2.
Eres el responsable de recursos humanos de una empresa del sector hotelero que ha tenido problemas con la retención de
nuevos empleados en sus tres primeros meses. Propón un programa de socialización que aborde este desafío y describe las
acciones especí cas que implementarías para mejorar el proceso de integración de los nuevos empleados. (Responder en 1
caras)
Para abordar la problemática de retención de nuevos empleados en los primeros tres meses, es fundamental analizar primero el clima
organizacional. Esto nos permitirá detectar problemas más profundos que van más allá de la socialización y que podrían estar
in uyendo en la rotación. Es importante evaluar la calidad de la comunicación dentro de la empresa, tanto horizontal como vertical,
así como el nivel de respeto mutuo y el sentido de pertenencia de los empleados. Asegurarse de que los nuevos trabajadores se
sientan valorados y comprendidos dentro de la cultura organizacional es esencial. Una vez analizados estos aspectos, se puede
diseñar un programa de socialización que facilite la integración de los nuevos empleados, asegurando que se sientan cómodos,
motivados y comprometidos con la empresa.
Programa de Socialización
1. Bienvenida y Presentación:
Al ingresar un nuevo empleado, es crucial hacer una presentación formal de la persona al resto del equipo. Esto incluye explicar su
rol, sus responsabilidades y cómo encaja dentro de la estructura organizacional. De esta forma, se previenen malentendidos y se les
proporciona claridad sobre su estatus jerárquico, lo cual les ayudará a entender mejor su lugar en el equipo.
2. Sesión de Introducción a la Cultura Organizacional:
Es importante dedicar tiempo a familiarizar al nuevo empleado con los valores y la misión de la empresa. Esta sesión debe resaltar
los principios de respeto, trabajo en equipo y calidad en el servicio, aspectos clave en el sector hotelero. Los empleados deben
sentirse conectados con los valores de la organización desde el principio, lo cual fortalecerá su compromiso y sentido de pertenencia.
3. Evento de Bienvenida:
Organizar un evento social, como un almuerzo o una reunión informal, puede ser una excelente manera de hacer que los nuevos
empleados se sientan bienvenidos y parte del equipo desde el inicio. Este tipo de actividades fomentan la interacción personal y
ayudan a reducir el estrés y la ansiedad que puede generar un nuevo entorno de trabajo.
4. Asignación de un Mentor:
Asignar un mentor con más experiencia dentro de la misma área de trabajo puede hacer una gran diferencia en el proceso de
integración. El mentor actúa como guía, proporcionando apoyo, consejos y resolviendo dudas durante los primeros meses. Esto
también favorece la construcción de relaciones interpersonales, crucial para mejorar el bienestar y la satisfacción laboral del nuevo
empleado.
5. Seguimiento Continuo y Feedback:
Es importante implementar reuniones de seguimiento, tanto con el nuevo empleado como con el mentor, para evaluar el progreso de
la integración y resolver posibles inconvenientes. Estas reuniones también son una oportunidad para que el nuevo empleado dé
feedback sobre su experiencia y se sienta escuchado.
6. Evaluación del Proceso de Socialización:
Al nal de los primeros tres meses, realizar una evaluación formal del proceso de socialización es crucial. Esta evaluación debe
incluir tanto la percepción del nuevo empleado sobre su integración como la del equipo y los supervisores. Con base en los
resultados, se pueden hacer ajustes al programa para mejorar futuros procesos de integración.
Acción Correctiva:Si durante la evaluación se detectan problemas de comunicación o falta de integración, será necesario
implementar acciones correctivas, como talleres de comunicación efectiva o actividades de team building, para mejorar el ambiente
organizacional y la relación entre los empleados. Esto ayudará a resolver problemas a nivel organizacional que puedan estar
afectando la retención a largo [Link] enfoque integral asegura que los nuevos empleados se sientan respaldados, bien informados
y motivados desde su primer día, lo que contribuye a su satisfacción y a su permanencia en la organización.
3. Explica brevemente la diferencia entre un cambio de primer orden y un cambio desegundo orden en las organizaciones.
Proporciona un ejemplo de cada uno. (Responderen 1 caras)
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Cambio de primer orden: Los cambios de primer orden son ajustes super ciales y graduales que no modi can los valores
fundamentales ni la estructura central de la organización. Estos cambios implican la mejora de procesos, la implementación de
nuevas herramientas o la optimización de métodos ya existentes sin transformar las creencias o principios fundamentales. Son
cambios incrementales que pueden ayudar a la e ciencia o el rendimiento, pero no alteran la visión global de la organización.
