiso ético; la construcción de comunidad a partir de la
generación de relaciones de confianza y respeto; la gestión responsable, sostenible,
transparente y eficiente de los recursos propios y de la nación; y el entendimiento de los
grandes problemas nacionales como oportunidades para generar nuevo conocimiento, la
innovación y el emprendimiento, en un marco de construcción colectiva de identidad nacional.

6.1.2. Objetivos Estratégicos

Definidos en el Plei 2034, se enfocan en: el carácter nacional de la Universidad con vocación de
integración y desarrollo local y regional; la consolidación de la formación de seres humanos
integrales; la generación de ambientes para la formación de profesionales calificados,
autónomos, críticos y con conciencia social; la promoción de la educación inclusiva para
democratizar el acceso al conocimiento; el fortalecimiento de las capacidades de la comunidad
universitaria como aporte al desarrollo sostenible y la paz; el fomento de la interacción de la
comunidad universitaria con el Estado, el sector productivo y las comunidades, enfocada en la
reconstrucción del tejido social, la formación de opinión pública y la solución de los problemas
locales, regionales y nacionales; la mejora del posicionamiento y la visibilidad nacional e
internacional de la Universidad; la promoción del desarrollo institucional considerando la
pertinencia y calidad académica de las iniciativas universitarias; el fomento de una cultura de
comunicación, memoria, patrimonio, integridad y ética; y el fortalecimiento de la gestión
institucional y su modelo de gobernanza mediante el fortalecimiento de la participación, la
comunicación interna, el liderazgo colectivo de su comunidad universitaria y la transformación
organizacional.

175
6.1.3. Macrodireccionadores y núcleos estratégicos

El Plei 2034 desarrolla el concepto de macrodireccionadores, como los factores de cambio

priorizados, rieles que se postulan como imprescindibles para orientar, construir e integrar
todas las estrategias y acciones requeridas por la UNAL en sus 9 Sedes para alcanzar el
escenario más favorable al 2034, estos factores orientan el desarrollo institucional en aspectos
clave como: la proyección con el territorio, la formación integral, inclusiva y con equidad; la
gestión del conocimiento a la solución de problemáticas nacionales y regionales; y el
fortalecimiento de la gobernanza y la gestión administrativa intersedes.

Los macrodireccionadores permiten construir y potenciar el desarrollo institucional al 2034 y

por lo tanto, constituyen los principales rieles de orientación del Plei 2034 a través de los
siguientes factores:

● Proyección con el territorio con clave en el futuro que reconoce en los ámbitos territoriales
y en sus comunidades el espacio privilegiado de la Universidad para armonizar y potenciar
las funciones misionales, construir liderazgo e incidencia, aportar al desarrollo social y a
la solución de las problemáticas del país.
● Consolidación de la formación integral, inclusiva y con equidad apunta a la capacidad y el
compromiso de la Universidad para la formación integral, como el desarrollo de las
diferentes capacidades biológicas, sociales, intelectuales, culturales y humanas, que le
permite a cada miembro de la comunidad universitaria avanzar en su construcción como
ciudadano autónomo, inclusivo y socialmente comprometido para servir mejor a los fines
en los que se expresa la responsabilidad de la Institución con el país.
● Contribución de la gestión del conocimiento a la solución de problemáticas nacionales y
regionales orienta la gestión del conocimiento de la Universidad para que responda a los
asuntos estratégicos de la nación colombiana, aporte al desarrollo del país desde los
territorios y promueva las transformaciones del mundo, abordando las problemáticas con
enfoques inter, transdisciplinarios y colaborativos.
● Fortalecimiento de la gobernanza y la gestión administrativa universitaria intersedes conecta
con la identidad institucional y con el carácter histórico de universidad pública, estatal,
nacional y latinoamericana para avanzar en la construcción de una cultura democrática y
participativa, de gestión del cambio, del reconocimiento de las diferencias y brechas, de
una universidad con capacidades distribuidas en sus Sedes.

Al potenciar y conjugar los macrodireccionadores con los 7 núcleos de planeación a través de

sus estrategias, se avanza de forma decidida hacia el escenario deseado y sus apuestas. En este
sentido los núcleos estratégicos contienen los niveles de orientación de los asuntos
estratégicos al 2034 en torno a la gestión del conocimiento; el liderazgo colectivo e incidencia

176
en la sociedad; la sostenibilidad financiera; la gobernanza universitaria; el bienestar universitario;
la cultura organizacional y la gestión académico-administrativa y los campus sustentables.

6.2. Plan de Mejoramiento Institucional

El Plan de Mejoramiento Institucional responde a la articulación de los resultados del proceso
de autoevaluación y acreditación institucional, el cual recoge conjuntamente las
recomendaciones de la Resolución 015859 del 2021 del Ministerio de Educación Nacional
(MEN), las recomendaciones y oportunidades de mejora generales del informe de evaluación
externa y las oportunidades de mejoramiento identificadas por Factor en el informe de
autoevaluación de la UNAL.
Este ejercicio de articulación permitió agrupar los aspectos de mejora institucional en 15 grupos
en los que confluyen temáticas similares o complementarias y que han sido denominados Rutas
de Mejora Institucional. Estas son:

• Ruta 1. Participación de la Comunidad Académica en órganos de decisión.

• Ruta 2. Disminución de los índices de deserción y mejoramiento de las tasas de
graduación.
• Ruta 3. Incremento y fortalecimiento de la Planta Profesoral
• Ruta 4. Desarrollo de procesos de autoevaluación, acreditación y gestión curricular.
• Ruta 5. Relacionamiento con egresados y sector externo para la actualización
curricular e impacto en los territorios.
• Ruta 6. Estudios sistemáticos de resultados, logros e impactos.
• Ruta 7. Articulación de los resultados de la evaluación docente con procesos de
formación pedagógica y cualificación profesoral.
• Ruta 8. Armonización curricular a partir de la consolidación de los PEP como hoja
de ruta de los procesos formativos.
• Ruta 9. Incorporación de TIC´s y nuevas tecnologías en funciones misionales y de
apoyo a la gestión.
• Ruta 10. Consolidación de la Institución como ente Investigador, a través del
fortalecimiento de las capacidades científicas intersedes y su aporte e impacto en
los territorios.
• Ruta 11. Fortalecimiento del Bienestar Universitario para el acompañamiento, el
buen vivir y la inclusión
• Ruta 12. Integración multicampus para el direccionamiento estratégico y la gestión
efectiva en todas las sedes.
• Ruta 13. Manteamiento y mejoramiento de la Infraestructura Física y Tecnológica.
• Ruta 14. Integración y uso efectivo de los sistemas de información para la toma de
decisiones.
• Ruta 15. Implementar las acciones y recomendaciones de mejoramiento propuestas
en el documento de Autoevaluación de la Institución y las recomendaciones del
177
 CNA con el fin de fortalecer el mejoramiento continuo de la Institución. (Corresponde
a la recomendación final de la resolución 15859 de 2021 del MEN orientada a consolidar
los procesos de autorregulación y mejora continua)

6.3. Componentes del PGD 25-27

Los componentes que definen el PGD se construyeron colectivamente2 a partir de los

planteamientos presentados a la comunidad universitaria en el documento
Rectoría de la Universidad Nacional de Colombia 2025- , divulgado durante el proceso de
designación del rector. Esta propuesta contenía el horizonte académico y político al que debe
responder la Universidad en el contexto actual y los desafíos que conllevan alcanzar este
horizonte propuesto, y además un conjunto de acciones programáticas organizadas por ejes que
apuntan a resolver estos desafíos en consonancia con el carácter público y nacional de la UNAL,
y enmarcadas en la educación superior como un derecho fundamental y bien común del
conocimiento.

A saber, el horizonte político y académico destaca a la UNAL como institución pública que se
articula alrededor de la educación como un bien común, el cual posibilita el acceso al
conocimiento académico y a su producción social, así como a los otros saberes culturales y
ancestrales. Los desafíos alrededor de este propósito son: (i) la construcción de comunidad
universitaria y fortalecimiento académico; (ii) la proyección nacional con los territorios, y (iii)
la democratización de la institución y de la vida académica, cuyos ejes de acción son: Eje 1:
Liderazgo en la educación superior colombiana, Eje 2: Autonomía y democratización de la vida
universitaria, Eje 3: Trayectorias académicas diversas, Eje 4: Líneas integradas de trabajo
académico con proyección nacional e internacional, Eje 5: Administración al servicio de la vida
académica, Eje 6: Unidiversidad, Eje 7: Reconocimiento para la igualdad de derechos, y Eje 8:
Bienestar para la vida universitaria; estos contenían 36 acciones programáticas.

Posteriormente, en el documento Ideas rectoras se reorganizaron los componentes principales

de la propuesta rectoral, definiendo su orden por nodos, que son los componentes
articuladores entre los desafíos y los ejes; así, el Nodo 1: Liderazgo, se compone de los Ejes 1 y
2; el Nodo 2: Integración académica, reúne los Ejes 3, 4 y 5; y el Nodo 3: Diversidad, integra los
Ejes 6, 7 y 8. Además se replantearon e incluyeron algunas acciones programáticas, con las
cuales se alcanzó una propuesta robusta de 59 iniciativas de desarrollo.

2
La metodología y aportes en el proceso de formulación del PGD se presentan en el Capítulo 2: La Universidad
que construimos: metodología y espacios de participación para la formulación del PGD 2025-2027

178
Por último, aunque el PGD contiene la misma estructura presentada en el documento Ideas
rectoras, se incluyeron características que detallan y profundizan el contenido de Plan, gracias
a los aportes recibidos de los diferentes espacios de participación de la comunidad universitaria;
se definieron objetivos específicos para el desarrollo de cada eje; y se trabajaron 127 acciones
programáticas, de las cuales se priorizaron 44, que constituyen los aspectos claves que generan
sinergia entre las demás acciones que componen el eje3.

6.4. La armonización del PGD 25-27 con el Plei 2034

En concordancia con el planteamiento anterior, el contenido del PGD 2025-2027 reconoce en

sus referentes de sentido que dentro de la educación superior colombiana la UNAL se distingue
por ser un ente autónomo que encarna el sujeto de la existencia pública en la comunidad
universitaria; que interactúa alrededor del acceso al bien común del conocimiento; y que,
gracias a su producción colectiva y a la diversidad de culturas y saberes ancestrales que alberga,
promueve el derecho fundamental a la educación superior de todos los colombianos.

Además, en el horizonte académico y político, recalca el papel de la UNAL como ente público
en el marco del Sistema de Educación Superior, el cual considera a la educación superior como
derecho fundamental y bien común, cuyo acceso permite a su vez el ejercicio de otros derechos,
individuales y colectivos, fortaleciendo la formación de ciudadanos íntegros y el entendimiento
de los grandes problemas nacionales.

En este mismo sentido, los macrodireccionadores presentados en el Plei 2034 destacan las
apuestas que permiten seguir construyendo y potenciando el escenario-apuesta de la
Universidad para el 2034, que pretende:

Ser la Universidad líder en Colombia y referente en Latinoamérica en la gestión del conocimiento

con énfasis en los territorios. Es una Universidad ágil, sostenible, en permanente innovación,
participativa, inclusiva y colaborativa. Es un escenario donde la universidad pública y la educación
se reconocen como áreas estratégicas del Estado, con amplias oportunidades de acceso y
cobertura que aportan al desarrollo del país desde las regiones (UNAL, 2022).

