PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

INVENTARIOS PARA LA EMPRESA VIDRIOS TEMPSE BAJO PARÁMETROS DE

LEAN MANUFACTURING PARA LA MEJORA CONTINUA DE SUS PROCESOS DE
GESTIÓN INTERNA

YOHAN SEBASTIAN BARRANTES ROCHA

MIGUEL ANGEL ARIAS CIFUENTES

PROYECTO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL

TÍTULO DE
MAGISTER EN GERENCIA INTEGRAL DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

DIRECTOR
JAINET ORLANDO BERNAL OROZCO
MAGISTER EN INGENIERÍA

FUNDACIÓN UNIVERSIDAD DE AMÉRICA

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE MAESTRIA EN GERENCIA INTEGRAL DE LA CALIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD
BOGOTÁ D.C
2024
 NOTA DE ACEPTACIÓN

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__________________________ ___________________________
Nombre Nombre
Firma del Director Firma del Presidente Jurado

___________________________
Nombre
Firma del Jurado

__________________________
Nombre
Firma del Jurado

Bogotá D.C enero de 2024

2
 DIRECTIVOS DE LA UNIVERSIDAD

Presidente de la Universidad y Rector del Claustro

Dr. Mario Posada García Peña

Consejero institucional
Dr. Luis Jaime Posada García Peña

Vicerrectoría Académica y de Investigaciones

Dra. María Fernanda Vega de Mendoza

Vicerrector Administrativo y Financiero

Dr. Ricardo Alfonso Peñaranda Castro

Vicerrectora de Investigaciones y Extensión

Dra. Susan Margarita Benavides Trujillo

Secretario General
Dr. José Luis Macías Rodríguez

Decano de la Facultad de Ingenierías

Dra. Naliny Patricia Guerra Prieto

Director del Programa

Msc. Mónica Yinette Suárez Serrano

3
Las directivas de la Universidad de América, los jurados calificadores y el cuerpo docente
no son responsables por los criterios e ideas expuestas en el presente documento. Estos
corresponden únicamente a los autores

4
 TABLA DE CONTENIDO

pág.
RESUMEN .................................................................................................................... 10
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 12
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................... 14
1.1 Antecedentes ..................................................................................................... 14
1.2 Preguntas de Investigación .............................................................................. 19
1.3 Justificación ...................................................................................................... 19
1.4 Objetivo General ................................................................................................ 22
1.5 Objetivos Específicos ....................................................................................... 22
2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 24
2.1 Propósitos del Inventario ................................................................................. 26
2.2 Costos de los Inventarios ................................................................................. 27
2.3 Modelos de Inventarios..................................................................................... 29
2.3.1 Modelo de Cantidad Fija de Pedido .............................................................. 31
2.3.2 Modelo de Periodo Fijo ................................................................................. 35
2.4 Política de Inventarios ...................................................................................... 37
2.5 Lean Manufacturing .......................................................................................... 39
2.5.1 Herramientas Básicas de Lean Manufacturing ............................................. 40
2.5.2 Matriz de Priorización ................................................................................... 48
2.5.3 Microsoft Power Apps ................................................................................... 49
2.5.4 Power BI ....................................................................................................... 50
2.5.5 Metodología A3 ............................................................................................. 50
2.5.6 Metodología de las 5 porques ....................................................................... 51
3. DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................................. 52
4. RESULTADOS ...................................................................................................... 55
4.1 Situación actual de la empresa Vidrios Tempse en cuanto al sistema de
gestión y control de inventarios de materia prima................................................... 56
4.1.1 Proceso para la Elaboración del Vidrio Templado ........................................ 62
4.1.2 Procesos de la Línea Automotriz .................................................................. 62

5
 4.1.3 Procesos de Línea Arquitectónica ................................................................ 65
4.1.4 Situación Actual ............................................................................................ 67
4.1.5 Problemas Observados ................................................................................ 70
4.2 Modelo de inventarios y herramienta de Lean Manufacturing a aplicar en la
empresa Vidrios Tempse ............................................................................................ 80
4.2.1 Posibles Modelos de Inventarios a Aplicar ................................................... 81
4.2.2 Evaluación de los Modelos de Inventarios .................................................... 83
4.2.3 Presuntos Impactos ...................................................................................... 97
4.3 Sensibilización de las herramientas de Lean Manufacturing ........................ 98
4.3.1 Sensibilización en la metodología de 5S ...................................................... 99
4.3.2 Resultados de la sensibilización en 5S ....................................................... 102
4.3.3 Sensibilización de la Metodología de Just in Time...................................... 104
4.4 Propuesta de Modelo de Gestión de Inventarios con Apoyo de Herramientas
de Lean Manufacturing ............................................................................................. 108
4.4.1 Herramientas Lean Aplicadas: .................................................................... 110
4.4.2 Beneficios de la Aplicación de Herramientas Lean: .................................... 111
4.4.3 Resultados Esperados con Herramientas Lean: ......................................... 111
4.4.4 Sistema de Gestión de inventarios ............................................................. 112
4.4.5 Procedimiento de Compras ........................................................................ 115
4.4.6 Procedimiento de Recepción y Almacenamiento de Materias Primas ........ 117
4.4.7 Código de Producto .................................................................................... 119
4.4.8 Propuesta para la Gestión de Inventarios con Power App y Power BI: ...... 121
5. CONCLUSIONES ................................................................................................ 133
REFERENCIAS .......................................................................................................... 138
ANEXOS ..................................................................................................................... 145

6
 LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Variables de distribución y abastecimiento 25
Figura 2. Características del modelo Q y P 29
Figura 3. Diagrama de flujo comparativo sobre el sistema de inventario Q y P. 31
Figura 4. Ecuación del costo total de inventarios 32
Figura 5. Costos anuales del producto, con base al tamaño de pedido 33
Figura 6. Cálculo de la cantidad optima de pedido 34
Figura 7. Ecuación del punto de reorden de inventario 34
Figura 8. Diagrama del modelo de inventario Q 35
Figura 9. Ecuación del modelo de inventarios de periodo fijo 36
Figura 10. Ecuación de la desviación estándar de la demanda 37
Figura 11. Diagrama representativo de las 5S 43
Figura 12. Diagrama de Recorrido del proceso productivo de la empresa Tempse 57
Figura 13. Diagrama de flujo del proceso de transformación 61
Figura 14. Distribución de la producción de vidrio por tipo de servicio 67
Figura 15. Diagrama de Pareto del servicio de templado por espesor 68
Figura 16. Diagrama de Pareto del servicio de corte por espesor 69
Figura 17. Costo de perdida por rotura vs espesor en el año 2022 73
Figura 18. Distribución del momento de la rotura 74
Figura 19. Causa de rotura de mayor frecuencia 75
Figura 20. Representación del tipo de vidrio que tiende a tener mayor cantidad de roturas
76
Figura 21. Distribución de la rotura por ancho del vidrio 77
Figura 22. Distribución de la rotura por la altura del vidrio 78
Figura 23. Clasificación de modelos de inventarios 83
Figura 24. Mapa de flujo de valor del área de moldes 106
Figura 25. Diagrama de Ishikawa sobre las posibles problemáticas de la gestión de los
moldes 107
Figura 26. Esquema de la propuesta del sistema de gestión de inventarios 114
Figura 27. Ventana principal de la Power App para el control de inventarios 126

7
Figura 28. Relación de las entradas por referencias de producto y medida 127
Figura 29. Relación de las salidas por referencias de producto y medida 128
Figura 30. Dashboard de Power BI para el control de inventarios 129

8
 LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Referentes de modelos de inventarios y aplicación de Lean Manufacturing 16
Tabla 2. Comparativo de modelos de inventarios 81
Tabla 3. Tabla de priorización para la elección del modelo de inventario a aplicar 84
Tabla 4. Comparativo de las herramientas de Lean Manufacturing 90
Tabla 5. Comparativo y elección de las herramientas Lean a aplicar 92

9
 RESUMEN

El presente documento muestra el análisis realizado a la empresa Vidrios Tempse S.A.S

la cual no cuenta con un modelo de inventarios solido acorde a su crecimiento en el
sector arquitectónico y automotriz donde prestan el servicio de fabricación y diseño de
vidrios templados en estas dos líneas de negocio. Se realizó un acercamiento con la
empresa para conocer su contexto, realizar el diagnóstico de la situación actual de la
empresa, la segregación de los centros de trabajo y su flujo en el proceso productivo.

Una vez teniendo claridad del proceso de producción interno y el manejo de inventario
de la compañía en sus diversas áreas de trabajo se inició una investigación la cual
articulaba las metodologías de Lean Manufacturing que unidas con los modelos de
inventarios que mejor se adecuaran a la empresa permitiesen generar un impacto
positivo en su gestión interna.

Conociendo estas metodologías y modelos con mayor profundidad se realizó una

segunda visita con el propósito de sensibilizar a los colaboradores sobre las
metodologías de Lean Manufacturing, en este caso 5S y Just in Time y como estas
podían ser aplicadas en sus áreas de trabajo, en este caso el enfoque principal se
direccionó hacia el área de moldes y materia prima.

De igual forma se realizaron propuestas de mejora de cara a la gestión de inventarios y

como al articular las metodologías de Lean Manufacturing se lograrían tener procesos
más esbeltos y organizados que pudiesen lidiar con la inclusión de nuevos proyectos o
requerimientos simultáneos que no afectaran el cumplimiento oportuno de los
compromisos con el cliente.

Finalmente, asociado al sistema de inventario que integra 3 áreas principales como los
son compras, materias primas y almacenamiento se aplicaron 2 herramientas de Lean
Manufacturing como lo son 5S y Just in Time, como prueba piloto para posterior a ello
realizar recomendaciones y ajustes en el almacén de moldes y la gestión de inventarios,

10
en aras de optimizar los recursos se propuso la inclusión de Microsoft power apps
vinculadas con la plataforma de Power BI para tener un mayor seguimiento y control del
inventario a su vez del modelo de etiquetado RFID mayormente conocido como
identificación por radiofrecuencia que se integrara al modelo propuesto.

Palabras clave: modelos de inventarios, Lean Manufacturing, vidrio templado, gestión

de inventarios, 5S, Just in Time, Microsoft Power Apps, Power BI, RFID.

11
 INTRODUCCIÓN

La gestión de inventarios en una organización juega un papel importante en el sentido

de que se conoce en tiempo y forma de cuando se debe realizar un pedido de productos
para suplir una demanda acorde con los compromisos internos. Esta creencia data de
aquellas empresas que viven ceñidas a modelos rutinarios y que no están adeptos al
cambio.

En la sociedad actual donde surgen gran cantidad de necesidades de índole tecnológico

y que faciliten la vida de los usuarios o clientes finales, se requieren realizar ajustes
necesarios con el fin de generar ámbitos de excelencia operacional que permitan
adecuarse a las necesidades actuales y futuras, es allí donde cobra una gran fuerza las
metodologías de Lean Manufacturing.

Una articulación efectiva de los modelos de Lean Manufacturing que buscan la

optimización de los modelos de producción, la eliminación de tareas que no suman valor,
la disminución de desperdicios y la mejora continua juegan un papel importante en las
organizaciones que quieren orientar sus procesos a la excelencia operacional. Es allí
donde la articulación de procesos logra tener un mayor impacto de cara a los proyectos
de gran alcance y objetivos futuros concretos.

Con esto en mente se planteó una propuesta de mejora y sensibilización para la gestión
de inventarios de la empresa Vidrios Tempse que incluyera las metodologías de Lean
Manufacturing y modelos de inventarios con el fin de generar consistencia en los
procesos de cara a los compromisos futuros y con esto hubiese una mayor estabilidad
para afrontar proyectos a gran escala los cuales se pudieran cumplir y adaptarse de
manera oportuna a los cambios.

Finalmente, la generación de espacios que permitan generar sinergia entre los procesos
y el reconocimiento de buenas prácticas logra incentivar un cultura sólida y

12
comprometida con los retos del día a día y así mismo afrontar proyectos de cambio de
cara a la mejora gradual y consistente en el tiempo.

13
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes

La Industria del vidrio ha dejado un impacto significativo a lo largo del tiempo, siendo un
mercado estable y de gran aplicabilidad en diversos campos. Vidrios Tempse ha sabido
aprovechar estas oportunidades, principalmente en los sectores automotriz y
arquitectónico, manteniendo su presencia. Sin embargo, enfrenta desafíos que limitan su
capacidad de perdurar y aumentar sus utilidades, especialmente en áreas como la
gestión eficiente de inventarios, recursos y personal.

En este sentido, resulta crucial destacar que, a nivel internacional, Vidriería Porvenir ha
enfrentado problemáticas similares y ha considerado modelos que podrían adaptarse a
la situación actual de Vidrios Tempse. Uno de estos modelos es el de "cantidad de pedido
fijo", que se basa en una demanda constante, tiempo determinado, precios unitarios y
costos invariables que permitan suplir las necesidades de cara a el producto.
Análogamente el modelo de "periodo fijo" implica realizar pedidos en intervalos regulares
de tiempo, enfrentando una demanda variable mientras el tiempo de revisión se mantiene
constante (Sanchez, 2020, p. 88).

La experiencia de Vidriería Porvenir y la aplicación de estos modelos brindan una

perspectiva relevante para abordar los desafíos presentes en Vidrios Tempse. Estos
modelos ofrecen soluciones factibles que podrían ayudar a mejorar la gestión de
inventarios, recursos y personal, y a su vez incrementar las utilidades y atraer nuevos
clientes potenciales.

A nivel nacional estos retos han sido recurrentes, por lo cual requieren de una gran
inversión y manejo al interior de las compañías, las falencias por inventario han sido
constantes y significativas en el sector, según Gutiérrez, 2016 una presunta solución para
una empresa comercializadora de vidrios y materiales del sector automotriz e industrial
fue el diseño de un modelo de control de inventarios. Para ello clasificó los bienes
mediante la metodología ABC. (p. 98).

14
Otro de los casos destacados es el de López, 2016 en la empresa de Aluminios Aldana
S.A, igualmente carecía de un sistema de control de inventarios, razón por la cual
generaban costos y deficiencias en sus procesos, así como, la pérdida de clientes.
Realizaron una investigación con alcance metodológico de tipo cuantitativo, exploratorio-
descriptivo utilizando técnicas relacionadas a la línea de investigación de administración
de inventarios y el método ABC. (p. 9). Se llevaron a cabo pronósticos para identificar la
cantidad óptima de pedidos, el nivel y punto de reorden con el fin de realizar órdenes
oportunas sin incurrir en gastos elevados de ejecución.

Tempse en aras de mejorar la productividad quiere explorar, hacer benchmarking y

realizar modificaciones en sus procesos tomando como base inicial casos de éxito que
puedan adaptarse a su negocio y generen valor a un mediano plazo con estándares de
gestión más flexibles a la vanguardia del mercado. Como en la empresa SEIN tenían
como objetivo demostrar de qué manera la gestión de inventarios mejora la
productividad, partieron de un análisis de los principales problemas que tenía la empresa.

Posteriormente, aplicaron una metodología cuantitativa y aplicada cuasi-experimiental

donde se estudió por 12 meses el almacén de la empresa que con el apoyo de la
herramienta tecnológica SPSS se procesaron los datos recolectados se analizaron y
determinaron que la gestión de inventarios mejora la productividad, la eficiencia y eficacia
en el área de almacén de la compañía. (Jibaja, 2017, p. 14)

La administración de inventarios, dentro de su modelo de operación, se beneficia de una

variedad de herramientas que contribuyen al óptimo desempeño de las empresas. Un
ejemplo relevante de esto se encuentra en lo expuesto por Salaman & Zarate, 2021
quienes aplicaron en la empresa Agrovet, una entidad especializada en la venta de
insumos y productos agrícolas, estrategias de Lean Manufacturing, en particular, las
técnicas de las "5 S", Kanban y Just in Time. Estas prácticas permitieron mejorar
significativamente la gestión de inventarios en Agrovet, otorgándole una ventaja
competitiva en el punto de venta. Además de brindar un excelente servicio al cliente, la
empresa proporciona asesoramiento directo a los clientes, asistiéndolos en la selección
de productos que puedan mejorar su proceso de siembra y cosecha. (p. 88)

15
Estos enfoques buscan establecer un estándar que promueva una cultura organizacional
sólida, con el propósito de influir de manera positiva en el crecimiento y la mejora
continua de la empresa. Este fenómeno se ilustra claramente en la compañía Roma's
Grill, como señala Romero, 2022, Al implementar mejoras en la gestión de inventario,
especialmente por medio de la implementación de los fundamentos Lean, como las "5S",
se logró eficazmente optimizar el control de las existencias. Este enfoque redujo las
pérdidas de insumos y productos en el restaurante mencionado y, como resultado,
impulsó el compromiso organizacional de los empleados en distintos niveles. (p. 32)

Tabla 1.
Referentes de modelos de inventarios y aplicación de Lean Manufacturing
Referente 1 Referente 2 Referente 3
Título Implementación de Propuesta de un sistema Propuesta de mejora de
herramientas de de Gestión de gestión de inventarios
mejora continua inventarios para mejorar para aumentar la
basadas en técnicas la productividad en la rentabilidad en la
de Lean Manufacturing empresa RITEC EIRL en vidriería provenir S.R.L.
para optimizar la la ciudad de Chiclayo. en la ciudad de Trujillo
gestión de inventarios
en la empresa
AGROVET en la
ciudad de Huancayo, el
año 2020
Autor(es) Eduardo Joe Salaman Rodríguez Velezmoro, Mónica Sanchez
Herrera Fabian Jesús Cabrera
Milagros Miriam Zarate
Flores
Año 2021 2021 2020
Objetivo Definir la metodología Proponer un sistema de El objetivo de esta
para implementar las administración de investigación consistió
herramientas de inventarios con el en desarrollar una
mejora continua, propósito de incrementar propuesta de mejora
utilizando las técnicas la productividad de la para el manejo de
del Lean empresa RITEC EIRL. inventarios en la
Manufacturing, con la empresa Porvenir S.
finalidad de mejorar la R.L., que se dedica a la
gestión de inventarios venta de vidrios, con el
en la empresa Agrovet. propósito de aumentar
su rentabilidad.

16
Tabla 1. (Continuación)
Tipo de investigación Explicativa Descriptiva/Propositiva Descriptiva
Metodología En esta investigación, Se utilizó un enfoque Se llevó a cabo un
se aplicó el método inductivo de naturaleza diagnóstico del estado
científico con un descriptiva y propositiva, actual de la empresa
enfoque cuantitativo. con un diseño no para identificar las
Este enfoque se eligió experimental de tipo causas que estaban
debido a la necesidad transversal. Esto se contribuyendo a la
de recopilar datos para debió a que las variables disminución de su
validar o refutar la analizadas en el estudio rentabilidad.
hipótesis planteada. El no fueron objeto de Posteriormente, se
proceso se inició con la modificación. desarrollaron
formulación de un propuestas de mejora,
objetivo que sirvió siendo la
como guía para la implementación del
obtención de modelo P la propuesta
información esencial principal. Además de
para la realización del esto, se incluyeron la
estudio. La fase inicial aplicación de la
consistió en la metodología 5S, la
exploración, durante la implementación de un
cual se recopiló sistema Kardex PEPS,
información la mejora de los
bibliográfica enfocada procesos logísticos y
en la gestión de una propuesta de
inventarios en capacitación para el
pequeñas empresas. personal acorde a las
soluciones propuestas.
Principales resultados Las prácticas de las 5S Se pudo concluir que la Gracias a la
se reflejaron en la implementación del implementación de las
organización de los sistema de control propuestas, la
espacios de trabajo, logístico tuvo un impacto rentabilidad de la
así como en la positivo en términos de empresa experimentó
disposición de la rentabilidad de la un notable incremento
productos y materiales empresa, con un del 26,02%. Esto se
en dichos espacios. beneficio neto de debió a la reducción del
Como resultado, se aproximadamente S/. volumen de compras en
logró una mejor 58,677.00 nuevos soles. un 53,95%, la
comprensión de los disminución de la
materiales que Uno de los problemas pérdida de
ocupaban espacio de que afectaba la oportunidades de venta
manera innecesaria o productividad de la al 2,72%, y el aumento
que no estaban empresa era la falta de del nivel de servicio al
personal, lo que 95%.

17
Tabla 1. (Continuación)
Tipo de investigación Explicativa Descriptiva/Propositiva Descriptiva
adecuadamente resultaba en la Además, al realizar un
clasificados. incapacidad de cumplir análisis costo-beneficio
con los pedidos de de la propuesta, se
La implementación de manera efectiva. observó un ahorro de S/
la herramienta Kanban 287,163.64, con un
se tradujo en un control Los trabajadores índice costo-beneficio
más eficiente del flujo manifestaron la de S/ 3.96. Esto indica
de materiales en el importancia de llevar un que la propuesta es
inventario. Las tarjetas seguimiento riguroso de viable, ya que por cada
Kanban recopilaron la mercancía, y se sol invertido se obtiene
información esencial, identificó que el stock una ganancia de S/ 2.96.
como el número de físico no coincidía con
producto, su los registros del sistema.
descripción, la Por lo tanto, se
cantidad de piezas y el emprendió un esfuerzo
proveedor para implementar un
correspondiente. control formal de los
inventarios.
Por último, la adopción
de la herramienta Just
in Time permitió la
disminución de los
niveles de inventario
flujos excesivos en el
trascurso del proceso,
desde la adquisición
hasta la venta del
producto. Se
proporcionó
información precisa
sobre el tiempo
estimado para solicitar
un producto agotado y
sobre el estado real del
stock de cualquier
producto en el
inventario.

Nota. En la tabla se representan algunos de los referentes consultados sobre casos de éxito donde se
implementaron modelos de inventarios y metodologías de Lean Manufacturing.

18
1.2 Preguntas de Investigación

• ¿Cómo diagnosticar del estado actual de la compañía referente a la gestión de

inventarios?

• ¿Cómo adaptar un modelo de administración de inventarios dando uso de las

herramientas de Lean Manufacturing que impacten la continuidad y desarrollo del
negocio?

• ¿Cómo una propuesta de un modelo de gestión inventarios puede impactar

positivamente a la empresa Vidrios TEMPSE dando uso de las herramientas de Lean
Manufacturing?

1.3 Justificación

En la actualidad diversas empresas del sector de vidrios han presentado retos para el
manejo y control de inventarios. Los procesos abordados en este tipo de industria tienen
muchas variables tales como materia prima, productos, moldes, herramientas, entre
otros dado que requieren de un orden riguroso y que tiende a ser complejo desde la
gestión y desarrollo para que esto suceda.

La propuesta de un modelo de inventarios estandarizado y la adopción de buenas

prácticas son elementos fundamentales para fomentar un desarrollo adecuado de las
operaciones y satisfacer los requisitos del cliente. Al contar con un control de los
inventarios y tener visibilidad de la demanda y los insumos internos necesarios, la
empresa puede aumentar sus utilidades, mejorar su liquidez y obtener un mayor
rendimiento sobre la inversión. Estos factores, a su vez, contribuyen a incentivar la
competitividad en el mercado, posicionando a la empresa en una posición ventajosa.

La propuesta de un modelo de inventarios previene perdidas operacionales en una

compañía, disminuyen los reprocesos entre departamentos, dicho estudio genera valor,

19
dado que impacta de manera positiva a la organización incursionando en el uso de
sistemas de información que llevaran el control y uso de los bienes y no se dependerá
únicamente de la persona que notifique la cantidad de unidades existentes de una forma
manual.

En la actualidad la industria de vidrio cuenta con un gran portafolio de clientes y campos

de acción que pueden verse afectados por no contar con empresas que se desempeñen
de manera eficaz en el control de inventarios, para así, ofrecer sus productos y satisfacer
los estándares y/o requisitos que establecen dichos clientes. Es el caso de Transmilenio
que en el año 2022 contaba con una flotilla de 2364 buses troncales y 655 eléctricos con
los que previamente hubo acercamientos con proyectos vidrios de remplazo para el
transmicable. (TransMilenio, 2022)

Actualmente, en la ciudad de Bogotá se están incursionando en grandes proyectos de

movilidad, como lo es la ampliación de las troncales y flotillas de Transmilenio y a futuro
del metro. Esto conlleva una alta demanda en la producción y venta de vidrio
arquitectónico y automotriz para las nuevas estaciones y/o puntos de referencia que
disfrutara la ciudadanía. Es por lo que, cobra gran relevancia el contar con empresas
competitivas en el sector y que parten de una buena gestión interna.