Ejemplo de cambio de primer orden:Una empresa de software decide actualizar su sistema de gestión de proyectos a una nueva
versión más e ciente, sin modi car su estructura organizativa ni sus valores fundamentales. Este es un cambio de primer orden
porque mejora la operativa, pero no cambia la cultura o la visión organizacional.
Cambio de segundo orden:Los cambios de segundo orden son transformaciones profundas que modi can los valores, creencias y
principios centrales de la organización. Este tipo de cambio implica una reestructuración signi cativa de la forma en que la
organización opera, puede involucrar un cambio en la cultura organizacional, la misión o la visión de la empresa. Son cambios
disruptivos que requieren un ajuste total en la forma de pensar y actuar dentro de la organización.
Ejemplo de cambio de segundo orden:Una empresa decide cambiar su enfoque de negocio, pasando de ser una organización centrada
en los bene cios nancieros a una empresa que prioriza la sostenibilidad ambiental. Este cambio no solo afecta los procesos, sino que
rede ne la cultura y los valores centrales de la empresa, lo que constituye un cambio de segundo orden.
3. . Cómo se relaciona la justicia organizacional con la motivación de los empleados? Explica las diferentes formas de justicia
(distributiva, procedimental, relacional e informativa) y cómo in uyen en la percepción de equidad entre los trabajadores.
(Responder en 1 caras)
La justicia organizacional está estrechamente vinculada a la motivación de los empleados, ya que in uye en cómo perciben su
entorno laboral y su disposición a comprometerse con la organización. Existen cuatro formas principales de justicia organizacional:
distributiva, procedimental, relacional e informativa, cada una de las cuales tiene un impacto directo en la percepción de equidad
entre los trabajadores.
1. Justicia distributiva: Esta forma de justicia se re ere a la equidad en la distribución de recompensas y recursos,
como salarios, boni caciones, ascensos, y otros bene cios. Los empleados tienden a sentirse más motivados cuando perciben que los
bene cios recibidos son proporcionales a su esfuerzo, rendimiento y contribución. Si consideran que las recompensas son desiguales
o injustas, puede disminuir su motivación y generar descontento.
2. Justicia procedimental: Se re ere al grado en que los procesos y procedimientos dentro de la organización son
justos y transparentes. Esto implica que las decisiones se tomen de manera coherente, sin favoritismos y siguiendo criterios
establecidos de forma clara. Cuando los empleados perciben que las decisiones se toman de forma objetiva y justa, aumenta su
con anza en la organización y su motivación. Si los procedimientos son vistos como arbitrarios o injustos, puede haber resentimiento
y desmotivación.
3. Justicia relacional: Esta forma de justicia se re ere a la calidad de las relaciones interpersonales y la forma en que
se manejan las interacciones dentro de la organización. Implica tratar a los empleados con respeto, dignidad y consideración. Un
ambiente de trabajo donde los empleados se sienten valorados y respetados por sus superiores y compañeros promueve una mayor
motivación. Por el contrario, las relaciones tóxicas o el trato injusto pueden generar frustración y reducir el compromiso laboral.
4. Justicia informativa: Se re ere al acceso equitativo a la información necesaria para que los empleados realicen su
trabajo de manera efectiva. La transparencia y la comunicación abierta son fundamentales para que los empleados se sientan parte del
proceso y comprendan las decisiones que se toman. Cuando los empleados perciben que no tienen acceso a información relevante o
que se les oculta información, pueden sentirse desconectados y desmotivados.
En resumen, la justicia organizacional in uye directamente en la motivación de los empleados. Si los trabajadores consideran que la
organización es justa en estos aspectos, es más probable que se sientan comprometidos y motivados. Sin embargo, si perciben
injusticias en alguna de estas áreas, es probable que disminuya su motivación y surjan con ictos o rivalidades dentro del equipo. La
percepción de equidad es fundamental para el buen funcionamiento de la organización y para mantener altos niveles de satisfacción y
rendimiento entre los empleados.