Para ello la Universidad debe partir de la proyección con el territorio; la consolidación de la

formación integral, inclusiva y con equidad; la contribución de la gestión del conocimiento a la
solución de problemas nacionales y regionales; y el fortalecimiento de la gobernanza y la
gestión administrativa universitaria intersedes.

3
El contenido detallado del Plan Global de Desarrollo se presenta en el Capítulo 3: Componentes del PGD 2025-
2027

179
En el contenido del PGD 2025-2027 se definen tres desafíos coherentes con los
macrodireccionadores definidos en el largo plazo, que son: (i) la construcción permanente de
comunidad universitaria y el fortalecimiento académico, (ii) la proyección nacional en diálogo
con los territorios, y (iii) la democratización de la Institución y de la vida académica. Aunque las
categorías y definiciones de ambos documentos pueden presentar diferencias conceptuales y
teóricas, los aspectos generales de la misión de la Universidad permanecen presentes en ambos
planteamientos.

Una situación similar se presenta entre los 7 núcleos estratégicos definidos en el Plei y los 8 ejes y
acciones programáticas que estructuran el PGD 2025-2027. Al realizar un análisis cruzado de
relacionamiento entre el Plei 2034 y el contenido del PGD 2025-2027, se puede observar que
el Eje 1 del PGD se relaciona con los núcleos estratégicos de: liderazgo colectivo e incidencia en
la sociedad, y sostenibilidad financiera del Plei, y así mismo el Eje 2 aborda los núcleos
estratégicos de: liderazgo colectivo e incidencia en la sociedad, y gobernanza universitaria; los
Ejes 3 y 4 se articulan con los núcleos estratégicos de: liderazgo colectivo e incidencia en la
sociedad, y gestión del conocimiento; el Eje 5 contempla acciones relacionadas con los núcleos
estratégicos de: cultura organizacional y gestión académico-administrativa, campus
sustentables, y sostenibilidad financiera; el Eje 6 se articula con los núcleos estratégicos de:
gobernanza universitaria, sostenibilidad financiera, y campus sustentables; y por último, los
Ejes 7 y 8 se conectan con los núcleos estratégicos de: bienestar universitario y campus
sustentables.

180
Tabla 56. Armonización PGD- PLEI

Gestión del conocimiento

Gobernanza universitaria
incidencia en la sociedad

Sostenibilidad financiera

Cultura organizacional y
Bienestar universitario

Campus sustentables
Liderazgo colectivo e

gestión académico-
Ejes

administrativa
Nodos

Liderazgo en la educación superior

LIDERAZGO

colombiana

Autonomía y democratización de la
vida universitaria
INTEGRACIÓN ACADÉMICA

Trayectorias académicas diversas

Líneas integradas de trabajo

académico con proyección nacional e
internacional

Administración al servicio de la vida

académica

Unidiversidad
DIVERSIDAD

Reconocimiento para la igualdad de

derechos

Bienestar para la vida universitaria

181
A partir de los objetivos generales y específicos de los Ejes 1 y 2, el Nodo 1, Liderazgo, responde
a los propósitos orientadores, el escenario-apuesta y las estrategias y acciones propuestas en
los núcleos estratégicos de: liderazgo colectivo e incidencia en la sociedad, sostenibilidad
financiera, y gobernanza universitaria.

Tabla 57. Articulación del Eje 1 con el Plei

Tabla 58. Articulación del Eje 2 con el Plei

182
A partir de los objetivos generales y específicos de los Ejes 3, 4 y 5, el Nodo 2: Integración
académica, responde a los propósitos orientadores, el escenario-apuesta y las estrategias y
acciones propuestas en los núcleos estratégicos de: liderazgo colectivo e incidencia en la
sociedad, gestión del conocimiento, sostenibilidad financiera, campus sustentables, y cultura
organizacional y gestión académico-administrativa.

Tabla 59. Articulación del Eje 3 con el Plei

183
Tabla 60. Articulación del Eje 4 con el Plei

Tabla 61. Articulación del Eje 5 con el Plei

184
A partir de los objetivos generales y específicos de los Ejes 6, 7 y 8, el Nodo 3: Diversidad,
responde a los propósitos orientadores, el escenario-apuesta y las estrategias y acciones
propuestas en los núcleos estratégicos de: gobernanza universitaria, sostenibilidad financiera,
campus sustentables, y bienestar universitario.

Tabla 62. Articulación del Eje 6 con el Plei

Tabla 63. Articulación del Eje 7 con el Plei

185
Tabla 64. Articulación del Eje 8 con el Plei

Es importante mencionar que la visión de la UNAL para el 2034 se sustenta en la apuesta por
un escenario que apunta hacia una Universidad integrada, armonizada y proyectada, asumiendo
que esta se concreta como un proceso secuencial de acciones, programas y proyectos que se
resumen y se hacen realidad en los Planes Globales de Desarrollo sin contemplar su
probabilidad de éxito

Es decir, la construcción del proyecto de largo plazo definido en el Plei 2034 no es otra cosa
que una sumatoria armonizada de cortos y medianos plazos en los cuales se inscriben las ideas
y se ejecutan las acciones de 4 períodos rectorales.

Aunque esta visión de larga d

excluye la necesidad de redefinir las trayectorias y de corregir los desaciertos que explican los
problemas y desafíos institucionales que la Universidad enfrenta hoy, tanto para mantener y
afianzar su compromiso de seguir cumpliendo sus funciones misionales, como para conservar
su esencia de garante del conocimiento como bien común, y de la educación pública como un
derecho fundamental.

En este sentido, el momento constituyente que vive la UNAL se debe entender como un proceso
de producción, creación y rediseño institucional de largo plazo, para que los cambios requeridos
en la manera de hacer las cosas y de gestionar el bien común se rijan por las orientaciones
definidas en la misión de la Universidad y contenidas en el artículo 2 del Decreto 1210 de 1993,
el cual se reestructura el Régimen Orgánico Especial de la Universidad Nacional de

186
a) Contribuir a la unidad nacional, en su condición de centro de la vida intelectual y cultural abierto
a todas las corrientes de pensamiento y a todos los sectores sociales, étnicos, regionales y locales;
b) Estudiar y enriquecer el patrimonio cultural, natural y ambiental de la nación, y contribuir a su
conservación;
c) Asimilar críticamente y crear conocimiento en los campos avanzados de las ciencias, la técnica, la
tecnología, el arte y la filosofía;
d) Formar profesionales e investigadores sobre una base científica, ética y humanística, dotándolos
de una conciencia crítica, de manera que les permita actuar responsablemente frente a los
requerimientos y tendencias del mundo contemporáneo y liderar creativamente procesos de
cambio;
e) Formar ciudadanos libres y promover valores democráticos, de tolerancia y de compromiso con
los deberes civiles y los derechos humanos;
f) Promover el desarrollo de la comunidad académica nacional y fomentar su articulación
internacional;
g) Estudiar y analizar los problemas nacionales y proponer, con independencia, formulaciones y
soluciones pertinentes;
h) Prestar apoyo y asesoría al Estado en los órdenes científico y tecnológico, cultural y artístico, con
autonomía académica e investigativa;
i) Hacer partícipes de los beneficios de su actividad académica e investigativa a los sectores sociales
que conforman la nación colombiana;
j) Contribuir, mediante la cooperación con otras universidades e instituciones del Estado, a la
promoción y el fomento del acceso a la educación superior de calidad;
k) Estimular la integración y la participación de los estudiantes, para el logro de los fines de la
educación superior.

Parágrafo: De conformidad con los fines expresados, la Universidad, además de desarrollar los
programas docentes, investigativos y de extensión que corresponden a su naturaleza, deberá:

a) Presentar estudios y propuestas a las entidades encargadas de diseñar y ejecutar los planes de
desarrollo económico y social;
b) Brindar asesoría y emitir conceptos a las instituciones correspondientes, al CESU y al Icfes, en
materias tales como planeación de la educación superior, reconocimiento de universidades,
autorización de programas de posgrado, diseño, adopción y aplicación de exámenes de Estado,
evaluación y acreditación de programas de educación superior, homologación de títulos,
reglamentación del Sistema de Universidades Estatales y otros aspectos de la Ley 30 de 1992;
c) Adelantar, por su cuenta o en colaboración con otras entidades, programas de extensión y de
apoyo a los procesos de organización de las comunidades, con el fin de vincular las actividades
académicas al estudio y [la] solución de problemas sociales y económicos;
d) Adelantar por su cuenta o en colaboración con otras entidades, programas y proyectos orientados
a impulsar el desarrollo productivo y empresarial del país;
e) Cooperar con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales en tareas de investigación,
docencia y extensión.

187
Aunque claramente entre ambos documentos hay convergencias relacionadas con la
importancia de: construir una concepción integral de la Universidad que articule docencia,
investigación y extensión; fortalecer la autonomía y la participación democrática de la
comunidad universitaria; consolidar el papel de la UNAL como universidad nacional con
impacto en las regiones; definir estrategias para innovar en los modelos pedagógicos y las
trayectorias académicas; priorizar el fortalecimiento del bienestar universitario integral; y
reformar los procesos administrativos para que estén al servicio de la academia, es necesario
precisar que el PGD 2025-2027 reconoce que, en medio de la crisis civilizatoria: ambiental,
económica, sanitaria, democrática y de hegemonías, cada vez es más evidente que el bien

siglas en inglés).

Por tal motivo, el PGD 2025-2027 se articula ―mediante su horizonte académico y político,
sus desafíos, nodos y ejes― para concretar la planeación de corto plazo a través de acciones
programáticas en torno al concepto de la educación superior como derecho fundamental y del
conocimiento como bien común.

6.5. Relación del PGD 25-27 con el Plan de Mejoramiento Institucional

Como parte de la estrategia de articulación del PGD 25-27 con el Plan de Mejoramiento
Institucional se analiza la relación que existe entre los nodos y ejes propuestos en el PGD 25-
27 y las Rutas de Mejora Institucional.
En el nodo Liderazgo, a partir de los objetivos generales, específicos y acciones programáticas
(estratégicas y tácticas) de los ejes 1 y 2, se observa una articulación con las rutas 1, 5, 6, 8 10 y
13 que aborda las temáticas de participación de la comunidad académica en los procesos de
evaluación y autoevaluación, el fortalecimiento de los procesos de seguimiento a egresados y
los estudios sistemáticos y comparativos de medición y evaluación de impacto.
A su vez, el nodo Integración académica compuesto por los ejes 3, 4 y 5, se relaciona con la
disminución de la deserción y mejoramiento de la graduación, el incremento y fortalecimiento
de la planta profesoral, los procesos de autoevaluación, acreditación y supresión de programas,
acompañamiento y articulación con egresados, estudios de impacto, el sistema de evaluación
docente, la armonización curricular, la consolidación de la investigación, el mejoramiento
continuo, la incorporación de tics y nuevas tecnologías, el mejoramiento de infraestructura
física y tecnológica y la integración de los sistemas de información de la institución.
Por su parte, el nodo Diversidad mediante los ejes 6, 7 y 8 se articula directamente con los retos
de la disminución de la deserción y mejoramiento de la graduación, mejorar el sistema de
bienestar universitario y potenciar la integración intersedes en todos los ámbitos de la vida
universitaria, con algunos aspectos específicos de armonización curricular. A continuación, se
presentan las acciones programáticas (estratégicas y tácticas) que se relacionan con las 15
Rutas del Plan de Mejoramiento Institucional. En el Anexo 1 se presenta la relación detallada.

