TEMA 1: LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y EL PROCESO DE DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA

1.​ LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN EL CONTEXTO DEL PROCESO DE

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1.1.​ EL ENFOQUE ANALÍTICO-RACIONAL DEL PROCESO DE DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA

FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN: DOS ACTIVIDADES DISTINTAS

La implantación hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias

para hacer efectiva y poner en marcha una estrategia, de modo que se consigan la misión y
los objetivos estratégicos previamente planteados.

Formulación

●​ Actividades → Análisis y planificación de decisiones estratégicas

●​ Personas involucradas → Alta dirección
●​ Objetivos → Definición de objetivos
●​ Roles a desempeñar → Pensar, elegir, decidir (Directivo/emprendedor)

Implantación

●​ Actividades → Ejecución; decisiones tácticas, operativas

●​ Personas involucradas → Todos los miembros de la organización
●​ Objetivos → Logro de los objetivos
●​ Roles a desempeñar → Facilitador coordinador y ejecutor de las decisiones

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¿Qué cambiar?

➢​ Nuevas creencias y Valores compartidos

○​ Nuevas estructuras organizativas
○​ Nueva política de personas
○​ Nuevos procesos y sistemas de trabajo

→ OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA

1.2.​ ASPECTOS BÁSICOS DE LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

PRINCIPALES RETOS Y OBSTÁCULOS

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA IMPLANTACIÓN?

●​ Los directivos están entrenados para la planificación, no para la implantación

→ Menor desarrollo teórico. Silos funcionales. ¿Puede ser una ventaja competitiva?
●​ La implantación no es responsabilidad exclusiva de la alta dirección → Falsas
creencias pero en realidad (Todos los directivos deben estar comprometidos con la
implantación. Aunque las tareas entre los directivos altos y medios varíen, todos
tienen algo que aportar)
●​ La implantación y la formulación son interdependientes → visión simultánea
●​ La implantación es un proceso que requiere más tiempo que la formulación
○​ Es más difícil de controlar y requiere más atención
○​ Pueden aflorar problemas o desafíos imprevistos
○​ Cambios en las condiciones iniciales

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 ○​ Existe una mayor presión para obtener resultados pero es más difícil de
imitar y, por tanto, es una fuente de ventajas competitivas
●​ La implantación involucra a más personas que la formulación

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES RETOS EN LA IMPLANTACIÓN?

1.​ Desarrollar estructuras organizativas que den soporte a la estrategia y faciliten

su implantación

●​ Diseño de una estructura organizativa mediante la creación de unidades

organizativas que facilite la asignación de responsabilidades, objetivos y actividades
vinculados con la estrategia
●​ Diseñar una estructura primaria y operativa que regule formalmente las relaciones
verticales entre las unidades organizativas.
○​ Establecer la línea jerárquica, fuentes de autoridad y legitimidad para tomar
decisiones en las unidades organizativas
○​ Diseñar mecanismos laterales de coordinación (formales e informales) entre
las unidades para facilitar la ejecución adecuada de la estrategia

➔​ Adaptar la estructura organizativa a la estrategia de la organización

2.​ Desarrollar sistemas de planificación, información y control efectivos y

mecanismos de retroalimentación

●​ Planificación de las actividades: Asignar responsabilidades, establecer objetivos,

actividades, procedimientos operativos, normas y reglamentos a las unidades
organizativas que regulen qué actividades y actuaciones deben realizarse y cuándo
para que la implantación sea coordinada (plan estratégico→ planes de acción)
●​ Asignación de recursos: Asegurar que todos los recursos (físicos, humanos y
tecnológicos) se asignan a las unidades organizativas para implementar la estrategia
(plan estratégico → presupuestos),
●​ Información: Establecer los flujos de información necesarios para la implantación y
asegurar que los destinatarios y responsables reciben la información adecuada y
puntual sobre la ejecución (sistema de medición del desempeño)

Instrumentos, modelos y guías: Establecer un sistema administrativo con un conjunto de

instrumentos de planificación y control que faciliten la ejecución y la verificación de que se
están consiguiendo los objetivos planificados (planes de acción, presupuestos, programas
de ejecución, dirección por objetivos, CMI, etc.)

3.​ Instaurar una política de recursos humanos que permita una adecuada
ejecución de la estrategia

●​ Integración y delegación: Establecer el nivel óptimo de integración y devolución de la

gestión de las personas a los directivos de línea
●​ Diseño del sistema y prácticas de RRHH: Diseñar las prácticas de recursos
humanos que:

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 A.​ fomenten los conocimientos, destrezas y habilidades de los empleados
necesarios para implantar la estrategia;
B.​ orienten sus comportamientos (motivación y esfuerzo) hacia las necesidades
de la estrategia y,
C.​ faciliten oportunidades de participación a los empleados para que
contribuyan a la implantación de la estrategia
●​ Ajuste interno: Evaluar si el conjunto de prácticas de RRHH son consistentes entre
sí, formando un sistema de RRHH compatible con la forma de trabajar de la
organización y evaluar posibles desajustes con la estrategia de la organización
●​ Ajuste externo: Diseñar un conjunto de prácticas de RRHH alineadas con la
estrategia corporativa y competitiva y de la organización

4.​ Instaurar una cultura y ejercer un liderazgo que favorezcan la implantación

●​ Identificación de la cultura organizativa (Audit cultural): Identificar los principales

rasgos u orientaciones de la cultura de la organización, y de cómo se han generado
(factores históricos, internos, externos)
●​ Ajuste cultura-estrategia: Entender cómo la cultura organizativa ayuda o dificulta la
implantación de la estrategia (cultura fuerte, débil)
●​ Establecer un programa de cambio cultural: Diseñar actuaciones que promuevan el
cambio cultural para adaptar la cultura organizativa a la nueva estrategia corporativa
y competitiva
●​ Liderazgo: Identificar las personas que deben ejercer un liderazgo en la implantación
de la estrategia
●​ Liderazgo estratégico: Diseñar las actividades básicas que deben desempeñar los
líderes para facilitar la implantación de la estrategia

5.​ Gestionar adecuadamente el cambio organizativo

●​ La implantación de la estrategia como cambio: Entender que la implantación de una

nueva estrategia puede ser explicada como la introducción de cambios en la
organización
●​ Agentes del cambio: Entender cuál es el papel de los agentes del cambio en los
procesos de implantación de la estrategia
●​ Tipo de cambio: Entender la naturaleza de los cambios que la nueva estrategia
implica en la organización
●​ Barreras del cambio: Conocer e identificar las principales barreras al cambio que la
implantación de la nueva estrategia puede generar
●​ Tácticas para gestionar el cambio: Conocer y aplicar cuáles son las principales
‘palancas’ o tácticas para gestionar el cambio organizativo

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La implantación hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias
para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que se consigan la misión y
los objetivos estratégicos previamente planteados.