1. Importancia de la comunicación organizacional en el funcionamiento de un equipo de trabajo
La comunicación organizacional es fundamental para el funcionamiento efectivo de un equipo de trabajo, ya que facilita el
intercambio de información, la coordinación de tareas, la toma de decisiones y la creación de un entorno colaborativo. Este proceso
implica compartir, comprender y analizar información de manera clara y e ciente entre los miembros de la organización.
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Para que la comunicación sea efectiva, deben estar presentes los siguientes elementos:
• Emisor y receptor: Es esencial que haya al menos dos personas involucradas. El emisor transmite el mensaje y el receptor
lo recibe, interpreta y, en muchos casos, responde.
• Mensaje: Es el contenido de la comunicación. Debe ser claro, preciso y relevante para garantizar su comprensión.
• Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información (por ejemplo, reuniones, correos electrónicos o
plataformas digitales).
• Retroalimentación: Es la respuesta del receptor al mensaje recibido, lo que con rma la comprensión y permite ajustar el
mensaje si es necesario.
La comunicación organizacional cumple con cuatro funciones principales en un equipo de trabajo:
1. Controlar: Establece directrices, normas y procedimientos que regulan el comportamiento de los empleados.
2. Motivar: A través de una comunicación clara, los empleados entienden los objetivos organizacionales, lo que aumenta su
compromiso y productividad.
3. Informar: Facilita el ujo de información crucial para el desempeño de las tareas y la toma de decisiones.
4. Expresar emociones: Permite a los empleados compartir sentimientos, lo que fomenta un clima laboral saludable y la
cohesión del equipo.
Una comunicación clara, abierta y e caz mejora el desempeño y la cohesión del equipo al minimizar malentendidos, aumentar la
transparencia y fortalecer las relaciones interpersonales. Por el contrario, una comunicación de ciente puede generar confusión,
con ictos y desmotivación.
2. Plan de acción para mejorar la motivación y productividad basado en la teoría de Maslow
Como directora de recursos humanos, me basaré en la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow para abordar la desmotivación
y mejorar el desempeño de los empleados. Esta teoría postula que las personas tienen cinco niveles de necesidades que deben
satisfacerse progresivamente para alcanzar la autorrealización. El plan de acción se centra en cubrir cada nivel de la pirámide:
1. Necesidades siológicas (supervivencia):
◦ Garantizar que los empleados reciban una remuneración justa y competitiva que cubra sus necesidades básicas
(alimentos, vivienda, transporte).
◦ Ofrecer bene cios como seguro médico, almuerzos subvencionados o descuentos en servicios esenciales.
2. Necesidades de seguridad:
◦ Asegurar estabilidad laboral y claridad en las condiciones contractuales.
◦ Implementar protocolos de seguridad en el lugar de trabajo y ofrecer formación en salud ocupacional.
3. Necesidades sociales (a liación):
◦ Fomentar la integración mediante actividades de team building y eventos sociales.
◦ Crear programas de mentoría para facilitar la conexión entre empleados nuevos y experimentados.
4. Necesidades de reconocimiento (autoestima):
◦ Implementar un sistema de reconocimiento público y privado por logros alcanzados.
◦ Ofrecer oportunidades de desarrollo profesional a través de formación continua y promociones internas.
5. Necesidades de autorrealización:
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◦ Brindar autonomía en la toma de decisiones y en la gestión de proyectos.
◦ Establecer metas desa antes que permitan a los empleados desarrollar su máximo potencial.
Este enfoque integral no solo mejora la motivación individual, sino que también fortalece la cultura organizacional y aumenta la
productividad global.
3. Tácticas de socialización para la integración de nuevos empleados y su impacto
Las organizaciones pueden utilizar diversas tácticas de socialización para facilitar la integración de los nuevos empleados. Estas
tácticas in uyen directamente en el ajuste, la satisfacción laboral y la retención del talento. A continuación, se describen las
principales tácticas y su impacto:
1. Tácticas individuales: Se ofrece a cada empleado una experiencia personalizada de aprendizaje. Permiten un ajuste más
especí co, pero pueden generar aislamiento si no se complementan con interacciones grupales.
2. Tácticas colectivas: Los nuevos empleados participan en experiencias de aprendizaje en grupo. Favorecen la creación de
lazos sociales y una identidad compartida dentro de la organización.
3. Tácticas formales: Los nuevos miembros reciben formación estructurada y especí ca antes de integrarse plenamente en
sus funciones. Garantizan una comprensión clara del rol y de las expectativas.