188
 DIVERSIDAD INTEGRACIÓN ACADÉMICA LIDERAZGO Nodos

la
con
Ejes

trabajo

nacional

derechos
Liderazgo

académica
Autonomía
colombiana

Trayectorias

universitaria
internacional

Unidiversidad

igualdad
Administración
en

vida universitaria

académicas diversas

Bienestar para la vida

Reconocimiento para
servicio de la vida
proyección

al
y
la

Líneas integradas de
educación superior

de
e
académico
democratización de la
1. Órganos de decisión
2. Deserción y
Graduación
3. Planta Profesoral
4. Autoevaluación y
Acreditación
5. Egresados

6. Estudios comparativos
(Impacto)
7. Evaluación docente
8. Armonización
Curricular
9. Tic´s y nuevas
tecnologías
10. Consolidar la
investigación
Tabla 65. Articulación del PGD con el Plan de Mejoramiento Institucional

11. Fortalecer el
Bienestar
12. Articulación
intersedes
13. Mejorar
infraestructura. Fis - Tec.
14. Integración Sistemas

189
de Información
15. Mejoramiento
continuo
 Anexo 1: Articulación del PGD con el Plan de Mejoramiento Institucional
A continuación se describe la relación entre las rutas definidas en el Plan de Mejoramiento Institucional y las acciones programáticas
planteadas en el PGD, algunas por su carácter transversal han sido sombreadas en la totalidad de las rutas y otras al tener una relación más
explicita se corresponden con una o más rutas.

Tabla 66. Articulación del PGD con el Plan de Mejoramiento Institucional mediante acciones programáticas

8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

Diseñar, ejecutar y evaluar una

estrategia institucional
académica, social, cultural y
Facilitar la formulación y digital para aportar a la
ejecución de programas y consolidación de la paz
proyectos de investigación territorial en Colombia que
LIDERAZGO

Liderazgo en la e interrelación con la promueva la articulación entre

sociedad (extensión) que las funciones misionales.
educación vinculen a comunidades y
superior Fortalecer el liderazgo
formuladores de política territorial, nacional e
pública para abordar los internacional de la Universidad
grandes retos y desafíos del Nacional de Colombia en todas
país. sus Sedes.
Promover misiones académicas
para la construcción de una

190
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

agenda científica y artística para

el país.
Promover las reformas legales
para incrementar el presupuesto
de las Universidades estatales y
en Ciencia Tecnología e
Innovación.
Diseñar, ejecutar y evaluar
resultados de estrategias
Liderar las discusiones que
institucionales para proyectar a
se presentan a nivel
la Universidad como líder de la
nacional sobre la educación
educación superior pública
superior, la ciencia, las
colombiana de acuerdo con sus
artes, la tecnología y la
fines misionales.
innovación e incidir en la
toma de decisiones Ser un referente a nivel nacional
en los procesos de evaluación
públicas.
institucionales, académicos, de
generación de conocimiento y
divulgación mediante la
definición de modelos y
métricas responsables y
pertinentes y de una política de
propiedad intelectual.

191
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

Fortalecer el relacionamiento y
la articulación con universidades
y otros actores
gubernamentales y no
gubernamentales a nivel
nacional e internacional en un
marco de respeto por la
diferencia, autonomía
académica y reconocimiento de
la diversidad e interculturalidad.
Desarrollar una Política de
Relaciones Exteriores sostenible
que potencie las dinámicas de
relacionamiento local, regional y
global en la Universidad de
acuerdo con sus funciones
misionales y a partir de la
integración de las diversas
líneas de trabajo académico.
Consolidar la Escuela Permanente de Pensamiento
Universitario-EPPU (Centros de Excelencia, Centros y Focos de
Pensamiento, Observatorios, Programas y Proyectos de
interés institucional) como espacio estratégico de articulación
y producción de conocimiento orientado a proyectar las
funciones misionales de la Universidad para incidir en el
desarrollo territorial, la innovación y la formulación de
políticas públicas.

192
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

Culminar el proceso de creación y consolidación del "Instituto

Nacional de Investigación, Innovación y Política Educativa -
CUENCO" para articular en este campo las iniciativas
existentes y las funciones misionales en la Universidad,
coordinar transformaciones pedagógicas a su interior y
generar propuestas de política pública de la Universidad hacia
el país.
Participar en la gestión del proceso de reapertura del Hospital
Universitario San Juan de Dios y del Instituto Materno Infantil
HUSJDMI, para avanzar en el cumplimiento de las funciones
misionales de la Universidad, con una perspectiva integrada de
escuela de la UNAL para el país para promover la formación
interprofesional, la investigación, el diálogo de saberes y la
recuperación del patrimonio cultural de la nación.

Fortalecer el Hospital Universitario Nacional, apoyar su

expansión, y proyectarlo en los territorios de las sedes de la
Universidad.

Redefinir la orientación y el modelo académico de la Facultad

de Ciencias de la Vida como proyecto que articule las
capacidades institucionales, desde un enfoque territorial e
interdisciplinario de la salud pública integral.

193
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

Fortalecer el liderazgo de la Universidad en la consecución y

consolidación de espacios de prácticas clínicas y pasantías en
áreas de la salud, con el propósito de asegurar los
requerimientos actuales y posibilitar la ampliación de
cobertura para garantizar las necesidades de formación como
una responsabilidad del sector público, y para contribuir a las
demandas del país en salud y en educación en salud.
Establecer las condiciones y las
Establecer las condiciones y garantías para el desarrollo del
las garantías para el Proceso Constituyente
desarrollo del Proceso Universitario, mediante la
Constituyente regulación de la composición y
Universitario, mediante la las funciones de los cuerpos
regulación de la colegiados, la designación de las
composición y las funciones autoridades académicas y los
Autonomía y de los cuerpos colegiados, mecanismos y formas de
democratización la designación de las participación y decisión.
de la vida autoridades académicas y Fortalecer la cultura política
universitaria los mecanismos y formas de democrática y las
participación y decisión. organizaciones de la comunidad
universitaria.
Diseñar una política de Diseñar e implementar un
DDHH, memoria, seguridad programa de cultura política
humana y convivencia que democrática en la Universidad
promueva el cuidado de la que promueva el pensamiento
vida universitaria, la sensible y las artes en los
promoción de los valores escenarios de debate y

194
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

democráticos y la construcción colectiva, de tal

construcción de la paz en manera que contribuya a
los campus. consolidar la autonomía, la
diversidad cognitiva y la
democratización de la vida
universitaria.
Diseñar e implementar un
programa encaminado a
garantizar y promover el
ejercicio de las representaciones
estudiantil, profesoral, de
egresados y del personal
administrativo ante los cuerpos
colegiados.
Establecer un conjunto de
Diseñar una hoja de ruta
acciones que garanticen la
para que la deliberación, la
transparencia, el acceso a la
formación de consensos y
información institucional y las
disensos, y la transparencia
veedurías de la comunidad
permitan la adopción de
universitaria, en el marco de la
decisiones colectivamente
consolidación del Sistema de
vinculantes.
Integridad y Probidad.
Estructurar un sistema de Establecer el estatuto de
egresados y egresadas que egresados y egresadas mediante
articule las iniciativas de las un proceso participativo que
sedes, las facultades, los comprenda su reconocimiento

195
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

institutos y los centros pleno como estamento

fortaleciendo la política universitario
institucional para orientar
sus programas hacia
Fomentar y apoyar los espacios
objetivos comunes.
participativos y organizativos de
los egresados y las egresadas.
Explorar vías alternativas de
acceso a partir de estrategias de
Evaluar y ajustar las articulación con la educación
políticas de ampliación de media que fortalezcan las
cobertura en todos los capacidades de ingreso y
programas de admisión. posterior permanencia con el
INTEGRACIÓN ACADÉMICA

objetivo de disminuir las

brechas.
Ampliar la oferta de programas
Trayectorias de posgrado que el estudiante
académicas Analizar con las pueda iniciar desde el pregrado,
diversas comunidades y otros para completar formaciones
actores sociales la pedagógicas, transdisciplinares,
pertinencia de la oferta de de investigación o de
programas adecuados a las profundización. De esta manera,
aspiraciones e intereses de dar respuesta a necesidades
los y las estudiantes, y a las territoriales, de actualización
necesidades de la sociedad profesional o del contexto y
y los territorios. mejorar la proyección
profesional de los
egresados(as).

196
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

Culminar el proceso de reforma de los posgrados para que dé

respuesta a los problemas que enfrentan tanto los programas
como los estudiantes, docentes y administrativos
involucrados, y brinde, además, un marco ágil para responder
a las necesidades cambiantes del entorno.
Revisar la normatividad de los programas de pregrado para
promover el diálogo y la articulación entre ellos y con los
posgrados, facilitar los procesos de creación, desarrollo y
continuidad, y simplificar los trámites académico -
administrativos relacionados con su gestión.
Evaluar de manera colectiva el
proyecto académico de la sede
Promover con las De La Paz y de Sedes de
comunidades académicas Presencia Nacional, que permita
espacios de autoevaluación, identificar sus fortalezas y
heteroevaluación y debilidades, con el fin de
reflexión e investigación retroalimentarlo y establecer
pedagógica y curricular, rutas de mejora.
implementar los planes de Implementar acciones de
mejora y fortalecer los mejoramiento para los
equipos que acompañan programas especiales de
estos procesos y los de admisión PAES y PEAMA, con
acreditación. base en los resultados de los
estudios previos, y realizar la
evaluación del programa PAET.

197
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

Fomentar el trabajo
colaborativo entre actores de la
comunidad universitaria para
revisar los contenidos, las
pedagogías y las didácticas de
las asignaturas con mayores
tasas de repitencia, en especial
en los componentes de
fundamentación.
Caracterizar, diseñar e Promover ambientes seguros de
implementar estrategias de enseñanza aprendizaje para
innovación académica para prevenir las diferentes formas
promover su creación y de violencia y fomentar la
construcción colectiva y confianza.
colaborativa, y su Generar espacios de diseño,
apropiación y adaptación creación y reflexión académica y
por parte de la comunidad pedagógica alrededor de la
universitaria y la sociedad. inteligencia artificial, su
naturaleza, posibilidades,
desafíos y consecuencias éticas
y sociales.
Generar espacios de reflexión y
proponer orientaciones para la
implementación regulada de
procesos de enseñanza -
aprendizaje mediados por las
tecnologías que garanticen la

198
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

calidad y respondan a las

necesidades pedagógicas de los
programas.