2.​ LIMITACIONES DEL PROCESO ANALÍTICO-RACIONAL: OTRAS FORMAS DE

ENTENDER LA IMPLANTACIÓN

Ventajas del enfoque analítico-racional para el estudio de la implantación de la

estrategia

En el enfoque analítico-racional de la implantación de la estrategia las organizaciones

formulan e implantan sus estrategias siguiendo un modelo de toma de decisiones racional.

En su versión ideal, este modelo está formado por las siguientes fases:
a)​ la organización realiza una búsqueda exhaustiva de información,
b)​ formula un número razonable de alternativas u opciones estratégicas para la
situación dada
c)​ establece un conjunto de criterios o reglas lógicas y racionales para evaluar las
opciones estratégicas, criterios que están relacionados con los objetivos o valores de
la organización
d)​ evalúa las consecuencias de cada una de esas alternativas siguiendo esos criterios
objetivos y racionales
e)​ elige la alternativa “óptima” para la organización, es decir, aquella que permite el
logro de los objetivos y valores de la organización.

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Supuestos implícitos del enfoque analítico/racional de la implantación de la estrategia

1.​ Existencia de una dirección que actúa como un “externo y racional”

La alta dirección puede observar y analizar objetivamente a la organización y comprender el

funcionamiento de la organización.

Este conocimiento les permite formular estrategias que produzcan lo que es deseable para
la organización (y para la comunidad en general).

Su autoridad y poder en la organización les permite hacer que se ejecuten tal y como se
han diseñado

2.​ El funcionamiento de la organización es previsible y opera en un contexto

estable

La organización debe mostrar un comportamiento estable y predecible. La estructura

organizativa y los sistemas de planificación y control ayudan a regular su comportamiento

Entornos estables y predecibles aseguran la validez de las previsiones establecidas durante

la formulación de la estrategia

3.​ Necesidad de un consenso entre los miembros de la organización

Una implantación adecuada requiere de un acuerdo sobre el propósito y la orientación

general de la empresa (visión, misión) y sobre la tarea y las actividades que hay que realizar
para poner en marcha la estrategia.

Una cultura organizativa fuerte y unos valores compartidos facilitan la implantación

Existencia de un liderazgo que inspire, motive y persuada a los miembros de la organización

para que actúen en beneficio de la organización en su conjunto (del "todo") y no en función
de sus intereses personales o de grupo

4.​ Necesidad de una planificación y control de la implementación

La principal tarea de la dirección en la implantación de la estrategia es controlar la

organización, para que pueda implantarse correctamente la estrategia,
●​ bien sea en forma de "ordeno y mando” utilizando jerarquía y control,
●​ bien de forma más colaborativa capacitando, motivando e invitando al personal a
participar en la implantación.

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Se requiere autoridad y el empoderamiento, la implicación y la motivación de los
empleados, que van a jugar un papel fundamental en el éxito de la implantación (Sistemas
de RRHH)

Desarrollo emergente de la estrategia

Las estrategias son el resultado de las actividades y procesos que se producen en la

organización y que dan lugar a decisiones que con el tiempo se convierten en la dirección a
largo plazo de una organización, es decir, su estrategia. Son estrategias que se surgen de
abajo a arriba

Principales enfoques:

Experimentación y aprendizaje (Incrementalismo lógico) (Enfoque de Quinn)

La estrategia se desarrolla mediante la experimentación y el aprendizaje a partir de

decisiones y compromisos parciales y secuenciales que van poco a poco consolidando una
orientación no claramente establecida desde el principio. Aunque se tenga una visión
general de hacia donde se quiere ir, la incertidumbre del entorno hace que no se
especifiquen detalladamente objetivos y compromisos precisos desde el principio. Se van
tomando decisiones incrementales verificando su adecuación con la orientación general.

A veces estos cambios se producen en unidades periféricas de la organización y si

funcionan se generalizan al resto. El compromiso con estas decisiones estratégicas es al
principio tentativo y se va consolidando a medida que tienen éxito.

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Principales ventajas:

●​ La toma de decisiones secuencial reduce la incertidumbre del entorno

●​ Introducir cambios paulatinos, que son más fáciles de gestionar, generan menos
resistencias y facilita alcanzar consensos a medida que evoluciona la estrategia
●​ La participación de los directivos de unidades periféricas mejora su capacidad
directiva y facilita el aprendizaje en la organización
●​ Las desviaciones estratégicas son detectadas en el momento

Principales enfoques:

Procesos de asignación de recursos (Enfoque de Bower y Burgelman):

La estrategia se desarrolla como el resultado de rutinas de asignación de recursos en la

organización. Propuestas o proyectos alternativos (por ejemplo, lanzamiento de un nuevo
producto) compiten por los recursos escasos de la organización. Aunque las propuestas se
evalúen en términos de la contribución a la estrategia actual, los procedimientos para decidir
entre las propuestas alternativas se toman en niveles operativos o no estratégicos (un
departamento, una UEN). Los resultados de estas decisiones determinarán la estrategia
que en el futuro va a seguir la organización.

Proceso culturales:

La estrategia se desarrolla como el resultado de la influencia de la cultura de la organización

(o “la forma en que hacemos las cosas aquí”). Para reducir la incertidumbre los directivos
acaban haciendo las cosas en términos de aquello que están familiarizados, que conocen y
tienen experiencia previa. Los valores, creencias y supuestos implícitos que se dan por
sentados así como rutinas y procesos existentes en la organización condicionan las
decisiones y actuaciones de los directivos y con el tiempo, acaban determinando la
estrategia de la organización. También justifica la persistencia de estrategias no viables

Procesos políticos y de negociación entre grupos:

La estrategia es el resultado de procesos de negociación entre grupos de interés

poderosos, internos o externos a la organización. Los intereses políticos de las partes
pueden hacer que los procesos analíticos/racionales de la estrategia no sean objetivos y
racionales y responden a las ambiciones de poder de los individuos o grupos de interés. La
información que se aporta y la importancia que recibe responde a intereses de las partes.
Promueve un desarrollo de la estrategia incremental para mantener el status quo. El
conflicto puede ser negativo. En otros casos puede ser fuente potencial de nuevas ideas

UN MODELO INTEGRADOR DE LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

La implantación de la estrategia engloba tres subprocesos:

1.​ El proceso de implantación “inducido”: la implantación de la estrategia

formulada.

