PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTIÓN
UNIDAD 4: Fundamentos de control
4.1. Sistemas de control de gestión
El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los
objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de
gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo
desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos,
mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua
interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por
igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de
sentido sus aspectos más operativos.
El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que
condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos
funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado
económico de la empresa y es el punto de partida para la mejora de los estándares;
mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias
trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los
resultados satisfacen los objetivos trazados. El control de gestión, considera como
elementos a evaluar, no solo aspectos cuantitativos sino también cualitativos, además,
utiliza la visión interna y externa de la organización, para lo cual asigna un valor agregado a
la cultura organizacional .
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Se puede señalar como diferencia principal entre Control de Gestión y Control Interno que el
primero evalúa los tres niveles de las organizaciones: nivel estratégico, nivel táctico y nivel
operativo; y el segundo, se limita solo a los dos últimos niveles.
4. 2. Herramientas de control de gestión
4.2.1. Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama
de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, consiste en una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de
espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo
largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los
procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés
[Link] Ishikawa en el año 1943.
Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa -
efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso.
En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra
gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema
(causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de
control.
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El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van
llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas
valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez,
cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una
posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de
causas con naturaleza común.
Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o
grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de
creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que
originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.
1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano
de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos
procesos.
4.2.2. Análisis DAFO o FODA
El análisis DAFO es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada, aunque a
veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre técnico. El beneficio que se obtiene con su
aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la organización de transportes,
así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.
El objetivo del análisis DAFO es el de que todas las partes involucradas en la actividad
identifiquen las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que puedan afectar en
mayor o menor medida a la consecución de la DP.
Este análisis en común permite identificar una cantidad de ideas tres veces superior a la
que generarían los mismos individuos trabajando por separado. En un buen análisis en
común, cada miembro del equipo estimula las ideas de los demás con las suyas propias y
los resultados frecuentemente son híbridos de muchas contribuciones.
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El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO:
● Debilidades, también llamadas puntos débiles: son aspectos que limitan o reducen
la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la organización, constituyen
una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
● Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los
riesgos de la misma,o los recursos que se requieren para su implantación, o bien
reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
● Fortalezas, también llamadas puntos fuertes: son capacidades, recursos,
posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y
pueden servir para explotar oportunidades.
● Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
organización, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la
misma o aumentar la cifra de sus negocios.
4.2.3. Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto debe su nombre a Vilfredo Pareto y su principio de la "regla 80/20".
Es decir, el 20% de las personas controlan el 80% de la riqueza; o el 20% de la línea de
producto puede generar el 80% de los desechos; o el 20% de los clientes puede generar el
80% de las quejas, etc.
● Ejemplo de un diagrama de Pareto:
Un gerente desea investigar las causas de la insatisfacción de los clientes en un hotel
determinado. El gerente investiga y registra las razones de las quejas de los clientes.
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Por lo general, el eje Y de la izquierda es la frecuencia de ocurrencia, mientras que el eje Y
de la derecha es el porcentaje acumulado del número total de ocurrencias. El eje X muestra
las categorías de los defectos, quejas, desperdicios, etc.
¿Qué es un diagrama de Pareto ponderado?
Un diagrama de Pareto ponderado no solamente considera la frecuencia de ocurrencia, sino
también su importancia. Un diagrama de Pareto ponderado puede explicar la gravedad de
los defectos, o su costo o cualquier elemento al que desee hacer un seguimiento. Por
ejemplo, supongamos que usted tiene 5 defectos de revestimiento a los que está haciendo
seguimiento: arrugas, manchas, rayas, salpicaduras de sucio y burbujas.
Usted recolecta datos acerca de la frecuencia de la ocurrencia de defectos y el costo de
reparar las unidades defectuosas. Un diagrama de Pareto ponderado puede cambiar su
prioridad con respecto a los proyectos de mejora al considerar los datos basándose tanto en
los datos de costo como de frecuencia. Por ejemplo, aún cuando las arrugas sean más
frecuentes, son menos costosas de reparar que las salpicaduras de sucio, las cuales son
una ocurrencia más rara. Al tener en cuenta tanto el costo como la frecuencia, usted
comprenderá mejor el costo de una calidad deficiente (COPQ).
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Diagrama de Pareto que considera solamente la frecuencia
Los defectos que ocurren con mayor frecuencia son las arrugas y las manchas. Basándose
en esta información, probablemente decida desarrollar un proyecto de mejoras para reducir
las arrugas y las manchas.
Diagrama de Pareto ponderado que considera el costo y la frecuencia
Los defectos más costosos son las rayas y las salpicaduras de sucio. Basándose en estos
datos más informativos, usted decide que es mejor desarrollar un proyecto de mejoras
orientado a reducir las rayas y las salpicaduras de sucio.
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Elementos que hay que considerar cuando se utiliza un diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es fácil de entender y utilizar; sin embargo, es importante tener en
cuenta lo siguiente:
● Datos recolectados durante un corto período de tiempo, especialmente de procesos
inestables, pueden llevar a conclusiones incorrectas. Debido a que los datos podrían
no ser confiables, usted podría obtener una idea incorrecta de la distribución de
defectos y causas. Cuando el proceso no está en control, las causas pueden ser
inestables y los pocos problemas vitales pueden cambiar de una semana a la
siguiente. Los períodos de tiempo cortos podrían no ser representativos de la
totalidad de su proceso.
● Los datos recopilados durante largos períodos de tiempo pueden incluir cambios.
Busque en los datos estratificación o cambios en la distribución del problema en el
tiempo.
● Elija categorías cuidadosamente. Si su análisis de Pareto inicial no produce
resultados útiles, es recomendable que se asegure de que sus categorías sean
significativas y de que su categoría "otro" no sea demasiado grande.
● Elija criterios de ponderación cuidadosamente. Por ejemplo, el costo podría ser una
medida más útil para asignar prioridades en comparación con el número de
ocurrencias, especialmente cuando difieren los costos de varios defectos.
● Concentrarse en los problemas con la mayor frecuencia debería reducir el número
total de elementos que necesitan reparación. Concentrarse en los problemas con el
mayor costo debería aumentar los beneficios financieros de la mejora.
● La meta de un análisis de Pareto es obtener la máxima recompensa de los esfuerzos
de calidad, pero eso no quiere decir que los problemas pequeños y fáciles de
resolver deban ignorarse hasta que se hayan resuelto los problemas más grandes.