No solo los clientes a gran escala son importantes, por ende, un cambio en el modo de
operar, las prácticas, la cultura organizacional trae consigo grandes beneficios, entre
ellos, la satisfacción del cliente y la relación entre las diferentes partes generando
fidelización y confianza, la cual ha ido perdiendo por estas falencias presentadas en el
sector de producción de vidrios.

Con un nuevo sistema es posible obtener una base de datos y crear un historial que, a
corto y mediano plazo, sirva para pronosticar y tomar decisiones al interior de la
compañía. No obstante, cabe recalcar que la propuesta requiere la disposición de
recursos de la gerencia y un fuerte componente de sensibilización de cara a los

20
potenciales cambios de las tareas diarias, con la incursión de un modelo de inventarios
que impacte positivamente la organización.

De igual manera, dando uso de herramientas de Lean Manufacturing y la propuesta de

un modelo adecuado de inventarios permite a esta compañía y las del sector reducir
costos, mejorar la operación de la compañía, satisfacer a los clientes y holguras en las
actividades y trabajadores. Es relevante integrar los modelos y las técnicas, toda vez
que, su principio se basa en una calidad total y va en consonancia con la productividad.

La empresa vidrios Tempse tiene un enfoque de producción en dos tipos de servicio para
el año 2022 en el servicio de templado oscilaron la fabricación de 5779 unidades y en
corte de 812 unidades respectivamente. En ese mismo periodo se reportaron 30 rupturas
que impactaron la entrega efectiva de algunas referencias y en total fueron 25 vidrios
para el área de templado y 5 para corte. Tempse en su operación no cuenta con un
modelo de inventarios que permita suplir faltantes o tener un inventario de seguridad
para que cuando se presente este imprevisto no impacte la promesa de compra de cara
al cliente y tratar estos casos de manera inmediata. De esta forma es relevante revisar
el cómo se puede proponer en un modelo de inventarios que pueda abordar estas áreas
de oportunidad.

Adicionalmente, otra área de oportunidad latente en la empresa de vidrios Tempse radica

en el almacenamiento eficiente de los moldes desarrollados para la fabricación de
productos especiales, Tempse en su haber diseña y desarrolla moldes en madera que
se ajustan a los requerimientos de los clientes y los proyectos especiales a los cuáles la
competencia no realiza por su especificidad.

Realizando una revisión con el personal experto del área de moldes, se estima que hay
un total de 280 a 300 moldes almacenados en la parte trasera de la bodega con la que
cuenta Tempse. Esta abarca un área importante de la compañía que más adelante en la
descripción de la situación actual de la empresa se precisara en mayor medida, pero que
de revisar de manera apropiada la gestión del espacio y el modelo de gestión de

21
almacenamiento de moldes puede ser de utilidad para liberar espacio y ser usado por la
maquinaria de la empresa con el propósito de tener un mayor orden de cara a futuros
proyectos.

Con eso en mente y teniendo claro los retos de cara a las previsiones necesarias para el
inventario de producto terminado y la gestión interna del área de moldes, Tempse
contempla un problema de gestión y control de inventarios respectivamente en el
departamento de producto terminado, los cuales en este documento se abordarán con
profundidad.

1.4 Objetivo General

Realizar una propuesta de un modelode gestión de inventarios de materia prima y moldes

bajo los parámetros de Lean Manufacturing y mejora continua que mejoren la
productividad de la empresa, reduciendo reprocesos y creando valor agregado al interior
de la compañía y sus clientes potenciales.

1.5 Objetivos Específicos

• Diagnosticar el estado actual de la empresa Vidrios Tempse en cuanto a la gestión y

control de inventarios de materia prima, moldes al interior de la compañía y producto
terminado.

• Investigar sobre los diferentes modelos de inventarios y herramientas de Lean

Manufacturing usadas en casos de éxito que puedan ser aplicadas en la empresa
Vidrios Tempse.

• Sensibilizar a los colaboradores de la empresa sobre el buen uso de las herramientas

de Lean Manufacturing en los procesos internos

22
• Proponer un modelo de gestión de inventarios con el apoyo de herramientas de Lean
Manufacturing, que permitan a la empresa mejorar en el control de materias primas y
moldes para mitigar reprocesos internos y satisfacer los clientes.

23
 2. MARCO TEÓRICO

Tener un modelo para la gestión de inventario permite enriquecer a una compañía, pero
se debe de tener en cuenta que hay diferentes factores que influyen a la hora de elegir
una política de inventarios determinada. Según Reyes et al., 2020 los inventarios sirven
para anticiparse a eventualidades futuras, para poder atender una demanda, cumplir
unos tiempos de entrega y garantizar la continuidad de la operación en un negocio. (p.
11)

Pero las presuntas razones por las cuales es importante tener un inventario es para evitar
escasez, aprovechar la economía de escala al realizar pedidos y de esta manera obtener
un ahorro significativo, garantizar que el flujo de trabajo sea continuo y finalmente ser
capaces de cumplir a los deseos de los clientes.

Según Álvarez & Parada, 2020 el concepto de inventario hace referencia a la presencia
de productos y materiales que se almacenan y emplean en varias etapas de la cadena
de suministro, incluyendo el abastecimiento de materias primas tanto en el proceso de
fabricación como en los productos finales. Los inventarios desempeñan un papel crucial,
ya que interactúan en múltiples instancias con el cliente y el consumidor final. (p. 10)

Un sistema de inventario comprende un conjunto de políticas y controles destinados a

supervisar los niveles de inventario, determinar qué elementos se deben mantener,
identificar el momento adecuado para su reposición y establecer el tamaño óptimo de los
pedidos. Convencionalmente, el término "inventario de manufactura" se emplea para
hacer referencia a las piezas que contribuyen o se integran al proceso de producción de
una empresa. (Aquima Vilca et al., 2022, p. 4)

El inventario de manufactura generalmente se clasifica en categorías que incluyen

materia prima, productos terminados, componentes, suministros y trabajo en proceso.
Por otro lado, en el ámbito de los servicios, el concepto de "inventario" suele hacer

24
referencia a los bienes tangibles que están destinados a la venta, así como a los
suministros necesarios para la gestión del servicio (Chase et al., 2009, p. 547)

Es muy importante tener en cuenta tres posibles variables que son determinantes en
procesos de distribución y abastecimiento, En la siguiente figura se detallan estas
variables.

Figura 1.
Variables de distribución y abastecimiento

Tiempo: Se debe de tener muy claro tiempos de

- Entrega materias proveedor - Realización de producto
- Recepción de almacenamiento
- Plazo de entrega a cliente

Demanda: Prever salida de productos, disponibilidad y las

posibles variables que se presenten en el entorno

Costos: Se deben de calcular el valor de adquisición

de materias, de almacenamiento y el de la metodología
aplicada para el análisis de inventario

Nota. La figura representa las 3 variables principales que se deben considerar en el proceso de distribución
y abastecimiento.

De acuerdo con lo expuesto por (Reyes et al., 2020, p. 12) existen diversos tipos de
inventarios que se clasifican en función de la etapa en la que se encuentra el producto.
A continuación, se detallan los principales modelos:

• Inventario de materia prima: Estos son los insumos necesarios para el proceso de
producción, ya que se transforman en productos terminados. Su relevancia radica en
la necesidad de mantener existencias adecuadas y asegurar un suministro constante,
dado que la falta de estos insumos podría ocasionar paros en la producción y, como
consecuencia, pérdidas.

25
• Inventario de productos en proceso: Estos son los productos que aún se encuentran
en fase de producción y no están listos para su comercialización. Están pendientes
de completarse.

• Inventario de productos terminados: Se trata de los productos que han pasado por
todas las etapas de producción y están listos para ser vendidos en el mercado.

Pero para (Álvarez & Parada, 2020, p. 17) existen tres tipos de inventarios adicionales
los cuales son:

• Físico: Es aquel que determina los productos requeridos en los diferentes procesos,
los cuales deben de almacenarse de acuerdo con la organización.

• Estacional: Es aquel diseñado para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda para

que los picos del mercado no se alteren y se ejecute de la manera más económica
posible. Esta demanda puede darse en estaciones y/o fechas determinadas.

• Seguridad: Este aplica cuando la demanda es constante

El principal objetivo para el inventario es brindar seguridad a la compañía al mantener

los elementos necesarios para la operación, pero sin incurrir en sobrecostos que podrían
traer pérdidas, razón por la cual es muy importante saber escoger el modelo y establecer
la mejor política que se adapte al sistema.

2.1 Propósitos del Inventario

La mayoría de las empresas actualmente, especialmente aquellas que siguen el enfoque

de "justo a tiempo" en sus operaciones, buscan la eficiencia en la gestión de inventarios
y la efectividad en el cumplimiento de las órdenes de sus clientes (Song et al., 2020, p.
2). Con este fin, establecen los siguientes objetivos fundamentales, los cuales aspiran a
cumplir rigurosamente:

26
• Preservar la autonomía entre las operaciones: Buscan asegurar que las diversas
operaciones no estén fuertemente interconectadas, lo que proporciona mayor
agilidad y capacidad de respuesta a las modificaciones.

• Adaptarse a las fluctuaciones de la demanda: El propósito es tener la capacidad

de adecuarse a los cambios en la demanda del mercado, garantizando la
disponibilidad de productos cuando los clientes lo requieran.

• Facilitar la flexibilidad en la planificación de la producción: Buscan una

planificación de la producción ágil, que pueda adaptarse velozmente a las
necesidades cambiantes y a las condiciones del mercado.

• Resguardarse ante las variaciones en los plazos de entrega de las materias

primas: Se esfuerzan por asegurarse de que la empresa esté preparada para
enfrentar demoras en la entrega de materias primas, evitando interrupciones en la
cadena de producción.

• Aprovechar las ventajas de los descuentos en función del volumen del pedido:
Buscan beneficiarse económicamente al aprovechar descuentos y economías de
escala que se obtienen al realizar pedidos de mayor envergadura, siempre que
resulten apropiados y rentables.

2.2 Costos de los Inventarios

Según lo señalado por (Chase et al., 2009, p. 549) siempre que una organización tome
decisiones que puedan incidir en la cantidad y volumen de sus inventarios, es esencial
tener en cuenta los costos inherentes a este proceso, entre los cuales destacan los
siguientes aspectos:

• Costos de mantenimiento (o transporte): Esta categoría abarca una amplia

variedad de costos, que incluyen los asociados con las instalaciones de

27
 almacenamiento, manipulación, seguros, pérdidas y daños, obsolescencia,
depvaluación, impuestos y el costo de oportunidad del capital. Evidentemente, los
costos de mantenimiento tienden a favorecer la mantención de niveles bajos de
inventario y la reposición frecuente. (Bolaños Zúñiga & Vidal Holguín, 2021, p. 47)

• Costos de cambio de producción: La producción de cada referencia conlleva la

disposición de los materiales necesarios, la configuración específica de los equipos,
la generación de la documentación requerida, la adecuada asignación de tiempo y
recursos, y la eliminación de las unidades previas. Si hay costos ni perdida en tiempo
por cambiar moldes de un producto a otra referencia, se podrían producir lotes más
pequeños, lo que resultaría en ahorros de costos. Reducir los costos de cambio es
un reto actual con el horizonte de lograr tamaños de lote más reducidos, como se
persigue en un sistema Just in Time.

• Costos de pedido: Estos costos abarcan las actividades administrativas y de oficina

necesarias para la preparación de órdenes de compra o producción. Estos costos
incluyen el conteo de piezas y el cálculo de las cantidades a solicitar. También se
relacionan los costos relacionados a el mantenimiento del modelo requerido para el
seguimiento de las órdenes.

• Costos de faltantes: Cuando el stock de inventario de un artículo se agota, las

órdenes deben esperar a ser reabastecidas o, en su defecto, ser canceladas. Se
deben encontrar alternativas para suplir la demanda y los costos resultantes de los
faltantes. A veces, equilibrar estas consideraciones puede ser complejo, dado que la
proyección de pérdidas de ganancias, efectos de usuarios perdidos o penalizaciones
por entregas tardías puede ser difícil.

Regularmente, el costo de un faltante suele ser algo elevado, aunque generalmente

se puede definir un margen de costos. Definir la cantidad adecuada a solicitar a los
proveedores o la dimensión de los lotes en los espacios de producción de la empresa
implica buscar la merma, que resulta de la combinación de los costos mencionados:

28
 costos de mantenimiento, costos de cambio, costos de pedido y costos de faltantes.
Es por lo que, al realizar pedido es un aspecto importante que puede influir en el costo
global del inventario.(Pulido Rojano et al., 2020, p. 384)

2.3 Modelos de Inventarios

Dentro del ámbito empresarial, en la implementación de la revisión de inventarios, han

surgido diversos modelos, cada uno con sus propias características destinadas a
adaptarse a entornos específicos y lograr una gestión de resultados más eficiente. En
términos generales, existen dos tipos principales: los modelos de Cantidad de Pedido
Fija, o de Pedido Económico, modelo Q y los de Periodo Fijo, que también se conoce
como, Sistema de Revisión Periódica o Modelo P.(Sadeghi et al., 2023, p. 120)

Figura 2.
Características del modelo Q y P

Nota. La presente figura muestra las características del modelo Q y P. Tomado de: Chase, R. B., Jacobs,
F. R., & Aquilano, N. J. (2009). Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros (12a
ed., Vol. 12). McGraw-Hill., [Link]

De igual forma existen algunas diferencias que las organizaciones pueden relacionar
para tomar una decisión oportuna sobre el sistema de inventarios a utilizar y que vaya
acorde al objetivo principal de las mismas.

29
• En el modelo P, el inventario en stock tiende a ser más elevado, ya que debe
proporcionar una prevención por posibles faltantes durante el periodo de revisión, T;
en cambio, el modelo de Cantidad de Pedido Fija no contempla un tiempo de revisión.

• El modelo Q resulta más adecuado para artículos costosos, dado que implica un
inventario reducido.

• Para piezas de gran importancia, como las piezas de mayor valor, el modelo de P es
preferible, ya que implica una revisión cercana y respuesta en tiempo y forma ante
posibles faltantes.

• El sostenimiento del modelo Q requiere mayor tiempo, ya que debe tener registro de
cada adición y sustracción.

A continuación, se proporciona una comparación visual que ilustra las diferencias entre
los dos modelos de inventario.

30
 Figura 3.
Diagrama de flujo comparativo sobre el sistema de inventario Q y P.

Nota. La presente figura muestra una comparación sobre los modelos de inventarios Q y P.
Tomado de: Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros,(Chase
et al., 2009, p. 555). [Link]

2.3.1 Modelo de Cantidad Fija de Pedido

El modelo de inventarios presente se centra en la determinación de un punto específico

de unidades en el cual se debe realizar un pedido de un tamaño determinado. Las
características relevantes se describen a continuación. (Vega et al., 2021, p. 39)

• La demanda se mantiene constante y uniforme en todo el período.

31
• Los tiempos de entrega y arribo de los pedidos son constantes.
• El precio unitario por unidad permanece invariable.
• Los costos relacionados con los pedidos o su preparación permanecen constantes.
• El costo de control de stock está directamente relacionado con el inventario promedio.
• Se satisfacen todas las demandas de productos, evitando en lo posible la
acumulación de pedidos.

De acuerdo con la perspectiva de (Chase et al., 2009, p. 556) al abordar un modelo de

inventario, el aspecto inicial es establecer la relación intrínseca de las variables de interés
y su efectividad. En este caso, dado que el costo es una preocupación latente, la
ecuación que se presenta en la figura siguiente tiende a ser la más apropiada:

• Costo Total = Costo Anual de Compra + Costo Anual de Pedido + Costo Anual de
Mantenimiento.

Figura 4.
Ecuación del costo total de inventarios
𝐷𝑆 𝑄
𝑇𝐶 = 𝐷𝐶 + + 𝐻
𝑄 2

Nota. La presente figura se relaciona la ecuación de cómo se calcula el costo de

inventarios. Tomado de: Administración de Operaciones, Producción y Cadena de
Suministros, (Chase et al., 2009, p. 555). [Link]

32
Para representar de una manera grafica el planteamiento anterior en la siguiente figura
se relacionan las variables con mayor claridad.

Figura 5.
Costos anuales del producto, con base al tamaño de pedido

Nota. La presente figura relaciona las variables que intervienen en el cálculo de los costos de inventarios
y su relación con el tamaño del pedido. Tomado de: Administración de Operaciones, Producción y Cadena
de Suministros, (Chase et al., 2009, p. 556). [Link]

En el contexto de la gestión de inventario, se emplean diversas variables para evaluar y

optimizar el proceso. Estas variables incluyen el costo anual total (TC), la demanda anual
(D), el costo por unidad (C), la cantidad a pedir (Q), o cantidad económica de pedido
(EOQ o Qopt), el costo de preparación (S), el punto de volver reorden (R), el plazo de
entrega (L), y el costo anual de mantenimiento y almacenamiento por unidad de
inventario promedio (H), que suele expresarse como el valor porcentual del costo de la
pieza (por ejemplo, H = iC, donde "i" es dicho porcentaje). (Gallardo Beltrán, 2019, p. 30)

El siguiente paso para el establecimiento de modelos prioriza determinar la cantidad de

pedido adecuada que minimice el costo total. En una representación gráfica, el punto en
el que el costo total alcanza su mínimo se encuentra en el momento donde la curva tiene
una pendiente igual a cero. Para calcular esta cantidad óptima, se realiza una derivada
del TC respecto a (Q) y se iguala a cero. En el contexto del modelo básico que estamos
abordando, los cálculos específicos pueden consultarse en una referencia adjunta.
(Zhang et al., 2022, p. 4234)

33
Figura 6.
Cálculo de la cantidad optima de pedido

Nota. En la presente figura se relaciona el cálculo de la cantidad de pedido optima de inventario. Tomado
de: Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros, (Chase et al., 2009, p. 557).
[Link]

Dado que este modelo elemental presupone una demanda constante y un tiempo de
entrega invariable, no es necesario mantener un inventario de reserva, simplificando así
el momento en el que se debe realizar un nuevo pedido, conocido como "R".

Figura 7.
Ecuación del punto de reorden de inventario

Nota. En la presente figura se describen las variables para tener en cuenta para volver a pedir, teniendo
en cuenta una demanda diaria promedio y el tiempo de entrega en días. Tomado de: Administración de
Operaciones, Producción y Cadena de Suministros, (Chase et al., 2009, p. 557). [Link]

En la siguiente figura se relaciona el comportamiento de la demanda promedio diaria

conforme a un tiempo constante de reorden donde se hace la solicitud de inventario para
cumplir a cabalidad con las unidades requeridas.

34
Figura 8.
Diagrama del modelo de inventario Q

Nota. En la presente figura se relacionan las variables de demanda, punto de reorden y tiempo en días
para entender con mayor claridad el modelo de inventarios Q. Tomado de: Administración de Operaciones,
Producción y Cadena de Suministros, (Chase et al., 2009, p. 556). [Link]

2.3.2 Modelo de Periodo Fijo

Este horizonte de la gestión de inventario, relacionado en el "modelo de periodo de

inventario," implica realizar pedidos a intervalos regulares de tiempo, con unidades de
pedido que cambian de un periodo a otro. (Juca et al., 2019, p. 26). Este modelo presenta
algunas características específicas que se detallan a continuación:

• La cantidad que se solicita varía de manera aleatoria, al igual que la demanda.

• Los inventarios se revisan en momentos predeterminados y no de forma continua.
• El intervalo de tiempo entre las revisiones suele ser constante.
• Los tamaños de los lotes de pedido pueden cambiar en los periodos de reorden.

El proceso de este modelo se calcula siguiendo el método que se describe a

continuación.

35
Figura 9.
Ecuación del modelo de inventarios de periodo fijo

Nota. En la presente figura se relacionan las variables que intervienen el cálculo de la cantidad de pedido
en un modelo de inventarios de periodo fijo. Tomado de: Administración de Operaciones, Producción y
Cadena de Suministros, (Chase et al., 2009, p. 556). [Link]

Dentro de este marco:

• q se refiere a la cantidad a pedir.

• T es el intervalo de tiempo entre las revisiones.
• L corresponde a el plazo de entrega en días, como lo es, el período entre el espacio
de realizar un pedido y recibirlo.
• d se conoce como la demanda diaria promedio pronosticada.
• z se refiere al número de desviaciones estándar necesario para alcanzar una
probabilidad de servicio específica.
• σT + L hace referencia a la desviación estándar requerida durante el período de
revisión y entrega.
• I refleja el stock de inventario actual, que incluye las piezas que han sido solicitadas.

Es crucial señalar que la demanda, el tiempo de entrega, el intervalo de revisión y otros

factores pueden expresarse en unidades temporales como días, semanas o años,
siempre y cuando se mantenga la coherencia en todos los términos de la ecuación.

En este enfoque, la demanda (d) puede ser proyectada y actualizada en cada ciclo de
revisión, o se puede emplear el promedio anual, según lo apropiado. Se presupone que
la demanda sigue una distribución normal. La variable "z" está vinculada a la probabilidad
de enfrentar situaciones de escasez. Además, la desviación estándar de la demanda

36
durante el intervalo de revisión y entrega se determina mediante el procedimiento
descrito en la referencia correspondiente.

Figura 10.
Ecuación de la desviación estándar de la demanda

σT + L = √(T + L)σd2

Nota. En la presente figura se relaciona el cálculo de la desviación estándar en el modelo de inventarios

de periodo fijo. Tomado de: Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros, (Chase
et al., 2009, p. 564). [Link]

2.4 Política de Inventarios

La gestión de inventarios es una estrategia esencial en el ámbito empresarial, que tiene

como objetivo la eficiente administración de los recursos con la finalidad de reducir costos
y, al mismo tiempo, asegurar la calidad de los servicios o productos. No obstante, su
relevancia y los impactos que genera en una organización están vinculados de diversas
maneras, lo que destaca su importancia y su influencia en el funcionamiento de una
empresa.(Jauhari et al., 2023, p. 545)

• Producción: Se requiere grandes inventarios de materia prima para garantizar la

correcta producción.

• Ventas: Es necesario tener una cantidad adecuada de productos terminados para la

demanda del mercado.

• Compras: Es de los más importantes ya que en esta se deben de tener en cuenta las
diferentes situaciones en aras de minimizar los costos.

• Según los aspectos ya mencionados, es importante que la compañía tenga un

equilibrio en la política y evalué las siguientes variables:

37
• Costos: Los inventarios constituyen un factor significativo de gastos en el ámbito
contable.

• Costo de almacenamiento: Esto incluye los costos relevantes de alquiler,

almacenamiento y operaciones.

• Costos de mantenimiento: Estos engloban los costos de capital, seguros, impuestos

y riesgos relacionados con la gestión de inventarios.

• Costo por falta de existencias: Estos costos involucran las pérdidas por ventas no
realizadas y los gastos vinculados a pedidos pendientes.

• Servicio: Es importante evaluar la expectativa de nuestro cliente y fomentar las

mejores prácticas para dar cumplimiento de estas.

• Tiempo de reabastecimiento: Tiempo que incurrido desde que tenemos que solicitar
el pedido, hasta que el mismo se cuenta para que la operación continúe

• Proveedor: Es vital por la naturaleza del producto, conocer las restricciones que se
deben de tener sobre el proveedor, como las condiciones de la materia prima, los
patrones para tener en cuenta, entre otras.