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 ●​ Implantación de la estrategia formulada
●​ Ejecución de planes de acción coordinados
●​ Visión tradicional del proceso de dirección estratégica (de arriba hacia abajo)

2.​ Los procesos de adaptación de la estrategia: Revisión de la estrategia

formulada

●​ Reconocimiento de la necesidad de cambios en la estrategia

●​ Necesidad de desarrollar nuevos comportamientos y el despliegue de
nuevos recursos
●​ Modificación de la estrategia formulada

3.​ Los procesos autónomos de implantación de la estrategia: La estrategia

“emergente”

●​ Implantación de estrategias emergentes

●​ Surgen en la organización, pero no a partir de iniciativas de la alta dirección

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Generan comportamientos estratégicos distintos y requieren contextos organizativos
diferentes. Aplicables a empresas con suficientes recursos y discrecionalidad estratégica.

Modos de implantación de la estrategia:

No todas las empresas entienden y aplican los mismos procedimientos para implantar sus
estrategias → Existen modelos alternativos en el proceso de implantación de la estrategia

●​ Ejecutivo → ¿Cómo puedo formular una estrategia óptima que guíe mis actividades
y decisiones cotidianas hacia los objetivos estratégicos a largo plazo?
La implantación de la estrategia consiste en hacer cumplir los objetivos estratégicos
establecidos en la fase de formulación estratégica

●​ Cambio → Ya tengo la estrategia. ¿Ahora cómo la implanto?

La implantación de la estrategia consiste en establecer cómo adaptar o modificar la
estructura organizativa y los sistemas de planificación, incentivos y control,
adaptándolos a las exigencias de la estrategia con el fin de facilitar su implantación

●​ Participativo → ¿Cómo puedo implicar a los directivos para obtener su compromiso

con la estrategia desde el principio?
La implantación de la estrategia consiste en conseguir que los miembros del equipo
directivo se comprometan con el desarrollo de la estrategia de la organización

●​ Cultural → ¿Cómo puedo conseguir la implicación de toda la organización con los

objetivos y la estrategia de la empresa?

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 La implantación de la estrategia consiste en infundir un conjunto de valores
corporativos que condicionen (o determinen) el comportamiento en la organización y
perpetúen la misión de la empresa

●​ Emergente → ¿Cómo puedo animar a los directivos a actuar como promotores de

estrategias responsables?
La implantación constituye el conjunto de acciones cotidianas que realizan los
directivos en su búsqueda de nuevas oportunidades

3.​ LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMO PROCESO DE CAMBIO

UN CAMBIO EN LA ESTRATEGIA PUEDE COMPORTAR UN CAMBIO ORGANIZATIVO

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MODELO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO

1.​ Desencadenante del cambio → elemento que imprime presión a la organización

para que sienta la necesidad del cambio

2.​ Agente del cambio → Puede ser cualquier miembro de la organización que busque
estimular, apoyar, iniciar, implantar o patrocinar el cambio deseado (normalmente,
esta tarea suele recaer en la alta dirección)

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Importancia del agente del cambio → Actúan como intermediarios entre el desencadenante
del cambio y el tipo de intervención que se decide

●​ No son imparciales: condicionan el tipo de elección que se tome y el tipo de cambio

que se requiere, e incluso pueden bloquear los cambios
●​ Determinan lo que se percibe como importante o no

Agente del cambio externos → Ventajas

●​ Aportan una perspectiva nueva y más objetiva a la organización

●​ Mayor libertad de acción porque no están condicionados por su pasado
●​ Experiencia y capacidad para la gestión del cambio

¿Cuáles son los principales papeles de los directivos medios?

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1.​ En su rol de aplicación y control de la estrategia deliberada,

●​ La implementación de la estrategia formulada por la alta dirección suele

considerarse la función estratégica clave de los mandos intermedios
●​ Su objetivo es controlar el rendimiento con respecto a los objetivos establecidos,
tomando las acciones necesarias para evitar las desviaciones
●​ Incluso en los contextos más deliberados, las estrategias se revisan a medida que
se presenta nueva información. Esto da mayor margen a la acción de los directivos
medios que actúan en la implantación mediante una serie de intervenciones con
intenciones estratégicas
●​ La función de estas intervenciones es integradora, ya que pretenden vincular las
actividades organizativas con la intención de la alta dirección.

2.​ Como traductores/interpretadores/adaptadores de la estrategia deliberada:

●​ Facilitan el aprendizaje alentando a los miembros de la organización a percibir las

condiciones cambiantes, experimentar con nuevos enfoques, y adaptarse
adecuadamente a estas condiciones
●​ Protegen estas actividades de la alta dirección, flexibilizan las normas y utilizan
excesos de recursos para ayudar a que estas adaptaciones se pongan en marcha
●​ En este papel, los mandos intermedios hacen que las organizaciones sean más
flexibles y adaptables, fomentado acuerdos organizativos y estimulando un
comportamiento que se aparta de las expectativas oficiales establecidas en los
planes incluidos en la estrategia deliberada

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 3.​ Como consejeros de la alta dirección

●​ Los directivos medios proporcionan información a la alta dirección sobre los

acontecimientos internos y externos que ocurren en los niveles tácticos y operativos
de la organización
●​ Cuando transmiten esta información, imprimen un significado a la información
mediante su evaluación e interpretación subjetiva. Al clasificar la información como
una "amenaza" u "oportunidad", los directivos medios influyen en la interpretación de
los asuntos.
●​ La síntesis de la información y su evaluación afectan a las percepciones e
interpretaciones de la alta dirección, influyendo en la formación de la estrategia.

