Caso práctico grupal: Chemical Bank

Grupo 139 Equipo: # 5

Integrantes del Equipo

 Quispe Peña, Grisselia Angelica
 Urbano Rodríguez, Daniela
 Vásquez Suárez, Fabián Eduardo

Representante del Equipo

Quispe Peña, Grisselia Angelica

© Universidad Internacional de La Rioja

(UNIR)

Control de Gestión y Presupuestario 1

Borealis
 Introducción

El caso de Chemical Bank analiza la implementación del Cuadro de Mando

Integral (CMI) como una herramienta estratégica para transformar la
banca minorista. La entidad buscaba mejorar su eficiencia operativa,
enfocarse en la satisfacción del cliente y fortalecer su posición competitiva
en el sector financiero.

En 1991, Chemical Bank se fusionó con Manufacturers Hanover

Corporation, convirtiéndose en una de las instituciones financieras más
grandes de Estados Unidos. Sin embargo, la banca minorista enfrentaba
desafíos como una competencia agresiva, avances tecnológicos y cambios
en las expectativas de los clientes, lo que requería un nuevo enfoque
estratégico para mantener su rentabilidad y relevancia en el mercado.
Para responder a estos desafíos, Michael Hegarty, director de la división de
banca minorista, impulsó la implementación del Cuadro de Mando Integral
(CMI),

Para elaborar este cuadro de mando integral, el banco realizó un estudio

exhaustivo que involucró a 2.000 clientes y no clientes a quienes se les
formuló más de 200 preguntas sobre cómo los trataban con el dinero, sus
actitudes hacia los bancos y otros temas. Este estudio inicial dio como
resultado la identificación de cinco segmentos financieros.

Este enfoque permitió a Chemical Bank alinear su estrategia con la gestión

operativa, mejorar la segmentación de clientes y optimizar sus procesos
internos, asegurando una ventaja competitiva en el sector financiero.
© Universidad Internacional de La Rioja
(UNIR)
Este caso es un ejemplo claro sobre cómo una herramienta como el cuadro
de mando integral puede ser utilizada para mejorar el desempeño
empresarial en todas las áreas clave

Control de Gestión y Presupuestario 2

Borealis
 1. ¿Por qué Chemical Bank necesitaba indicadores no sólo financieros?

Chemical Bank operaba en la década de los noventa en un entorno que se

caracterizaba por una gran intensidad competitiva, nuevos productos de
inversión y seguros, una tecnología en rápida evolución y un incremento en las
demandas de valor por parte del cliente,
por ende, era necesario realizar grandes cambios, estrategias e inversiones,
análisis de segmentación de clientes y productos, con ello, implementar el
CMI, dicho eso debemos considerar que los indicadores financieros, son
esenciales para evaluar la situación económica de la empresa y tomar
decisiones estratégicas, como la expansión, financiamiento o reducción de
costos. Sin embargo, se deben complementar con indicadores de clientes,
procesos internos y aprendizaje para obtener una visión completa, así como el
desempeño organizacional, para saber información de cómo se lograrán esos
resultados o cómo se puede mejorar el desempeño en el futuro. Además, los
indicadores financieros no tienen en cuenta factores importantes como la
satisfacción del cliente y la eficiencia operativa.

Según Kaplan y Norton (1992), los indicadores financieros tradicionales son

insuficientes porque solo reflejan el resultado final de la gestión empresarial,
pero no explican cómo se llegó a ese resultado ni si la empresa está
preparada para sostener su éxito en el futuro.
Por esta razón, propusieron el Cuadro de Mando Integral (CMI).

ChemicaldeBank
© Universidad Internacional reconoció
La Rioja la importancia de estos indicadores al implementar
(UNIR)
un cuadro de mando integral que incluía indicadores financieros y no
financieros, existían tres perspectivas más que estaban orientadas hacia los
clientes, a cumplir sus necesidades, a lograr su satisfacción; hacia el interior,
aumentando la productividad mejorando la calidad del servicio y la eficiencia
operativa, y hacia el aprendizaje y crecimiento, creando una organización

Control de Gestión y Presupuestario 3

Borealis
 capaz, fomentar el aprendizaje y la mejora continua, sería una forma útil de
generar cambios en Chemical Bank.