Estructurar un sistema de
formación y
acompañamiento docente Estructurar un sistema de
para mejorar las prácticas evaluación docente de manera
pedagógicas y didácticas, y que se convierta en una
para liderar procesos de herramienta para el
enseñanza-aprendizaje que mejoramiento de las prácticas
incluyan la evaluación didácticas y pedagógicas de los
formativa, la innovación en docentes, y el respeto y
el aula y la incorporación de reconocimiento de las
los enfoques de género, diversidades.
interseccionales y
diferenciales.
Consolidar ambientes de Ampliar la oferta de asignaturas
trabajo académico y espacios académicos e
disciplinares, inter y interdisciplinarios que permitan
transdisciplinares, basados acercarse a diversas formas de
en la creación colectiva y producir conocimiento.
colaborativa que puedan Promover actividades
ser orientados o curriculares y extracurriculares
autodirigidos para que motiven la valoración de la
fortalecer el pensamiento diferencia y el trabajo en equipo.

199
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

crítico y la consistencia
ética.

Formular, gestionar y Definir y desarrollar las líneas

desarrollar programas y estratégicas de trabajo
proyectos de investigación, académico para la integración
creación y extensión, así de las funciones misionales
como alianzas
interdisciplinarias e
interinstitucionales, para Definir, regular e implementar
responder a las necesidades estrategias curriculares que
Líneas territoriales y nacionales, posibiliten la inclusión de los y
Integradas de en el marco de las políticas las estudiantes en proyectos de
trabajo públicas de educación investigación y extensión.
académico con superior y de apropiación
social del conocimiento.
proyección
Consolidar desde una Reformular la reglamentación
nacional e perspectiva democrática un de la propiedad intelectual en la
internacional programa institucional de Universidad, para garantizar los
creación, innovación y derechos de la comunidad
relacionamiento con el académica, la Universidad y los
sector productivo, que y las integrantes de la sociedad
comprenda todas las áreas vinculada(os) a los programas,
del conocimiento y redunde proyectos e iniciativas
en su apropiación social y productivas, y el buen uso del
en la internacionalización, conocimiento, el nombre, la

200
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

desde la lógica del bien imagen y los bienes y servicios

común. de la institución.

Fortalecer las prácticas

académicas y las Potenciar, facilitar y hacer
actividades de educación visibles las prácticas académicas
continua, divulgación y orientadas a vincular a los y las
educación no formal, a estudiantes con diversas
partir de la construcción de instituciones del país y del
un banco de retos exterior, mediante el trabajo
aportados por los sectores colaborativo y el apoyo a
comunitario, productivo y iniciativas gubernamentales,
gubernamental, o por la comunitarias o empresariales.
misma universidad.
Rediseñar, regular e implementar un sistema interno de
aseguramiento de la calidad académica, en una perspectiva de
mejora continua, que cuente con la participación de la
comunidad universitaria y parta de la integración entre las
funciones misionales, los procesos pedagógicos, la pertinencia

201
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

nacional, regional y territorial y los aportes a una formación

integral.

Reflexionar sobre criterios de

Potenciar el Sistema justicia epistémica e
Nacional Laboratorios como incorporarlos al diseño de
elemento de apoyo para la convocatorias internas de
integración de las funciones investigación y extensión con
misionales. fundamento en la diversidad y la
autonomía.
Diseñar un sistema nacional
de acceso universal al
conocimiento, sobre
criterios de justicia
epistémica, que integre las Fomentar alianzas estratégicas
funciones misionales para con diferentes actores
cualificar los procesos de nacionales e internacionales que
producción, circulación, contribuyan al fortalecimiento
preservación, mediación, de capacidades de investigación
difusión y apropiación - creación, formación,
social del conocimiento, y apropiación de conocimiento y
que visibilice los servicios y gestión de recursos externos.
las capacidades
profesionales, asistenciales,
científicas, técnicas,
artísticas y de diseño.

202
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

Desarrollar y fortalecer una Diseñar y socializar una

política institucional para el
estrategia de visibilización e
acceso universal al incidencia de los servicios y las
conocimiento producido capacidades profesionales,
por la Universidad y para su asistenciales, científicas,
internacionalización. técnicas, artísticas y de diseño.
Diseñar una propuesta de
reorganización administrativa de
la Universidad, basada en un
diagnóstico detallado con
Acordar e implementar indicadores y medidas de línea
acciones de reorganización base, que incorpore los aportes
a nivel administrativo derivados del diálogo reflexivo y
basadas en nuevas formas propositivo entre los diferentes
Administración de relacionamiento al estamentos, y que articule
al servicio de la interior de la comunidad eficazmente los distintos niveles
vida académica universitaria que permitan institucionales.
acompasar la función Evaluar y agilizar los trámites
administrativa con la misión estudiantiles de tipo académico
académica de la administrativo y
Universidad. socioeconómico, así como
mejorar los mecanismos de
divulgación de los mismos entre
todos los integrantes de la
comunidad universitaria.

203
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

Establecer la arquitectura
organizacional como
Impulsar la innovación orquestador de la gestión
digital resiliente, sistemas institucional bajo los preceptos
interoperables y de gobierno digital.
conectividad, aprovechando Implementar una
los beneficios de la analítica infraestructura tecnológica
y la inteligencia artificial. sólida y adecuada para el
soporte de servicios
institucionales.
Formalizar y reestructurar
la planta docente y
administrativa de acuerdo Mejorar la gestión del Talento
al modelo docente de la Humano creando espacios de
Unal para gestionar ante el producción, transferencia y
gobierno nacional la circulación del conocimiento.
apropiación de recursos
para su financiamiento.
Definir e implementar
Diseñar colaborativamente con
lineamientos de
la comunidad universitaria
comunicación interna para
diferentes formatos textuales,
que los miembros de la
digitales, audiovisuales, sonoros
comunidad universitaria
e interactivos que favorezcan la
logren una comunicación
construcción de conocimiento y
adecuada, efectiva y
el desarrollo de criterios
oportuna de los procesos
confiables en la ciudadanía.
administrativos que apoyan

204
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

una toma de decisiones

informada y responsable
sobre el quehacer
académico.

Implementar la política de Articular la gestión del

patrimonio cultural y patrimonio cultural y natural
natural universitario, que universitario en torno al sistema
contempla la realización de nacional de acceso universal al
acciones de identificación, conocimiento para posibilitar su
inventarios, organización, identificación y mejorar su
conservación y divulgación visibilidad al servicio de la
al servicio de la nación. nación.
Diseñar e implementar un Fortalecer los sistemas de
proceso de optimización en información espacial (2D y 3D)
el uso de los recursos mediante su consolidación e
físicos existentes al interior integración con los demás
de las sedes, como escala sistemas de información
de ordenamiento y existentes en las sedes con el
gobierno espacial, que sirva propósito de facilitar el análisis,
al proyecto académico de la la toma de decisiones y el
Universidad. seguimiento de las

205
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

intervenciones en los espacios

físicos.

Dar continuidad a la gestión de

proyectos y recursos que
permitan el desarrollo de
futuras edificaciones.
Elaborar el plan de
Realizar los diagnósticos, los
infraestructura y
estudios y los diseños de las
mantenimiento de las
redes de soporte de la
edificaciones, que incluya
infraestructura física existente
las intervenciones en los
en los predios de las sedes de la
espacios físicos existentes
Universidad con miras a la
de la Universidad, con un
implementación de un plan de
enfoque integral y
intervenciones integrales en
progresivo, para mejorar su
estas redes en el corto, mediano
habitabilidad, accesibilidad
y largo plazo.
y funcionalidad.
Fortalecer el acceso y la Ampliar la cobertura y el uso, en
disposición en los los diferentes niveles de la
diferentes niveles de la Universidad, de los datos y las
Universidad, de manera cifras requeridas y disponibles a
abierta, transparente y en nivel institucional.

206
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

6. Estudios comparativos

infraestructura. Fis - Tec.

14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

diversos formatos, de los Precisar el alcance de la

datos y las cifras dimensión legal para el uso y el
disponibles garantizando la acceso a los datos y cifras
conexión, seguridad y disponibles, así como mejorar la
protección de datos. calidad, la seguridad y los
niveles de gobernabilidad de
estos a nivel institucional.
Fortalecer el acceso y la
disposición de los datos y Desarrollar e implementar un
las cifras disponibles en los sistema de información que
diferentes niveles de la integre tableros de control
Universidad, de manera interactivos y métricas clave,
abierta, transparente y en que facilite la toma de
diversos formatos, decisiones informadas y la
garantizando la conexión, alineación estratégica en todos
seguridad y protección de los niveles institucionales.
datos.
Fortalecer el gobierno y
seguridad de los datos
Fortalecer los instrumentos
institucionales, a partir de la
y las herramientas de
precisión del alcance legal de su
gestión de datos orientados
uso y acceso, la garantía de su
al monitoreo, el
calidad y protección, la
seguimiento y la evaluación
definición niveles adecuados de
de las políticas
gobernabilidad, la promoción de
institucionales.
programas de formación en el
manejo de datos sensibles y el

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 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

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1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

diseño de una política integral

de confidencialidad de la
información.

Definir e implementar rutas de

mejoramiento para transformar
Definir e implementar rutas
la gestión institucional hacia un
de mejoramiento para
escenario de servicio y
transformar la gestión
asistencia al buen desarrollo de
institucional hacia un
la vida universitaria, en el que se
escenario de servicio y
simplifiquen los procesos y
asistencia al buen
procedimientos administrativos,
desarrollo de la vida
se fortalezca el componente
universitaria, en coherencia
estratégico ambiental y se
con los propósitos
integren las visiones hacia una
académico, ambiental,
gestión ágil, transparente,
administrativo y social de la
efectiva y coherente con el
institución.
cumplimiento de las funciones
misionales.

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 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

2. Deserción y Graduación

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14. Integración Sistemas
1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

Consolidar un sistema integrado

de gestión que involucre a todos
los niveles de la Universidad en
la mejora, apropiación y
eficiente operacionalización de
los sistemas de gestión
institucional, en atención a los
requerimientos internos y
externos, así como a prevención
de la materialización de
cualquier tipo de riesgo que
pueda perjudicar el buen
desarrollo de las funciones
misionales de la Universidad.
Articular la gestión integral del
riesgo de emergencias y
desastres y la adaptación al
cambio climático con el fin de
conocer, reducir las condiciones
de riesgo (actual y futuro) y
darle un manejo oportuno a las
emergencias que se puedan
presentar en todos los espacios
de desarrollo de la vida
universitaria.

209
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

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1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

12. Articulación

de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

Crear o consolidar programas y

proyectos para el aprendizaje
colaborativo de los integrantes
de la comunidad universitaria
Evaluar y reformar las que se concreten en sistemas,
condiciones normativas, procesos y estrategias intra e
organizacionales, inter sedes.
académicas, administrativas Promover la apertura o creación
y tecnológicas que permitan de actividades y programas
dinamizar el modelo académicos nacionales que
intersedes e interfacultades propicien los intercambios de
DIVERSIDAD

de la Universidad. saberes y la construcción

colectiva del conocimiento
Unidiversidad entre estudiantes, docentes y
administrativos de las diferentes
sedes.
Constituir un fondo común Definir e implementar los
solidario, proveniente de criterios para la distribución de
diferentes fuentes de los recursos entre las sedes y las
recursos, destinado a facultades que consideren las
financiar los proyectos y particularidades de las sedes,
programas prioritarios o facultades, centros e institutos,
urgentes para el conjunto su complejidad, los proyectos
de la Universidad, las sedes, académicos, los programas de
las facultades, los institutos mejoramiento y las brechas y
y los centros. rezagos existentes.