4.​ Como desarrolladores de la estrategia emergente:

●​ Los directivos medios se convierten en "defensores" de iniciativas desarrolladas a

nivel operativo
●​ Seleccionan determinados proyectos, los apoyan y, cuando tienen éxito, los
defienden frente a la alta dirección como nuevas oportunidades de negocio
●​ Su papel es influir en la dirección de la empresa para que ajuste su estrategia actual
incluyendo nuevas iniciativas estratégicas emergentes
●​ Al ocupar un lugar central en la implantación de la estrategia (entre la alta dirección y
el nivel operativo) tienen mayor capacidad para identificar las iniciativas estratégicas
que la alta dirección. Tienen una "red" de comunicaciones más fluida con el nivel
operativo
●​ La comunicación persistente y persuasiva de las opciones estratégicas a la alta
dirección les permite gestionar este rol de las opciones estratégicas adecuadamente.

Tipos de cambio

Existen múltiples clasificaciones, entre ellas:

●​ En función de la naturaleza del proceso de cambio → Cambio planificado vs.

emergente
●​ En función del alcance del cambio → Cambio incremental vs. radical

Ventajas e inconvenientes del cambio emergente:

Ventajas:

●​ Adecuado para hacer frente a la incertidumbre (cotidiana) del entorno

●​ Mayor capacidad para detectar problemas y proponer alternativas

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 ●​ Prepara a la organización para ser más flexible y adaptativa

Inconvenientes:

●​ No ofrece pautas o criterios sobre cómo desarrollar los cambios

●​ No ofrece información sobre cómo evolucionarán los cambios

➢​ Un comerciante decide ampliar su gama de productos en su tienda

➢​ Una empresa manufacturera con una clara orientación hacia la producción, decide
cambiar su orientación estratégica fomentando un espíritu de servicio y atención al
cliente

Proceso de cambio → conjunto de etapas por las que discurre el cambio, junto con las
actividades que se requieren en cada una de ellas

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EL ENFOQUE PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO
8 PASOS PARA UN CAMBIO EXITOSO

ANÁLISIS DE FUERZAS

CARACTERÍSTICAS DEL CONTEXTO QUE AFECTAN A LOS PROGRAMAS DE

CAMBIO

●​ Tiempo. La velocidad a la que hay que imponer el cambio

●​ Poder. Qué poder tienen los agentes del cambio para imponerlo
●​ Disponibilidad. Qué disponibilidad tiene el personal para cambiar

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 ●​ Preservación. Qué recursos y características de la organización hay que conservar
●​ Diversidad. La homogeneidad de los grupos de trabajo y de las divisiones de la
organización
●​ Capacidad cualitativa. Cuál es la capacidad directiva y del personal para aplicar los
cambios
●​ Capacidad cuantitativa. Cuál es la disponibilidad de los recursos para el cambio

Resistencia al cambio → Actitud negativa hacia el cambio cuyo efecto es minimizar o limitar
el cambio. Refleja experiencias subjetivas de los empleados e incluye componentes
cognitivos, afectivos y conductuales

Componentes que forman la resistencia al cambio:

➔​ Componente afectivo: refleja cómo se siente uno ante el cambio (enfadado, ansioso,
etc.)
➔​ Componente cognitivo: implica lo que uno piensa sobre el cambio (¿es necesario?
¿será beneficioso?)
➔​ Componente conductual: acciones o la intención de actuar en respuesta al cambio
(quejarse del cambio, intentar convencer a otros que el cambio es malo)

Formas que adopta la resistencia al cambio:

➔​ Pasiva: dificultades para aprender, hacer solo lo que se le ordena

➔​ Encubierta: manipular en contra del cambio de forma oculta
➔​ Activa o Explícita: cometer errores, sabotajes deliberados

Razones para la resistencia al cambio:

★​ La costumbre
★​ La seguridad
★​ Percepción de no factibilidad personal
★​ Percepción de no factibilidad organizativa

➔​ Además de los individuos, la resistencia puede provenir de la propia organización

(en la realidad ambas fuentes suelen solaparse)

Mitos sobre las resistencias al cambio

1.​ La resistencia es algo que solo aparece cuando se producen cambios

●​ Llegar tarde a reuniones, realizar el trabajo de forma pobre, dañar equipos, quejarse,
no seguir instrucciones, olvidarse de hacer cosas, …

2.​ La resistencia al cambio es algo negativo

●​ No todos los cambios son necesariamente beneficiosos (falacia de la planificación)

●​ Las resistencias permiten mejorar el cambio (aspectos no planificados)

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 3.​ La resistencia es un estado o una tendencia interna a los receptores de dicho
cambio

●​ Comportamientos de los agentes del cambio y su percepción (negativa) del

comportamientos de los receptores pueden generar resistencias

Los agentes del cambio y las resistencias

Los agentes del cambio no son “árbitros imparciales” que evalúan de forma objetiva
resistencias al cambio que son independientes de sus comportamientos

La resistencia es también una interpretación que los agentes del cambio hacen sobre los
comportamientos de los receptores del cambio

Un cambio genera situaciones nuevas que hay que darles sentido mediante un proceso de
concienciación que implica:

●​ Las expectativas de los agentes del cambio influyen en el proceso de creación de

significado y tienen influencia sobre la creación de resistencias al cambio
●​ Profecías autocumplidas (Alguien que crea realmente en la resistencia al cambio,
planificará la resistencia, urdirá formas de minimizarla, estará tentado en disfrazar u
ocultar el cambio y lo mantendrá en secreto; en resumen, tomará todas las medidas
necesarias para superar esta supuesta resistencia, que luego, sorpresa, sorpresa,
conduce a la aparición del mismo fenómeno que se pretendía evitar)
●​ El efecto pigmalión

¿Cuáles son las principales opciones para suavizar y vencer la resistencia al cambio?