Lo importante es que en el proceso saber que Chemical Bank entendió que

ninguna perspectiva (financiera, Cliente, Procesos internos y aprendizaje y
crecimiento) funciona en forma independiente, sino que uno es causa -efecto
de otra, en la que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y que
repercutirá sobre todas las demás.

2. ¿Qué hizo Mike Hegarty para cumplir con el cuadro de mando?

Michael Hegarty, director de la división de banca minorista de Chemical

Banking Corporation, para hacer un cambio estratégico de tanta envergadura
incide en desarrollar la comunicación, que para esa época eran 15.000
personas y reforzar la estrategia, visión y declaración de objetivos, y una
buena ejecución, para ello Involucró a su equipo directivo en el diseño y
adopción del CMI, asegurando que cada nivel de la organización comprendiera
su papel en la estrategia general.

 Estableció los objetivos estratégicos clave para Chemical Bank.

Estos objetivos Alterar la combinación de beneficios y clientes,
aumentando la productividad (aumento de los ingresos y reducción del
riesgo) y crear una organización capaz.
 Identificó los indicadores clave que se utilizarían para evaluar el
desempeño y medición en cada uno de estos temas estratégicos. Estos
indicadores tanto financieros como no financieros. Por ejemplo, la
satisfacción del cliente y el tiempo promedio de espera en las sucursales
se utilizaron para evaluar la calidad del servicio.

 Establecer responsabilidades: Hegarty asignó a cada gerente tareas claras

para garantizar que se lograran los objetivos. Cada gerente tenía que
recopilar información sobre los indicadores que se han asignado y emitir
informes
© Universidad Internacional de La periódicos
Rioja sobre su desempeño.
(UNIR)

 La retroalimentación: lograr comunicar a todos los empleados de Chemical

Bank en todas y en cada una de sus agencias. Que todos estén alineados a
los objetivos establecidos, Según Kaplan y Norton (2001), la
implementación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en Chemical Bank

Control de Gestión y Presupuestario 4

Borealis
 incluyó un sistema de retroalimentación continua que permitía medir
el desempeño y hacer ajustes estratégicos en tiempo real.

3. Comenta la implantación del cuadro de mando en la empresa.

Tras la fusión con Manufacturers Hanover, Chemical Bank necesitaba

transformar su estrategia para enfocarse en el cliente y mejorar su
rentabilidad, Mike Hegarty impulsó el CMI para alinear la estrategia y la
ejecución en todas las áreas del banco.
También hubo desafíos que fue el de recopilar ciertos datos, resistencia al
cambio y falta de integración total en todas las sucursales, pero se logró
después del CMI, mayor alineación estratégica, mejora en la toma de
decisiones, optimización de procesos y aumento de la rentabilidad de los
clientes clave.

Pasos Descripción Departamento Objetivo

Alterar la combinación de beneficios y
Dirección General (Mike Hegarty impulsó el CMI
1 Definición de objetivos estratégicos clave clientes,aumentar la productividad, crear una
para alinear la estrategia con la operación)
organización capaz.
Gerentes de cada de partamento (financiero,
Medir el desempeño en áreas clave como la
Identificación de indicadores clave para medir los comercial,etc.) (Se establecieron cuatro
2 satisfacción del cliente, la eficiencia operativa
objetivos estratégicos perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
y las habilidades de los empleados
Internos y Aprendizaje)
Asignación de responsabilidades claras a cada
Gerentes de cada de partamento(financiero, Garantizar que se logren los objetivos
3 gerente para garantizar que se lograran los
comercial,etc.) establecidos
objetivos establecidos.

Implementación de un sistema de Todos los departamentos (Se definieron

Medir el desempeño en tiempo real y realizar
4 retroalimentación continua para medir el indicadores clave, se capacitó al personal y se
ajustes si es necesario
desempeño y realizar ajustes en tiempo real integraron mediciones en la gestión)

Fuente: Elaboración propia Tabla 1

4. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles del cuadro de mando que se
puso en el banco?