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 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

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1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

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de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

Fomentar el aprovechamiento
mutuo de capacidades intra e
inter sedes para generar las
condiciones académico
administrativas que permitan la
realización de los proyectos de
las sedes, facultades, centros e
institutos.
Construir estrategias pedagógicas y curriculares con enfoque
territorial y cultural, centradas en la diversidad, que
enriquezcan los procesos de enseñanza - aprendizaje y
consideren la contextualización de los saberes y el
conocimiento científico.
Desarrollar a partir de
metodologías
interculturales y
Diseñar e implementar un
experiencias académicas
programa de formación y
diversas, estrategias de
divulgación cultural que
fomento de la
promueva el desarrollo de las
investigación, la
actividades culturales y
interrelación con la
artísticas en la vida cotidiana de
sociedad y la formación,
las sedes.
basadas en pedagogías
articuladas alrededor del
intercambio de saberes.

211
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

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y proyección social

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de Información
5. Egresados
Acreditación

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tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

Liderar la discusión, aprobación y socialización de la política

de educación inclusiva que fomente una cultura de
reconocimiento de la diversidad, la interculturalidad y los
derechos individuales y colectivos de la comunidad
universitaria, y que contribuya a prevenir las formas de
violencia basadas en diferencias de género.
Analizar la viabilidad de un
programa especial de admisión
para las personas neurodiversas
o con discapacidad,
fundamentado en una
transformación cultural y
Reconocimiento pedagógica de la Universidad.
Evaluar y actualizar las
para la igualdad políticas de equidad de
Finalizar la actualización del
de derechos protocolo para la prevención y
género e inclusión
atención de casos de violencias
educativa para las personas
basadas en género y violencias
con discapacidad y los
sexuales en la Universidad
programas de admisión
Nacional de Colombia y su
especial existentes en la
adopción mediante un acuerdo
Universidad.
presentado al Consejo Superior
Universitario.
Reglamentar e implementar la

comunidad universitaria:
interacciones con estudiantes en

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 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

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4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
10. Consolidar la
9. Tic´s y nuevas

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de Información
5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

ampliarla a docentes, profesores

y personal administrativo.

Elaborar una propuesta

institucional de acciones
afirmativas, que considere la
diversidad sexual y de género,
Crear una jurisdicción
para el ingreso de estudiantes,
especial para investigar y
docentes, administrativos y la
juzgar los casos de
participación en los cargos
violencias sexuales, raciales
directivos en la administración
y basadas en género e
de la universidad, con el fin de
incorporar la perspectiva de
disminuir la brecha de género.
género interseccional en el
Consolidar una estrategia de
procedimiento de esta
fortalecimiento de la estructura
jurisdicción, con base en el
institucional que soporte la
debido proceso en
incorporación del enfoque de
situaciones con asimetrías
género, diferencial e
estructurales de poder.
interseccional, con el propósito
de integrarlo a las funciones
misionales y a la gestión
institucional.
Crear el Instituto Intersedes de Estudios sobre el Género y la
Diversidad Sexual.

213
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

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y proyección social

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5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

Crear una red intersedes de iniciativas relacionadas con

equidad, diversidad corporal e interculturalidad, y de los
derechos individuales y colectivos de la comunidad
universitaria, que tome como referencia las instancias
existentes en esta materia.
Diseñar e implementar una
política alimentaria para la
comunidad universitaria, que
Revisar y ajustar la política
considere las diferentes
de bienestar en función de
condiciones de cobertura,
las particularidades de las
calidad, oportunidad y
sedes y las facultades, así
Bienestar para pertinencia poblacional y
como de las características
territorial.
la vida de los integrantes de la
Diseñar e implementar una
Universitaria comunidad universitaria
política de alojamiento para la
(estudiantes de pregrado y
comunidad estudiantil, que
posgrado, docentes,
considere las diferentes
administrativos/as y
condiciones de cobertura,
egresados/as)
calidad, oportunidad y
pertinencia poblacional y
territorial.

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 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

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y proyección social

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Acreditación

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tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
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Estratégicas

Diseñar e implementar un
modelo integral de salud
universitaria que, mediante la
articulación efectiva entre el
Hospital Universitario Nacional,
Unisalud, los centros de
atención en salud de los
estudiantes (CASE), las
administradoras de riesgos
laborales (ARL) y las cajas de
compensación familiar,
promueva el bienestar físico y
mental de estudiantes, docentes
y personal administrativo. Este
modelo fomentará prácticas de
prevención y promoción de la
salud, promoviendo una
atención especializada y
oportuna, con el diseño de
programas específicos que
respondan a las necesidades e
intereses de cada grupo.

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investigación, la extensión

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y proyección social

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de Información
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Acreditación

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tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

Diseñar e implementar una

política para los docentes, los
trabajadores administrativos/as
y los pensionados y pensionadas
orientada a la preparación y
acompañamiento para la
jubilación y el disfrute de la
pensión, y explorar mecanismos
institucionales que les permita
participar en la realización de
las funciones misionales de la
universidad.
Desarrollar estrategias de
acompañamiento que
Fortalecer en las facultades
reconozcan y mitiguen las
y sedes el Sistema de
inequidades de los y las
Acompañamiento
estudiantes provenientes de
Estudiantil - SAE, mediante
municipios, regiones y
un modelo integrado de
territorios diferentes a los
tutoría académica que
correspondientes a las sedes
permita la articulación de
donde cursan sus estudios.
acciones entre las
Diseñar e implementar un
direcciones de bienestar
sistema de gestión del riesgo
universitario, los docentes
académico para identificar a los
tutores y las direcciones de
y las estudiantes que se
los programas curriculares.
encuentran en peligro de
deserción y alta permanencia, y

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 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

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y proyección social

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Acreditación

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tecnologías

intersedes
(Impacto)

continuo
NODOS

Acciones Programáticas
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Estratégicas

actuar de forma articulada sobre

los factores que generan estas
situaciones.

Gestionar nuevos recursos con

el gobierno nacional, las
administraciones distritales,
departamentales, municipales y
Constituir un fondo otras fuentes y mecanismos de
solidario para ampliar los financiación para ampliar la
apoyos socioeconómicos y población estudiantil de
el sistema de becas de pregrado y posgrado beneficiada
posgrado, mediante la con apoyos socioeconómicos.
diversificación y gestión de Constituir un fondo común
nuevas fuentes y solidario para el bienestar
mecanismos de financiación estudiantil convocando la
que incluyan recursos participación de egresadas y
públicos y privados, egresados y demás personas
participación de egresadas y naturales o jurídicas que así lo
egresados, donaciones de quieran, a través del vínculo con
personas naturales o el Fondo de Desarrollo de la
jurídicas , entre otros. Educación Superior - FODESEP.
Robustecer el sistema nacional
de becas de posgrado, mediante
la diversificación y revisión de
las fuentes y mecanismos de

217
 8. Armonización Curricular

investigación, la extensión

11. Fortalecer el Bienestar

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1. Órganos de decisión

7. Evaluación docente
4. Autoevaluación y
3. Planta Profesoral

y proyección social

15. Mejoramiento
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5. Egresados
Acreditación

13. Mejorar
tecnologías

intersedes
(Impacto)

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NODOS

Acciones Programáticas
EJES Acciones Programáticas Taticas
Estratégicas

financiación a partir de recursos

públicos y privados, internos y
externos, nacionales e
internacionales.
Incorporar las culturas del
cuidado por medio de
estrategias pedagógicas,
curriculares, de bienestar y de
convivencia que fortalezca la
formación integral y la vida
Transformar los campus en
universitaria.
espacios y territorios del
Diseñar y avanzar en la
cuidado de la vida y la
implementación de una política
construcción de la paz, para
integral para la promoción de la
la comunidad universitaria y
actividad física y el deporte
la sociedad en general, por
dentro de la comunidad
medio de acciones que
universitaria, garantizando su
mejoren la habitabilidad, el
alineación con las políticas
diálogo, la convivencia, la
públicas y el fomento del
cultura, el arte, la actividad
bienestar, la inclusión y la
física y el deporte.
participación.
Restaurar el tejido social en la
comunidad universitaria
mediante estrategias que
permitan consolidar las redes de
apoyo y cuidado.

218
Anexo 2: Tendencias Estadísticas UNAL

El presente capítulo expone un breve análisis descriptivo de las principales tendencias

estadísticas de la UNAL. La primera parte se centra en la información estadística sobre
los temas que tradicionalmente son de interés tanto para el equipo directivo como para
los actores y la comunidad universitaria. En esencia, estos temas se enfocan en la
evolución de los programas académicos, el número de aspirantes y de admitidos, las
matrículas, el número de graduados, el personal docente y administrativo, los resultados
en las pruebas Saber Pro, la investigación y la extensión, la posición de la Universidad en
los rankings universitarios, y el bienestar universitario.

En la segunda parte se presentan las tendencias estadísticas sobre los temas de género,
discapacidad e inclusión, y la deserción en los programas de pregrado. Esta sección
visibiliza varios patrones recurrentes, y de vieja data, que no se han expuesto con
suficiencia en los anteriores Planes de Desarrollo4.

4
Los mayoría de los gráficos y cifras presentadas se tomaron de la página web de estadísticas oficiales de
la Universidad Nacional de Colombia (https://estadisticas.unal.edu.co/home/) y de la Vicerrectoría de
Investigación (https://laboratorios.unal.edu.co/vicerrector%C3%ADa-de-investigaci%C3%B3n/cifras), las
cuales contienen información detallada sobre varios temas de interés. Se exhorta al lector, y a la comunidad
universitaria en general, a consultar estos sitios web para complementar la información expuesta en el
presente capítulo.

219
1.1 Estadísticas básicas

1.1.1. Programas académicos

Durante las últimas tres décadas los programas académicos de la UNAL han aumentado
notoriamente: de 189 en 1994 se pasó a 477 en 2024. Aunque durante la primera década
del presente siglo el número de programas académicos creció aceleradamente, a partir de
2010 este crecimiento se desaceleró gradualmente hasta 2019, año a partir del cual el
número de programas ha crecido levemente hasta alcanzar la cifra de 477 (Gráfico 5).

Gráfico 5.Evolución total de programas académicos

Fuente: DNPE.

220
El crecimiento de los programas académicos se ha concentrado especialmente en el nivel
de posgrados: de 117 en 1994 se pasó a 372 en 2024, multiplicándose por 3 durante el
período, mientras que los programas de pregrado han presentado un comportamiento
relativamente estable, alcanzando 105 en 2024 (Gráfico 6).

Gráfico 6. Evolución total de los programas académicos por nivel de formación

Fuente: DNPE.