●​ Información y comunicación → Evitar el miedo a lo desconocido; convencer de la

necesidad del cambio; reconocer la existencia de problemas;
●​ Participación y compromiso → Reducir la oposición; buscar el compromiso a través
de la participación; ganar adeptos
●​ Negociación e incentivos → ofrecer contraprestaciones e incentivos; adaptar el
cambio a los intereses de las personas
●​ Difusión del cambio → Implantación rápida y extensa para debilitar las resistencias

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●​ Apoyo de personas y grupos clave → Búsqueda del apoyo de colectivos internos y
externos con poder e influencia

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TEMA 2: AJUSTE DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA PARA LA IMPLANTACIÓN DE
LA ESTRATEGIA

1.​ LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

1.1.​ CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Definición → Conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo (diferenciación) en

tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación (integración) de las mismas

Diseño organizativo:

●​ Dividir el trabajo a realizar en tareas

●​ Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con empleos individuales
●​ Asignar empleos a personas y agrupar a éstas en departamentos
●​ Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos
●​ Establecer líneas formales de autoridad
●​ Crear canales de comunicación
●​ Coordinar las personas y las diferentes unidades de la organización

➔​ Facilitar la consecución de los objetivos de la organización, regulando el

comportamiento de los individuos (variabilidad)
➔​ Influye en quién tiene capacidad de ejercer el poder (jerarquía), cómo se toman
decisiones (información) y la forma en que se realizan las actividades

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 1.2.​ DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES

Diferenciación horizontal → Dividir la actividad total de la empresa en unidades

organizativas más sencillas, homogéneas y manejables

Departamentalización por procedimiento:

●​ Departamentalización por funciones (organización funcional)

●​ Departamentalización horizontal o por procesos (canales)
●​ Departamentalización por tiempo (turnos)

Fortalezas: Eficiencia → Aplicación del principio de especialización

Debilidades: Problemas de coordinación (falta de visión de conjunto)

Departamentalización por propósito:

●​ Departamentalización por productos o unidades de negocio (divisional)

●​ Departamentalización por clientes (empresas servicios)
●​ Departamentalización por áreas geográficas
●​ Departamentalización de red o virtual

Fortalezas: Mejor adaptación (manejo más eficiente y eficaz de los problemas a nivel de
producto/mercado, geográfico/cliente)
Debilidades: Mayor necesidad de recursos (duplicación de funciones) y pérdida de control

Departamentalización múltiple (multifocal)

●​ Combinación de varios tipos de departamentalización (e. matriciales e híbridas)

(normalmente por procedimiento (funciones) y por propósito (clientes, productos, …)

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Diferenciación vertical → Dividir el trabajo entre superiores y subordinados aplicando el
principio de jerarquía

La diferenciación vertical surge cuando las organizaciones no tienen las capacidades de

procesamiento de información y toma de decisiones suficientes para lograr un consenso
entre un gran grupo de personas.

A algunas personas se les concede la autoridad para tomar decisiones creando la jerarquía
en la organización

Funciones:

●​ Responsabilizarse del trabajo de los demás (subordinados)

●​ Coordinar el comportamiento dentro de su unidad (dando instrucciones, controlando
acciones, estableciendo actividades y procesos) y entre las unidades (coordinación
lateral)
●​ Resolver conflictos entre las personas (sobre las decisiones en la empresa)
●​ Establecer la dirección la unidad (e.g., desarrollo de la estrategia de la organización)
→ Velar porque la organización funcione como una unidad integrada
●​ Toma de decisiones (Asignación de recursos, establecer prioridades)

➔​ Estructuras planas → Pocos niveles jerárquicos

➔​ Estructuras altas → Muchos niveles jerárquicos

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Factores que influyen en la amplitud de control

●​ Destrezas, capacidades y experiencia de los empleados

●​ Similitud de tareas asignadas
●​ Complejidad de las tareas asignadas
●​ Interdependencia entre las tareas
●​ Cercanía física de los empleados
●​ Tareas medibles y observables
●​ El uso de procedimientos estandarizados y la fuerza de la cultura
●​ Delegación y fijación de objetivos
●​ Estilo de liderazgo participativo (coaching vs. Control)
●​ Equipos auto-dirigidos

Problemas de motivación: Enriquecimiento del puesto

Estructuras más planas (mayor amplitud de control)

●​ Reducen el número de cargos directivos (menos costes burocráticos)

●​ Permiten una mayor celeridad a la hora de tomar decisiones
●​ Reducen las distorsiones en la comunicación vertical
●​ Aumentan la flexibilidad
●​ Permiten estar más cerca de los clientes

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 ●​ Confieren mayor poder a los empleados
●​ Una amplitud de control excesivamente grande puede tener efectos negativos sobre
el desempeño de los empleados si los supervisores no tienen tiempo suficiente para
proporcionar el liderazgo y apoyo necesario

Integración de actividades → Proceso encaminado a lograr la unidad de esfuerzo y la

coordinación entre las distintas personas y funciones con el fin de lograr los objetivos
generales de la organización

●​ Mecanismos estructurales de coordinación

Vertical:

❖​ Jerarquía (o supervisión directa)

Laterales:

❖​ Personas o puntos de enlace

❖​ Grupos inter-unidades (task force)
❖​ Directivos integradores
❖​ Equipos de proyecto

●​ Normalización

❖​ Normalización del proceso de trabajo (reglas y procedimientos)

❖​ Normalización de resultados
❖​ Normalización de habilidades

●​ Mecanismos informales de coordinación

❖​ Adaptación mutua
❖​ Cultura organizativa

●​ Mecanismos administrativos de coordinación

❖​ Sistemas administrativos
❖​ E-coordination

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Actividades para fomentar la adaptación mutua:

●​ Rotación interdepartamental
●​ Eventos interdepartamentales (formación, reuniones, actos protocolarios)
●​ “Colocation” (proximidad física)
●​ Estructuras paralelas (“Mirrow-Image Departments”): organizar todas las unidades
usando la misma lógica (por clientes, por productos, por áreas geográficas, …)
●​ Establecer objetivos y sistemas de medición del desempeño consistentes entre
unidades

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Grupos interunidades → Temporales (tareas determinadas) Equipos de mejora, task force,
equipos de intervención; Permanentes (asuntos de carácter regular) Comité planificación,
ejecutivo, equipos de proyectos …

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Equipos interfuncionales:

●​ Utilizan el criterios de agrupación que requiere una mayor coordinación lateral

(Productos, clientes, geográfica, procesos) Pueden ser:
○​ Unidimensionales: un único criterio de agrupación
○​ Multidimensionales: varios criterios de agrupación, aunque interrelacionados

Directivos integradores

●​ Director de producto / línea de producto

●​ Director de proyecto
●​ Director de zona
●​ Director de cuenta (cliente)

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 ●​ Posición jerárquica: ¿A quién reporta? Dirección general vs. Dirección funcional
(predominante)
●​ Responsabilidad: sobre las actividades relacionadas con su proyecto
●​ Requerimientos de información: Requiere sistemas de información específicos a su
actividad (producto, cliente, zona)
●​ Capacidad de decisión: Dependerá de (a) la prioridad estratégica de la línea y (b) la
dificultad de coordinación entre los departamentos funcionales

Normalización: Proceso de trabajo, Resultados y Habilidades

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Costes de coordinación y mecanismos de integración

1.3.​ CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

¿Cómo puede caracterizarse la estructura organizativa de una empresa?