Para identificar los puntos fuertes y débiles se realizo un análisis FODA

(Anexo 1) que nos permito ver de manera más detalla lo del cuadro de
mando integral implementado en ChemicalBank, las cuales se detallan a
continuación.
© Universidad Internacional de La Rioja
(UNIR)
Puntos fuertes:
Medición y evaluación del Permite la evaluación de desempeño y la toma de decisiones basadas en pruebas y datos.
desempeño financiero y no Esto ayuda a la empresa a lograr sus objetivos estratégicos, aumentando la satisfacción del cliente
financiero y de esa manera aumentara la rentabilidad mejorando la eficiencia operativa.
Mejora la comunicación fluida y efectiva entre los diversos niveles de administración y
Facilita la comunicación y el
departamentos. Esto ayuda alinear los objetivos y metas de la empresa aumentando la
alineamiento interno
motivación de los colaboradores
El CMI permite que la organización se adapte y mejore rápidamente a los cambios en el entorno
Fomenta la adaptabilidad y la
empresarial y las condiciones del mercado. También es esencial para mantener la competitividad
flexibilidad de la empresa
y el éxito a largo plazo.

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Borealis
 Chemical Bank tiene la oportunidad de aprovechar sus fortalezas para
alcanzar sus objetivos estratégicos, mejorando la eficiencia operativa y
elevando la satisfacción del cliente. Esto permitirá una segmentación más
efectiva del mercado, fortaleciendo su posicionamiento y asegurando una
ventaja competitiva. Además, la optimización de sus procesos le permitirá
adaptarse a posibles regulaciones financieras y enfrentar con éxito la
competencia del mercado

Puntos Débiles
La implementación y el diseño de una estrategia pueden ser difíciles y costosas y requerir mucho
Complejidad de diseño e
Tiempo y recursos. Esto puede retrasar la implementación de la estrategia y afectar la eficiencia
implementación
operativa de la empresa.
Si el CMI no se actualiza y ajusta regularmente, no puede estar en armonía con la estrategia
Riesgo de falta alineación
empresarial del Banco. Esto puede afectar la medición, en el desempeño, la eficacia y la toma de
estratégica
decisiones
Enfoque de indicadores Si se enfocan en solo indicadores financieros puede limitar su capacidad de mantenerse
financieros competitivo a largo plazo, predecir y responder a los cambios en el mercado.

5. ¿Qué aspectos se deben evitar para una implantación exitosa del

cuadro de mandos?
Para garantizar una implementación efectiva del Cuadro de Mando Integral
(CMI) en Chemical Bank, es importante identificar y evitar ciertos aspecto y
errores que podrían comprometer su éxito. A continuación, se detallan los
principales aspectos a considerar:

A. Falta de compromiso de la alta dirección

Según Kaplan y Norton (1996) destacan que el apoyo de la alta dirección es
esencial para que el CMI se convierta en una herramienta estratégica real y
no solo en un informe de medición.
Sin un liderazgo, los empleados no percibirán el CMI como un elemento clave
en la toma de decisiones.

[Link] de compromiso Empleados

según (Kaplan & Norton, 2001) es importante involucrar a todos los
empleados en el proceso y comunicar claramente cómo su trabajo contribuye
© Universidad Internacional de La Rioja
a los objetivos estratégicos.
(UNIR)
Es importante que todos se sientan integrados en el proceso y que sus
funciones son importantes para cumplimento de los objetivos ya sean
empleado o parte de la alta dirección.

C. Enfoque excesivo en indicadores financieros

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Borealis
 Según Kaplan y Norton (1992), los indicadores financieros tradicionales son
insuficientes porque solo reflejan el resultado final de la gestión empresarial,
pero no explican cómo se llegó a ese resultado ni si la empresa está
preparada para sostener su éxito en el futuro.
Para que el CMI sea efectivo, los indicadores deben ser claros, relevantes y
alineados con los objetivos estratégicos (Niven, 2002).

[Link] de comunicación y alineación organizacional

La falta de comunicación clara y consistente puede llevar a que los
empleados no comprendan los objetivos estratégicos del CMI (Kaplan &
Norton, 2004).
Una estrategia efectiva debe incluir reuniones, capacitaciones y material de
apoyo para asegurar que todos los niveles de la empresa comprendan el
propósito del CMI

E. Estrategia que no está asociada con la asignación de recursos:

La mala vinculación en la asignación de recursos con las estrategias
establecidas a largo plazo.