Esta política de inventario es fundamental, potencia la competitividad, en la operación

ayuda y asegura que los procesos se den de manera adecuada, financieramente es de
gran impacto ya que hay inversiones en diferentes momentos y con la política
implementada, se podría ser más eficientes y minimizar impactos
económicos. (Rodriguez Paredes et al., 2019, p. 596)

38
2.5 Lean Manufacturing

De acuerdo con García & García, 2016 Lean Manufacturing representa una metodología
centrada en la creación de un sistema de producción sólido que sea altamente reactivo,
flexible, predecible y uniforme. Esto se traduce en un sistema operativo que se orienta
hacia la mejora continua mediante la colaboración de una fuerza laboral autodirigida,
alineada con los requisitos de rendimiento del consumidor. (p. 56)

En contraste, segúnVargas et al., 2016 Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) es

una metodología que se concentra en la eliminación de diversas formas de pérdidas, ya
sean temporales, materiales, de eficiencia o en procesos. Su propósito es deshacerse
de lo superfluo con el propósito de incrementar la productividad y la capacidad
competitiva de la empresa en el sector. La esencia de Lean Manufacturing radica en la
propuesta de mejoras en los procesos mediante el análisis de la cadena de valor y la
aplicación de herramientas de calidad y macro indicadores. (p. 158)

Lean Manufacturing se compone de 5 elementos básicos interdependientes, cuya

implementación exitosa es fundamental. Estos 5 elementos deben ser ejecutados de
manera impecable en una secuencia lógica para alcanzar la excelencia global. Si falta
alguno de estos elementos, el objetivo no se cumplirá (García & García, 2016, p. 27).
Estos 5 elementos incluyen:

• Organización: Se refiere a los roles de los trabajadores, la capacitación en la

metodología y la comunicación interna en la empresa.

• Métrica: Implica la medición de los resultados, el rendimiento de los trabajadores, el

logro de objetivos y el reconocimiento de aumentos de productividad en los
empleados.

• Logística: Se ocupa de la planificación y el control del flujo de materiales e

inventarios del producto.

39
• Flujo de los procesos de manufactura: Enfoca los cambios físicos y de diseño de
los estándares del proceso.

• Control de procesos: Se encarga del monitoreo, control y estabilización de la mejora

en los procesos.

2.5.1 Herramientas Básicas de Lean Manufacturing

2.5.1.i Kanban. Según Quintana, 2010 el sistema Kanban es una herramienta

empleada por Lean Manufacturing para gestionar el flujo de materiales en una
producción en línea. Este sistema se compone de una serie de señales que indican
cuándo es necesario reabastecer materiales para mantener la producción en marcha. El
enfoque de Kanban introduce un cambio en la forma de suministrar los puestos de
trabajo. (p. 18).

En lugar de reabastecer todos los materiales necesarios una vez se han agotado o
entregar todos los materiales al mismo tiempo, se establecen señales específicas para
cada material. Estos materiales solo se reabastecen cuando las señales indican que es
necesario hacerlo. (Feld, 2001, p. 228)

La clave para el éxito en el reabastecimiento de materiales mediante el enfoque Pull

(tirar) es el tiempo de entrega de los materiales a los puestos de trabajo. Se debe definir
claramente cuál es el tiempo de entrega para cada material y sincronizar este tiempo con
las señales establecidas para el abastecimiento.(Braglia et al., 2020, p. 3999)

El objetivo principal de esta herramienta es mantener los inventarios en movimiento

constante para acelerar la producción, organizar los lugares de trabajo y reducir los
desperdicios. De igual se cuentan con varios beneficios como los que se señalan a
continuación. (Yépez Llerena et al., 2020, p. 20)

• Disminución de los niveles de inventario.

40
• Reducción de las tareas en proceso.
• Menos tiempos muertos.
• Mayor flexibilidad en la programación de la producción.
• Eliminación de barreras administrativas a través del sistema Kanban.
• Mantenimiento y limpieza.
• Proporciona información precisa y rápida.
• Evita la sobreproducción.
• Minimiza los residuos.

[Link] Justo a Tiempo. Según Quintana, 2010, el Just in Time es una filosofía que
se centra en optimizar los sistemas de producción al fabricar la menor cantidad de
unidades en el menor volumen posible, exactamente en el momento necesario. Esto se
logra mediante la implementación de sistemas de detección de problemas, la
comunicación efectiva con los proveedores, la reducción de tiempos de preparación y la
simplificación, entre otros enfoques (p. 20). Los objetivos principales de esta filosofía
incluyen:

• Abordar los problemas fundamentales.

• Eliminar el desperdicio.
• Buscar la simplicidad
• Establecer sistemas para la detección de problemas.

Según Racking, 2021. el sistema "Justo a Tiempo" en logística tiene un impacto directo
en el proceso de inventario, la preparación de pedidos, la coordinación del transporte y
la atención al cliente y postventa. Los almacenes o bodegas deben estar
estratégicamente ubicados para cumplir su función en la cadena de suministro, ya sea
en el lugar de la operación acorde a la distribución la distribución (p. 2).

Para implementar eficazmente la filosofía Just in Time en un almacén, es necesario

eliminar todas las etapas que no añaden valor al proceso. Esto implica un análisis

41
profundo del sistema de almacenamiento a implementar, su tipo de gestión y el flujo de
productos. (Vidal, 2007, p. 80)

Adicionalmente, deben reducirse los desplazamientos prolongados de los empleados y

equipos de manejo de materiales deben recorrer, así como reducir los tiempos
necesarios para la preparación de pedidos y simplificar los procesos de recepción y envío
de mercancía.(Perski et al., 2022, p. 3)

[Link] Metodología de las 5S. El enfoque de las "5S" es una herramienta clave en
Lean Manufacturing que introduce la filosofía de mejora continua en una empresa. Su
objetivo principal es fomentar la innovación en la ejecución de tareas internas de la
organización, lo que conlleva a la obtención de beneficios y la adopción de nuevas
prácticas de gestión.(Costa et al., 2018, p. 3)

La esencia de las "5S" radica en la mejora de las condiciones, el orden, la limpieza y el

ambiente laboral. Estos elementos se integran bajo el paraguas de los conceptos de
calidad total, y la misión principal es optimizar el estado del entorno de trabajo. En la
figura siguiente, se detallan de manera más precisa los objetivos de mejora de las 5S y
sus siglas en japonés (Dorbessan, 2006, p. 19)

42
Figura 11.
Diagrama representativo de las 5S

Seiri - Seiton - Seiso -

Clasificar Organizar Limpieza

Seiketsu - Seiketsuke
Estandarizar - Disciplina

Nota. En la presente figura se relacionan los objetivos de las 5S en orden cronológico y sus siglas en
Japones para mayor entendimiento

• Primera S – Clasificar (SEIRI): En esta etapa, se realiza una clasificación de los

materiales esenciales necesarios para llevar a cabo el proceso, mientras que los
materiales no esenciales se separan y almacenan por separado. Esto permite que los
colaboradores tengan acceso directo a los materiales que necesitan.

• Segunda S – Organizar (SEITON): La segunda etapa implica la organización de los

materiales que previamente se han clasificado, además de etiquetarlos
adecuadamente. Esto contribuye a eliminar tiempos muertos que a menudo se
relacionan con la búsqueda o la ubicación de materiales.

• Tercera S – Limpieza (SEISO): Mantener el espacio de trabajo aseado es

indispensable de igual manera es importante realizar un correcto mantenimiento que
nos garantice la correcta función. Esto es de gran beneficio, ya que el personal se
motiva y se reduce el riesgo de un accidente.

43
• Cuarta S – Estandarizar (SEIKETSU): Básicamente consiste en aplicar, replicar y
mantener lo previamente desarrollado. El control visual es importante para identificar
el estado en cada momento si las cosas están o no es su correcto estado, esto ayuda
a que los colaboradores corroboren el estado de su trabajo

• Quinta S – Disciplina: Esta etapa involucra la documentación de todo lo realizado,

lo cual es esencial para facilitar la mejora continua. Asimismo, es fundamental que el
personal reciba capacitación para que puedan implementar buenas prácticas. Las
tres primeras acciones son pasos concretos para su aplicación, y la gran ventaja de
esta herramienta es su versatilidad, ya que puede ser aplicada tanto de manera
individual como en un contexto grupal.

[Link] JIDOKA. Según Quintana, 2010, "Jidoka" es un término japonés utilizado en

la metodología de Lean Manufacturing y se traduce como "automatización con un toque
humano". Este concepto se enfoca en la calidad del producto. Tradicionalmente, los
productos son inspeccionados al final del proceso de fabricación y los productos
defectuosos se retiran en ese punto. En contraste, Jidoka propone implementar un
control de calidad a lo largo de toda la línea de producción. El objetivo es detectar
productos defectuosos en la línea de producción y, si es necesario, detener la producción
hasta que se retiren manual o automáticamente todos los productos defectuosos.
Además, se busca abordar la causa raíz del problema para evitar que productos
defectuosos continúen en el proceso, lo que resulta en la producción de productos de
alta calidad en un 100% (p. 22)

Para lograr este objetivo, se deben seguir cuatro pasos. Los primeros dos pasos pueden
ser realizados automáticamente, mientras que los dos últimos requieren la intervención
de personas capacitadas:

• Detectar la anomalía
• Detener la producción.

44
• Corregir la condición anormal
• Investigar la causa e instalar contra medidas

Por otro lado, según Medina, 2022, Jidoka se basa en principios clave que lo convierten
en una metodología influyente en los procesos de producción. Estos principios incluyen:
(p. 1):

• La capacidad de detectar una anomalía o defecto

• La capacidad de resolver la anomalía de manera rápida.
• La virtud de no permitir que una anomalía o defecto avance en el proceso.
• La capacidad de flexibilizar la operativa (una máquina no equivale necesariamente a
un operario).
• La capacidad de analizar la anomalía para prevenir su reaparición en el mismo
momento de su detección

2.5.1.v ANDON. Los sistemas Andon son herramientas visuales que desempeñan un
papel fundamental en la optimización y el control de los procesos productivos, con un
enfoque en la eliminación de desperdicios y actividades que no aportan valor a la
empresa. Estas ayudas visuales se utilizan para destacar alertas en los puntos críticos
donde es necesario intervenir. Su propósito principal es facilitar la toma de decisiones y
fomentar la participación del personal. Además, proporcionan una amplia gama de
información sobre cómo el desempeño de los trabajadores influye en los resultados, lo
que permite un mayor control sobre el logro de objetivos. En este sentido, el control visual
contribuye a empoderar y motivar al personal al proporcionarles información relevante.
(Geinfor, 2021, p. 1)

La estructura más básica de estos sistemas incluye una serie de luces de diferentes
colores. Por lo general, si la producción avanza sin problemas, la luz que se muestra es
de color blanco. Sin embargo, si surgen problemas o incidencias de diversos tipos, se
asigna un color específico a cada tipo de problema. Un ejemplo común podría ser:
• Blanco: Producción en estado normal.

45
• Rojo: Problemas relacionados con la calidad.
• Ámbar: Escasez de componentes en el inventario.
• Azul: Problemas de mantenimiento.

[Link] POKA – YOKE. Según Rewers et al., 2016 el término "Poka-Yoke" (donde
"Poka" significa cualquier error y "Yoke" se traduce como prevención en japonés) se
refiere a un método diseñado para prevenir errores que se originan en deficiencias en
los procesos. El principio fundamental del sistema Poka-Yoke radica en la idea de que
los errores son resultado de deficiencias en los procesos y no de las acciones de los
empleados. La característica distintiva de las soluciones Poka-Yoke es su capacidad
para evitar cualquier tipo de error en el proceso (p. 4).

El uso de Poka-Yoke también puede llevar a tiempos reducidos en la capacitación de los

empleados al eliminar muchas tareas de control de calidad o incluso eliminarlas por
completo. Esto conlleva a una reducción en la cantidad de defectos y, en última instancia,
a un control del proceso al 100%. Un ejemplo ilustrativo de una solución Poka-Yoke es
una tarjeta SIM que solo se puede insertar en un teléfono de una única manera a través
de una esquina con un ángulo específico. (Wijaya et al., 2020, p. 37)

[Link] HOSHIN KANRI. De igual manera para Rewers et al., 2016 Hoshin Kanri es
un método que permite canalizar toda la capacidad de una empresa para mejorar su
desempeño a través del desarrollo de una política unificada y planes de gestión anuales
basados en el concepto fundamental de la gestión empresarial (p. 5)

Hoshin Kanri puede tener diversas aplicaciones en una empresa, comenzando con
métodos de planificación estratégica y herramientas para gestionar proyectos complejos.
Además, se extiende al sistema de gestión de la calidad, donde los nuevos productos se
producen en respuesta a las demandas de los clientes, y se aplica al sistema operativo
para garantizar un crecimiento sostenible de los beneficios. La implementación de este
método implica llevar a cabo acciones en las siguientes etapas:

46
• Definir la misión y la visión en el contexto de una estrategia general;
• Definición de objetivos estratégicos (3 - 5 años);
• Definición de objetivos anuales;
• Transferir objetivos a niveles inferiores;
• Implementación de los objetivos;
• Objetivos de las inspecciones;
• Evaluación anual de la realización de los objetivos.

[Link] KAMISHIBAI. Kamishibai se refiere a un conjunto de auditorías sencillas

diseñadas para supervisar las operaciones y el uso de metodologías de Lean
Manufacturing. Además, estas auditorías tienen como objetivo enseñar al auditor a
identificar posibles mejoras en el proceso o en las estaciones de trabajo. Un componente
esencial de este sistema es la llamada "matriz Kamishibai," que se sitúa directamente en
la línea de producción.

Para el trazado se elaboró un cronograma de línea de trazado para la realización de

auditorías y documentación para el auditor. La aplicación Kamishibai hace que el auditor
pueda ser cualquier persona que trabaje en la empresa, por ejemplo, guardaespaldas, el
personal de producción, la contabilidad, el personal y la oficina central. Esto es posible
gracias a un diseño muy simple de la hoja de auditoría. La hoja contiene la lista de
verificación más común de áreas para verificar en forma de imágenes e imágenes junto
con la ubicación del lugar en el mapa diseño.(Rewers et al., 2016, p. 5)

[Link] Value Stream Map (VSM). Teniendo en cuenta la metodología de Lean, existe
otra herramienta relevante la cuál es el mapa de flujo de valor el cuál permite definir cada
una de la actividades que se desarrollan en un proceso productivo y con la experiencia
del personal, la revisión en tiempo real de cada una de ellas se pueden enlistar los
tiempos efectivos de las tareas que agregan o no valor a la operación y que desde una
visual inicial son relevantes para el cumplimiento de los objetivos planteados para la
entrega o prestación de un producto o servicio. (Marin Garcia et al., 2019, p. 4)

47
El propósito principal del Value Stream Map o como su término en español lo indica,
mapa de flujo de valor recae en la identificación de aquellas actividades que no generan
valor en el proceso las cuales puedan ser abordadas bien sea para reducir el tiempo de
inversión o para eliminarlas y ser abordadas por otras tareas sistemáticas que permitan
cumplir a cabalidad con lo pactado sin que se afecte la calidad del producto o servicio.
De igual forma, se pueden mapear diferentes proyecciones que le apunten a un objetivo
de reducción en tiempo. Es así como se plantea en Rodríguez Fernández et al.,
2019donde se realizan diferentes proyecciones del antes y el después para estimar
diferentes alternativas y tomar decisiones que impacten de manera positiva a la
organización (p. 6).

El Value Stream Map es una herramienta que permite tener un diagnóstico claro y que
puede ser aplicable en las diferentes áreas que al contar con el personal adecuado y el
análisis cercano a la realidad logra diversificar acciones de mejora que se ajusta a la
manufactura esbelta y permite generar ahorros en el mediano plazo. (Midilli & Elevli,
2023, p. 1)

2.5.2 Matriz de Priorización

La matriz de priorización es una herramienta útil la cual permite bajo un criterio controlado
evaluar diversas propuestas con un fin en particular que al final permita tomar una
decisión sobre cuál es la opción mejor. De esta forma se reduce la subjetividad en cuanto
a la selección de alternativas y permite tener una visual fuera de sesgo para el momento
en el cual se deseen presentar o evaluar los resultados obtenidos.(Campos et al., 2021,
p. 316)

Regularmente se usan criterios cuantitativos y cualitativos los cuales permiten evaluar y

ponderar un resultado claro al final del ejercicio y que para los diversos observadores no
haya duda sobre cuál fue la decisión final, es por ello por lo que esta metodología se usa
en diversas investigaciones y casos prácticos para orientar la toma de decisiones bajo

48
unos parámetros controlados y que sean de pertinencia al caso de estudio. (Gutiérrez &
Pérez, 2022, p. 449)

2.5.3 Microsoft Power Apps

En la actualidad un gran sin número de compañías han optado por el uso de herramientas
de automatización que se relacionen con la nube y permitan en tiempo real proveer
información de utilidad y fácil uso para sus colaboradores. En la última década Microsoft
ha incursionado en mayor medida en este ámbito en búsqueda de brindar soluciones
empresariales que se ajusten a las diversas necesidades de sus clientes y que se
fomente la competitividad en los diversos sectores económicos.

Una de las alternativas que ha cobrado gran fuerza en la suite de herramientas son las
Power apps las cuales con un proceso sencillo de programación permite crear
aplicaciones sin necesidad del uso de una herramienta de diseño, integrar bases de
datos con la nube y generar vistas prácticas las cuales se adecuen a las necesidades de
las compañías. De igual forma permite integrar otras herramientas de automatización
como Power BI para generar tableros de visualización que imprima alertas, indicadores,
varianzas y de esta manera tomar decisiones en tiempo real que afecten de manera
positiva los procesos de control. (MACPHERSON, 2023, p. 38)

Dentro de las aplicaciones que han cobrado mayor fuerza en las diversas compañías y
que han generado resultados positivos dando uso de las Power apps se destacan las
siguientes áreas de trabajo.

• Sistema de pagos
• Manejo de costos
• Traqueo de horarios e ingreso de personal
• Manejo de inventario
• Análisis financiero

49
2.5.4 Power BI

Power BI es una herramienta de análisis de datos que permite a los usuarios generar
visuales sencillas, que bajo un tratamiento de datos previo permita identificar aspectos
claves, indicadores de gestión y demás los cuales con un uso adecuado de los estos se
tomen decisiones en tiempo y forma que impacten de manera positiva el negocio. (Libby
et al., 2022)

El modelado de datos es posteado en la nube, el cual es de fácil acceso para los usuarios
y así de manera consistente a medida que se van revisando la información actualizada
las diferentes áreas involucradas en el proceso pueden tomar decisiones sobre como
abordar una situación particular acorde a los resultados evidenciados. (VIOREL & LUCIA,
2019, p. 175)

De igual forma los usuarios pueden adecuar la vista del reporte acorde a las necesidades
de la empresa lo cual genera dinamismo y creatividad en la representación que se quiere,
gracias a que el modelado se postea en la nube el sistema es ágil y evita retrasos cuando
se requiere alguna pieza de información en un momento en específico, también se
relaciona con Power Query quien permite trabajar otras vistas de la información con el
propósito de que la presentación del set de datos sea adecuado. (Widjaja & Mauritsius,
2019, p. 236)

2.5.5 Metodología A3

La metodología A3 es una herramienta enfocada en la identificación de problemas

mediante la aplicación de diferentes herramientas que permitiesen indicar la situación
actual de un problema a abordar y bajo unos pasos concisos que tienen como
fundamento el ciclo PHVA poder identificar las causas de impacto principales para
posterior a ello atacar esas áreas de oportunidad mediante un plan de acción conciso
que pueda ser revisado en el tiempo y genere un espacio de aprendizaje sistemático por

50
la aplicación de la misma y la inclusión del personal en este ejercicio práctico. (Lenis
Freire, 2023, p. 4)

Algunas de las herramientas que se destacan son el mapa de flujo de valor, las 5
porques, las 5 porques y una h, diagrama de Pareto, el diagrama de Ishikawa el diagrama
de árbol, los planes de acción, entre otros. Que al dar un uso adecuado de estas
herramientas permite tener un arsenal amplio para accionar en el problema identificado
y posterior a ello planear el cómo abordar las situaciones expuestas, el hacer las
diferentes acciones plasmadas en un plan de acción, la verificación de las actividades
realizadas y si están teniendo el impacto requerido con relación a los objetivos e
intervenir de manera oportuna en el caso de que no se esté cumpliendo con lo
planeado.(Santos Filho & Simão, 2023, p. 149)

2.5.6 Metodología de las 5 porques

La metodología de los 5 porques, permite identificar claramente cual es la causa raíz de

un problema para que posterior a ello se puedan abordar esas causas recolectadas y se
genere una mejoría frente a las áreas de oportunidad. Esta herramienta contempla una
gran relevancia puesto que permite tener un criterio lejos de la subjetividad dada la
reiteración en el ejercicio de preguntas orientando la conversación hacia el problema
principal y las diferentes respuestas que se van recolectando. (Baro Tijerina et al., 2016,
p. 57)

Inicialmente se parte por la identificación del problema el cuál se pretende abordar dando
uso de las preguntas del 5 porque y diseminando en pequeños segmentos las posibles
razones por las cuales se generó la problemática inicialmente planteada y que entre
pegunta y pregunta se usa la repuesta anterior para orientar el nuevo 5 porque realizado
para finalizar con el ejercicio e identificar con claridad la causa raíz del problema
analizado. (Deusto & Sánchez, 2020, p. 5)

51
 3. DISEÑO METODOLÓGICO

La presente investigación tiene un enfoque mixto el cual iniciara con la recolección de

información por medio de la realización de charlas y reuniones con los diferentes
colaboradores de la compañía y jefes de procesos para obtener valores medibles y de
esta manera diagnosticar el estado actual de la empresa para tener unas bases que
permitan identificar las falencias en el proceso de manejo de inventarios, herramientas
lean y mejoramiento continuo y como esto se trascribe en la obtención de nuevos clientes
potenciales que generen beneficios a la compañía.

El alcance de la investigación es de carácter descriptivo dado que busca explicar de

manera sencilla las diferentes perspectivas con las que se puede abordar un modelo de
inventarios y el uso de herramientas de Lean Manufacturing que sean eficientes
partiendo de un análisis de contexto las características internas de la empresa de Vidrios
Tempse y así de esta manera realizar una definición de los parámetros iniciales para la
propuesta de un modelo de gestión de inventarios que genere valor a los procesos de la
compañía.

Se pretende abordar la investigación dando el uso de datos disponibles y dialogando con

el personal experto para recolectar información de relevancia que pueda ser usada en la
propuesta del modelo de gestión de inventarios y la sensibilización en las herramientas
de Lean Manufaturing a trabajar en la empresa Vidrios Tempse. De esta forma, a través
de un análisis inicial de la compañía, se resaltarán las diferentes áreas de mejora que se
pueden abordar y mejorar.

La investigación tendrá diversos espacios de reunión y contacto con la empresa en

mención donde se pretende recolectar los datos del día a día que describan la situación
actual y con base en ello obtener datos primarios los cuales al no ser modificados orienta
un diseño no experimental que obtendrá datos que respondan al contexto de la empresa
puesto que la muestra será muy cercana a la población por la cantidad reducida de
colaboradores.

52
Las herramientas que se usaran en la recolección de información se orientarán al uso de
reuniones y charlas al personal con el cual se plantean recolectar los datos que soporten
el estudio y permitan abordar el planteamiento del problema de una manera oportuna.
Dicha información será recopilada en hojas de cálculo de Excel para poder tener de
manera organizada los diferentes análisis y proposiciones del estudio en cuestión.

Inicialmente se buscará entender con claridad el manejo actual de inventarios con el que
cuenta la empresa de Vidrios Tempse y como es el almacenaje y control correspondiente
de un producto terminado a posteriori a las órdenes de compra generadas. De igual
manera si actualmente la compañía da uso de herramientas Lean Manufacturing y
mejoramiento continuo. Conforme la información es recolectada se realizarán los
diferentes planteamientos que dicten cual es el modelo de inventarios más asequible y
las herramientas de Lean Manufacturing generar un mayor orden al interior de la
compañía.

Se plantean diseñar una propuesta visual dando el uso de las Power apps de Microsft
que permitan abordar la información de inventario de una manera sencilla para que cada
colaborador pueda dar uso de esta. Al ser una empresa que no cuenta con muchos
recursos de inversión es una de las herramientas más factibles y de fácil uso.

Adicionalmente se dará uso de la estadística descriptiva para analizar diferentes

comportamientos y tendencias que puedan ser del beneficio para la organización.
Finalmente se buscarán proponer espacios de familiarización con los colaboradores y
jefes de planta para dar un seguimiento continuo a los procesos de sensibilización de las
herramientas de Lean Manufacturing en la actualidad y cuando un nuevo colaborador
ingrese a la compañía.

Teniendo en cuenta la información a recolectar, los diversos análisis y las herramientas

a revisar se plantea que el desarrollo de una propuesta de un modelo de gestión de
inventarios organizado con el uso de otras herramientas de Lean Manufacturing que

53
logre impactar de manera positiva la productividad y competitividad de la empresa Vidrios
Tempse en el sector de transformación de vidrio templado.