Dimensiones:

La complejidad: Se refiere al número, composición e interrelaciones de las unidades que

forman la organización. Se deriva de la división (horizontal, vertical y geográfica) del trabajo
en la organización

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 ➢​ especialización vs desmotivación, fatiga, aburrimiento

La formalización: Se refiere a la existencia de reglas, procedimientos y políticas que

definen lo que los ocupantes de los puestos de trabajo deben hacer

➢​ estabilidad, certidumbre vs. falta de flexibilidad, alienación

La descentralización: Se refiere al grado de distribución de la autoridad de la toma de

decisiones a lo largo de la organización

➢​ participación, iniciativa vs. pérdida de control, conflicto

2.​ DISEÑO DE LA ESTRUCTURA PRIMARIA Y OPERATIVA

2.1.​ TIPOS DE ESTRUCTURA PRIMARIA

ESTRUCTURA PRIMARIA → Agrupación de puestos de trabajo en unidades organizativas

(departamentos, divisiones, etc.). Es el resultado de las decisiones tomadas sobre
diferenciación horizontal

TIPOS DE ESTRUCTURAS PRIMARIAS

1.​ Estructura simple o empresarial

2.​ Estructura funcional (Forma ‘U’)
3.​ Estructuras funcionales híbridas (vínculos horizontales)
4.​ Estructura divisional (Forma ‘M’)
5.​ Estructura matricial

31
 6.​ Estructura por procesos (horizontal)
7.​ Nuevas formas organizativas (organizaciones huecas, modulares, virtuales)

La estructura primaria de la empresa viene determinada por su estrategia corporativa

ESTRUCTURA SIMPLE

Propietario/Gerente → Empleados

●​ Criterio de departamentalización predominante: Escasa departamentalización.

Dependerá del tipo de empresa y actividades que realicen
●​ Mecanismo coordinación predominante: Adaptación mutua

➢​ Adecuado para → Empresas jóvenes, Empresas pequeñas, Empresas

propietario/gerente

➢​ Características → Poco compleja (poca diferenciación y estructura muy plana), Baja

formalización, Elevada centralización

➢​ Ventajas → Flexibilidad, Bajo coste de funcionamiento

➢​ Inconvenientes
○​ Crecimiento → Tamaño
○​ Exceso de informalidad → Ambigüedad, confusiones y conflictos
○​ Dificultad promoción → reclutar y retener talento

ESTRUCTURA FUNCIONAL

Director general → Departamentos → Plantas

●​ Criterio de departamentalización predominante: Por procedimiento: FUNCIONAL

●​ Mecanismo coordinación predominante: Jerarquía y formalización de procedimientos

➢​ Adecuado para: Entornos estables y maduros, Empresas con una tecnología

dominante

➢​ Características: Elevada división del trabajo (complejidad), Elevada formalización

procedimientos, Elevada Centralización (pero menos que la estructura SIMPLE)

➢​ Fortalezas:
○​ Especialización (eficiencia),
○​ Estandarización en las actividades,
○​ Bajo coste de funcionamiento (comparten recursos),
○​ Economías de escala

32
 ➢​ Debilidades:
○​ Con múltiples productos se excede la capacidad de decisión de la dirección,
○​ Coordinación horizontal deficiente (visión global vs silos funcionales). Menor
innovación,
○​ Medición costes/beneficios (canibalización),
○​ Baja flexibilidad y adaptación (clientes, mercados, zonas geográficas)

ESTRUCTURA DIVISIONAL

Sede central → Divisiones → Funciones

●​ Criterio de departamentalización predominante: Por propósito: mercados, clientes,

productos, zona geográfica …
●​ Mecanismo coordinación predominante (a nivel divisional): Formalización de
resultados (y también Jerarquía)

➢​ Adecuado para: Empresas productos múltiples y diferenciados, Entornos

cambiantes, Satisfacción de demandas específicas de clientes.

➢​ Características: Mayor complejidad (divisiones, departamentos…), Formalización

pero de resultados, Descentralización (hacia las divisiones)

➢​ Ventajas:
○​ Mayor crecimiento (descentralización),
○​ Mayor adaptación a los productos regiones o clientes

➢​ Inconvenientes:
○​ Mayores costes (funciones duplicadas)
○​ Coordinación entre divisiones (comportamientos oportunistas)
○​ Precios transferencia
○​ Distribución poder sede central-divisiones

33
ESTRUCTURAS FUNCIONALES HÍBRIDAS (CON VÍNCULOS HORIZONTALES)

ESTRUCTURA MATRICIAL

➢​ Ventajas:
○​ Mayor adaptación a procesos/proyectos
○​ Flexibilidad en la asignación de recursos sin perder eficiencia

➢​ Inconvenientes:
○​ Problemas de doble flujo de autoridad
○​ Conflictos entre gerentes. Habilidades interpersonales

34
 ○​ Costes de funcionamiento (tiempo, equilibrios de poder, …)

Doble flujo de autoridad (Puede conducir a dilemas, indefinición en las responsabilidades,

etc.)