F. Desvinculación de la implementación con la operatividad diaria

Según Parmenter (2015), uno de los principales problemas del CMI es que,
en muchas organizaciones, los empleados lo ven como una tarea
administrativa y no como una herramienta de mejora.
Para evitar esto, se debe integrar el CMI en los procesos cotidianos y
asegurarse de que cada empleado entienda su rol en la estrategia general.

[Link] de flexibilidad - Resistencia al cambio

Según Kotter (1996), implementar un nuevo sistema de medición puede
generar rechazo entre los empleados, especialmente si no se involucran
desde el inicio.
Para minimizar la resistencia, es clave gestionar el cambio mediante
capacitación y participación de todos los niveles de la organización, Por lo
tanto, (Kaplan
© Universidad Internacional de La Rioja& Norton, 2001) es importante diseñar un cuadro de mando
(UNIR)
integral que sea lo suficientemente flexible para adaptarse a cambios en el
entorno empresarial.

H. Falta de actualización y revisión periódica

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Borealis
 Considerar CMI estático pierde efectividad con el tiempo, Según Kaplan y
Norton (2008) afirman que el CMI debe evolucionar con la empresa y
adaptarse a los cambios del mercado.
Se recomienda revisar periódicamente los indicadores y ajustar la estrategia
según sea necesario.

Para que el CMI en Chemical Bank tenga éxito Estos aspectos deberán estar
interrelacionados y se relacionan con la estrategia empresarial. Para evitar la
falta de alineación con la estrategia empresarial, es necesario involucrar a
todos los empleados en el proceso y comunicar claramente cómo su trabajo, el
respaldado por la alta dirección contribuye a los objetivos estratégicos.
Además, para evitar un enfoque excesivo en indicadores financieros, por ello
se debe contar con indicadores bien definidos y estar alineado con la operativa
diaria es clave gestionar el cambio, fomentar la comunicación interna y
vincular el desempeño con incentivos estratégicos.

Recomendaciones

El cuadro de mando integral es una herramienta de gestión estratégica que

permite a las empresas medir su desempeño en áreas críticas y alinear sus
objetivosde
© Universidad Internacional con su estrategia
La Rioja empresarial.
(UNIR)
A través del uso del cuadro de mando integral, las empresas pueden
identificar áreas de mejora y tomar medidas para mejorar su desempeño. En el
caso de Chemical Bank, la implementación del cuadro de mando integral se
encamina al éxito debido a la participación y el compromiso de todos los
empleados, la alineación con la estrategia empresarial y la inclusión de una
variedad de indicadores financieros y no financieros. Además, el equipo

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Borealis
 encargado de la implementación elaboró vínculos que entrelaza los objetivos y
las medidas para garantizar que los objetivos estratégicos se lograrán, en el
Anexo 2 incluyo un tablero de control general para el seguimiento de los
objetivos en base a la lectura del caso.

Para que el CMI los empleados deben están inmersos en los objetivos y
alineados a la meta, se debe evitar cometer errores como la falta de
participación del compromiso de los empleados, la falta de comunicación,
desvinculación de la estrategia con la operatividad diaria, estrategias que no
están vinculadas a los planes de presupuesto, la resistencia al cambio, falta de
flexibilidad dicho esto.

Se recomienda a las empresas que requieran implementar el cuadro de mando

integral , que involucren a todos los empleados en los procesos y comuniquen
de manera eficiente y clara sus funciones y como estos contribuyen a los
objetivos estratégicos, y que su impacto en la meta genera la rentabilidad y el
logro de posicionamiento de la empresa, tener en cuenta que realizarlo es ser
flexible para adaptarse a los cambios en el entorno empresarial y considerar
siempre los ajustes de mejora para asegurar el éxito y un crecimiento
sostenible.