54
 4. RESULTADOS

Los resultados del presente proyecto se describen en sincronía con el desarrollo de cada
uno de los objetivos específicos. Para ello, en la sección 4.1 se presenta el desarrollo y
resultados del diagnóstico, donde se analiza en profundidad la situación actual de la
compañía, identificando áreas de mejora y oportunidades de optimización en la gestión
de inventarios y producción.

En la sección 4.2, se aborda detalladamente la investigación sobre los diferentes

modelos de inventarios y herramientas Lean Manufacturing utilizados en casos de éxito.
Se examinan estudios de casos relevantes y se extraen lecciones aprendidas que
puedan ser aplicadas en el contexto de la empresa Vidrios Tempse.

La sección 4.3 se centra en la sensibilización de la organización en el uso de las

herramientas Lean Manufacturing. Se describen las actividades y estrategias
implementadas para promover una cultura de mejora continua y fomentar la adopción de
prácticas Lean en todos los niveles de la organización.

En la sección 4.4, se presenta la propuesta de modelo de inventario y herramienta Lean

Manufacturing a aplicar en Vidrios Tempse. Se detallan los elementos clave del modelo
propuesto y cómo se adaptan a las necesidades específicas de la empresa,
considerando factores como la naturaleza de los productos terminados, los pedidos
especiales y la gestión de parabrisas de vehículos antiguos.

En el primer objetivo de esta investigación es diagnosticar la situación actual de la

empresa Vidrios Tempse en cuanto al sistema de gestión y control de inventarios de
materia prima, moldes al interior de la compañía y producto terminado. El análisis
exhaustivo de estos componentes es esencial para comprender el estado actual de los
inventarios y evaluar la eficacia de las prácticas de gestión implementadas en la
empresa.

55
Mediante la identificación de fortalezas y áreas de mejora, se busca proporcionar
recomendaciones que permitan optimizar el sistema de gestión y control de inventarios,
maximizando así la eficiencia operativa y la rentabilidad de Vidrios Tempse.

4.1 Situación actual de la empresa Vidrios Tempse en cuanto al sistema de

gestión y control de inventarios de materia prima

Para una comprensión más clara del contexto en el que se lleva a cabo el diagnóstico y
para facilitar la comprensión de los resultados obtenidos, se proporcionará una
descripción general del proceso productivo, y de las partes de este, en donde resulta
relevante la gestión de inventarios. En primer lugar, se presentará un diagrama de
recorrido que ilustra el flujo del material, en este caso, las láminas de vidrio, a lo largo de
todo el proceso

El diagrama de recorrido de la empresa Vidrios Tempse como se referencia en la figura

12, muestra detalladamente el proceso de producción de vidrio desde la entrada de la
materia prima hasta la salida del producto terminado. El proceso comienza con la entrada
de la materia prima, según la demanda o pedido y se dirige directamente a la mesa de
corte o a los soportes de almacenamiento de materia prima.

Una vez que las láminas son cortadas, pasan al proceso de pulido. Si el vidrio es plano,
se lleva a cabo en la rectilínea, mientras que, si presenta alguna curva, se utiliza el Pulpo.
Posteriormente, si es necesario, se procede a perforar el vidrio en la mesa de troquelado.

Luego, el vidrio se dirige a los hornos para el proceso de transformación que se aplicará
según el pedido o la demanda. Alrededor de los hornos se encuentran los estantes de
almacenamiento de producto terminado, donde se colocan las láminas de vidrio que han
completado su proceso de transformación.

Finalmente, el recorrido termina con la salida del producto terminado, listo para ser
entregado a los clientes. Cabe destacar que las oficinas y el comedor de los

56
colaboradores se encuentran en otra área de la empresa, separados del área de
producción.

En resumen, el diagrama de recorrido de la empresa Vidrios Tempse permite visualizar

la secuencia de operaciones del proceso de producción de vidrio y su posterior
transformación, desde la entrada de la materia prima hasta la salida del producto
terminado, garantizando la calidad y seguridad del producto final. En la siguiente figura
se describe en detalle del recorrido del proceso productivo.

Figura 12.
Diagrama de Recorrido del proceso productivo de la empresa Tempse

Transformación

Corte

Fin

Inicio

Nota. La presente figura describe el proceso productivo de inicio a fin. En cuanto a la transformación de la
lámina de vidrio templado y su diseño final. Bien sea arquitectónico o automotriz.

57
En la planta de Vidrios Tempse, se han establecido cuatro zonas de almacenamiento. La
primera zona está destinada al almacenamiento de materias primas y cuenta con un área
de 12 metros cuadrados, 4 metros de largo por 3 de ancho, permitiendo almacenar un
máximo de 200 láminas.

En cuanto a las zonas de almacenamiento para el producto terminado, se dispone de

una estantería con dimensiones de 2 metros de ancho por 5 metros de largo.
Actualmente, esta estantería alberga los productos antes de su entrega final al cliente.
Dado que la empresa trabaja por pedidos, se facilita el flujo de productos dentro de la
compañía, evitando así mantener un stock innecesario.

En cada zona de trabajo, se cuenta con una estantería donde se va dejando el producto
al final de cada proceso, no es común que se retenga producto entre áreas dado que el
modelo de trabajo se relaciona directamente con las ordenes de pedido del cliente y se
fabrica lo que se pide, generando un proceso dinámico donde las entradas de una zona
de trabajo son las salidas de otra.

Además de las zonas mencionadas anteriormente, existe un cuarto espacio que se utiliza
específicamente para el almacenamiento de moldes. Sin embargo, es importante señalar
que en este espacio no se ha implementado un procedimiento o lineamiento específico
para facilitar la búsqueda de los moldes. Las dimensiones de este cuarto espacio son
(10 metros de fondo por 6 de ancho).

Es importante mencionar que, hasta el momento, no se ha implementado ningún

procedimiento específico para mejorar la búsqueda de los moldes en el cuarto espacio
mencionado. El aforo de la situación actual refleja la capacidad y distribución descrita
anteriormente, sin tener en cuenta posibles ajustes o mejoras que podrían incrementar
la eficiencia y el rendimiento del sistema de almacenamiento.

58
La empresa procura tener las estanterías cerca de los hornos de transformación, lo cual
garantiza que una vez finalice el proceso de producción se pueden almacenar y no
requiere un desplazamiento exhaustivo que pueda poner en peligro la integridad del
vidrio fabricado.

Al interior de la empresa hay 3 zonas de transformación en donde se tienen los hornos

que inicialmente se precalientan, con el fin de adquirir una temperatura adecuada para
posterior a ello, introducir las láminas a trabajar y con el diseño inicial se pueda obtener
el vidrio que el cliente final indicó.

El trabajo de diseño es uno de los principales fuertes de la empresa Tempse, ya que no

todos los clientes cuentan con los moldes requeridos para la óptima fabricación de los
proyectos planeados inicialmente. Es allí donde la compañía cuenta con un proceso de
diseño y desarrollo que se ajusta perfectamente a las necesidades del cliente. No
obstante, como se describe en el diagrama, hay una zona exclusiva para el almacenaje
de estos moldes en la parte posterior de la planta.

En la línea de producción de vidrio, se utilizan diversas tecnologías para lograr las

características y formas deseadas en los productos finales. Algunas de las tecnologías
empleadas incluyen:

• Horno curvado (laminado): esta máquina permite dar forma curva al vidrio crudo,
controlando cuidadosamente la temperatura para evitar roturas o deformaciones no
deseadas. También se utiliza para producir vidrio laminado, donde se unen dos
láminas de vidrio con una capa interna.

• Horno de templado: ubicado bajo tierra debido a las altas temperaturas que alcanza,
este horno es utilizado para moldear el vidrio crudo y darle la forma deseada. Una
vez alcanzado el estado adecuado, se extrae rápidamente y se presiona en un molde
para fijar la forma.

59
• Pulidora y biseladora de formas: esta máquina cuenta con brazos extensibles que
permiten trabajar el vidrio en formas y diseños irregulares, especialmente en piezas
circulares.

• Rectilínea pulidora: utilizada para pulir y dar brillo a los bordes y esquinas de vidrio
plano y espejos.

• Maquinaria de perforación: se utilizan diversas herramientas, como taladros, sierras

y motores FOOL, para realizar perforaciones en el vidrio según los requerimientos del
diseño.

• Compresores: estas máquinas proporcionan aire comprimido necesario para

diferentes procesos en la elaboración del vidrio.

• Enfriadores: se utilizan para mantener la refrigeración constante en todo el proceso

de producción y elaboración del vidrio.

Es importante destacar que cada tecnología empleada en la línea de producción de vidrio

requiere de un cuidadoso control y ajuste de sus parámetros para garantizar la calidad y
seguridad del producto final. El tiempo estimado para cada proceso varía según las
características del vidrio y las especificaciones del diseño.

De igual forma, para tener un entendimiento claro de las etapas del proceso. En
complemento a este diagrama de recorrido, se presenta el diagrama de flujo.

60
Figura 13.
Diagrama de flujo del proceso de transformación

Nota. En la presente figura se relaciona el diagrama de flujo del proceso de transformación de vidrio
templado para las líneas de trabajo arquitectónico y automotriz.

Para la descripción de lo presentado en este diagrama, se presenta la descripción del

proceso, señalando cada una de sus operaciones e hitos que marcan el tránsito del
material desde el inicio hasta el final del proceso.

61
4.1.1 Proceso para la Elaboración del Vidrio Templado

El proceso de producción del vidrio templado es un tratamiento termoquímico que

consiste en calentar el vidrio a temperaturas superiores a los 600°C en un horno
especializado, y luego, enfriarlo rápidamente mediante chorros de aire, generando una
diferencia de temperatura que provoca la contracción de la superficie del vidrio, mientras
que el centro se mantiene en tracción. De esta forma, se logra crear una estructura más
resistente y duradera, capaz de soportar mejor las tensiones mecánicas y térmicas a las
que puede estar expuesto en su uso cotidiano.

Es un proceso fundamental en la fabricación de vidrios de seguridad, como los utilizados

en automóviles, edificios y electrodomésticos. Además, este tipo de vidrio es considerado
más seguro, ya que, en caso de rotura, se fragmenta en pequeños pedazos no afilados
en lugar de romperse en grandes trozos con bordes filosos, minimizando el riesgo de
lesiones

4.1.2 Procesos de la Línea Automotriz

• Recepción y Corte: En esta etapa, se recibe el pedido del vidrio solicitado, el cual es
ubicado en el almacén de materia prima y programado para posterior envío al área
de Corte. Allí, se entregan las especificaciones del vidrio al operario, tales como
dimensiones, espesor, color, cantidad y detalles adicionales como perforaciones
biseladas o pulimentos. La mayoría de los clientes presentan una plantilla con los
datos y las especificaciones que requieren.

En el momento la empresa no tiene mayores contratiempos en el almacenaje de

materia prima dado que su modelo de negocio actual se enfoca en la producción con
base a unas ordenes de trabajo previamente pactadas con el cliente, por lo que la
solicitud de materiales crudos va en concordancia con lo que se va a desarrollar. Por
ende, los tiempos de almacenaje de materias primas es mínimo.

62
 Una vez llegan las láminas de vidrio crudo, se procede a hacer un marcaje inicial con
un rotulo de papel según el espesor de la lámina. Una vez llega el producto se realiza
una limpieza superficial en aras de determinar si el vidrio presenta alguna novedad y
por seguridad para poder tener una mejor manipulación de este.

Adicionalmente para llevar un seguimiento de las láminas de materia prima se realiza

un registro en un cuaderno de manera manual para corroborar la cantidad y si esta
es suficiente para suplir el pedido existente, de lo contrario se informa al
departamento de compras para realizar una solicitud adicional. En cada estación del
proceso de transformación los colaboradores de manera visual determinan si es
pertinente o no la adquisición de materia prima adicional.

Una vez llega un nuevo pedido se realiza una inspección visual por los diferentes
centros de trabajo con el fin de validar con cuantas laminas se cuentan y así, posterior
a ello, hacer una nueva solicitud de las faltantes para cumplir con el requerimiento
pactada. Actualmente, no hay un registro preciso puesto que solo hay un seguimiento
inicial al llegar al material mas no cuando entran en proceso de transformación las
láminas y queda material faltante.

• Pulido: Luego del corte, el vidrio se dirige al área de pulido, donde se somete a un
proceso de pulido en una pulidora de Vidrios Rectos, encargada de pulir las
extremidades y bordes del vidrio. Normalmente las láminas que son enviadas al área
de pulido son aquellas a las que se les realizará el proceso de curveado. Por ende,
hay laminas que continúan su flujo de proceso en otras áreas de trabajo, por ende,
es poco el inventario que se genera en esta zona dado que son referencias
específicas las que se trabajan allí. Normalmente, son vidrios para vehículos que ya
han salido de circulación.

• Perforado: Después del pulido, se realiza el proceso de perforación mediante

taladros, según los requerimientos del cliente. En esta sección, se cruzan las líneas
automotriz y arquitectónica.

63
• Curvado sin Temple (laminado): En algunos casos, se requiere el curvado sin temple
de los vidrios, que se realiza en un Horno Curvo. El proceso de curvado dura
aproximadamente 3 horas y consiste en elevar la temperatura del vidrio a unos 600°C
para darle la forma deseada y enfriarlo posteriormente. Durante este proceso, es
importante mantener cerrada la cabina del horno, para evitar posibles errores de
traspaso y choque térmico que puedan dañar el vidrio.

Para este proceso, se utiliza una película de polivinilo de 0,38 micras, que se coloca
en el vidrio inferior, y se incorpora un segundo vidrio en la parte superior. La función
de la película es evitar la pérdida total del vidrio, en caso de que se presente un
choque térmico brusco.

• Curvado con Temple: En la mayoría de los casos, se realiza el curvado con temple
en un horno curvado simple. El vidrio se sujeta con pinzas que lo sostienen mientras
se introduce en el horno, donde permanece durante 4 minutos, a una temperatura de
unos 600°C. Luego, mediante la presión de dos plaquetas por parte de dos
operadores, se le da la forma curvilínea deseada, y se enfría posteriormente. Este
proceso tarda entre 5 y 6 minutos y soporta formatos de 2.10x1.10 m.

• Remoción de Sobrantes: Finalmente, el vidrio se somete a una limpieza mediante

cepillos especiales que eliminan las impurezas superficiales del vidrio.

• Almacenamiento y Despacho: En relación con el almacenamiento y despacho de los

productos, es importante destacar que existen dos posibles escenarios. En primer
lugar, puede darse el caso en el que el pedido se despache de manera inmediata una
vez que se ha completado su preparación. En este caso, el producto se envía
directamente al cliente sin pasar por el almacén de producto terminado.

Por otro lado, es posible que algunos pedidos sean ubicados en el almacén de producto
terminado durante un período de tiempo antes de su despacho. Puede ocurrir que el
despacho de estos pedidos se realice unas horas después de su ubicación en el

64
almacén, o incluso al día siguiente, dependiendo de la planificación logística y los
criterios de eficiencia establecidos por la empresa.

Adicionalmente, es importante mencionar que en cada zona de trabajo se cuentan con

góndolas las cuales se usan para almacenar las láminas que llegan para ser
transformadas mientras se realiza el proceso de otras. Los tiempos de almacenamiento
son de poca duración, ya que el modelo de flujo de trabajo es continuo y el resultado de
un proceso es la entrada de otro. Por ende, no hay mayor retraso o sobre inventariado
en las zonas de trabajo.

A lo largo de la cadena de producción en las diferentes líneas, cabe mencionar que hay
un inventario de productos en proceso. Cabe mencionar, que este inventario se presenta
únicamente en los puntos de transformación, especialmente en los hornos, pues estos
son fundamentales en los procesos de curvado, templado y demandan un tiempo
significativo para completar su función. Conscientes de este hecho, se ha establecido un
espacio de almacenaje adyacente a los hornos, con la finalidad de preparar y tener listos
los productos que serán transformados.

El inventario de producto en proceso en esos puntos de transformación es

meticulosamente controlado, pues se procura tener una cantidad limitada, generalmente
no más de 12-15 vidrios.

4.1.3 Procesos de Línea Arquitectónica

• Recepción y Corte (Tiempo estimado: 1-2 días): En este proceso, se recibe el pedido
del vidrio deseado y se lleva a cabo la programación del envío. El proceso tiende a
ser muy dinámico ya que no hay mayores tiempos de espera en el almacenaje de
materia de prima, dado que, la empresa y su naturaleza circulan entorno a órdenes
de trabajo ya pactadas con un cliente y la solicitud de recursos es acorde a el
proyecto/diseño a desarrollar.

65
Luego, el vidrio es entregado al área de corte, donde el operario encargado recibe las
especificaciones del vidrio, incluyendo dimensiones, espesor, color, cantidad y otros
detalles. Para asegurarse de que el vidrio se corte según las especificaciones exactas,
muchos clientes proporcionan una plantilla con los datos necesarios.

• Pulido y Brillo (Tiempo estimado: 1 día): En esta área, se realiza el proceso de pulido
y brillo para formas irregulares utilizando unas máquinas llamadas Pulpos, que tienen
extensiones de brazos para permitir el pulido de vidrios de formas y tamaños
irregulares. Este proceso puede tomar un día completo, dependiendo del tamaño y la
complejidad de las piezas de vidrio.

• Perforado (Tiempo estimado: 1 día): Antes del pulido, se procede al perforado

mediante taladros automáticos que realizan las perforaciones de acuerdo con las
especificaciones requeridas. En esta sección se cruzan las líneas arquitectónica y
automotriz, lo que significa que las piezas de vidrio pueden ser perforadas para
aplicaciones en ambas áreas.

• Remoción de Sobrantes (Tiempo estimado: 1-2 días): Finalmente, el vidrio se somete

a una limpieza utilizando cepillos especiales que eliminan cualquier impureza
superficial. Este proceso puede llevar de 1 a 2 días, dependiendo del tamaño y la
cantidad de vidrio que se deba limpiar.

• Almacenamiento y Despacho: El proceso de almacenamiento de la línea

arquitectónica es similar a la de la línea automotriz puesto que se desarrollan en el
mismo ambiente de trabajo y dando uso de las herramientas de trabajo con las que
ya cuenta la compañía. Es importante tener en cuenta que los tiempos estimados
pueden variar dependiendo de la complejidad del trabajo y el volumen de pedidos
que se deban manejar en el momento.

66
4.1.4 Situación Actual

En el marco de la investigación, se realizó una visita a la empresa enfocada

principalmente en la transformación de vidrio plano en vidrio templado o laminado.
Durante la visita, se constató que cuenta con cuatro tipos de servicios en este enfoque:
templado, corte, laminado y servicio.

A través del análisis de los datos recopilados en el Anexo 1 se determinó que el servicio
de templado es el más ofrecido por la empresa, representando el 86.62% de los servicios
proporcionados, seguido del corte, laminado y servicio. Es importante destacar que los
servicios de corte y laminado también son fundamentales y ofrecen oportunidades de
crecimiento para la empresa en el futuro.

Figura 14.
Distribución de la producción de vidrio por tipo de servicio

TIPO DE SERVICIO
1%
0%

12%

Templado
Corte
Laminado
Servicio

87%

Nota. En la presente figura se relacionan los servicios de mayor producción en la empresa Vidrios Tempse

Además, se observó que los servicios ofrecidos por la empresa están clasificados en dos
tipos de vidrio: plano y curvo, siendo el vidrio plano el que representa la mayor
proporción, con un 52.87%. Sin embargo, es importante destacar que el vidrio curvo
también representa una proporción significativa, con un 47.13%.

67
Posteriormente, se procedió a realizar un análisis de Pareto con el fin de identificar los
principales problemas y/o desafíos que enfrenta la empresa en la producción de vidrio
templado y corte. En la figura 15 y 16 se relaciona con mayor detalle los datos analizados
en las cuales se contrastan el número de unidades y espesores de mayor influencia

Figura 15.
Diagrama de Pareto del servicio de templado por espesor

Nota. En la presente figura se describen los groseres que tienen una mayor representación en la
producción de vidrio del servicio de templado

En el análisis de Pareto realizado para el servicio de templado, se encontró que los

espesores de 4, 5 y 6 mm son los principales desafíos que enfrenta la empresa en la
producción de vidrio templado. Es decir, estos tres espesores de vidrio representan la
mayor parte de los problemas o desviaciones que se presentan en este servicio.

Es importante destacar que estos resultados permitirán a la empresa enfocar sus

esfuerzos en mejorar y optimizar el proceso de producción para estos tres espesores de
vidrio, y a la vez, en la planificación y gestión de los inventarios, pues los espacios de
almacenamiento deberán estar dispuestos mayoritariamente para este tipo de vidrio.

68
Figura 16.
Diagrama de Pareto del servicio de corte por espesor

Nota. En la figura en mención se describe la producción de vidrios del servicio de corte y su representación
por espesor

Por otro lado, en el análisis de Pareto realizado para el servicio de corte, se encontró que
el espesor de 4 mm es el principal desafío que enfrenta la empresa. Sin embargo, para
tener un mayor alcance sobre las posibles problemáticas, también se tuvieron en cuenta
los espesores de 5 mm, 8 mm y el corte de vidrio de 3+3 consecutivamente. Estos
resultados permitirán a la empresa enfocar sus esfuerzos en mejorar y optimizar el
proceso de producción para estos espesores de vidrio y tipos de corte.

En conclusión, el análisis de Pareto realizado permitió identificar las medidas de los

vidrios en los cuales hay una mayor producción en los servicios de templado y corte.
Estos resultados serán de gran utilidad para la empresa al momento de enfocar sus
esfuerzos en mejorar y optimizar sus procesos de producción para garantizar la calidad
y seguridad de sus productos, así como también para mejorar su eficiencia operativa y
rentabilidad en el mercado del vidrio templado y laminado.

69
4.1.5 Problemas Observados

• Durante la visita a la empresa, se identificó que los tiempos de entrega para los vidrios
de longitud superior a los 3 metros era en promedio 5 días adicionales al plazo inicial
del proceso, así como, lo indicaban los operarios del proceso. Esto se debía a que la
empresa tenía que tercerizar el desarrollo de estas referencias ya que no cuentan
con las máquinas que permiten trabajar con estas medidas y se debía enviar las
láminas crudas a otro lugar para su tratamiento y posterior envió.

Se realizó una entrevista a un experto del proceso, el cual indicó que la empresa era
capaz de desarrollar de uno a dos proyectos a la vez, partiendo de que un proceso
automotriz tardaba alrededor de 10 a 15 días y el arquitectónico de 7 a 10 días.

Además, se constató que el horno de la empresa no cuenta con la capacidad

suficiente para abastecer la demanda de los pedidos, lo que ocasiona que la entrega
de al menos el 40% de estos, se realizó con una demora de tres o más días
posteriores a la fecha solicitada.

La empresa inicialmente tomó estos escenarios como prueba para que a futuro se
analizara de manera cuidadosa el impacto que podía tener con el cumplimiento de
los requerimientos del cliente. Por ello, actualmente procura que el inventario de
proceso sea nulo y no se comprometa con proyectos múltiples sino cuenta con la
disponibilidad y espacio en planta.

• Uno de los problemas identificados en el proceso de curvado sin temple es la

limitación en cuanto a la cantidad de cabinas disponibles en el horno. Actualmente,
la empresa cuenta únicamente con dos cabinas simultáneas, lo que permite realizar
un máximo de dos trabajos con medidas no superiores a 2.20m.

Esta limitación, sumada al tiempo que tarda la deformación del vidrio (de 3 a 4 horas),
genera un cuello de botella en la producción de este tipo de material. Debido a estas

70
 restricciones, la empresa no estaría en la capacidad de manejar un pedido muy
grande y podría afectar su capacidad de cumplir con los plazos de entrega de manera
eficiente.

Es relevante mencionar que la empresa cuenta con una estantería en la zona de

hornos con capacidad suficiente (100 láminas) a la demanda máxima que podrían
aceptar para aquellas láminas que no están en proceso de transformación en el horno
para su posterior manipulación. Por ende, el problema al cual se podría ver implicada
la empresa recae en el tiempo que tardan los hornos en hacer la transformación para
que no se exceda la cantidad permitida de inventario de proceso y generar un mejor
flujo de trabajo.