4. Tácticas informales: El aprendizaje ocurre de manera espontánea dentro del entorno de trabajo. Facilitan una integración
más natural, aunque pueden causar incertidumbre si la información no es clara.
5. Tácticas secuenciales: Se proporciona información explícita sobre los pasos y procesos que el nuevo empleado debe
seguir. Ofrecen claridad y una progresión organizada.
6. Tácticas al azar: No hay un orden jo en el proceso de socialización. Permiten exibilidad, pero pueden causar confusión
si no se guía adecuadamente al nuevo empleado.
7. Tácticas jas: El proceso de integración sigue un calendario prede nido. Proporcionan estructura y expectativas claras
sobre el progreso del nuevo empleado.
8. Tácticas variables: No existe un cronograma rígido. Permiten adaptarse al ritmo del nuevo empleado, pero pueden generar
incertidumbre si no hay retroalimentación clara.
9. Tácticas seriales: Los nuevos empleados tienen modelos a seguir (mentores o supervisores). Facilitan la adaptación y la
transmisión de conocimientos tácitos.
10. Tacticas disyuntivas: los nuevos miembros deben desarrollar sus propios pasos ya que no hay modelos que los guien
11. Tacticas de investidura: rati can y potencian las características personales qu elos nuevos empleados aportan para el
desempeño de su trabajo.
12. tacticas de despojamiento: buscan eliminar o neutralizar ciertas características del individuo que la organización ve como
negativas para el desempeño.
Un programa de socialización efectivo combina diferentes tácticas para equilibrar la estructura con la exibilidad, facilitando la
adaptación y el sentido de pertenencia. Cuando los empleados reciben una socialización adecuada, se sienten más seguros,
comprendidos y valorados, lo que aumenta su satisfacción, compromiso y desempeño dentro de la organización.
1. Características del liderazgo transformacional y su impacto en la motivación y el desempeño de los empleados
El liderazgo transformacional es un enfoque que busca inspirar y motivar a los empleados para que alcancen su máximo potencial,
trascendiendo sus intereses individuales en favor de los objetivos organizacionales. Este estilo de liderazgo no solo se enfoca en el
cumplimiento de tareas, sino que también promueve el desarrollo personal y profesional de los trabajadores, fomentando un
compromiso emocional profundo con la organización.
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Las principales características del liderazgo transformacional son:
• Inspiración y visión compartida: Los líderes transformacionales comunican una visión clara y atractiva del futuro, lo que
motiva a los empleados a trabajar con entusiasmo hacia objetivos comunes.
• Estimulación intelectual: Fomentan la creatividad y el pensamiento crítico, animando a los empleados a cuestionar el
statu quo y a proponer nuevas ideas.
• Consideración individualizada: Prestan atención a las necesidades personales de cada miembro del equipo, ofreciendo
apoyo y orientación adaptados a sus metas individuales.
• In uencia idealizada (carisma): Actúan como modelos a seguir, generando respeto, admiración y con anza entre sus
seguidores.
Diferencias con otras teorías de liderazgo:
• Liderazgo transaccional: Se basa en un sistema de recompensas y castigos. Mientras el liderazgo transformacional motiva
intrínsecamente a los empleados a través de la inspiración, el transaccional lo hace a través de incentivos externos.
• Liderazgo laissez-faire: Es un enfoque más pasivo, donde el líder interviene mínimamente. El liderazgo transformacional
es proactivo y está orientado al cambio y al desarrollo continuo.
Impacto en la motivación y el desempeño:
• Aumenta la satisfacción laboral al sentirse valorados y apoyados.
• Mejora la productividad al alinear los valores personales con los objetivos organizacionales.
• Reduce la rotación de personal debido al compromiso emocional generado.
Por ejemplo, un líder transformacional en una empresa de tecnología podría fomentar la innovación organizando sesiones de lluvia
de ideas y apoyando a los empleados para que desarrollen nuevos proyectos, lo que a su vez mejora la moral y el desempeño general.
2. La teoría de las expectativas de Vroom y su in uencia en la motivación laboral
La teoría de las expectativas de Vroom (1964) explica cómo los empleados deciden cuánto esfuerzo invertir en una tarea en función
de las expectativas de que dicho esfuerzo conducirá a un resultado deseado. Según esta teoría, la motivación se basa en tres
componentes fundamentales:
• Expectativa: Es la creencia de que un mayor esfuerzo conducirá a un mejor desempeño. Por ejemplo, un empleado se
esforzará más si cree que al hacerlo obtendrá una evaluación positiva.