Conclusiones
En conclusión, el cuadro de mando integral es una herramienta valiosa para
medir el desempeño empresarial y alinear los objetivos con la estrategia
empresarial. Sin embargo, para lograr una implementación exitosa, es
importante evitar ciertos aspectos y asegurarse de que el cuadro de mando
integral esté diseñado para apoyar la estrategia empresarial y sea lo
suficientemente flexible para adaptarse a los cambios

Los procesos internos de una empresa no solo mejoran su eficiencia y

productividad, sino que también influyen en cómo la perciben los clientes, su
reputación y su posición en el mercado. Una estrategia bien implementada
internamente
© Universidad Internacional se refleja
de La Rioja en una mejor experiencia para los clientes, una ventaja
(UNIR)
competitiva duradera y un mayor valor para los inversionistas

Bibliografia

Control de Gestión y Presupuestario 9

Borealis
  Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard:
Measures That Drive Performance. Harvard Business Review.
 Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.
 Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). The Strategy-Focused
Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New
Business Environment. Harvard Business School Press.
 Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps: Converting
Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business School
Press.
 Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). Mastering the Management
System. Harvard Business Review, 86(1), 62-77.
 Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.
 Niven, P. R. (2002). Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing
Performance and Maintaining Results. John Wiley & Sons.
 Niven, P. R. (2006). Balanced Scorecard Step-by-Step for Government
and Nonprofit Agencies. John Wiley & Sons.
 Parmenter, D. (2015). Key Performance Indicators: Developing,
Implementing, and Using Winning KPIs. John Wiley & Sons.

© Universidad Internacional de La Rioja

(UNIR)

Anexo 1

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Borealis
 Fortalezas (F) Oportunidades (O)
*Mayor inversión en tecnología para mejorar la
*El CMI ayudó a estructurar ycomunicar la estrategia a todos
experiencia del cliente
los niveles del banco
*Desarrollo de productos innovadores como fondos de
*Identificación ysegmentacion de clientes rentables y
inversión yplanes de pensiones
enfoque en su fidelización
*Diferenciacion con asesoramiento financiero
*Eliminación de procesos ineficientes ymejor control del
especializado
gasto
*Fortalececimiento de la toma de decisiones con
*Facilitó la unión de culturas yprocesos tras la fusión con
información más precisa
Manufacturers Hanover
*Aplicación de programas de retención ybeneficios
*Se incrementó la efectividad de los vendedores mediante
exclusivos para clientes clave.
indicadores clave
*Evaluacion de inciadores financieros yno
*Desarrollo de herramientas para análisis de rentabilidad y
Financieros- permitio desarrollar los objetivos claves y
medición de indicadores estratégicos
obetener mejores resultado
Debilidades (D) Amenazas (A)

*Retrasos en la recopilación de datos estratégicos *Alta competencia en el sector bancario

*Aunque el CMI estaba en la alta dirección, no se había * Cambio en el comportamiento del consumidor
transmitido de manera efectiva a las sucursales. *Posibles regulaciones financieras más estrictas
*El CMI no se actualiza, lo que genera la falta de armonia con * Dependencia de la tecnología
la estrategia del banco. *Si no se logra consolidar el CMI en todos los niveles,
* Costos de inversion incurridos a los cambios. puede perder efectividad

Fuente: Elaboración propia Tabla 1

Anexo 2

Perspectiva Objetivos Estratégicos Indicadores Clave Metas Plan de Acción

▲ ingresos a 15% Optimizar gastos, diversificar

ROA, ROE, margen de utilidad, ▲ rentabilidad en un 15%. ▼
Financiera ▼ costos operativos ingresos y mejorar eficiencia
costos operativos. costos en 10%.
mejorar el margen neto en un 15% operativa.

▲ el numero de clientes Nuevos clientes Personalizar servicios y mejorar

▲ retención en 10%.
Cliente ▲ satisfacción del cliente al 90%. Encuetas de Satisfaccion tiempos de respuesta./ Seguimientos y
Lograr 90% de satisfacción.
Mejorar la fidelización de clientes Índice de retención encuestas.

Procesos Optimizar eficiencia Tasa de errores ▼ errores en 20%. Automatizar procesos y capacitar en
Internos Mejorar calidad de servicios. tiempo de respuesta productividad. Mejorar productividad en 15%. eficiencia operativa.

Nivel de capacitación, rotación de 80% del personal capacitado en

Aprendizaje y Desarrollar talento Implementar programas de
personal. nuevas herramientas.
Crecimiento cultura de innovación. formación y desarrollo continuo.
adopción tecnológica. Implementar 2 tecnologias

Fuente: Elaboración propia Tabla 2

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