• La empresa se enfrenta a una problemática importante cuando los pedidos superan

medidas de 2.10 x 1.10 m, ya que no cuenta con la capacidad o el equipo necesario
para procesarlos internamente. Esto, resulta en la necesidad de tercerizar este
proceso, lo cual implica una serie de desafíos adicionales, como la coordinación con
el proveedor externo, la calidad y consistencia del trabajo tercerizado, así como, los
costos y el impacto en los tiempos de entrega.

Esto puede generar inconvenientes para los clientes, quienes podrían tener que
esperar más tiempo del esperado para recibir su pedido, lo cual podría afectar la
satisfacción del cliente y, en última instancia, la reputación de la empresa.

• La rotura repetitiva de vidrio es un problema crítico para la empresa, especialmente

en procesos clave como el horno y el perforado. Esta situación se evidencia de
manera recurrente, con un promedio de aproximadamente 37 vidrios rotos al mes
debido a diversas razones. Esta cifra resalta la magnitud del problema y subraya las
implicaciones negativas tanto en términos de costos como en la calidad del producto
final.

71
La rotura de vidrio implica la necesidad de desechar productos, lo que genera
pérdidas económicas significativas para la empresa. Además de los costos directos
asociados con la reposición de los vidrios dañados, también hay que considerar los
costos indirectos relacionados con la interrupción de los procesos de producción y la
posible insatisfacción del cliente debido a retrasos o entregas defectuosas.

Además, la calidad del producto final puede verse afectada si la rotura del vidrio
ocurre en una etapa tardía del proceso de producción, lo que obligaría a la empresa
a comenzar desde cero, lo que tiende a ser costoso y afectar la eficiencia de la
empresa.

También podría haber implicaciones en términos de seguridad laboral si los

trabajadores están en contacto cercano con el vidrio roto y no se toman medidas
adecuadas para proteger su salud y seguridad. Por lo tanto, la empresa debe tomar
medidas para reducir la incidencia de la rotura de vidrio en estos procesos y mejorar
su eficiencia y calidad en general.

Se realizó un análisis de las órdenes de compra procesadas en el año 2022 con el fin
de saber cuál era el impacto que tenían en los costos de producción de los vidrios
fabricados conforme a las medidas del espesor. En la siguiente figura se relacionan
los datos obtenidos de este análisis.

72
Figura 17.
Costo de perdida por rotura vs espesor en el año 2022

Costo de Perdida por Espesor

8 $ 95.166,50
Medida del Espesor

6 $ 1.286.186,00

5 $ 1.298.750,70

4 $ 573.588,80

$- $ 200.000,00 $ 400.000,00 $ 600.000,00 $ 800.000,00 $ 1.000.000,00 $ 1.200.000,00 $ 1.400.000,00

Perdida en pesos

Nota. En la figura se relaciona el costo de las pérdidas de producción y su comparativo con los espesores
de mayor relevancia para la empresa Vidrios Tempse.

Una de las problemáticas consideradas, son las pérdidas económicas ocasionadas por
la rotura de vidrios como materia prima. Se estima que se pierden alrededor de 3.253.692
millones de pesos colombianos al mes debido a este problema. Es importante destacar
que este cálculo se realizó considerando únicamente el costo de la materia prima en
estado crudo, sin tener en cuenta los posibles valores adicionales que podrían agregarse
una vez transformado el vidrio.

Dentro de estas pérdidas, se han identificado diferentes categorías de vidrios según su

grosor. Para vidrios de 4 milímetros, aproximadamente se registran pérdidas mensuales
promedio por valor de 573.588 pesos, mientras que para los de 5 milímetros se estiman
en 1.298.750 pesos. Los vidrios de 6 milímetros presentan pérdidas de alrededor de
1.286.186 pesos, y los de 8 milímetros tienen pérdidas aproximadas de 951.166 pesos.
Cabe resaltar que, estos costos son aproximados y corresponden al año 2021, por lo que

73
las pérdidas actuales podrían ser aún más significativas debido a posibles cambios en
los precios.

Figura 18.
Distribución del momento de la rotura

MOMENTO DE ROTURA

17%

Templado
Crudo

83%

Nota. En la presente figura se referencia la relación que existe entre el momento de rotura y el tipo de
servicio en el que se presenta con mayor frecuencia

Además de la problemática anteriormente mencionada, es importante destacar que, con

base en la figura anterior, se ha identificado que el momento más propenso para la
ocurrencia de roturas en el vidrio es durante su proceso de templado y transformación,
lo cual representa aproximadamente un 83% de los casos. El restante 17% de las roturas
se producen durante etapas anteriores, como el corte o perforado del vidrio en estado
crudo.

Este hallazgo evidencia la necesidad de enfocar los esfuerzos de prevención y control

de las roturas principalmente durante la etapa de transformación del vidrio. Es
fundamental analizar a fondo los procesos de manipulación, corte, perforado, y demás
técnicas utilizadas durante la transformación del vidrio, para identificar posibles factores
que contribuyan a su fragilidad y eventual rotura.

74
Figura 19.
Causa de rotura de mayor frecuencia

CAUSA DE ROTURA
25
21
20
Frecuencia de rotura

15

10 9

0
Temperatura del Horno Manipulación
Etapa del proceso

Nota. En la presente figura se relaciona la etapa en la que suele ser más frecuente una rotura

En la información proporcionada en la figura 19, se confirma que el momento principal

de rotura del vidrio se da durante su proceso de transformación, lo cual respalda la
importancia de enfocar los esfuerzos en esta etapa para prevenir dichas roturas. Un
factor crítico identificado en esta etapa es la temperatura del horno utilizado en el proceso
de transformación del vidrio.

Se observa que no existen temperaturas estándar establecidas en el proceso, sino que

se basa en gran medida en la experiencia y conocimientos del operario encargado. Esta
falta de estandarización puede contribuir a un mayor riesgo de rotura, ya que la
temperatura inadecuada o fluctuante durante el proceso de calentamiento y enfriamiento
del vidrio puede debilitar su estructura y propiciar su fractura.

75
Figura 20.
Representación del tipo de vidrio que tiende a tener mayor cantidad de roturas

TIPO DE VIDRIO

30%

Curvo
Plano

70%

Nota. En la presente figura se describen el porcentaje con el que ocurren una mayor cantidad de roturas
por tipo de vidrio

En particular, se ha observado que el vidrio curvo es más propenso a sufrir roturas en

comparación con otros tipos de vidrio. Esto se debe a que el proceso de curvado implica
procedimientos adicionales que pueden ser más tediosos y complejos.

Durante el proceso de curvado, se aplican técnicas y presiones específicas para lograr

la forma curva deseada en el vidrio. Estas manipulaciones adicionales, como la
aplicación de presión, pueden ejercer fuerzas y tensiones sobre el vidrio, lo que aumenta
la probabilidad de que se produzcan fracturas. Además, las propiedades del vidrio
pueden verse más expuestas y sensibles durante el proceso de curvado, lo que también
contribuye a un mayor riesgo de rotura.

• En cuanto al transporte del material al interior de sus instalaciones, especialmente

cuando se trata de materiales grandes y frágiles. Debido a las dimensiones y la
delicadeza de los productos, se requiere la presencia de al menos tres personas para
cada desplazamiento. Esto no solo implica un costo significativo en términos de
personal, sino también una pérdida de tiempo. Además, este proceso podría generar

76
 una mayor probabilidad de accidentes laborales, lo que a su vez aumentaría los
costos de indemnización y afectaría la productividad. Es necesario encontrar
soluciones más eficientes y seguras para el transporte de materiales grandes y
frágiles al interior de la empresa, con el fin de reducir costos y mejorar la eficiencia
en la gestión de los recursos.

Figura 21.
Distribución de la rotura por ancho del vidrio

Distribución de Ancho de los Vidrios

14
40,0%; 12
12
F Absoluta del Ancho

10
26,7%; 8
8
6
13,3%; 4
4 10,0%; 3
6,7%; 2
2 3,3%; 1

0
472 743 1015 1287 1558 1830
200 472 743 1015 1287 1558
Rangos del Ancho en mm

Nota. En la presente figura se describen las regiones en las que hay más probabilidad de rotura acorde a
los datos históricos de los anchos de vidrio donde han sucedido una mayor cantidad de siniestros

De igual forma se procedió a analizar el comportamiento de rotura conforme a el ancho

y alto del vidrio y así entender en que referencias de vidrio y dimensiones se presentan
mayores fallos en el proceso de transformación. En la figura 21 y 22 se relacionaron los
datos pertinentes a esta revisión.

77
Figura 22.
Distribución de la rotura por la altura del vidrio

Distribución de Alto de los Vidrios

10
9 30%; 9 30%; 9
8
F Absoluta del Alto

7
6
5
4 13%; 4
3 10%; 3 10%; 3
2 7%; 2
1
0
513 727 940 1153 1367 1580
300 513 727 940 1153 1367
Rangos del Alto en mm

Nota. En la figura se relacionan las alturas en las cuales suelen incidir una mayor cantidad de roturas
frente a las que no

• La empresa enfrenta un desafío tecnológico en su proceso productivo debido a la

falta de automatización en la curvatura del vidrio después del proceso térmico. Este
proceso se realiza manualmente por tres operarios, lo que conlleva a pérdidas de
tiempo y uso de personal. La falta de automatización también aumenta el riesgo de
errores humanos y limita la capacidad de producción. Por lo tanto, la empresa
necesita una solución tecnológica que les permita automatizar este proceso y
optimizar su producción.

• La empresa enfrenta un problema en la gestión de sus moldes debido a la falta de

orden y control en su almacenamiento. La gran cantidad de moldes existentes y la
falta de un sistema eficiente de seguimiento y ubicación de estos aumenta el riesgo
de pérdida o daño de estos, lo que puede llevar a la necesidad de repetir el proceso
de fabricación y aumentar los costos. Además, el espacio que ocupan los moldes
dentro de la planta es cercano al 20%, lo que puede limitar la capacidad de producción
y generar problemas de logística en el manejo de estos. Se requiere una solución

78
 eficaz que permita optimizar el uso del espacio y mejorar el control y seguimiento de
los moldes para evitar pérdidas y reducir costos.

• La empresa realiza pedidos de materiales sobre la demanda, lo que puede resultar

en mayores costos debido a la falta de previsión en la adquisición de insumos. Al no
contar con un adecuado control de inventario y pronóstico de la demanda, la empresa
corre el riesgo de tener que realizar pedidos urgentes y costosos en momentos en los
que los proveedores pueden aumentar los precios o no contar con la disponibilidad
de los materiales necesarios. Además, esta forma de adquirir los materiales puede
generar retrasos en la producción, lo que puede afectar la satisfacción del cliente y la
rentabilidad de la empresa.

• La empresa objeto de estudio se enfrenta a una problemática relacionada con el

mantenimiento de sus equipos. Los mantenimientos se realizan de manera correctiva,
es decir, cuando los equipos presentan fallas o averías. Esto genera un impacto
negativo en la productividad, ya que los equipos pueden estar fuera de servicio
durante un tiempo prolongado hasta que se realizan las reparaciones. Además, los
costos de las reparaciones son más altos en comparación con los mantenimientos
preventivos, los cuales podrían haber evitado que los equipos se dañen en primer
lugar. En consecuencia, la empresa debe considerar la implementación de un plan
de mantenimiento preventivo para reducir los costos y el tiempo de inactividad de los
equipos.

En vista de las problemáticas identificadas en la empresa Vidrios Tempse, con relación

a su sistema de gestión y control de inventarios, es crucial investigar los diferentes
modelos de inventarios y herramientas de Lean Manufacturing utilizadas en casos de
éxito. Este conocimiento permitirá identificar prácticas y enfoques exitosos aplicados por
otras organizaciones, los cuales podrían ser adaptados y aplicados en Vidrios Tempse.
El objetivo de esta investigación es explorar en detalle dichos modelos y herramientas, y
evaluar su aplicabilidad y beneficios potenciales para mejorar la gestión de inventarios y
optimizar los procesos de la empresa. Al comprender y aprovechar las mejores prácticas

79
y enfoques exitosos en la gestión de inventarios, Vidrios Tempse estará en una posición
favorable para fortalecer su competitividad, aumentar la eficiencia operativa y ofrecer
productos de calidad en los plazos establecidos.

A continuación, se procederá a investigar estos modelos y herramientas, con el fin de

proporcionar recomendaciones específicas y viables para su implementación en Vidrios
Tempse.

4.2 Modelo de inventarios y herramienta de Lean Manufacturing a aplicar en la

empresa Vidrios Tempse

En el contexto empresarial actual, la eficiencia en la gestión de inventarios y la

implementación de prácticas de Lean Manufacturing se han convertido en aspectos
cruciales para garantizar la competitividad y el crecimiento sostenible de las
organizaciones (Rajadell & Sanchez, 2010, p. 33). En este sentido, el presente estudio
tiene como objetivo principal investigar los diferentes modelos de inventarios y
herramientas de Lean Manufacturing utilizadas en casos de éxito, con el propósito de
identificar aquellas que puedan ser aplicadas de manera efectiva en la empresa Vidrios
Tempse.

La empresa Vidrios Tempse se encuentra inmersa en un entorno altamente competitivo

y dinámico, donde la optimización de los procesos y la minimización de los costos son
elementos fundamentales para su supervivencia y éxito. En este sentido, el conocimiento
de los modelos de inventarios y las herramientas de Lean Manufacturing que han
demostrado ser exitosas en otros contextos empresariales similares resulta fundamental
para adaptar y mejorar las prácticas internas. Los resultados obtenidos contribuirán a
optimizar los procesos de gestión de inventarios de la empresa, reducir los tiempos de
producción, minimizar los costos operativos y mejorar la eficiencia global de la
organización.

80
4.2.1 Posibles Modelos de Inventarios a Aplicar

Después de un exhaustivo análisis de diversos modelos de inventarios y considerando

las características y necesidades específicas de la empresa Vidrios Tempse, se han
seleccionado dos modelos que se consideran altamente adecuados para optimizar la
gestión de inventarios de materia prima y moldes.

La correcta administración de los inventarios es esencial para garantizar la disponibilidad

de materiales y componentes necesarios en el momento oportuno y así satisfacer la
demanda de los clientes. En este cuadro comparativo, se evalúa cada modelo, sus
ventajas y limitaciones, para determinar cuáles se ajustan mejor a las particularidades
de Vidrios Tempse y contribuirán a mejorar la eficiencia y competitividad de la empresa.

Tabla 2.
Comparativo de modelos de inventarios
Modelo de Descripción y Ventajas Principales Limitaciones Principales
Inventario Clasificación

EOQ Modelo clásico que - Minimiza costos de inventario. - Requiere suposiciones

(Cantidad determina el tamaño precisas.
Económica óptimo de pedido para - Simplifica la gestión. - No es adecuado para
de Pedido) minimizar costos totales. fluctuaciones grandes en la
demanda.
- Apropiado para demanda - No considera variabilidad
constante y conocida. en el tiempo de entrega.
Punto de Sistema basado en - Evita falta de stock. - Requiere seguimiento
Pedido establecer un nivel de constante.
inventario mínimo, - Adaptable a diferentes - Puede generar múltiples
generando un pedido al demandas. pedidos pequeños.
alcanzarlo.
- Reduce inventario excesivo. - No es óptimo para lotes
grandes.

81
Tabla 2. (Continuación)
Modelo de Descripción y Ventajas Principales Limitaciones Principales
Inventario Clasificación

Lote Óptimo Determina el tamaño - Minimiza costos totales. - Requiere datos precisos.
óptimo de pedido
considerando costos de
pedido y de
mantenimiento de
inventario.
- Adaptable a distintos - Puede no ser adecuado
escenarios. para productos con alta
obsolescencia.
- Adecuado para demanda - No considera
variable. fluctuaciones en la
demanda.
JIT (Just-in- Enfoque que busca - Elimina desperdicios. - Requiere una
Time) reducir o eliminar planificación y ejecución
inventarios innecesarios precisa.
al entregar materiales - Reduce costos de - Dependencia de
justo cuando se almacenamiento. proveedores confiables.
necesitan. - Mejora la eficiencia de la - Riesgo de interrupciones
producción. en la cadena de suministro.

Nota. En la presente tabla se relacionan los diferentes modelos de inventarios y su comparativo con el fin
de determinar cuál de ellos se ajusta mejor a las necesidades de la empresa. Tomado de: Administración
de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros, (Chase et al., 2009, p. 548).
[Link]

82
Figura 23.
Clasificación de modelos de inventarios

Modelos Determinísticos: •EOQ (Cantidad Económica de Pedido): Busca el tamaño

Estos modelos asumen que óptimo del pedido para minimizar costos.
la demanda es constante y •Punto de Pedido: Genera pedidos al alcanzar un nivel
predecible. mínimo de inventario.

Modelos Probabilísticos:
Consideran la incertidumbre •Lote Óptimo: Determina el tamaño óptimo de pedido
en la demanda y/o el tiempo considerando costos y demanda variable.
de entrega.

•JIT (Just-in-Time): Elimina inventarios innecesarios

Enfoques Lean: entregando materiales justo a tiempo

Nota. En la presente figura se relacionan la clasificación de los modelos de inventarios para tener un
horizonte claro sobre los posibles modelos a implementar. Tomado de: (Slack et al., 2013, p. 368).
[Link]

4.2.2 Evaluación de los Modelos de Inventarios

En el ámbito de la gestión de inventarios, la elección del modelo adecuado desempeña

un papel fundamental en el éxito operativo de cualquier empresa. En este contexto, se
ha llevado a cabo un exhaustivo análisis comparativo de cuatro modelos de inventario
relevantes: la Cantidad Económica de Pedido (EOQ), el Punto de Pedido, el Lote Óptimo
y el enfoque Just-in-Time (JIT). Cada modelo se evalúa en términos de su precisión en
la gestión, adaptabilidad a diferentes escenarios, eficiencia en costos y su idoneidad para
una empresa específica de transformación de vidrio plano en templado.

A través de esta comparación, se busca identificar la solución más adecuada que aborde
eficazmente el desafío principal de la empresa, que reside en la falta de un control
eficiente de inventarios. El siguiente cuadro resume las calificaciones asignadas a cada

83
modelo, proporcionando una visión integral para respaldar la selección del modelo
óptimo para mejorar la gestión de inventarios en la empresa.

Tabla 3.
Tabla de priorización para la elección del modelo de inventario a aplicar
Modelo de Precisión en la Eficiencia en Adecuación para
Adaptabilidad Total
Inventario Gestión Costos la Empresa
EOQ 7 6 8 6 27

Punto de Pedido 8 9 7 8 32

Lote Óptimo 6 8 7 7 28
JIT 7 8 8 7 30

Nota. En la anterior tabla se contrastan los diferentes modelos de inventarios que acorde a sus ventajas y
desventajas eran los óptimos para ser aplicados en Tempse y que después de realizar una matriz de
priorización se escogió el mejor modelo.

• Interpretación

o Precisión en la Gestión: Evalúa la capacidad del modelo para gestionar inventarios

de manera precisa y eficiente.
o Adaptabilidad: Mide la flexibilidad del modelo para ajustarse a diferentes niveles de
demanda y cambios en el entorno.
o Eficiencia en Costos: Evalúa la capacidad del modelo para minimizar los costos
totales de inventario y operativos.
o Adecuación para la Empresa: Refleja la idoneidad del modelo para las necesidades
específicas de una empresa de transformación de vidrio plano en templado.

84
4.2.2.i Modelo sugerido. La evaluación de los modelos de inventario ha revelado que
el Punto de Pedido se presenta como la opción más equilibrada y efectiva para optimizar
la gestión de inventarios en Vidrios Tempse, la empresa especializada en la
transformación de vidrio plano en templado. Con una puntuación total más alta en
comparación con la Cantidad Económica de Pedido (EOQ), el Lote Óptimo y el enfoque
Just-in-Time (JIT), el modelo de Punto de Pedido destaca por su capacidad para
adaptarse a variaciones en la demanda, precisión en la gestión y reducción del riesgo de
escasez.

[Link] Supuestos Esenciales para la Implementación del Modelo de Punto de

Pedido.

• Demanda y Plazo de Entrega: Se debe realizar una estimación precisa de la

demanda de parabrisas y del tiempo de entrega desde el proveedor. Esta información
permitirá calcular el punto de pedido óptimo, evitando quedarse sin inventario y
minimizando los tiempos de espera.

• Nivel de Inventario de Seguridad: Junto con el punto de pedido, se establecerá un

nivel de inventario de seguridad. Este nivel garantiza que, ante fluctuaciones en la
demanda o retrasos en la entrega, la empresa no se quede sin inventario antes de
que llegue un nuevo pedido.

• Proceso de Generación de Pedidos: Debe existir un proceso claro y eficiente para

generar pedidos automáticamente cuando el inventario alcance el punto de pedido.
Esto asegura la reposición oportuna sin intervención manual constante.

• Monitoreo y Ajustes: La empresa debe contar con un sistema de monitoreo

constante de los niveles de inventario y el rendimiento del modelo. Esto permitirá
realizar ajustes según sea necesario, como cambiar el punto de pedido en función de
cambios en la demanda.

85
[Link] Razones para Seleccionar el Modelo de Punto de Pedido

• Control del Inventario: El modelo de Punto de Pedido proporciona un control

efectivo al establecer un umbral mínimo. Esto permite a la empresa monitorear de
cerca los niveles de stock y evitar quedarse sin productos terminados.

• Reducción del Riesgo de Escasez: Al generar automáticamente un pedido cuando

el inventario alcanza o cae por debajo del punto de pedido, se minimiza el riesgo de
escasez de parabrisas. Esto asegura que la empresa esté preparada para satisfacer
la demanda de los clientes de manera oportuna.

• Optimización de Costos: La implementación del modelo de Punto de Pedido

permitirá a Vidrios Tempse evitar el mantenimiento de un inventario excesivo. Esto
reducirá los costos asociados con el almacenamiento y el manejo de inventarios.
Además, al realizar pedidos según la demanda real, se optimizarán los costos de
adquisición y se evitarán los costos de obsolescencia.

[Link] Modelo de Inventarios (Moldes). La aplicación del modelo de inventario de

revisión periódica resulta apropiada para la gestión de los moldes utilizados en el proceso
de transformación del vidrio, especialmente cuando estos moldes no se utilizan de
manera recurrente y no existe ningún control sobre ellos en la actualidad. Este modelo
ofrece varias ventajas y beneficios que contribuirán a una gestión más eficiente de los
inventarios.

En primer lugar, la revisión periódica del inventario permitirá tener un mayor control sobre
los moldes disponibles en la empresa. Mediante la asignación de intervalos regulares de
tiempo para realizar la revisión y recuento de los moldes, se puede identificar de manera
oportuna la cantidad y el estado de estos. Esto ayudará a evitar sorpresas
desagradables, como la escasez de moldes cuando se necesitan. Además, el
seguimiento regular también puede ayudar a identificar posibles pérdidas o deterioro de
los moldes, lo que facilitará su reposición o reparación a tiempo.

86
En segundo lugar, la implementación de este modelo proporcionará un marco
estructurado para la gestión de los moldes. Al asignar un responsable de realizar la
revisión periódica, se establece un proceso formal que garantiza una atención regular a
los inventarios de moldes. Esto evitará que los moldes queden olvidados o descuidados,
ya que habrá una persona encargada de supervisar y registrar su disponibilidad.

Además, la aplicación del modelo de inventario de revisión periódica puede ayudar a

optimizar los costos asociados con la gestión de los moldes. Al tener un control más
preciso de la cantidad y el estado de los moldes, se pueden evitar compras de materia
prima para su fabricación y el uso de espacios innecesarias. Esto significa que la
empresa Vidrios Tempse podrá reducir los costos de adquisición y almacenamiento de
moldes, optimizando así el uso de sus recursos financieros y del espacio.

• Supuestos del Modelo: Este modelo de inventario de revisión periódica se basa en

varios supuestos esenciales para su aplicación efectiva en la gestión de los moldes
en Vidrios Tempse:

• Periodicidad: Se establecerá un intervalo de tiempo regular para realizar la revisión y

recuento de los moldes. Esta periodicidad deberá ser determinada considerando la
demanda de producción, la utilización histórica de los moldes y otros factores
relevantes.

• Tamaño del Lote: El tamaño del lote para la revisión periódica dependerá del
pronóstico de la demanda. Se deberá analizar el histórico de uso de los moldes y las
previsiones de producción para determinar la cantidad óptima a revisar en cada
intervalo.