ESTRUCTURA HORIZONTAL

●​ Criterio de departamentalización predominante: Por procedimiento: procesos

●​ Criterios de diseño:
○​ Identificación de los procesos
○​ Utilización de equipos de trabajo para gestionar los procesos
○​ Aplanar la estructura organizativa
○​ Nombrar responsables de procesos
○​ Autonomía de los equipos de proceso para interactuar con clientes y
proveedores

●​ Mecanismo coordinación predominante: Formalización de procedimientos,

Adaptación mutua (equipos de trabajo), E-coordination

35
 ➢​ Adecuado para → la organización puede crear mayor valor para el cliente
mejorando la coordinación interna para ser flexible y receptivo a sus necesidades

➢​ Ventajas:
○​ Rapidez en la comunicación y reducción de tiempo de ciclo
○​ Desarrollo de una perspectiva más amplia
○​ Facilita el aprendizaje organizativo
○​ Mejora la capacidad de adaptación a las demandas de los clientes

➢​ Inconvenientes:
○​ Problemas en la Identificación de los procesos
○​ Pérdida de relevancia de las empleados que no forman parte de los procesos
○​ Convivencia problemática entre procesos y departamentos (luchas de poder)
○​ Dificultad de trabajar con mentalidad de procesos (y no de funciones)

ESTRUCTURAS HUECAS

●​ Criterio de departamentalización predominante: Por procesos:

●​ Criterios de diseño:
○​ Determinar los procesos centrales (crean ventajas competitivas) y no
centrales
○​ Subcontratar los procesos no centrales aprovechando las fuerzas del
mercado

●​ Mecanismo coordinación predominante: Contratos eficaces y flexibles para alinear

incentivos entre la empresa y el proveedor

➢​ Adecuado para:
○​ Existe una fuerte competencia de precios y la organización está presionada
para reducir los costes.
○​ Existe un mercado de proveedores que estimule la eficiencia en los procesos
subcontratados y no se dependa de un único proveedor,

➢​ Ventajas:
○​ Ahorro en los costes (menor capital y menor carga administrativa)
○​ Utilizar materias primas de menor coste y mayor calidad
○​ Centrarse en lo que saben hacer mejor

36
 ○​ Proveedores competitivos e innovadores

➢​ Inconvenientes:
○​ Pérdida de habilidades internas
○​ Menor capacidad de innovación
○​ Costes de transición a esta estructura
○​ Costes de supervisión y cambios de proveedores
○​ Dependencia de proveedores externos

ESTRUCTURA MODULARES

●​ Criterio de departamentalización predominante: Por productos

●​ Criterios de diseño:
○​ Dividir los productos en módulos separables
○​ Diseñar interfaces para que los módulos funcionen entre ellos
○​ Subcontratar partes del producto que pueden ser hechas de manera más
eficiente por los subcontratistas
○​ Centrarse en ensamblar los módulos creados internamente y en el exterior

●​ Mecanismo coordinación predominante: Contratos eficaces y flexibles para alinear

incentivos entre la empresa y el proveedor

➢​ Adecuado para: Cuando es posible dividir el producto de la organización en módulos

independientes y donde las interfaces se pueden especificar de manera que los
módulos funcionen cuando se unen

➢​ Ventajas:
○​ Eficiencia y velocidad de respuesta
○​ Aprovechar la competencia de sus proveedores
○​ Mayor capacidad de innovar a través de la recombinación de módulos

➢​ Inconvenientes:
○​ No todos los productos o procesos de producción son susceptibles de
fragmentarse en módulos
○​ Interfaces mal diseñadas pueden dificultar que los módulos funcionen entre
sí
○​ Gestionar la coalición de empresas de forma integrada

37
ESTRUCTURA VIRTUAL

●​ Criterios de diseño:
○​ Establezca acuerdos sobre los límites de la colaboración en una organización
temporal
○​ Vincular los ideas personas y activos mediante la tecnología
○​ Búsqueda de la especialización de cada socio
○​ Disolver la organización una vez la oportunidad de negocio desaparezca

●​ Mecanismo coordinación predominante: Uso intensivo de la coordinación mediante

las tecnología y los sistemas de comunicación (E-coordination)

➢​ Adecuado para: Cuando es posible explorar una oportunidad de mercado fugaz

mediante la asociación con organizaciones complementarias

➢​ Ventajas:
○​ Agilidad para explotar oportunidades de mercado
○​ Facilita la ampliación de productos que, de otro modo, sería imposible
○​ Puede ser disuelta o absorbida fácilmente una vez que la oportunidad
desaparece

➢​ Inconvenientes:
○​ requiere una gran cantidad de comunicación y comprensión para mantener
La estructura en funcionamiento
○​ la falta de confianza o alineación de incentivos podría romper la
comunicación y la coordinación
○​ los empleados de la entidad virtual pueden tener una identificación
organizacional débil o partidista

2.2.​ TIPOS DE ESTRUCTURA OPERATIVA

Estructura operativa → Plantea los problemas de funcionamiento interno de las unidades

organizativas de la estructura primaria, y su vinculación con otras unidades

38
¿Qué tipos de estructura OPERATIVA se pueden distinguir?

1.​ ESTRUCTURA BUROCRÁTICA o MECÁNICA

●​ Elevada formalización
●​ Alto grado de especialización (división estricta del trabajo)
●​ Elevada centralización
●​ Estructura eficiente pero muy rígida. Válida para empresas con actividades rutinarias
y altamente estandarizadas y para entornos simples y estables

2.​ ESTRUCTURA ADHOCRÁTICA u ORGÁNICA

●​ Baja formalización de las actividades

●​ Bajo grado de especialización
●​ Alta descentralización
●​ Estructura flexible. Permite abordar tareas complejas donde su produzcan cambios y
son aptas para entornos complejos y dinámicos

La estructura operativa de la empresa viene determinada por su estrategia competitiva

Tecnología del departamento

39
Relación entre tecnología del departamento características estructurales

Diseño en su mayor parte orgánico

●​ Formalización moderada
●​ Centralización moderada
●​ Experiencia de trabajo
●​ Tramo de moderado a amplio
●​ Comunicaciones verbales, horizontales
DESTREZA

Diseño orgánico

●​ Formalización baja
●​ Centralización baja
●​ Capacitación más experiencia
●​ Tramo de moderado a limitado
●​ Comunicaciones horizontales, juntas
NO DE RUTINA

Diseño mecanicista

●​ Formalización alta
●​ Centralización alta
●​ Poca capacitación o experiencia
●​ Tramo amplio
●​ Comunicaciones verticales, por escrito
DE RUTINA

Diseño en su mayor parte mecanicista

●​ Formalización moderada
●​ Centralización moderada
●​ Capacitación formal
●​ Tramo moderado
●​ Comunicaciones por escrito y verbales
NO DE RUTINA

40
 3.​ AJUSTE ESTRATEGIA-ESTRUCTURA

3.1.​ FACTORES CONTINGENTES EN EL AJUSTE

¿Qué factores pueden condicionar el tipo de estructura?