221
1.1.2. Aspirantes

Históricamente el total de aspirantes ha fluctuado según el semestre en el que se realiza

el examen de admisión, presentando el primero un número más alto que el segundo
(Gráfico 7).

Este comportamiento se vio afectado durante los años de la pandemia, ya que durante
esa época el total de aspirantes se redujo notoriamente. Sin embargo hoy se observa una
recuperación progresiva; por ejemplo en el primer semestre de 2024 hubo un aumento
del 22 % en los aspirantes de pregrado: de 44.546 en 2022-1 se pasó a 54.567 en 2024-
1.

Gráfico 7. Evolución del número de aspirantes por períodos académicos

Fuente: DNPE.

En la distribución del número de aspirantes por Sedes, en 2024-2 (Gráfico 8) se observa

que la Sede Bogotá concentró el 73,9 % (25.209) de los aspirantes, seguida por la Sede
Medellín con el 10,7 % (3.637), es decir que entre ellas convocan al 84,6 % de los
aspirantes, mientras que las Sedes Palmira, Tumaco, Orinoquia, Amazonia, de La Paz y
Caribe, en conjunto, apenas representan el 11,5 % de los aspirantes, un porcentaje
levemente superior que el de la Sede Medellín, y la Sede Manizales reúne al 3,9 %.

222
Gráfico 8. Participación de aspirantes por Sedes 2024-2

Fuente: DNPE.

1.1.3. Admisión

Durante los últimos 16 años el número de admitidos ha permanecido relativamente

constante, en alrededor de 8.400 por semestre. En términos de su distribución por
modalidad de formación, de los 7.421 admitidos en 2024-2, el 80,3 % (5.959) fueron
para pregrado y el 19,7 % (1.461) para posgrado (Gráfico 9).

Gráfico 9. Evolución del número de admitidos por períodos académicos

Fuente: DNPE.

223
Como se observa en el Gráfico 10, mientras que la participación de los admitidos a
pregrado por modalidad regular ha venido disminuyendo, la de los admitidos por
modalidad especial (PAES, PEAMA y PAET), presenta una tendencia creciente desde
2015. Para 2024-2, de los 5.957 admitidos a pregrado, el 27 % (1.608) fueron por
admisión especial y el 73 % (4.349) por modalidad regular. Es importante resaltar que el
PAET empezó a funcionar en 2024-1, lo que explica el repunte por modalidad especial en
ese semestre.

Gráfico 10. Evolución del porcentaje de admitidos por modalidad de admisión

Fuente: DNPE.

224
1.1.4. Matrícula

En los últimos 15 años el número de estudiantes matriculados ha crecido de manera

sostenida: de 42.000 en 2009-1 se pasó a 56.431 en 2024-1. Particularmente en 2021-
1 se registraron 58.392 matriculados, una cifra inédita. Actualmente la población de
matriculados muestra un nivel relativamente estable5 (Gráfico 11).

Gráfico 11. Evolución del número de estudiantes matriculados por períodos académicos

Fuente: DNPE.

5
El comportamiento atípico en el total de matriculados en el período 2020-1, se explica por la cancelación
del semestre académico en la Sede Medellín, como consecuencia de las protestas estudiantiles, en el país,
que se presentaron en 2019.

225
Para el período 2024-1, de los 56.583 estudiantes matriculados, el 13 % (7.355) fue para
programas de posgrado y el 87 % (49.227) para pregrado. En lo que respecta a la
distribución entre las Sedes, la Sede Bogotá concentró el 59 % (33.440) de los
matriculados, seguida por la Sede Medellín con 22 % (12.392), mientras que las demás
Sedes representaron el 19 % de la matrícula institucional (Gráfico 12).

Gráfico 12. Participación de estudiantes matriculados por Sedes 2024-1

Fuente: DNPE.

226
En la composición de matriculados en pregrado según estrato socioeconómico se observa
un cambio de comportamiento: mientras en 2009-1 la mayoría era de estrato 3, seguida
por el estrato 2, en 2024-1 este orden cambió, y ahora los estudiantes de estrato 2
representan la mayor proporción de matriculados (38 %), seguidos de los de estrato 3
(31 %) y de estrato 1 (20 %). Durante los últimos 15 años el número de estudiantes de
pregrado de estrato 1 matriculados en la Universidad casi se cuadriplicó, al pasar de
2.625 en 2009-1 a 10.021 en 2024-1

Gráfico 13).

Gráfico 13. Evolución del númerode estudiantes matriculados en pregrado por estrato
socieconómico

Fuente: DNPE.

227
1.1.5. Graduación

En los últimos 15 años la UNAL le ha entregado a la sociedad 137.665 graduados. Con

una leve alteración debida a la pandemia y a la anormalidad académica, el número de
graduados ha permanecido relativamente estable, con un promedio de 4.500 por
semestre (

Gráfico 14).

Gráfico 14. Evolución del número de estudiantes graduados por periodos académicos

Fuente: DNPE.

228
El número de graduados por Sedes guarda relación con el número de aspirantes,
admitidos y matriculados, así: en 2024-1 la Sede Bogotá concentró el 62 % (2.846) de los
graduados y la Sede Medellín el 20 % (902), mientras que las demás Sedes alcanzaron el
18 % (806) (Gráfico 15), proporciones que se han mantenido estables durante los últimos
15 años.

Gráfico 15. Participación de los graduados por Sedes , 2023 y 2024-1

Fuente: DNPE.

229
El Gráfico 16, muestra la composición de los graduados de pregrado por estrato
socioeconómico durante los últimos 3 semestres (2023 y 2024-1). Como se observa, el
estrato 1 representa el 11,2 %, el estrato 2 el 36 %, el estrato 3 el 37,5 %, y el estrato 4
el 11,2 %, mientras que los estratos de altos ingresos apenas representan poco más del
3 %.

Gráfico 16. Participación de graduados en pregrado por estrato socieconómico, 2023-2024-1

Fuente: DNPE.

230
1.1.6. Personal docente

El

Gráfico 17 muestra que el número de docentes de carrera se ha mantenido constante en

poco más de 3.000 personas. De 2.940 en 2008-2 se pasó a 2.980 6 en 2024-2. En cuanto
a la distribución por Sede, en ese último período la Sede Bogotá concentró el 66,1 %
(1.971) de los docentes y la Sede Medellín el 18,4 % (547) mientras las demás Sedes
representaron apenas el 15,5 % (462). Se resalta que hasta ahora la Sede Tumaco no
cuenta con docentes vinculados.

Gráfico 17. Evolución del número de docentes de carrera por períodos académicos

Fuente: DNPE.

6
Se debe anotar que este pequeño aumento, se debe en buena medida a los ajustes en las tipologías de
vinculación de los docentes en las diferentes unidades académicas.

231
En cuanto al máximo nivel de formación, de los 2.980 docentes en 2024-2, el 63 %
(1.867) tiene un título de doctorado, el 27 % (810) un título de maestría, el 6 % (168)
una especialización médica, mientras que poco menos del 5 % (135) de los docentes
cuentan con un título de pregrado o con una especialización (Gráfico 18).

Gráfico 18. Participación por máximo nivel de formación de los docentes de carrera, 2024-2

Fuente: DNPE.

232
 1.1.7. Personal administrativo

Durante los últimos 15 años el número de funcionarios administrativos también ha

presentado un comportamiento estable, en torno a las 2.900 personas. Concretamente,
de los 2.872 funcionarios en 2008-2 se pasó a 2.806 en 2024-2 (Gráfico 19).

Gráfico 19. Evolución del número de funcionarios de carreera por períodos

Fuente: DNPE.

233
Desagregando el total de funcionarios según el género (sexo biológico) se observa una
mayor participación de las mujeres con respecto a los hombres (

Gráfico 20). Por ejemplo, de los 2.806 administrativos en 2024-1, el 52 % (1.458) son
mujeres y el 48 % (1.348) son hombres. De hecho, los funcionarios de carrera son la única
población de la UNAL en la que el porcentaje de mujeres es mayor que el de hombres.

Gráfico 20. Evolución del porcentaje de administrativos de carrera por sexo biológico

Fuente: DNPE.

234
1.1.8. Resultados en la Prueba Saber Pro

Los resultados de la Prueba Saber Pro son un indicador de la calidad de la educación

superior a nivel de pregrado. En el caso de la UNAL, el Gráfico 21 muestra la distribución
de los resultados promedio para el período 2016-2022. De las competencias evaluadas7,
la de razonamiento cuantitativo tuvo el puntaje promedio más alto (188), seguida de
inglés (185), lectura crítica (183), competencias ciudadanas (176) y comunicación escrita
(161)8. El promedio global9 de estos resultados fue de 178 puntos.

Gráfico 21. Distribución de los resultados de los estudiantes en las competencias de las
Prueba Saber PRO, 2016-2022

Fuente: DNPE.

En los resultados por Sede se observan diferencias considerables (Gráfico 22).

Exceptuando la Sede Palmira, las SA presentan puntajes más altos que las SPN. Para el
período 2016-2022 la Sede Bogotá tuvo el promedio global más alto (184), seguida de
las Sedes Medellín (177), Manizales (167), Caribe (166), Orinoquia (164), Palmira (157),
Amazonia (155) y Tumaco (153).

7
La escala de calificación en la Prueba Saber Pro está entre 0 y 300 puntos.
8
Tradicionalmente, la UNAL presenta el puntaje más bajo en la competencia de comunicación escrita.
9
El promedio global es la media aritmética de los puntajes de las 5 competencias evaluadas.

235
Gráfico 22. Distribución de los resultados de los estudiantes en las competencias de la Prueba
Saber Pro por Sedes de admisión, 2016-2022

Fuente: DNPE.

Con respecto a otras universidades, en los resultados de la Prueba Saber Pro de 2023-210
la Sede Bogotá ocupó el tercer lugar con 182 puntos en el promedio global y la Sede
Medellín el séptimo, con 175puntos, lo que las ubica entre los 10 mejores puntajes del
país.

Según la modalidad de ingreso, tanto en el promedio global como en cada competencia

evaluada los estudiantes de admisión regular obtienen puntajes más altos que los del
PAES y del PEAMA, siendo este último grupo el que presenta los puntajes más bajos
(Gráfico 23). En el período 2016-2022 los estudiantes de admisión regular obtuvieron
179 puntos en el promedio global, seguidos por los del PAES (171) y del PEAMA (160).

10
Información disponible en: https://www.eltiempo.com/vida/educacion/resultados-del-saber-pro-estas-
son-las-universidades-de-colombia-con-mejor-puntaje-855906

236
Gráfico 23. Distribución de los resultados de los estudiantes en las competencias de la Prueba
Saber Pro según modalidades de admisión, 2016-2022

Fuente: DNPE.

237
1.1.9. Investigación y extensión

Con corte a 2023 la UNAL tenía 1.013 grupos de investigación, de los cuales el 59 % (594)
fueron clasificados en el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología (ScienTi), el 5 % (49)
fueron reconocidos por el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación (Minciencias), y
el 36 % (370) estaban registrados en el Sistema de Información Hermes.