• Capacidad de Almacenamiento: El modelo deberá considerar las restricciones de

capacidad de almacenamiento disponibles en la empresa. Esto asegurará que los
moldes revisados puedan ser almacenados de manera adecuada sin generar
problemas de espacio.

87
4.2.2.v Modelo de Inventarios (Materia Prima). El eficiente manejo de inventarios es
crucial para mantener una disponibilidad adecuada de productos y satisfacer la demanda
de los clientes en la organización. En el caso específico de la empresa Vidrios Tempse,
la gestión de inventarios se convierte en un aspecto estratégico para optimizar sus
operaciones y asegurar que los productos estén listos en el momento preciso que los
requieran. Un manejo adecuado de los inventarios permitirá a Vidrios Tempse operar de
manera eficiente, evitando retrasos en las entregas y brindando un servicio confiable a
sus clientes.

En este contexto, se propone un modelo de gestión de punto de pedido, este se basa en

establecer un nivel de inventario mínimo, conocido como punto de pedido, en el cual se
realiza un nuevo pedido para reabastecer el inventario. Al alcanzar o caer por debajo de
este punto, se genera automáticamente un pedido para asegurar la disponibilidad
continua de los parabrisas. Este enfoque permitirá a Vidrios Tempse optimizar la gestión
de sus inventarios, evitar la escasez de productos y reducir los costos asociados con el
almacenamiento de inventarios excesivos.

• Supuestos del Modelo: La implementación del modelo de gestión de punto de pedido

en Vidrios Tempse se basa en ciertos supuestos esenciales para su eficacia:

• Demanda y Plazo de Entrega: Se debe tener una estimación precisa de la demanda

de parabrisas y del tiempo de entrega desde el proveedor. Esto permitirá calcular el
punto de pedido óptimo para evitar quedarse sin inventario y minimizar los tiempos
de espera.

• Nivel de Inventario de Seguridad: Junto con el punto de pedido, se establecerá un

nivel de inventario de seguridad. Este nivel garantiza que, en caso de fluctuaciones
en la demanda o retrasos en la entrega, la empresa no se quede sin inventario antes
de que llegue un nuevo pedido.

88
• Proceso de Generación de Pedidos: Debe existir un proceso claro y eficiente para
generar pedidos automáticamente cuando el inventario alcance el punto de pedido.
Esto asegura la reposición oportuna sin intervención manual constante.

• Monitoreo y Ajustes: La empresa debe contar con un sistema de monitoreo constante

de los niveles de inventario y el rendimiento del modelo. Esto permite realizar ajustes
si es necesario, como cambiar el punto de pedido en función de cambios en la
demanda.

Las razones para seleccionar el modelo de punto de pedido como el enfoque adecuado
para la gestión de inventarios en Vidrios Tempse son las siguientes:

• Control del inventario: El modelo de punto de pedido proporciona un control efectivo

sobre el nivel de inventario al establecer un umbral mínimo. Esto permitirá a la
empresa monitorear de cerca los niveles de stock y evitar quedarse sin productos
terminados.

• Reducción del riesgo de escasez: Al generar automáticamente un pedido cuando el

inventario alcanza o cae por debajo del punto de pedido, se minimiza el riesgo de
escasez de parabrisas. Esto tiene como propósito que la empresa esté preparada
para satisfacer la demanda de los clientes de manera oportuna

• Optimización de costos: Mediante la implementación del modelo de punto de pedido,

Vidrios Tempse podrá evitar el mantenimiento de un inventario excesivo, lo que
reducirá los costos asociados con el almacenamiento y el manejo de inventarios.
Además, al realizar pedidos en función de la demanda real, se optimizarán los costos
de adquisición y se evitarán los costos de obsolescencia.

89
[Link] Posibles metodologías de Lean Manufacturing a aplicar. En el proceso de
desarrollo de esta tesis, se han analizado diversas herramientas y metodologías Lean
Manufacturing para identificar aquellas que mejor se adapten al correcto desarrollo de la
investigación y al impulso del crecimiento de la empresa Vidrios Tempse. Estas
herramientas Lean son ampliamente reconocidas por su capacidad para eliminar
desperdicios, mejorar la eficiencia y promover la mejora continua en los procesos.

En este cuadro comparativo, evaluaremos cada una de estas herramientas, destacando

sus características y beneficios, con el objetivo de seleccionar aquellas que brinden el
mayor valor agregado a la empresa y contribuyan al logro de los objetivos planteados en
esta investigación.

Tabla 4.
Comparativo de las herramientas de Lean Manufacturing

Herramienta Descripción Aplicabilidad en Vidrios Tempse

Se enfoca en la organización y limpieza

del lugar de trabajo. Altamente aplicable. Ayudará a mantener
5S un ambiente de trabajo seguro y
eficiente.

Consiste en Clasificar, Ordenar, Limpiar,

Estandarizar y Mantener.

Busca maximizar la eficiencia de los

Mantenimiento Requiere una implementación
equipos y maquinarias a través del
Productivo Total progresiva, pero puede mejorar la
mantenimiento preventivo y participación
(TPM) eficiencia en la producción.
activa del personal.

Busca eliminar el desperdicio y optimizar

Posible aplicación en procesos con alta
Flujo Continuo u la producción mediante la fabricación de
demanda y para reducir tiempos de
One Piece Flow piezas en secuencia continua, reduciendo
producción.
inventarios.

90
Tabla 4. (Continuación)

Herramienta Descripción Aplicabilidad en Vidrios Tempse

Se refiere a mantener limpias y

Totalmente aplicable. Mejorará el
Housekeeping organizadas las áreas de trabajo,
ambiente de trabajo y la productividad.
mejorando la eficiencia y la seguridad.

Es un sistema visual de control de

producción que utiliza tarjetas para Aplicable en la gestión de inventarios y la
Kanban
indicar el flujo de trabajo y el producción de forma eficiente.
reabastecimiento de inventarios.

Consiste en automatizar procesos y Requiere inversión y análisis de

Automatización
tareas repetitivas para reducir tiempos de viabilidad, pero podría mejorar la
de Tareas
producción y mejorar la precisión. eficiencia en ciertos procesos.

Se centra en evitar errores humanos a

Podría ser aplicado para mejorar la
través del diseño de procesos y
Poka Yoke calidad en el proceso de producción de
dispositivos que previenen fallas y
vidrios.
defectos.

Busca eliminar desperdicios mediante la

Aplicable para reducir inventarios y
Just-in-Time (JIT) entrega de materiales y componentes
optimizar los tiempos de producción.
justo en el momento en que se necesitan.

Es una herramienta para analizar y

Value Stream Ayudará a identificar áreas de mejora y
mejorar los flujos de trabajo y procesos a
Mapping (VSM) reducir tiempos de producción.
lo largo de toda la cadena de valor.

Nota. En la presente tabla se describen las diferentes herramientas de Lean Manufacturing las cuales
pueden ser de utilidad en la empresa de Vidrios Tempse. Tomado de: (Sundar et al., 2014, p. 1876).
[Link]

91
La presente evaluación surge de la necesidad imperante en Vidrios Tempse de optimizar
sus procesos y gestionar eficientemente sus operaciones en el contexto de la
transformación de vidrio plano en templado. Con el objetivo de proporcionar una
evaluación integral y fundamentada, se llevó a cabo un análisis detallado de diversas
herramientas Lean, considerando variables clave que impactan directamente en la
gestión de inventarios, la eficiencia operativa y la adaptabilidad a las necesidades
específicas de la empresa.

Las variables consideradas en la evaluación abarcaron aspectos cruciales como la

precisión en la gestión, la adaptabilidad a entornos cambiantes, la eficiencia en costos y
la adecuación para las operaciones de Vidrios Tempse. Cada herramienta fue
meticulosamente evaluada en función de estos criterios, asignando puntuaciones que
reflejan su idoneidad para mejorar la eficiencia y la productividad en el entorno de
producción de Vidrios Tempse.

Este análisis proporciona una base sólida para la toma de decisiones estratégicas,
destacando las herramientas Lean más pertinentes y efectivas para abordar los desafíos
específicos de Vidrios Tempse. La combinación de factores cuantitativos y cualitativos
en la evaluación garantiza una perspectiva holística, permitiendo a la empresa avanzar
hacia prácticas más eficientes y orientadas a la excelencia operativa.

Tabla 5.
Comparativo y elección de las herramientas Lean a aplicar

Precisión Adecuación
Eficiencia
Herramienta en la Adaptabilidad para la Total
en Costos
Gestión Empresa
5S 9 8 8 9 34

Mantenimiento
Productivo Total 7 7 6 7 27
(TPM)

92
Tabla 5. (Continuación)

Precisión Adecuación
Eficiencia
Herramienta en la Adaptabilidad para la Total
en Costos
Gestión Empresa

Flujo Continuo u
7 8 7 8 30
One Piece Flow

Kanban 8 8 7 8 31

Automatización de
6 7 6 7 26
Tareas

Poka Yoke 7 7 7 7 28

Just-in-Time (JIT) 8 8 8 8 32

Value Stream
7 8 7 8 30
Mapping (VSM)

Nota. En la tabla en mención se relacionan las diferentes herramientas de Lean Manufucturing que podían
ser aplicadas en vidrios Tempse y que después de un criterio de selección se escogieron las más
adecuadas

Después de evaluar detenidamente las diversas herramientas y metodologías Lean

Manufacturing, se ha tomado la decisión de seleccionar las herramientas "5S" y "Just in
Time (JIT)" como las más adecuadas para la empresa Vidrios Tempse y para el enfoque
de esta investigación.

La selección de la Metodología 5S se basa en su capacidad para abordar de manera

integral aspectos esenciales en la optimización de procesos y la creación de un ambiente
de trabajo eficiente. La organización y limpieza del lugar de trabajo son fundamentales
para reducir los tiempos de búsqueda de materiales y moldes, lo que se traduce en una
mejora de la eficiencia operativa. Además, la implementación de las 5S incluye aspectos
como la señalización y el etiquetado, elementos clave para mejorar la seguridad en el
entorno laboral. Estos aspectos, alineados con la búsqueda de una gestión más eficiente

93
y segura en Vidrios Tempse, hacen de las 5S una herramienta esencial para la
optimización de sus operaciones.

Por otro lado, la elección de la metodología JIT se basa en su capacidad para sincronizar
la producción con la demanda, evitando excesos y escaseces en los inventarios. Dado
el enfoque diverso de los pedidos de materia prima y moldes, la metodología JIT se ajusta
perfectamente a las necesidades de Vidrios Tempse al permitir que los insumos lleguen
en el momento en que son requeridos. La eliminación de tiempos de espera y la
reducción de los niveles de inventario contribuirán a una producción más fluida y
eficiente, a la vez que minimizarán los costos asociados con el almacenamiento y el
manejo de inventarios.

En resumen, la Metodología 5S y el enfoque Just in Time (JIT) fueron seleccionados

debido a su alineación con los objetivos de eficiencia, optimización de procesos y mejora
continua en Vidrios Tempse. Estas herramientas no solo aportarán valor agregado a la
empresa, sino que también contribuirán de manera significativa al logro de los objetivos
planteados en esta investigación, impulsando el crecimiento y la excelencia operativa de
la organización.

[Link] Relación de los modelos de inventarios con la metodología Just in Time. Es

relevante la aplicación de la metodología Just-in-Time (JIT) en conjunto con los modelos
de inventario mencionados previamente, debido a la naturaleza de los pedidos diversos,
tanto de materia prima como de moldes, los cuales se realizan en el momento preciso
en que comienzan a escasear.

La metodología JIT (Justo a Tiempo) es altamente pertinente para aplicarla en cada fase
del proceso productivo, ya que ofrece un apoyo transversal a los modelos de inventarios.
Su objetivo es garantizar que, antes de ejecutar cada etapa, se disponga de todos los
insumos necesarios para llevar a cabo las tareas de manera exitosa y conforme a lo
esperado. Al implementar JIT, se busca mantener los tiempos de espera reducidos y los

94
niveles de inventario, lo que conduce a una mayor eficiencia y optimización del proceso
productivo.

Al combinar los modelos de inventarios con la metodología JIT, Vidrios Tempse podrá
obtener los siguientes beneficios clave:

• Optimización de niveles de inventario: La aplicación de la metodología JIT permitirá

a la empresa reducir los niveles de inventario de materia prima. Al realizar pedidos
justo en el momento en que se necesiten, se evitará la acumulación innecesaria de
vidrios crudos y transformados. Esto ayudará a mantener los inventarios en niveles
óptimos, evitando excesos que puedan generar costos adicionales y asegurando la
disponibilidad de materiales para la producción.

• Mejora en la eficiencia operativa: Con un enfoque JIT, los procesos productivos de

transformación del vidrio se volverán más eficientes y ágiles. Los materiales y
componentes llegarán justo a tiempo, evitando la necesidad de almacenamiento
prolongado y reduciendo los tiempos de espera en la línea de producción,
principalmente en los puntos de transformación. Esta mejora en la eficiencia se
traducirá en una producción más ágil y un flujo de trabajo más fluido.

• Eliminación de tiempos de espera: La metodología JIT permitirá reducir o eliminar los

tiempos de espera en la línea de producción, especialmente en los puntos de
transformación de vidrio. Al recibir los materiales y componentes justo a tiempo, se
evitarán las esperas innecesarias, lo que contribuirá a una producción más continua
y rápida. La eliminación de tiempos de espera aumentará la productividad general de
la empresa y permitirá atender la demanda de manera más ágil.

• Minimización de costos: Al reducir los niveles de inventario y optimizar los procesos,

Vidrios Tempse podrá minimizar los costos asociados con el almacenamiento de
inventarios y el manejo de productos obsoletos como parabrisas para vehículos
descontinuados, materiales y tecnologías antiguas. Además, al evitar la acumulación

95
 de stock, se reducirán los costos de financiamiento relacionados con la inversión en
inventarios.

Es importante destacar que la implementación de la metodología JIT requerirá una

estrecha colaboración con los proveedores, asegurando una comunicación fluida y una
planificación precisa de los pedidos. Asimismo, será necesario establecer sistemas de
control y seguimiento efectivos para que los materiales y productos lleguen en el
momento preciso.

[Link] Metodología 5S. Esta herramienta se enfoca en la organización y limpieza del

lugar de trabajo. Mediante la implementación de las 5S (Clasificar, Ordenar, Limpiar,
Estandarizar y Mantener), la empresa puede mejorar la eficiencia, reducir los tiempos de
búsqueda de materiales y moldes, y mantener un ambiente de trabajo seguro y ordenado
(señalización y fuente) (Barrantes, 2022, p. 18).

Además de estos aspectos la implementación de las 5S puede incluir la correcta

señalización en el interior de la empresa, este desempeña un papel crucial para la mejora
de la eficiencia y la seguridad en los espacios de trabajo, zonas de almacenamiento y el
movimiento del material al interior de la empresa. Los puntos para abordar son:

• Áreas y ubicaciones: Por medio de señales claras y visibles es posible marcar áreas
específicas para el almacenamiento de materiales, puntos de acceso a los moldes y
equipos, zonas designadas a producción. De esta manera se pueden facilitar la
búsqueda de elementos, reduciendo los tiempos y mejorando la eficiencia.

• Etiquetado de productos y materiales: Las etiquetas y marcas en productos,

materiales y contenedor de almacenamiento de vidrio, ayuda a identificar todo de
manera más rápida y precisa.

• Señalización de riesgos y precauciones: Es fundamental para advertir sobre posibles

riesgos y precauciones a tener en el lugar de trabajo. Esto incluye señales de peligro,

96
 señales de seguridad, instrucciones de uso de equipos y cualquier otra señal que
informe sobre condiciones o situaciones potencialmente peligrosas. Esto contribuye
a mantener un entorno laboral seguro y reducir el riesgo de accidentes(ISO, 2022, p.
13)

4.2.3 Presuntos Impactos

El primer impacto se reflejará en la eficiencia de la gestión de inventarios. Mediante la

adopción de modelos de inventarios más efectivos y acordes con las necesidades de
Vidrios Tempse, se logrará un mejor control de las existencias de materia prima, moldes
y productos terminados. Esto permitirá una planificación más precisa de las compras y
evitará la escasez o el exceso de inventarios, optimizando así los recursos y reduciendo
costos.

En segundo lugar, la implementación de herramientas de Lean Manufacturing, inspiradas

en casos de éxito, impulsará mejoras significativas en los procesos de la empresa. La
eliminación de actividades innecesarias, la reducción de tiempos de espera y la
optimización de la cadena de suministro contribuirán a una producción más ágil y
eficiente. Como resultado, los tiempos de entrega del producto terminado se acortarán,
mejorando la satisfacción del cliente y la competitividad de Vidrios Tempse en el
mercado.

Además, estas mejoras en la gestión de inventarios y en los procesos de producción

tendrán un impacto directo en la calidad de los productos. Al contar con un control más
preciso de la materia prima y de los moldes, se evitarán desperdicios y se pretende que
haya la disponibilidad de los insumos necesarios para fabricar productos de alta calidad.
Asimismo, al reducir los tiempos de producción y mejorar la eficiencia, se minimizarán
los errores y las posibilidades de rotura de vidrio, asegurando la integridad de los
productos y optimizando los recursos de la empresa.

97
En resumen, la investigación y aplicación de modelos de inventarios y herramientas de
Lean Manufacturing en Vidrios Tempse generarán impactos positivos en la eficiencia de
la gestión de inventarios, en los procesos de producción y en la calidad de los productos.
Estos cambios permitirán a la empresa mejorar su competitividad, optimizar recursos,
reducir costos y mantener la satisfacción de sus clientes, consolidando así su posición
en el mercado.

4.3 Sensibilización de las herramientas de Lean Manufacturing

Dando continuidad con el desarrollo del proyecto y la consecución de los objetivos

planteados, con el fin de lograr un impacto positivo en el manejo de inventarios en el área
de moldes y materia prima de la empresa. El presente capitulo se enfoca en las
actividades de sensibilización implementadas con los empleados de las áreas en
mención con el fin de generar unos estándares que sean consistentes y permitan mejorar
la productividad, por ende, generar espacios de mejora continua. A continuación, se
describen fechas de importancia sobre el plan abordado.

• Sesiones de sensibilización y trabajo coordinado sobre la metodología 5S. Semana

del 19 de junio
• Sesiones de retroalimentación y acuerdos de 5S. Semana del 26 de junio.
• Sesiones de sensibilización y trabajo coordinado sobre la metodología de Just in
Time. Semana del 24 de julio
• Sesiones de retroalimentación y acuerdos de la metodología de Just in Time. Semana
del 31 de julio.

A continuación, se describen la secuencia de actividades implementadas las cuales

permitieron que los empleados tuvieran un contacto inicial con las metodologías
inicialmente escogidas en este caso 5S y Just in Time las cuales empalmaban con los
modelos de inventarios a usar en la gestión de los moldes y materia prima para así
fomentar modelos más dinámicos en el cumplimiento de objetivos.

98
4.3.1 Sensibilización en la metodología de 5S

Inicialmente se comenzó por la educación de la metodología de 5S en el área de moldes,

la cual contaba con una de las mayores problemáticas por el espacio que ocupa en la
compañía, imposibilitando disponer de una mayor área de trabajo efectiva para la gestión
de la transformación. La metodología en su fase inicial constó de instruir a el área
administrativa y los funcionarios del proceso de moldes dando uso de una presentación
que fue cubierta en un tiempo de dos semanas donde se disponía de un total 10 personas
las cuales asistieron a dos sesiones cada una de una hora los martes y jueves. El mes
en el cual se llevó a cabo este proceso fue en junio de 2023 abordando las semanas 19
y 26 respectivamente.

La acogida por parte del área administrativa y de moldes fue positiva, contando con la
participación de un total de 9 colaboradores de 10 dado que una de las personas faltantes
se contaba en licencia de maternidad, se concertó con la gerencia de la empresa que
esta colaboradora sería instruida por los miembros del equipo que ya recibieron la
capacitación en su regreso para que ninguno de ellos quedase sin cubrir. A continuación,
se enlistan los temas revisados en la capacitación para una mayor referencia.

• Introducción a la metodología 5S y sus etapas

• Segmentación de las áreas de trabajo
• Estado Inicial del área de trabajo
• Segmentación de las actividades
• Optimización de las áreas de trabajo
• Acciones para eliminar o minimizar las fuentes de suciedad
• Propuestas de Optimización
• Acuerdos 5S
• Beneficios de la implementación de la metodología 5S

Una vez realizada la capacitación se procedió a realizar un taller práctico con el fin de
validar si los participantes relacionaban el conocimiento adquirido con el entorno en el

99
cual se desempeñaban, para lo cual se les solicitó escoger una de las áreas de trabajo
en las cuales trabajaban y realizar una breve implementación de las 5S, la duración de
la actividad fue de una semana en la cual los colaboradores aplicaron los conocimientos
adquiridos y estos fueron puesto a prueba.

Al ser el área de moldes una de las zonas de trabajo de enfoque de este trabajo, cuando
se realizó la valoración de los resultados y el ejercicio realizado con los trabajadores se
dio un especial atención al detalle dado que era probable que fuese una dinámica la cual
podría posteriormente sugerirse a la organización y con la cual los colaboradores se
sentirían a gusto dado que fue planteada por ellos y se les dio una breve orientación para
mejorarla tocando los puntos críticos del área en cuestión.

Como ejercicio final, una vez se realizó la revisión correspondiente de los ejercicios
acordados, se programaron sesiones de retroalimentación del tema con el fin de que
hubiese un mayor afianzamiento de la metodología y que posterior a ello se pudiesen
llevar proyectos internos en la empresa que incluyeran la metodología de 5S. El ejercicio
de retroalimentación fue muy provechoso y que a pesar de inicialmente manejar un
fundamento teórico las personas que viven el día a día de la operación trajeron con si
propuestas muy validas y organizadas que alentaron a la organización a incentivar estos
espacios de aprendizaje y aplicación con mayor frecuencia.

Una vez finalizado el proceso de entrenamiento con los miembros del área
administrativa, se implementó la misma dinámica con los miembros del área de materias
primas, con el fin de que fuese un proceso holístico a las zonas de trabajo de mayor
enfoque en este proyecto. Hubo una particular adición en esta capacitación y partió de
la iniciativa de uno de los miembros del área administrativa la cual radico en el cómo se
podía hacer más visual esta iniciativa en la compañía y que generase la atención de
muchos más colaboradores.

Teniendo esto como premisa se dispuso de la circulación de un material y capacitación

adicional sobre el modelo de gestión visual de las 5S para así generar ideas puntuales a

100
la organización de como esto podía ser implementado y que generase ruido a muchos
más colaboradores y una competencia sana para llevar al siguiente nivel a una compañía
que incluyera esto en todas sus áreas de trabajo. Se realizo un compromiso final con las
directivas y los lideres del proceso de moldes y materias primas de que esta enseñanza
y conocimiento adquirido seria compartido con los colegas de otros departamentos y así
generar un impacto mayor.

Finalmente, y con el fin de que fuese un modelo duradero, se crearon comités por cada
una de las áreas en mención y se estandarizo un proceso de competencia y excelencia
operacional en el cuál con unos criterios básicos de evaluación cada área que tenga un
proceso de 5S avanzado se le pueda calificar y al final de cada mes se les diera un
premio que motivara a los diferentes colaboradores a mantener las diversas actividades
de 5S. En el capítulo 4.4 se ondeará un poco más en este proceso para dar contexto a
la propuesta implementada.

De igual forma una vez concluyeron las actividades de revisión y afianzamiento de la

dinámica de 5S se alineo con los líderes de materia prima y moldes para que en conjunto
con los líderes del área administrativa hubiese un proceso de evaluación que midiera
que tanto afianzamiento tuvo la actividad en los grupos abordados y se revisara su
conocimiento de manera general. Con esto en mente, además de que se realizó un
proceso práctico se revisó el conocimiento adquirido con el fin de que hubiese una mayor
retención de la dinámica en los miembros de la compañía.

Por otro lado, se generó un parámetro clave en el mantenimiento de la metodología y era

que el material creado para la dinámica realizada fuese utilizado en la capacitación de
nuevos miembros que ingresaran a la compañía, de esta forma así haya una rotación o
crecimiento en la empresa la metodología perdurase. Como material de soporte se
referencia el Anexo 2 donde se describen las actividades y acuerdos logrados.