• Instrumentalidad: Es la percepción de que el desempeño exitoso será recompensado. Si un trabajador piensa que al
cumplir con sus objetivos recibirá un bono, su motivación aumentará.
• Valencia: Es el valor personal que el empleado otorga a las recompensas. Las recompensas deben ser signi cativas para el
individuo; por ejemplo, un ascenso puede ser muy motivador para algunos, pero no para todos.
Cómo in uye en el comportamiento de los empleados: Si los empleados creen que su esfuerzo será reconocido y recompensado de
manera justa, estarán más motivados para realizar su trabajo de manera e ciente. Por el contrario, si perciben que no hay una relación
clara entre el esfuerzo y la recompensa, su motivación disminuirá.
Ejemplo práctico: En una empresa de ventas, implementar un sistema de comisiones claras y alcanzables puede aumentar la
motivación de los empleados. Si saben que aumentar las ventas se traduce directamente en una mayor remuneración, estarán más
dispuestos a esforzarse para alcanzar sus metas.
3. Plan de acción para abordar con ictos interpersonales en un equipo
Para resolver con ictos interpersonales que afectan el rendimiento de un equipo, es crucial implementar un plan de acción basado en
estrategias de negociación y mediación. Los siguientes pasos pueden guiar este proceso:
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1. Identi cación del con icto:
◦ Realizar entrevistas individuales para comprender las perspectivas de las partes involucradas.
◦ Analizar cómo el con icto afecta el desempeño del equipo.
2. Creación de un ambiente de diálogo:
◦ Establecer reuniones privadas para abordar el con icto de manera neutral.
◦ Garantizar un espacio seguro donde todos los participantes puedan expresar sus preocupaciones sin temor a
represalias.
3. Negociación y mediación:
◦ Actuar como mediador para facilitar la comunicación entre las partes.
◦ Identi car intereses comunes y áreas de compromiso.
◦ Implementar acuerdos claros y medibles para resolver el con icto.
4. Seguimiento y evaluación:
◦ Establecer revisiones periódicas para evaluar la implementación de los acuerdos.
◦ Ajustar el plan si persisten las tensiones o surgen nuevos problemas.
Objetivos del plan:
• Restaurar la comunicación efectiva dentro del equipo.
• Mejorar el ambiente laboral y la colaboración.
• Reducir el impacto negativo del con icto en el desempeño organizacional.
Ejemplo práctico: En una agencia de marketing, si dos diseñadores tienen con ictos recurrentes por diferencias creativas, el
mediador podría fomentar sesiones de lluvia de ideas colaborativas y de nir roles claros para evitar futuros malentendidos.
4. Diferencias entre la organización entendida como máquina y como organismo vivo
La forma en que una organización es concebida in uye signi cativamente en sus procesos, estructuras y en cómo se percibe a los
empleados.
Organización como máquina:
• Es un sistema rígido y altamente estructurado.
• Las tareas están estandarizadas y hay un enfoque en la e ciencia y el control.
• Los empleados son vistos como piezas reemplazables que deben cumplir funciones especí cas.
Organización como organismo vivo:
• Es exible, adaptable y capaz de evolucionar ante cambios.
• Promueve la innovación y el desarrollo continuo.
• Los empleados son valorados por sus habilidades únicas y su capacidad de contribuir al crecimiento organizacional.
Ejemplo: Una fábrica de ensamblaje sigue un modelo de máquina con procesos repetitivos y jerarquías rígidas, mientras que una
empresa de tecnología funciona como un organismo vivo, adaptándose a nuevas tendencias y fomentando la creatividad.
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5. In uencia del ambiente organizacional en la estructura de una empresa
El ambiente organizacional se re ere a los factores internos y externos que afectan la operación y la estructura de una empresa. Los
principales factores incluyen:
• Factores económicos: In uyen en la capacidad de inversión y expansión.
• Factores culturales: Determinan las normas, valores y comportamientos aceptados.
• Factores tecnológicos: Condicionan la innovación y los procesos productivos.
Ejemplo: Una empresa de retail adapta su estructura para responder rápidamente a las demandas de los consumidores, mientras que
una rma legal puede mantener una estructura jerárquica más rígida.
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