De los 594 grupos de la UNAL clasificados en ScienTi para 2023, 125 (21 %) estaban en
la categoría A1, 127 (21 %) en A, 134 (23 %) en B y 208 (35 %) en C. Además, según la
clasificación por áreas del conocimiento de la OCDE, 169 grupos (28 %) eran del Área de
Ciencias Naturales, 122 (21 %) de Ingeniería y Tecnología, 108 (19 %) de Ciencias
Sociales, 101 (17 %) de Ciencias Médicas y de la Salud, 56 (9 %) de Ciencias Agrícolas y
38 (6 %) de Humanidades.

En cuanto a la distribución por Sede, el Gráfico 24 muestra que en 2023, de los 594
grupos clasificados en ScienTi, 386 (65 %) eran de la Sede Bogotá, 117 (20 %) de la Sede
Medellín, 46 (8 %) de la Sede Manizales y 32 (5 %) de la Sede Palmira, mientras que las
Sedes de Amazonia (6), Caribe (4), de La Paz (2) y Orinoquia (1) apenas alcanzaron el 2 %,
y la Sede Tumaco no tiene grupos de investigación.

238
Gráfico 24. Grupos de investigación categorizados en Minciencias por Sedes, 2023

Fuente: Vicerrectoría de Investigación

Sobre el número de investigadores11 en 2023, del total de docentes de carrera, el 61 %

(1.900) estaban clasificados como investigadores. Al observar la distribución por Sede,
de 1.900 investigadores, la Sede Bogotá concentró el 63 % (1.196), la Sede Medellín el
21 % (403), la Sede Manizales el 8 % (158), y la Sede Palmira el 4 % (80), mientras que
las Sedes de La Paz (37), Caribe (9), Orinoquia (9) y Amazonia (8) representaron a poco
menos del 4 % (

11
Un docente de planta se clasifica como investigador de la UNAL si, en los últimos tres años, tiene
aprobado por la institución, por lo menos, un proyecto de investigación, de creación artística o de desarrollo
tecnológico, o si ha producido, como mínimo, un producto de conocimiento nuevo.

239
Gráfico 25).

240
Gráfico 25. Total de investigadores por Sedes, 2023

Fuente: Vicerrectoría de Investigación

En 2023 la UNAL contaba con 666 laboratorios, de los cuales 10 estaban acreditados, 4
certificados y 12 registrados, lo que en conjunto apenas representó el 4 % (26). Por Sedes,
la Sede Bogotá cuenta con 423 laboratorios (64 %), la Sede Medellín con 147 (22 %), la
Sede Palmira con 40 (6 %) y la Sede Manizales con 38 (6 %). El 2 % restante lo componen
las Sedes de Caribe (5), de La Paz (4), Amazonia (3), Orinoquia (3) y Tumaco (1).

241
El Gráfico 26 muestra la evolución de cada actividad de extensión durante la última
década. Con respecto a la composición, durante el período 2014-2023 la educación
continua y permanente representó en promedio el 85 % (1.728) de las actividades de
extensión, los servicios académicos el 12 % (252) y la extensión solidaria el 3 % (65).

Gráfico 26. Evolución de las actividades, los proyectos, programas y planes de extensión

Fuente: Vicerrectoría de Investigación

En educación continua y permanente12 se transitó de un estancamiento (2016-2020) en

cerca de 1.650 actividades, a un crecimiento en los últimos 4 años, al pasar de 1.652 en
2020 a 2.410 en 2023. En este último año el 82 % de las actividades (1.980) se concentró
en cursos de extensión, el 6 % (151) en diplomados y el 5 % (114) en talleres. Las demás
modalidades de educación continua y permanente apenas representaron el 7 % (165) del
total.

Así mismo, durante la última década el número de servicios académicos ofrecidos por la
UNAL se ha reducido en un 20 %, al pasar de 303 actividades en 2014 a 241 en 2023. En
cuanto las modalidades que componen estos servicios, en 2023 las consultorías y

12
La educación continua y permanente comprende cursos de extensión, diplomados, talleres, cursos de
actualización o profundización, eventos, conferencias, seminarios, congresos o programas de formación
docente.

242
asesorías representaron el 62 % (150), otros servicios de extensión el 27 % (65) y las
interventorías el 8 % (20). Sobre la extensión solidaria, aunque hubo un salto en 2017
(de 154), estas actividades han permanecido relativamente estables: de 37 en 2014 se
pasó a 51 en 2023.

243
1.1.10. Posicionamiento de la Universidad en rankings

Otro indicador de la calidad de las instituciones de educación superior (IES) es su

posicionamiento en los rankings universitarios. Aunque estos indicadores no están
exentos de críticas y polémicas sobre su diseño, en las últimas décadas los rankings han
permitido comparar sus mediciones con respecto a varias características relevantes de
una universidad, como por ejemplo el nivel y calidad de las investigaciones realizadas, el
estado de las instalaciones educativas, el grado de cualificación de sus docentes, la
calidad de la educación ofrecida o los reconocimientos recibidos.

El Gráfico 27 muestra la evolución de la posición de la UNAL en el QS World University

Ranking13 , el cual califica la reputación institucional y resume sus resultados en un
listado de las 1.000 mejores universidades del mundo. En los últimos años la UNAL ha
mostrado una mejora constante, al pasar del puesto 451 en 2011 a la posición 226 en
2023.

Gráfico 27. Evolución de las posiciones en el QS World University Rankings

Fuente: DNPE.

13
En el siguiente enlace, se presenta con más detalle las posiciones de la UNAL en diferentes rankings, así
como los aspectos metodológicos de los mismos: https://planeacion.unal.edu.co/menu-
principal/rankings/.

244
Por su parte el ranking Times Higher Education (THE) considera, entre otros aspectos, los
ingresos que recibe una universidad por los servicios ofrecidos al sector privado, el
porcentaje de estudiantes y docentes extranjeros, y las citas de las investigaciones
publicadas. En este ranking la UNAL ha descendido del puesto 966 en 2017 al puesto
1.205 en 2023 (Gráfico 28).

Gráfico 28. Evolución de las posiciones en los Times Higher Education (THE) World University
Rankings

Fuente: DNPE.

245
El Ranking U-Sapiens es un indicador de la calidad de las investigaciones de las IES
colombianas, tanto por Sedes como por seccionales. Esta medición incluye información
de las revistas indexadas de una institución, así como del número de posgrados activos y
de los grupos de investigación clasificados por Minciencias. Desde 2011 la Sede Bogotá
ocupa el primer puesto, la Sede Medellín el 6 y la Sede Palmira fluctúa entre las
posiciones 30 y 45 del país (Gráfico 29).

Gráfico 29. Evolución de las posiciones de las Sedes en el Ranking U-Sapiens

Fuente: DNPE.

246
1.1.11. Bienestar Universitario

La UNAL cuenta con el Sistema de Bienestar Universitario, el cual propende por el

fortalecimiento del bienestar de la comunidad universitaria, principalmente por el de los
estudiantes de pregrado, dada su realidad socioeconómica. El ejercicio de bienestar
universitario se desarrolla a partir de 5 Áreas14 : Salud Estudiantil, Actividad Física y
Deporte, Cultura, Acompañamiento Integral, y Gestión y Fomento Socioeconómico.

Durante los últimos años el número de beneficiarios15 de los programas del Área de Salud
ha decrecido, al pasar de 34.473 usuarios en 2017 a 27.304 en 2023 (Gráfico 30).

Gráfico 30. Evolución de número de beneficiarios Área de Salud Estudiantil

Fuente: Dirección Nacional de Bienestar Universitario.

14
En principio los servicios de Bienestar Universitario están orientados a todos los miembros de la
comunidad universitaria, e incluso a personas externas. No obstante, dada la realidad socioeconómica y el
grado de vulnerabilidad a los que están expuestos los estudiantes de pregrado, una buena proporción de
las acciones adelantadas por esta dependencia se orientan a los estudiantes de ese nivel de formación.
15
Un usuario de las Áreas de Bienestar Universitario es aquel que se benefició, por lo menos una vez y por
período, de al menos uno de los programas que conforman las Áreas asociadas con esta dependencia.

247
los de los programas de las Áreas de Actividad Física y Deporte (Gráfico 31) y de Cultura
(Gráfico 32) han aumentado durante los últimos 7 años. En los programas del Área de
Actividad Física y Deporte, de 20.620 beneficiarios en 2017 se ascendió a 26.923 en
2023, lo que representa un crecimiento del 31 %; de igual modo, en los programas del
Área de Cultura, de 11.542 beneficiarios en 2017 se ascendió a 18.537 en 2023, con un
crecimiento del 61 %.

Gráfico 31. Evolución del número de beneficiarios del Área de Actividad Física y Deporte

Fuente: Dirección Nacional de Bienestar Universitario.

Gráfico 32. Evolución del número de beneficiarios del Área de Cultura

Fuente: Dirección Nacional de Bienestar Universitario.

248
Sobre los programas del Área de Acompañamiento Integral, durante los últimos 7 años
el número de beneficiarios ha crecido moderadamente (Gráfico 33) , al pasar de 24.410
en 2017 a 29.128 en 2023, lo que se traduce en un crecimiento del 19 %. En resumen,
las Áreas de Actividad Física y Deporte, Cultura, y Acompañamiento Integral han
aumentado la cobertura durante los últimos 7 años, mientras que en el Área de Salud han
disminuido.

Gráfico 33. Evolución del número de beneficiarios del Área Acompañamiento Integral

Fuente: Dirección Nacional de Bienestar Universitario.

249
Durante los últimos 15 años (ver la sección de estudiantes matriculados de este capítulo)
creció significativamente el número de estudiantes de pregrado de estratos 1 y 2, una
realidad que, sumada al crecimiento de los estudiantes matriculados en las SPN y
admitidos a través del PEAMA y del PAET, así como del crecimiento significativo en la
cantidad de estudiantes admitidos a través del PAES, demanda una atención especial de
las diferentes áreas de Bienestar Universitario, y especialmente de los 4 Programas del
Área de Gestión y Fomento Socioeconómico, que corresponden a los apoyos
estudiantiles: Alimentario, Económico, de Alojamiento y de Transporte.

Gráfico 34. Evolución del número de estudiantes beneficiarios del programa Apoyo
Alimientario Estudiantil

Fuente: Dirección Nacional de Bienestar Universitario.

La cantidad de estudiantes beneficiarios de apoyos alimentarios se ha mantenido

4.000 y los 6.000 estudiantes beneficiados por periodo académico (Gráfico 34).

250
Aunque el programa de Apoyo Económico Estudiantil ―del Área de Gestión y Fomento
Socioeconómico― presenta el número más bajo de estudiantes beneficiarios (Gráfico 35)
, durante el período de pandemia el número de beneficiarios de apoyos económicos creció
significativamente, cubriendo a 2.186 estudiantes. Después de la pandemia esta cifra
continuó su tendencia descendente hasta alcanzar el valor más bajo en el período 2021-
2, con 96 beneficiarios; en 2023-2, con 272 estudiantes beneficiados, la cobertura de
este programa repuntó levemente.

Gráfico 35. Evolución del número de estudiantes beneficiarios del programa de Apoyo
Económico Estudiantil

Fuente: Dirección Nacional de Bienestar Universitario.