101
4.3.2 Resultados de la sensibilización en 5S

Dentro del proceso de sensibilización se realizó una presentación resumen de los

aspectos abordados en el ejercicio los cuales se describen con mayor detalle en el anexo
2 pero que a continuación se traen a colación para dar un mayor nivel de detalle de el
ejercicio trabajado

• Selección del área de trabajo: con los colaboradores se realizó la segregación de las
actividades que eran intrínsecas a el área y la gestión de moldes para tener una
mayor claridad de cómo abordar el ejercicio práctico de sensibilización en 5S.

• Revisión del estado actual: con ayuda de personal experto del área y los
colaboradores de esta se realizó la revisión del estado actual de la zona de
almacenamiento de moldes donde se destacaron un total de 285 referencias de
moldes apilados, como se ilustra en detalle en el anexo 2.

• Separación: en esta etapa de la sensibilización y con ayuda de los colaboradores se

realizó un ejercicio práctico el cual constaba en separar los moldes acordes a los
siguientes criterios: elementos innecesarios, elementos necesarios y moldes de
reparación. Esto con el fin principal de identificar aquellas referencias que ya no eran
de utilidad y liberar todo el stock que estaba generando un gran impacto en espacio
como se describió en el análisis de situación actual de la empresa.

Dentro de los elementos necesarios se encontraron 103 referencias que eran

elementos necesarios, 43 moldes que eran de utilidad y requerían reparación y
finalmente 139 moldes que se encontraban en desuso o que se usaron en proyectos
especiales que ya no eran de utilidad para la compañía. Con eso en mente se logró
una liberación del 48.77% de las referencias generando un ahorro importante de
espacio que más adelante con las siguientes etapas del proceso de sensibilización
se lograran optimizar.

102
• Optimización de los moldes esenciales: Se realizo una reunión con el personal
experto para presentar los resultados del proceso de separación para que posterior
a ello y con la ayuda de los colaboradores se realizara la reubicación estratégica de
las referencias de utilidad con el almacenamiento adecuado y contemplando la
frecuencia de uso para una mayor facilidad en su disposición cuando se requieran.

• Acciones para eliminar o minimizar las fuentes de suciedad: se enlistaron acciones

concretas a abordar con el personal con el fin de reducir las fuentes de suciedad a
futuro y con ello lograr que los moldes perdurasen con el tiempo y fuesen de una gran
utilidad para el proceso de fabricación de vidrio templado sin tener que elaborar
nuevos moldes por el mal mantenimiento de las unidades existentes.

• Disposición de estanterías: con ayuda de la gerencia se lograron adecuar estanterías

que fueran de ayuda para el almacenamiento y fácil ubicación de los moldes con ello
se lograron beneficios en la gestión del almacenamiento de los moldes, la
optimización de espacios y la reducción de riesgos de seguridad y salud en el trabajo
por la ubicación inapropiada de los moldes.

• Acuerdos en el mantenimiento de la metodología: como resultado final del ejercicio

se enlistaron unos acuerdos base post el ejercicio de la sensibilización y que de cara
al mejoramiento continuo y sostenimiento de la dinámica de 5S era de vital
importancia que los colaboradores siguiesen y que eventualmente se replicara con
los nuevos colaboradores.

• Finalmente se destacaron los beneficios alcanzados con el ejercicio y que de cara a

la revisión continua y el mantenimiento de la metodología de 5S se podrían lograr en
el futuro cercano.

103
4.3.3 Sensibilización de la Metodología de Just in Time

Dando continuidad con el proceso de sensibilización de las metodologías de Lean

Manufacturing se procedió a capacitar al personal del área de materia prima en la
metodología de Just in Time con el fin de impactar de manera positiva los diferentes
centros de trabajo en los cuales se requería de insumos iniciales que acorde a su
disponibilidad y planeación oportuna lograría procesos más eficientes y dinámicos.

Esta metodología se escogió con el propósito de que empalmara de manera efectiva con
la gestión de inventarios de materia prima al interior de la compañía y que eliminase
cualquier proceso o tarea que no generase valor dentro de la cadena de producción.
Adicionalmente, migrar a un proceso de sistema Pull en el que cada fase y centro de
trabajo suministra la cantidad requerida de forma que solo se produce lo necesario.

Para la fase inicial del proceso de capacitación se realizó una reunión inicial con los
lideres del área administrativa y los jefes de producción de los diferentes centros de
trabajo sumando el personal encargado de la gestión inicial de recepción y control de las
láminas de materia prima que sería distribuidas en cada una de las fases del proceso
productivo, en esta reunión se discutió el enfoque del proceso de capacitación y los
plazos de cobertura, con el fin de que el proceso fuese efectivo y se cumpliera con los
plazos iniciales acorde a la disponibilidad de los operarios.

Se definió que el proceso de capacitación se llevaría a cabo dentro de la semana del 24

de julio y la retroalimentación y afianzamiento de saberes se llevase a cabo en la semana
del 31. Esto con el fin de que una vez que los colaboradores recibiesen las nociones de
la metodología pudieran recibir retroalimentación, y posterior a ello, se efectuasen las
correcciones necesarias para consolidar los cursos de acción de cada una de las áreas
de trabajo y el centro de recepción de materia prima.

Se creó una presentación sencilla con la cual se efectuaron las capacitaciones, las horas
dispuestas de trabajo para el afianzamiento de esta metodología fueron de 2 horas

104
diarias y se distribuyó en 3 días de la semana del 24 julio iniciando el lunes, con sesión
intermedia el miércoles y finalizando el viernes de la semana en mención. Los temas
trabajados en estas sesiones se describen a continuación:

• Origen y funcionamiento de la metodología “Just in Time”

• Aplicación de la metodología Just in Time en el almacenamiento y proceso logístico
• Ventajas y retos de la metodología Just in Time
• Aplicabilidad de la metodología en los centros de trabajo, bodega y almacén.
• Compromisos frente a la metodología de Just in Time

Inicialmente se contó con un total de 15 empleados que fueron participes de las sesiones
de capacitación dentro de los cuales había 3 personas del área administrativa y, los 12
restantes, eran de las áreas de producción específicamente de aquellos que apoyan la
gestión de materia prima en los diferentes centros de trabajo y al inicio del ciclo de
producción.

Una semana antes de iniciar el proceso de capacitación, el gerente de planta pidió la

colaboración para que se integrasen al proceso de capacitación los líderes de moldes,
teniendo en cuenta, la articulación y alcance que tenía la metodología de Just in Time y
como esto podía compaginar con la gestión del almacén de moldes y la distribución del
espacio dispuesto para la organización de estos.

Con el fin de que la capacitación tuviese una mayor acogida, se desarrolló un taller
práctico en el cual los diferentes miembros de las áreas participes pudiesen presentar
proyectos sencillos en las áreas de trabajo en las que se desempeñasen con el propósito
de que se afianzaran los conocimientos adquiridos dentro de la capacitación. Estas
presentaciones se llevaron a cabo en la semana del 31 julio para que, posterior a ellos,
se diera la retroalimentación correspondiente de estos ejercicios y se orientaran aquellas
ideas más elaboradas para una posterior implementación.

105
Al igual que se manejó con la metodología de las 5S, y con el fin de que la metodología
perdurase, se les facilitó el material cubierto con los empleados para que este se fuera
incorporando en los procesos de inducción de nuevo personal, y así, desde instancias
iniciales los colaboradores comprendieran la filosofía que se implementaba en la
compañía y hubiese una mayor sinergia en las diferentes áreas de trabajo para el
cumplimiento de objetivos.

Complementario a ello se realizó un análisis dando uso del formato A3 de resolución de

problemas como se menciona en el Anexo 3, allí se incluyó el mapa de flujo de valor que
con el apoyo de los operarios se permitió tener una mayor visual de las áreas y los
tiempos efectivos sumado con los tiempos muertos para finalmente tener un tiempo final
de operación. El tiempo final del ejercicio con la diseminación de las actividades fue de
16 días con 30 horas.

Figura 24.
Mapa de flujo de valor del área de moldes

Nota. En la presente figura se describe el ejercicio realizado con los colaboradores del área de moldes
donde se destacan los tiempos efectivos y tiempos muertos de la gestión de los moldes con sus
recomendaciones de mejora

Teniendo en cuenta los resultados y recomendaciones realizadas en el mapa de flujo de

valor sobre el cómo se podrían generar mejoras en el proceso de gestión de moldes, se
planteó un diagrama de Ishikawa que plasmara esas ideas y se segmentara por 6 Ms del
diagrama como se describe en la siguiente figura para que al final en la propuesta de la
metodología de A3 hubiese mayor claridad de cómo abordar las áreas de oportunidad.

106
Esto permitió que los operarios pusieran en práctica lo aprendido en las capacitaciones
en un ejercicio adicional que ayudase a revisar detenidamente las tareas que generaban
o no valor y tomar las acciones pertinentes frente a ellas. De igual forma se dio uso de
herramientas como el diagrama de Ichikawa y la caracterización de los principales
desperdicios que podían ser de utilidad en el análisis. Estos detalles se describen con
mayor precisión en el anexo en mención.

Figura 25.
Diagrama de Ishikawa sobre las posibles problemáticas de la gestión de los moldes

Nota. En el diagrama anterior se describen las posibles problemáticas abordadas en las 6Ms en relación
con la gestión de los moldes al interior de la compañía

Finalmente, se contempló la realización de evaluaciones periódicas, para que, aunque

se contemplase en las instancias iniciales en la compañía, también se revisara durante
el desarrollo de las actividades cotidianas con el fin de que la filosofía se mantenga en el
tiempo y los procesos de mejora continua son consistentes desde las diversas
perspectivas de excelencia operacional.

De igual manera y para dar una mayor profundidad a el ejercicio realizado y con ayuda
del personal experto y los colaboradores del área de moldes se diligencio el formato A3
donde se dio uso de la metodología de las 5 porques y una h relacionando las causas

107
iniciales del diagrama de Ishikawa con el fin de aterrizar el problema y al final en conjunto
se realizará la propuesta de mejora que quedó plasmada en el anexo 3.

4.4 Propuesta de Modelo de Gestión de Inventarios con Apoyo de Herramientas

de Lean Manufacturing

En primera medida se enfatizará la integración del Sistema de Gestión de Inventarios

Integral con distintas unidades o dependencias de la organización. Esto se logrará
mediante la colaboración estrecha entre los departamentos de compras, almacén y
ventas. Cada uno de estos departamentos desempeñará un papel crucial en la
implementación del sistema:

• Compras: El departamento de compras trabajará en estrecha colaboración con el

nuevo sistema para garantizar que los pedidos de materias primas se realicen de
manera oportuna y de acuerdo con los niveles de inventario previamente
establecidos. Además, se asegurarán de que los proveedores cumplan con los plazos
acordados.

• Almacén: El departamento de almacén será responsable de recibir, almacenar y

administrar las materias primas de acuerdo con los procedimientos establecidos en
el nuevo sistema. También jugará un papel fundamental en la revisión periódica de
inventarios y en la gestión de inventarios de seguridad.

• Ventas: El departamento de ventas proporcionará información sobre las demandas

previstas y las necesidades de los clientes, lo que ayudará en la planificación de
inventarios y en la definición de los puntos de pedido. Esta colaboración estrecha
contribuirá que la empresa pueda satisfacer las expectativas de los clientes de
manera efectiva.

108
Por otro lado, el sistema se aplicará tanto al almacén de materias primas como al
almacén de producto terminado. Cada uno de estos almacenes tendrá sus propios
procedimientos y niveles de inventario óptimos:

• Almacén de Materias Primas: Se establecerán puntos de pedido específicos para

cada materia prima, considerando su demanda histórica y su criticidad en el proceso
de fabricación. Los niveles de inventario de seguridad buscan que nunca falten
materias primas esenciales, evitando interrupciones en la producción.

• Almacén de Producto Terminado: Se aplicará un enfoque similar para el almacén de

producto terminado. Se definirán puntos de pedido en función de la demanda prevista
y se establecerán niveles de inventario de seguridad para satisfacer las necesidades
de los clientes de manera oportuna. La gestión de inventarios de producto terminado
también se integrará con el proceso de ventas para garantizar la disponibilidad de
productos.

Se incorporarán estrategias y procedimientos detallados en el Sistema de Gestión de

Inventarios Integral:

• Estrategias de Aprovisionamiento: Se definirán estrategias claras para el

aprovisionamiento de materias primas, considerando la demanda, los plazos de
entrega de los proveedores y los niveles de inventario de seguridad. Esto garantizará
que las compras se realicen de manera eficiente y en línea con las necesidades de
producción.

• Control de Inventarios: Se establecerán controles sólidos para monitorear los niveles

de inventario en tiempo real. Se utilizarán herramientas de seguimiento y sistemas de
información para garantizar la precisión de los datos de inventario y facilitar la toma
de decisiones informadas.

109
• Revisión Periódica del Inventario: Se establecerán intervalos regulares de revisión de
inventario, que se llevarán a cabo de acuerdo con la demanda y los patrones de uso
de las materias primas. Estas revisiones asegurarán que los niveles de inventario se
mantengan dentro de los parámetros definidos.

Se desarrollarán procedimientos detallados para las compras y la recepción de pedidos

de proveedores:

• Procedimiento de Compras: Este procedimiento describirá el proceso completo de

compras, desde la identificación de necesidades hasta la emisión de órdenes de
compra. Se prestará especial atención a la coordinación con el nuevo Sistema de
Gestión de Inventarios Integral para garantizar que las compras se realicen en función
de los niveles de inventario y los plazos de los proveedores.

• Procedimiento de Recepción y Almacenamiento: Este procedimiento detallará cómo

se reciben, verifican y almacenan las materias primas. Se establecerán controles de
calidad y se asegurará que las materias primas se almacenen de manera adecuada
para evitar daños o pérdidas. También se integrará con el sistema de inventario para
actualizar los registros de manera precisa.

La implementación del Sistema de Gestión de Inventarios Integral se basará en los

principios y herramientas de Lean Manufacturing. Lean se centra en eliminar
desperdicios, optimizar procesos y mejorar la eficiencia operativa. Estos principios se
aplicarán a lo largo de la gestión de inventarios en Vidrios Tempse.

4.4.1 Herramientas Lean Aplicadas:

• Justo a Tiempo (JIT): El principio Justo a Tiempo se aplicará para garantizar que las
materias primas estén disponibles exactamente cuándo se necesiten para la
producción, evitando el exceso de inventario y reduciendo costos de almacenamiento.

110
• 5S: La metodología 5S se aplicará en el almacén para organizar, estandarizar y
mantener un entorno de trabajo limpio y ordenado, facilitando la localización y gestión
de inventarios.

• Kanban: Se implementará el sistema Kanban para la reposición de inventario,

asegurando que las reposiciones se realicen de manera automática cuando se
alcancen los niveles de pedido establecidos.

4.4.2 Beneficios de la Aplicación de Herramientas Lean:

• Reducción de Desperdicios: La aplicación de herramientas Lean permitirá identificar

y eliminar desperdicios en la gestión de inventarios, reduciendo costos innecesarios.
• Mayor Eficiencia Operativa: La optimización de procesos a través de Lean resultará
en una operación más eficiente y en la reducción de tiempos muertos.
• Mejora de la Calidad: Al reducir los reprocesos internos y mantener un control estricto
de las materias primas, se mejorará la calidad de los productos finales.
• Satisfacción del Cliente: La entrega oportuna de productos terminados como
resultado de una gestión de inventarios efectiva aumentará la satisfacción del cliente.

4.4.3 Resultados Esperados con Herramientas Lean:

• Mejora Continua: Se fomentará una cultura de mejora continua en la organización,

donde se buscará la optimización constante de procesos de gestión de inventarios.

• Reducción de Costos a Largo Plazo: La aplicación de Lean Manufacturing contribuirá

a la reducción sostenible de costos operativos en Vidrios Tempse.

• Mayor Flexibilidad: La organización se volverá más adaptable a cambios en la

demanda y los requisitos del mercado.

111
• Mayor Competitividad: La combinación de una gestión de inventarios eficiente y la
aplicación de Lean Manufacturing mejorará la competitividad de Vidrios Tempse en
su industria.

4.4.4 Sistema de Gestión de inventarios

Este mapa de procesos refleja la secuencia general de actividades y la interacción entre

los departamentos clave en el sistema. Los pasos incluyen:

• Identificación de Necesidades: Este proceso comienza con la identificación de las

necesidades de materias primas y productos terminados, que se basa en la
información proporcionada por el departamento de ventas.

• Generación de Órdenes de Compra: Una vez identificadas las necesidades, el

departamento de compras genera órdenes de compra para adquirir las materias
primas necesarias.

• Recepción y Almacenamiento: El departamento de almacén recibe las materias

primas y productos terminados, verifica su calidad y los almacena adecuadamente.

• Control de Inventarios: Se establecen controles para monitorear los niveles de

inventario en tiempo real, y se utilizan herramientas y sistemas de información para
garantizar la precisión de los datos de inventario.

• Revisión Periódica de Inventarios: Se llevan a cabo revisiones regulares de

inventario para garantizar que los niveles de inventario se mantengan dentro de los
parámetros definidos.

• Gestión de Proveedores: Se mantiene una relación cercana con los proveedores

para garantizar el cumplimiento de los plazos y la calidad de las entregas.

112
• Estrategias de Aprovisionamiento: Se establecen estrategias de
aprovisionamiento para realizar compras eficientes y basadas en la demanda.

• Aplicación de Principios Lean: Los principios Lean Manufacturing, como Justo a

Tiempo (JIT), 5S y Kanban, se aplican en todo el proceso de gestión de inventarios.

• Mejora Continua: La organización se esfuerza por lograr una mejora continua en la

gestión de inventarios, buscando constantemente la optimización de procesos y la
reducción de costos.

113
Figura 26.
Esquema de la propuesta del sistema de gestión de inventarios

Nota. En la presente figura se ilustra el esquema del modelo de gestión de inventarios propuesta y la
integración con las herramientas de Lean Manufacturing

114
4.4.5 Procedimiento de Compras

4.4.5.i Objetivo. Este procedimiento tiene como objetivo gestionar las compras de
materias primas de manera eficiente y en línea con los principios de Lean Manufacturing,
garantizando que los niveles de inventario se mantengan dentro de los parámetros
definidos y que las compras se realicen de manera oportuna.

[Link] Responsables

• Departamento de Compras
• Departamento de Almacén

[Link] Pasos del procedimiento

• Identificación de Necesidades

o Inicia con la identificación de las necesidades de materias primas, basada en la

información proporcionada por el departamento de ventas y la revisión de los niveles
de inventario actuales.

• Generación de Órdenes de Compra:

o El departamento de compras genera órdenes de compra en función de las

necesidades identificadas y los niveles de inventario previamente establecidos en el
Sistema de Gestión de Inventarios Integral.

o Se verifican los plazos de entrega de los proveedores y se coordinan para que sean
congruentes con los tiempos necesarios para mantener los niveles de inventario
óptimos.

115
• Aprobación de Órdenes de Compra

o Las órdenes de compra generadas se someten a una revisión y aprobación de

acuerdo con los procedimientos internos de la organización.

o Se verifica que las órdenes de compra cumplan con los requisitos y especificaciones
de calidad.

• Emisión de Órdenes de Compra:

o Una vez aprobadas, las órdenes de compra se emiten a los proveedores

correspondientes.

• Recepción y Verificación

o El departamento de almacén recibe las materias primas entregadas por los

proveedores.
o Se verifica la cantidad y calidad de los productos recibidos de acuerdo con las
órdenes de compra.
o Cualquier discrepancia se registra y se comunica al departamento de compras para
su corrección.

• Almacenamiento de Materias Primas

o Las materias primas recibidas se almacenan adecuadamente en el almacén de

materias primas, siguiendo los principios de Lean Manufacturing, como la
metodología 5S.

o Se actualizan los registros del Sistema de Gestión de Inventarios Integral para reflejar
las existencias actuales.

116
• Actualización de Inventarios

o El Sistema de Gestión de Inventarios Integral se actualiza automáticamente con la

información de inventario una vez que las materias primas se han recibido y
almacenado correctamente.

• Seguimiento de Plazos y Calidad

o El departamento de compras realiza un seguimiento continuo de los plazos de

entrega y la calidad de las materias primas proporcionadas por los proveedores.
o Se toman medidas inmediatas en caso de problemas o retrasos.

• Revisión y Mejora Continua

o Se lleva a cabo una revisión regular de los procesos de compras para identificar
oportunidades de mejora y optimización.
o Se busca constantemente la eficiencia y la reducción de costos en el proceso de
compras.

4.4.6 Procedimiento de Recepción y Almacenamiento de Materias Primas

4.4.6.i Objetivo. Este procedimiento tiene como objetivo recibir, verificar y almacenar
las materias primas de manera eficiente y de acuerdo con los estándares de calidad,
garantizando que estén disponibles para satisfacer las necesidades de producción.

[Link] Responsables

• Departamento de Almacén
• Departamento de Compras

117
[Link] Pasos del Procedimiento

• Recepción de Materias Primas

o Cuando llega un envío de materias primas de un proveedor, el personal del

departamento de almacén recibe la entrega.
o El personal de recepción compara la entrega con la orden de compra correspondiente
para asegurarse de que coincide en cantidad y calidad.

• Verificación de Calidad

o Se realiza una inspección visual y, si es necesario, pruebas de calidad para garantizar

que las materias primas cumplan con los estándares de calidad especificados en la
orden de compra.

o Cualquier discrepancia en la cantidad o calidad se documenta y se notifica al

departamento de compras.

• Registro de Recepción

o Se registra la recepción de las materias primas en el Sistema de Gestión de

Inventarios Integral, actualizando los niveles de inventario y la información del
producto recibido.

• Etiquetado y Almacenamiento

o Las materias primas se etiquetan de manera clara y se almacenan en el lugar

asignado dentro del almacén de materias primas.
o El almacenamiento se realiza siguiendo los principios Lean Manufacturing, como la
metodología 5S, para mantener un entorno de trabajo ordenado y eficiente.

118
• Actualización de Inventarios

o El Sistema de Gestión de Inventarios Integral se actualiza automáticamente con la

información de inventario una vez que las materias primas se han recibido y
almacenado correctamente.

• Comunicación con Compras

o Cualquier problema o discrepancia en la recepción se comunica al departamento de

compras para que tome las acciones necesarias, como solicitar reemplazos o ajustar
los pedidos futuros.

• Seguimiento de Plazos y Calidad

o Se realiza un seguimiento continuo de los plazos de entrega y la calidad de las

materias primas proporcionadas por los proveedores.
o Se toman medidas inmediatas en caso de problemas o retrasos.

• Mejora Continua

o Se lleva a cabo una revisión regular de los procesos de recepción y almacenamiento

para identificar oportunidades de mejora y optimización.
o Se busca constantemente la eficiencia y la reducción de costos en estos procesos.

4.4.7 Código de Producto

Uno de los puntos importantes a contemplar en el modelo de gestión de inventarios es

la codificación de los productos y su fácil lectura, es por ello que tener una identificación
precisa de los mismos es vital. Revisando diversos casos de éxito se encontró que la
implementación de la tecnología RFID o identificación de radiofrecuencia era una de las
soluciones más optimas ya que desliga la codificación convencional por código de barras

119
y en su lugar bajo una lectura rápida y precisa de un chip se transmite información
mediante la radiofrecuencia que después se descifra en una base de datos genérica de
gestión conectada con el aplicativo maestro de gestión de inventarios.

El sistema RFID, acrónimo del inglés radio-frequency identification, es una tecnología

que tiene como objetivo la identificación y registro de datos. De hecho, el sistema se basa
en el uso de etiquetas inteligentes o tags RFID, que son transpondedores de radio (es
decir, que al recibir una señal responden con otra). Estas etiquetas contienen información
del producto que puede ser leída a lo largo de toda la cadena logística. De esta manera,
podemos realizar más fácilmente un seguimiento de la mercancía y conocer aspectos
importantes sobre ella (origen, destino, fecha de caducidad, etc.) (Esmena, 2018, p. 2)

Con esto en mente se sugiere a la empresa implementar esta tecnología para que haya
un mayor control de entrada y salida de productos especialmente en el área de moldes
donde hubo una mayor afectación por el poco control que se llevaba. De esta manera
habrá una visualización en tiempo real para tomar diversas decisiones y saber con qué
se cuenta en el momento de afrontar algún diseño o trabajo.