251
El número de estudiantes beneficiados con el programa de Apoyo para el Alojamiento
Estudiantil ha crecido levemente durante los últimos 7 años, al pasar de 640 en 2017-1
a 741 en 2023-2 (Gráfico 36).

Gráfico 36. Evolución del número de estudiantes beneficiarios del programa de Apoyo para el
Alojamiento Estudiantil

Fuente: Dirección Nacional de Bienestar Universitario.

252
el programa de Apoyo para el Transporte Estudiantil ―del Área de Gestión y Fomento
Socioeconómico― presenta la mayor tendencia de crecimiento en el número de
beneficiarios (Gráfico 37), al pasar de 3.569 en 2017-1 a 5.547 en 2023, lo que
representa un crecimiento del 55 %. Como consecuencia del confinamiento derivado de
la pandemia, el número de estudiantes apoyados con transporte en 2020, por ejemplo,
descendió significativamente.

Gráfico 37. Evolución del número de estudiantes beneficiarios del programa de Apoyo para el
Transporte Estudiantil

Fuente: Dirección Nacional de Bienestar Universitario.

En resumen, en 2023-2, con un total de 48.548 estudiantes de pregrado, la UNAL apoya

alimentariamente a 11 de cada 100, económicamente apoya a 1 estudiante, con
alojamiento a 2 estudiantes y con transporte a 11 estudiantes, aproximadamente16.

16

Desde luego no todos los estudiantes de pregrado requieren apoyo de los programas del Área de Gestión y
Fomento Socioeconómico, por lo que estos valores son un referente estadístico.

253
 1.1.12. Deserción en el nivel de pregrado

En esta sección se usa la tasa de deserción por cohortes, para lo cual se parte del número
de estudiantes admitidos a pregrado en el período 2007-2015 que desertaron, al
observar su estado en 2023-2.

El Gráfico 38 muestra la proporción de estudiantes que ingresaron a pregrado durante

las cohortes de 2007 a 2015 y que desertaron a lo largo de sus procesos de formación.
En general, la tasa de deserción por cohortes en la UNAL se ubica entre el 39 y 44 % que,
en contraste con otras IES, es una de las tasas más bajas de deserción; de hecho, la tasa
de deserción nacional por cohortes se acerca o supera el 50 %.

Gráfico 38. Tasa de deserción en pregrado por cohorte

Fuente: DNPE.

254
Con respecto a las tasas de deserción en las SA, la Sede Medellín es la que ha presentado
el valor más alto, cercano o superior al 50 %. En contraste, la Sede Bogotá es la que tiende
a presentar la tasa más baja de deserción, mientras que en algunos semestres las tasas de
las Sedes Manizales y Palmira se asemejan a la de Bogotá (Gráfico 39).

Gráfico 39. Tasa de deserción en pregrado por cohortes y Sedes

Fuente: DNPE.

Al analizar las tasas de deserción por Facultades se observa mucha dispersión. Aun así,
las Facultades de Ciencias Agrarias (Bogotá), de Ciencias Exactas y Naturales (Manizales),
de Ciencias (Medellín) y de Ciencias Agrarias (Medellín) son las que presentan tasas
superiores al 50 % de deserción por cohortes.

255
1.2 Estadísticas socio demográficas

1.2.1. Género

En el caso de los aspirantes, el Gráfico 40 muestra una participación estable del 50 %

entre hombres y mujeres. Por otro lado, a partir de 2023-1 los aspirantes pueden
manifestar si son transgénero o de género no binario. Dado lo reciente de este cambio,
los porcentajes de estas dos categorías son bajos: en 2024-2 se registraron 65 (0,2 %)
aspirantes como de género no binario y 19 (0,1 %) como transgénero.

Gráfico 40. Evolución del porcentaje de aspirantes por género

Fuente: DNPE.

256
En contraste, en las poblaciones de admitidos, matriculados y graduados
tradicionalmente ha habido una mayor proporción de hombres con respecto a las
mujeres. Así, en 2024-1 el porcentaje de hombres admitidos fue de 57 % (5.154), el de
matriculados de 59 % (33.459) y de graduados de 57 % (2.613) (Gráfico 41). Aun con las
alteraciones de los años de pandemia estos porcentajes han permanecido relativamente
estables en los últimos 15 años. En cuanto a los estudiantes de género no binario y
transgénero, sus participaciones son marginales: en 2024-1 se registraron 14 admitidos
(0,2 %) de género no binario y 4 (0 %) transgénero.

Gráfico 41. Participación de hombres y mujeres en las poblaciones de admitidos,

matriculados y graduados, período 2024-1

Fuente: DNPE.

257
En cuanto a la modalidad de ingreso a pregrado, entre los admitidos a través del PAES y
del PEAMA se evidencia una notable reducción en la brecha entre hombres y mujeres. A
partir de 2014 el porcentaje de mujeres ha aumentado sostenidamente, llegando a una
participación del 47 % de mujeres matriculadas en estos dos programas en 2024-1
(Gráfico 42).

Gráfico 42. Evolución del porcentaje de matriculados en el PAES, PEAMA y PAET por género

Fuente: DNPE.

258
Por su parte, en la población docente hay una mayor participación de los hombres. En
2024-2, del total de docentes de carrera el 69 % (2.063) son hombres y el 31 % (917)
mujeres (Gráfico 43). De hecho, durante los últimos 15 años la diferencia entre hombres
y mujeres docentes ha permanecido constante en cerca del 40 %.

Gráfico 43. Evolución del porcentaje de docentes de carrera por sexo biológico

Fuente: DNPE.

259
1.2.2. Discapacidad

Debido a que no hay información cuantitativa suficiente, precisa y estandarizada sobre el

tema de discapacidad en las poblaciones de la comunidad UNAL, en esta sección solo se
exponen las cifras y tendencias disponibles para los aspirantes y admitidos durante el
período 2011-2024.

El Gráfico 44 muestra un aumento notable en el número de aspirantes en situación de

discapacidad durante los últimos 5 años, al pasar de 109 en 2019-1 a 611 en 2024-1 y a
388 en 2024-2.

Gráfico 44. Evolución del número de de aspirantes en situación de discapacidad por períodos
académicos

Fuente: DNPE.

Guardando correspondencia con el comportamiento de aspirantes, en el Gráfico 45

también se observa que a partir de 2019 hubo un crecimiento importante en el número
de admitidos en situación de discapacidad, al pasar de 12 en 2019-1 a 63 en 2024-1 y a
58 en 2024-2.

260
Gráfico 45. Evolución del número de admitidos en situación de discapacidad por períodos

Fuente: DNPE.

En cuanto al tipo de discapacidad, las más frecuentes son las visuales, motrices y
psicosociales. Por ejemplo en 2024-2 el 30 % (117) de estos aspirantes reportaron tener
discapacidad motriz, el 28 % (110) visual, el 24 % (92) psicosocial, el 13 % (49) auditiva
y el 5 % (18) cognitiva.

261
1.2.3. Programas de admisión especial: PAES, PEAMA y PAET

Los programas de admisión especial PAES, PEAMA y PAET son un medio de la UNAL para
incorporar a estudiantes provenientes de poblaciones minoritarias, en extrema pobreza
o ubicadas en territorios apartados del país.

En términos de participación y tradición, el PAES representa la mayor proporción de

aspirantes por admisión especial (Gráfico 46)

concentrando en 2024-2 el 52 % (3.776), mientras que el PAET, creado recientemente,

registró el 22 % (1.602) y el PEAMA el 25 % (1.837).

Gráfico 46. Evolución del número de aspirantes al PAES, PEAMA y PAET

Fuente: DNPE.

Particularmente en el PAET las Sedes que representaron los mayores porcentajes de

admitidos en 2024-2 fueron Orinoquia (27 %), Amazonia (20 %) y Tumaco (17 %),
mientras que las Sedes con porcentajes más bajos fueron Bogotá (4 %), Caribe (8 %),
Palmira (12 %) y Medellín (13 %).

262
En cuanto a la distribución de matriculados por modalidad especial, en el período 2009-
2018 el PAES tuvo más estudiantes que el PEAMA. A partir de 2019 esta tendencia se
empezó a invertir (Gráfico 47) , y en 2024-1 el 50 % (4.406) eran del PEAMA, el 44 %
(3,887) del PAES y el 5 % (452) del PAET.

Gráfico 47. Evolución del número de matriculados en el PAES, PEAMA y PAET

Fuente: DNPE.

263
Al mirar la composición de los estudiantes admitidos en el PAES en 2024-1 (Gráfico 48)
se observa que las comunidades víctimas del conflicto armado representaron el 35 %, las
comunidades indígenas el 33 %, y las poblaciones afrocolombianas, palenqueras y
raizales el 15 %, mientras que los mejores bachilleres del país y de los municipios pobres
representan el 17 % en conjunto.

Gráfico 48. Participación del número de matriculados por modalidades del PAES, 2024-1

Fuente: DNPE.

264
En cuanto a la composición de matriculados en las diversas ubicaciones del PEAMA en
2024-1 (Gráfico 49) las Sedes Orinoquia, Tumaco y Amazonia concentraron el 87 %,
mientras que las Sedes Manizales y Medellín solo han tenido una cohorte de convocatoria
y admisión, por lo que apenas representan el 0,5 %.

Gráfico 49, Participación del número de matriculados por modalidades del PEAMA, 2024-1

Fuente: DNPE.

265
Por último, en cuanto a la composición de matriculados en las diversas ubicaciones del
PAET, en 2024-1 (

Gráfico 50) el PAET Orinoquia representó el 23 %, el PAET Amazonia el 19 %, el PAET

Tumaco el 15 %, el PAET Medellín el 14 %, el PAET Manizales el 13 %, el PAET Palmira el
12 %, y el PAET Caribe el 4 %.

Gráfico 50. Participación de matriculados por modalidades del PAET,2024-1.

Fuente: DNPE.

266
Siglario
BPUN: Banco de Proyectos de la Universidad Nacional de Colombia

CNPE: Comité Nacional de Planeación Estratégica

CA: Consejo Académico

CSU: Consejo Superior Universitario

CESU: Consejo Nacional de Educación Superior

Dinara: Dirección Nacional de Información Académica, Registro y Matrícula

DNPE: Dirección Nacional de Planeación y Estadística

IA: inteligencia artificial

IES: Instituciones de Educación Superior

MEN: Ministerio de Educación Nacional

PAES: Programa de Admisión Especial

PAET: Programa de Admisión Especial con Enfoque Territorial

PBM: Puntaje Básico de Matrícula

PDET: Programas de Desarrollo con Enfoque Territorial

PEAMA: Programa Especial de Admisión y Movilidad Académica

PEP: Proyecto Educativo de Programa

PIC: Planes Integrales de Cobertura

PGD: Plan Global de Desarrollo

PLEI: Plan Estratégico Institucional

SA: Sedes Andinas

SAE: Sistema de Acompañamiento Estudiantil

SPN: Sedes de Presencia Nacional

267
IPARM: Instituto Pedagógico Arturo Ramírez Montúfar

Unisalud: Servicio de Salud de la Universidad Nacional de Colombia

ZOMAC: Zonas Más Afectadas por el Conflicto Armado

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