Finalmente, dada a la versatilidad de la tecnología RFID y su fácil procesamiento de los

datos. Esta tecnología se sugiere empalmar con la Power App y de esta forma dar una
gestión eficiente de los activos de la empresa especialmente enfocados en la gestión de
inventarios de materia prima y el área de moldes. Posterior a ello con la incorporación de
esta información en un dashboard de Power BI tener una visual amigable para los
diferentes lideres de proceso que articule y dinamice las diferentes ordenes de trabajo.

120
4.4.8 Propuesta para la Gestión de Inventarios con Power App y Power BI:

4.4.8.i Detalle de la propuesta. La propuesta busca mejorar significativamente la

gestión de inventarios en Vidrios Tempse a través de una solución tecnológica integral
que involucra el uso de Power Apps y Power BI. Esta solución permitirá una gestión más
eficiente, precisa y basada en datos de las materias primas y productos terminados.

[Link] Desarrollo de la Power App

• Se desarrollará una Power App personalizada para la gestión de inventarios. Esta

aplicación estará disponible para el personal de compras, almacén y otros
departamentos relevantes.

• La Power App permitirá registrar la recepción de materias primas, verificar la calidad,

actualizar los niveles de inventario y realizar un seguimiento de los pedidos
pendientes.
• Además, se podrán introducir datos relacionados con la demanda, los plazos de
entrega de los proveedores y otra información relevante.

[Link] Sincronización con el sistema de gestión de inventarios integral

• La Power App estará completamente sincronizada con el Sistema de Gestión de

Inventarios Integral, lo que garantizará que los datos de inventario se actualicen en
tiempo real.

• Cualquier cambio realizado en la Power App se reflejará automáticamente en el

sistema principal, lo que facilitará una visión precisa y actualizada de los inventarios.

121
[Link] Integración con Power BI para pronósticos

• Se implementará un tablero de Power BI específico para la gestión de inventarios.

• Este tablero de Power BI utilizará análisis de datos y algoritmos de pronóstico para

prever la demanda futura de materias primas y productos terminados.

• La información de inventario, demanda y pedidos se alimentará desde la Power App

al tablero de Power BI, lo que permitirá generar pronósticos precisos.

4.4.8.v Generación de pronósticos de inventarios

• El tablero de Power BI generará pronósticos basados en datos históricos, tendencias

de ventas y otros factores relevantes.

• Estos pronósticos ayudarán a planificar los niveles de inventario óptimos, definir

puntos de pedido y gestionar los inventarios de seguridad.

[Link] Alertas y notificaciones

• La Power App y el tablero de Power BI se configurarán para enviar alertas y

notificaciones automáticas en caso de niveles de inventario críticos o desviaciones
significativas en la demanda prevista.

[Link] Seguimiento de KPIs

• Ambas herramientas proporcionarán indicadores clave de desempeño (KPIs) para

evaluar la eficacia de la gestión de inventarios, como el cumplimiento de plazos de
entrega, el tiempo de ciclo de pedido y la precisión del pronóstico.

122
[Link] Listado de campos para la Power App

Aquí tienes un listado de campos esenciales para la Power App:

• Nombre del Producto

• Código del Producto
• Proveedor
• Fecha de Recepción
• Cantidad Recibida
• Calidad/Estado del Producto
• Niveles de Inventario Actualizados
• Información de Pedido Pendiente
• Datos de Demanda
• Plazos de Entrega de Proveedores

Estos campos proporcionarán la base necesaria para registrar, verificar y gestionar las
materias primas y productos terminados de manera eficiente a través de la Power App y
alimentarán el tablero de Power BI para análisis y pronósticos precisos de inventario.

La elección de aprovechar la plataforma de Microsoft Power Apps y Power BI como parte

integral de nuestra propuesta de gestión de inventarios surge de una cuidadosa
evaluación de los recursos tecnológicos y económicos disponibles. Esta decisión se basa
en varios factores clave que respaldan su viabilidad y eficacia en la optimización de la
gestión de inventarios:

• Accesibilidad y Economía: Microsoft Power Apps y Power BI ofrecen una solución

altamente accesible y económica para el desarrollo de aplicaciones personalizadas y
la creación de paneles de control de datos. Al aprovechar estas herramientas,
evitamos costosos desarrollos a medida y nos beneficiamos de las capacidades
avanzadas que ofrecen a un costo razonable.

123
• Integración de Datos: Power Apps y Power BI se integran de manera nativa con una
variedad de fuentes de datos, lo que facilita la recopilación y consolidación de
información clave de inventario. Esto permite tomar decisiones informadas y en
tiempo real basadas en datos precisos.

• Flexibilidad y Personalización: Estas herramientas permiten una flexibilidad

excepcional en la personalización de aplicaciones y paneles de control. Podemos
adaptar la solución a nuestras necesidades específicas de gestión de inventarios y
modificarla según cambien los requisitos.

• Visualización de Datos Avanzada: Power BI nos brinda la capacidad de visualizar

datos de inventario de manera efectiva y atractiva. Los paneles de control interactivos
proporcionan información en tiempo real sobre el estado de los inventarios, lo que
facilita la toma de decisiones y la identificación de tendencias.

• Pronósticos Precisos: Al aprovechar las capacidades de análisis avanzado de Power

BI, podemos generar pronósticos precisos de demanda y tendencias de inventario.
Esto es esencial para una gestión proactiva y la optimización de niveles de inventario.

• Sincronización en Tiempo Real: La integración entre Power Apps y Power BI permite

una sincronización en tiempo real de datos, lo que garantiza que siempre trabajemos
con información actualizada. Esto es crítico para la toma de decisiones ágiles y la
respuesta a cambios en la demanda.

[Link] Propuesta para la implementación de la Gestión de Inventarios con Power

Apps y Power BI. Para la gestión eficiente de inventarios, se estableció una sólida
infraestructura respaldada por herramientas de Microsoft: Power Apps y Power BI. La
base de datos inicial se diseñó en un archivo Excel compuesto por tres tablas
fundamentales, como se ilustra en el Anexo 4.

124
La primera tabla consolidó información crucial del inventario, detallando campos como
ID de Materia Prima, Nombre de Materia Prima, Proveedor, Existencias Iniciales,
Entradas, Salidas, Stock, Pedido Pendiente y datos relevantes para el análisis como
Demanda Promedio Mensual, Demanda Promedio Diaria, % Promedio Diario, Plazo de
Entrega Promedio (Días), Punto de Pedido y Cantidad a Pedir.

La actualización de esta base de datos se realizó de manera automatizada a través de

dos tablas adicionales, donde se alimentan las entradas y salidas de inventario. Estas
tablas, a su vez, se integran con una aplicación Power App, la cual se referencia en la
figura 27, que permite el seguimiento en tiempo real y la manipulación de los datos. La
interfaz visual y su accesibilidad simplificada hacen de esta aplicación una herramienta
práctica para el monitoreo de inventario.

Además, se estableció una conexión directa entre esta base de datos alimentada por
Power App y un tablero de Power BI, como se describe en el Anexo 5. Este tablero de
análisis presenta una síntesis completa de la información vital del inventario. Proporciona
una visión consolidada del estado actual de los inventarios, facilitando la toma de
decisiones estratégicas.

El tablero en Power BI se ha configurado con filtros dinámicos que permiten analizar el

estado de cada producto, su proveedor correspondiente, las cantidades, referencias y el
seguimiento de lo pendiente por solicitar, así como el inventario disponible. Destaca
especialmente la métrica "Cantidad a Pedir", derivada de un modelo de Punto de Pedido,
donde se aplicó una fórmula específica Punto de Pedido = (Demanda Promedio Diaria *
Plazo de Entrega en Días) + Stock de Seguridad para determinar la cantidad óptima a
reabastecer. El cálculo del Stock de Seguridad se fundamentó en el promedio diario, lo
que fortaleció la precisión de las decisiones de reabastecimiento.

Esta integración entre Power Apps y Power BI ha optimizado la gestión de inventarios,

ofreciendo una visión global y detallada, desde la captura de datos en tiempo real hasta
su análisis profundo y visualización comprensible para una toma de decisiones

125
estratégica y ágil. A continuación, presentamos la vista principal de la Power App
diseñada para la propuesta de implementación del sistema de gestión de inventarios
basados en el modelo de punto de pedido.

Figura 27.
Ventana principal de la Power App para el control de inventarios

Nota. En la presente figura se relaciona la visual principal del control de inventarios donde el usuario
principal puede ver con claridad acorde a las referencias de vidrio que la compañía cuenta en qué momento
debe realizar un nuevo pedido, de igual forma se relaciona el proveedor con el que se puede solicitar.

La ventana principal de la Power App presenta una interfaz intuitiva que ofrece una visión
panorámica y detallada del estado actual del inventario. En ella, cada producto se
muestra con su correspondiente proveedor, la cantidad disponible en stock y la acción
recomendada para gestionar su abastecimiento. Esta disposición de datos está
complementada por una codificación visual de semáforos, diseñada para una
interpretación instantánea.

La representación visual mediante semáforos agrega un nivel adicional de comprensión

inmediata. El color rojo indica la necesidad inmediata de solicitar un abastecimiento de

126
inventario para un producto específico. Esta alerta visual resalta la urgencia de la acción
requerida. Por otro lado, el color amarillo indica productos próximos a alcanzar el punto
crítico de reabastecimiento, señalando la necesidad inminente de planificar la solicitud y
finalmente, el color verde indica que el stock disponible se encuentra en un nivel estable,
proporcionando una representación visual de tranquilidad en cuanto a la disponibilidad
de inventario.

Esta codificación de colores, además de la información detallada presentada, permite

una rápida identificación y priorización de las acciones a realizar para mantener un
inventario óptimo. La combinación de datos precisos con una representación visual clara
y eficaz facilita una toma de decisiones ágil y precisa para la gestión y planificación del
inventario. A continuación, mostramos la vista desarrollada para llevar un control de las
entradas y que esta conectada con la vista principal.

Figura 28.
Relación de las entradas por referencias de producto y medida

Nota. En esta visual se relacionan las entradas de inventarío de las referencias principales

127
La Power App incluye dos ventanas fundamentales: una para las entradas y otra para
las salidas de productos en el inventario. Estas ventanas proporcionan un registro
detallado de cada transacción, ofreciendo información crucial para el seguimiento y la
gestión efectiva del inventario.

En la ventana de entrada, se presenta un listado exhaustivo de los productos recibidos,

cada uno acompañado por una breve descripción, la correspondiente factura u orden de
entrada y la cantidad específica de productos recibidos. Esta información detallada y
claramente registrada constituye una fuente confiable de datos para la gestión de
inventario, alimentando el cálculo preciso del stock disponible en la ventana principal de
la Power App. De igual forma, en la figura siguiente se ilustra la vista de las salidas que
juega un papel importante.

Figura 29.
Relación de las salidas por referencias de producto y medida

Nota. En la tabla anterior se especifican las referencias de producto que se van despachando por ende
genera un descuento en el stock del inventario.

128
Por otro lado, la ventana de salida exhibe un panorama similar, detallando los productos
dispensados o enviados. Cada registro incluye una descripción concisa del producto, la
factura u orden asociada a la salida y la cantidad específica de productos despachados.
Esta ventana no solo sirve como un historial de movimientos de inventario, sino también
como una fuente directa de información para el cálculo preciso del stock disponible y los
productos a pedir en la ventana principal de la aplicación.

La interconexión entre estas ventanas de entrada y salida con la ventana principal de

seguimiento de inventario garantiza la actualización constante y precisa de los niveles
de existencia. La información recopilada en estas secciones permite una gestión ágil y
eficiente, facilitando el cálculo preciso del inventario disponible y, por ende, las
decisiones estratégicas relacionadas con los productos a reabastecer. Además, esta
aplicación de la Power App, el Excel maestro generado se relacionan de manera
dinámica con Power Bi, como se referencia en la siguiente figura.

Figura 30.
Dashboard de Power BI para el control de inventarios

Nota. En la figura anterior se muestra la visual del dashboard alimentado por el Excel maestro generado
por la Power App, para que se plasme de manera concisa indicadores de inventarios que puedan ser útiles
en la toma de decisiones.

129
El tablero de control diseñado en Power BI representa una vista integral y consolidada
de la gestión de inventarios. Este tablero ofrece una visión detallada de varios aspectos
clave que son fundamentales para la toma de decisiones estratégicas. Destacando en
primera instancia, se encuentra el concepto del "punto de pedido", que constituye un
elemento crucial en la gestión de inventarios. Este concepto se refiere al nivel mínimo de
inventario que, cuando alcanzado, desencadena el pedido o reabastecimiento de
productos. Esta métrica, derivada de cálculos específicos basados en la demanda
promedio diaria y el plazo de entrega, sirve como guía para asegurar que siempre haya
suficiente inventario disponible para satisfacer la demanda, evitando escasez.

El cálculo del Punto de Pedido se realiza mediante la fórmula:

• Punto de Pedido=Demanda Promedio Diaria×Plazo de Entrega en Días+Demanda

Promedio Mensual×% Promedio Diaria

Donde:

• Demanda Promedio Diaria es la cantidad estimada de unidades que se consumen

por día en promedio.
• Plazo de Entrega en Días es el tiempo estimado en días que tardará el proveedor en
entregar el pedido una vez realizado.
• % Promedio Diaria es el porcentaje estimado del promedio diario.
• Demanda Promedio Mensual es la cantidad promedio estimada de unidades que se
consumen por mes.

El cálculo de la Cantidad a Pedir se realiza restando el Punto de Pedido del Stock

disponible:

• Cantidad a Pedir = Punto de Pedido −Stock

130
Donde:

• Punto de Pedido es el nivel de inventario mínimo que activa la necesidad de

reabastecimiento.
• Stock se calcula como la diferencia entre las Entradas y las Salidas de productos en
el inventario.

El cálculo del Stock se establece como la diferencia entre las Entradas y las Salidas de
productos en el inventario:

• Stock = Entradas−Salidas

Estos cálculos se basan en estimaciones de la demanda, obtenidas mediante entrevistas

y representan un enfoque dinámico para determinar el nivel óptimo de inventario
necesario para satisfacer la demanda proyectada.

El tablero también ofrece una sección detallada que resume la cantidad a pedir,
considerando variables como la demanda, el stock actual y el punto de pedido calculado.
Esta métrica es esencial, ya que determina la cantidad óptima a solicitar para mantener
niveles de inventario saludables y evitar excesos o faltantes.

Además, se presentan visualmente las entradas y salidas de inventario, proporcionando

una visión clara de los movimientos de productos. El filtro por producto facilita la
capacidad de analizar información específica de cada artículo, mientras que los datos de
la demanda diaria por producto y los detalles del inventario, incluyendo información sobre
los proveedores correspondientes, enriquecen el análisis.

Es importante destacar que toda esta información presentada en el tablero de control se

encuentra interconectada con un archivo Excel que alberga las tres tablas
fundamentales. Este archivo sirve como fuente principal de datos tanto para la aplicación
Power App como para el tablero en Power BI. Esta conexión garantiza la consistencia y

131
la actualización en tiempo real de la información, facilitando la toma de decisiones
informadas y estratégicas en la gestión del inventario y que claramente brinda una
solución práctica para que en la empresa vidrios Tempse se puedan llevar un control de
los inventarios y asumir retos conociendo de primera mano con lo que se cuenta o lo
requerido para solicitar.

132
 5. CONCLUSIONES

La gestión de inventarios en Vidrios Tempse es un componente crítico de su operación,

con un impacto profundo en su eficiencia y rentabilidad. Inicialmente, gracias a las visitas,
reuniones y otras actividades de investigación llevadas a cabo, se obtuvo los siguientes
resultados:

• Los desafíos específicos identificados en relación con la gestión de inventarios, como

la respuesta a pedidos basada en la demanda, la falta de un sistema de control de
inventario efectivo y las pérdidas asociadas a roturas de vidrio, se han vuelto
evidentes.

• La implementación de un modelo de gestión de inventarios que incluya prácticas de

mantenimiento preventivo, estandarización de procesos y pronóstico de la demanda,
ha surgido como una necesidad urgente para abordar estos desafíos.

Uno de los desafíos más críticos identificados es la rotura repetitiva de vidrio, que genera
pérdidas económicas. La implementación de un modelo abordaría este problema de
varias maneras:

• Pronóstico de la demanda: Un modelo efectivo de gestión de inventarios permitiría a

Vidrios Tempse prever de manera más precisa la demanda de vidrio, evitando
pedidos de emergencia y reduciendo la necesidad de manipular vidrios frágiles en
situaciones apresuradas.

• Control de inventario: Un sistema de control de inventario eficaz permite que los

vidrios se almacenen y manipulen adecuadamente, reduciendo la incidencia de
roturas durante el almacenamiento y el transporte.

Al abordar la rotura de vidrio durante el proceso de transformación y manipulación,

Vidrios Tempse podría reducir sus pérdidas económicas mensuales estimadas en

133
alrededor de 3.253.692 millones de pesos colombianos debido a roturas de vidrio como
materia prima. Para vidrios de 4 milímetros, aproximadamente se registran pérdidas
mensuales promedio por valor de 573.588 pesos, mientras que para los de 5 milímetros
se estiman en 1.298.750 pesos. Los vidrios de 6 milímetros presentan pérdidas de
alrededor de 1.286.186 pesos, y los de 8 milímetros tienen pérdidas aproximadas de
951.166 pesos.

En este estudio, incorporó la exploración y evaluación de diferentes modelos de gestión

de inventarios, así como herramientas de Lean Manufacturing, que podrían ser aplicables
a Vidrios Tempse. Inicialmente, se consideró dos modelos, el Modelo de Cantidad
Económica de Pedido (EOQ) y el Modelo de Punto de Pedido, con el objetivo de
identificar la estrategia más efectiva para la empresa. Sin embargo, tras un análisis
detenido, y en aras de lograr una mayor efectividad, se optó por un modelo en particular:
el modelo de Punto de Pedido. Esta elección estratégica representa un cambio audaz en
la aproximación a la gestión de inventarios y encamina hacia la excelencia operativa.

El modelo de Punto de Pedido es una decisión estratégica clave en el camino hacia la

transformación de Vidrios Tempse como una empresa de excelencia operativa. Este
modelo, que se basa en establecer un nivel mínimo de inventario, conocido como el punto
de pedido, y realizar pedidos automáticos al alcanzarlo, representa un punto de inflexión
en la gestión de inventarios de la empresa. No es solo una elección estratégica, sino un
compromiso con la sincronización y la eficiencia en la producción.

La implementación del modelo de Punto de Pedido implica un cambio fundamental en la

forma en que Vidrios Tempse aborda la gestión de inventarios de materia prima y
producto terminado. Se trata de adquirir lo que se necesita en el momento exacto en que
se necesita. Esto tiene un impacto profundo en la optimización de costos, ya que se
eliminan los gastos asociados con el almacenamiento prolongado y se minimiza la
inversión en inventarios. Además, al evitar la acumulación de stock innecesario, se
reducen los costos relacionados con la obsolescencia de materiales, moldes y productos
terminados.

134
Sin embargo, el Punto de Pedido es mucho más que una herramienta de gestión de
inventarios; es un aliado estratégico en la mejora de la eficiencia operativa. Al generar
automáticamente pedidos cuando el inventario alcanza el punto de pedido, se elimina la
incertidumbre y la posibilidad de quedarse sin materiales en momentos críticos. Esto
acelera los tiempos de producción y mejora la capacidad de Vidrios Tempse para
satisfacer la demanda de manera oportuna.

La implementación del Punto de Pedido no es una decisión aislada, sino parte de un

enfoque más amplio de Lean Manufacturing, donde la eficiencia y la reducción de
desperdicios son valores fundamentales. Al sincronizar la producción con la demanda,
Vidrios Tempse no solo optimiza sus procesos internos, sino que también mejora la
calidad del servicio al cliente. Los productos están disponibles cuando se necesitan, y
los tiempos de entrega se reducen, lo que aumenta la satisfacción del cliente y la
competitividad en el mercado.

La implementación de las metodologías Lean Manufacturing, con un enfoque particular

en la metodología 5S en el área de moldes, ha demostrado ser un paso estratégico
fundamental para la empresa. A través de la sensibilización y capacitación de los
empleados en estas metodologías, la organización ha experimentado una
transformación profunda que se traduce en la liberación del 48.77% de las referencias
que eran obsoletas en el área de moldes y una serie de beneficios sustanciales como se
evidenció en la reorganización del área de moldes, la disposición de estanterías y un
impacto significativo en su funcionamiento y cultura empresarial.

La capacitación en las 5S ha llevado a una optimización efectiva del espacio de trabajo,

una reducción considerable de desperdicios, y una mayor eficiencia operativa en el área
de moldes. La organización y segmentación de las áreas de trabajo han generado un
ambiente más limpio, ordenado y propicio para la productividad. Además, la participación
de los empleados en este proceso ha fortalecido su compromiso y sentido de
responsabilidad, creando una cultura de mejora continua.

135
Se destaca la participación de un total de 9 colaboradores incluyendo las áreas
administrativas y especialmente los líderes del área de moldes quienes asistieron al
proceso de capacitación en 5S, puesta en marcha y retroalimentación de la metodología
dando uso de una presentación ilustrativa y el formato A3 de solución de problemas, que
en este caso se enfocó en solucionar los problemas de almacenamiento en el área de
moldes.

Otra iniciativa que tuvo gran impacto en los miembros de la organización fue la
sensibilización en la metodología de Just in Time, especialmente en la gestión de
materias primas de los diferentes centros de trabajo en los cuáles como ejercicio práctico
los diversos lideres de proceso lograron identificar qué tareas no generaban valor o en
su efecto retrasos en el proceso, y que posterior a ello, se podían modificar o eliminar.
Una actividad complementaria que se realizó en la organización fue el mapa de flujo de
valor la cual permitía tener una mayor visibilidad de las tareas y las áreas de enfoque.

Las sesiones que se llevaron a cabo para la sensibilización de la metodología de Just in

Time involucró un total de 15 empleados, de los cuales 3 pertenecían a las áreas
administrativas y los 12 restantes eran líderes de operación. Se dio una especial atención
al formato de A3 donde se profundizo la creación del mapa de flujo de valor, el diagrama
de Ishikawa, los desperdicios comunes y las acciones a trabajar para mitigar aquellas
tareas que no generaban valor.

La gestión de inventarios se destaca como un pilar crítico para la eficiencia y

competitividad empresarial. En este estudio, se ha concebido un Sistema de Gestión de
Inventarios Integral que no solo aborda las demandas actuales de Vidrios Tempse, sino
que también establece las bases para una operación altamente eficiente y adaptable en
el futuro. Este sistema se fundamenta en la colaboración estratégica de los
departamentos clave, como compras, almacén y ventas, lo que asegura una gestión de
inventarios más precisa y eficaz.

136
La aplicación de modelos de gestión de punto de pedido para materias primas y la
integración de principios Lean Manufacturing optimizan aún más el proceso, reduciendo
costos y minimizando los desperdicios. Además, la propuesta de utilizar herramientas
tecnológicas como Microsoft Power Apps, RFID y Power BI para la recopilación y análisis
de datos de inventario representa una perspectiva innovadora y avanzada que permite
una toma de decisiones basada en datos en tiempo real.

Esta propuesta de Sistema de Gestión de Inventarios Integral representa una solución

estratégica que, a través de la colaboración, la eficiencia operativa, la adopción de
principios Lean y la tecnología de vanguardia y práctica, posiciona a Vidrios Tempse para
prosperar en un entorno empresarial altamente competitivo y en constante cambio. La
gestión de inventarios con la ayuda de las herramientas de Lean Manufacturing se
convierte así en un motor de éxito que impulsa la excelencia operativa y la satisfacción
del cliente.

137
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144
ANEXOS

145
 ANEXO 1.
ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL

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146
 ANEXO 2.
MODELO DE SENSIBILIZACIÓN DE 5S

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147
 ANEXO 3.
FORMATO A3 – ÁREA DE MOLDES Y MATERIA PRIMA

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148
 ANEXO 4.
EXCEL MAESTRO GENERADO POR LA POWER APP

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149
 ANEXO 5.
DASHBOARD DE POWER BI

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150