Conjunto de factores que hacen que un determinado diseño de la estructura sea más
adecuado: la tecnología utilizada, el tipo de entorno, la estrategia de la empresa, la
antigüedad o el tamaño

1.​ EDAD Y TAMAÑO:

●​ Con la Edad de la organización aumenta la formalización

○​ Cuando una empresa es pequeña, su estructura es simple, habiendo poca
especialización y formalización
●​ A mayor Tamaño:
○​ aumenta el grado de especialización (mayor diferenciación de actividades)
○​ mayor complejidad mayor necesidad de coordinación, mayor grado de
formalización

2.​ TECNOLOGÍA (influye sobre la complejidad de las tareas):

●​ Tareas rutinarias y problemas a resolver están bien definidos: alta formalización

●​ Tareas variables y problemas poco definidos: escaso grado de formalización

3.​ ENTORNO (cambios y predictibilidad):

●​ Entorno dinámico (cambios frecuentes y profundos): menor estandarización de las

actividades → escasa formalización.

41
 ●​ Entorno complejo: mayor descentralización (pero Entorno hostil: centralización –
Entorno dinámico: Requiere una mayor variedad (diferenciación) de
comportamientos → mayor complejidad

3.2.​ RELACIONES ENTRE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA

Chandler (1962): “La estructura sigue a la estrategia”

La relación no es tan directa → Existen otros factores que condicionan la relación

42
 3.3.​ ESTRATEGIAS Y TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

¿Qué tipo de estructura PRIMARIA se adecua mejor a cada estrategia

CORPORATIVA?

●​ SIMPLE → Pequeñas empresas

●​ FUNCIONAL → Negocio único
●​ FUNCIONAL HÍBRIDA (CON VÍNCULOS HORIZONTALES)
○​ Ampliación de la línea de productos
○​ Ampliación de la base de clientes
○​ Ampliación de los mercados geográficos
●​ DIVISIONAL
○​ Estrategia de diversificación
○​ Estrategia internacional

43
Estrategia corporativa de negocio único: estructura y necesidades de integración

ESTRUCTURA FUNCIONAL HÍBRIDA (VÍNCULOS POR PRODUCTOS)

44
ESTRUCTURA FUNCIONAL HÍBRIDA (VÍNCULOS POR MERCADOS)

Estrategia corporativa de diversificación: estructura y necesidades de integración

45
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA

46
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA (UEN)

Estrategia corporativa de internacionalización: estructura y características

47
ESTRATEGIA MULTIPAÍS

ESTRATEGIA INTERNACIONAL

48
ESTRATEGIA GLOBAL

ESTRATEGIA TRANSNACIONAL

49
Estrategia corporativa de internacionalización: estructura y características

¿Qué tipo de estructura OPERATIVA se adecua mejor a cada estrategia

COMPETITIVA?

●​ BUROCRÁTICA/MECÁNICA → Liderazgo en costes

●​ ADHOCRÁTICA/ORGÁNICA → Diferenciación

50
TEMA 3: PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Estrategia, Estructura y Sistema planificación y control

1.​ LA PLANIFICACIÓN COMO INSTRUMENTO PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA

El despliegue de la estrategia

Consiste en la elaboración de planes que permitan hacer operativa la estrategia diseñada:

definir objetivos, realizar acciones y dotar de medios efectivos para conseguirlos.

51
 ★​ Es conveniente que sea un sistema formal
★​ Es preciso vincularlo con un sistema de control

Implica determinar:

●​ QUÉ se desea hacer (objetivos)

●​ CÓMO (acciones) pueden alcanzarse los objetivos y con CUÁNTOS recursos
●​ CUÁNDO van a realizarse las acciones (periodificación) y
●​ QUIÉN va a desempeñarlas

EL DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA

52
Coordinación entre unidades: Coordinación vertical, lateral y temporal

Coordinación entre unidades: de los objetivos generales a los objetivos de las

unidades

53
54
Coordinación entre unidades: Coordinación temporal

Consiste en la elaboración de planes que permitan hacer operativa la estrategia diseñada:

definir objetivos, realizar acciones y dotar de medios efectivos para conseguirlos.

●​ Planificación estratégica (largo plazo)

○​ Determinar objetivos a medio y largo plazo para cada unidad (función)
○​ Seleccionar programas de actuación y planes operativos para las unidades
○​ Identificar interdependencias entre unidades
○​ Definir requerimientos de tiempo, responsabilidades, necesidades de
recursos para ejecutar los programas.

●​ Planificación de objetivos a corto plazo (anual)

○​ Cuantificar objetivos a medio plazo en planes a corto-plazo (anuales) y
cuantificarlos (presupuestos, cuentas de resultados) para cada unidad
(función)

●​ Ejecución y control de acciones diarias

DIFICULTAD: Trasladar los objetivos estratégicos en planes operativos que guíen las
acciones diarias de forma estratégica → Planificación a medio y a corto plazo

Procesos y sistemas administrativos de apoyo

55
Procesos y sistemas administrativos de apoyo

SISTEMA ADMINISTRATIVO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

●​ Plan estratégico
●​ Presupuestos operativos
●​ Planes de acciones
●​ Sistemas de medición del desempeño

56
Procesos y sistemas administrativos de apoyo: el Plan Estratégico

●​ Organizado en programas de actuación asignados a unidades organizativas:

Asignación por propósito

➔​ Líneas de productos / UEN
➔​ Servicios
➔​ Áreas geográficas

Asignación funcional (estrategias funcionales/operativas)

➔​ Programas de producción
➔​ Programas de marketing
➔​ Programa de I+D
➔​ Programas de actividades generales y administrativas
➔​ Programa de compras / inversiones

●​ Objetivos desglosados por programas de actuación → concreción de objetivos

●​ Para varios años
●​ Desglose anual en presupuestos operativos

Beneficios de la utilización de la planificación de la estrategia

●​ Establece un marco general de planificación para elaborar presupuestos y planes de

acción:
○​ Top-down: Ayuda a entender las implicaciones que tienen las decisiones
estratégicas en los planes de acción a corto plazo
○​ Facilita tomar decisiones óptimas de asignación de recursos para apoyar las
principales opciones estratégicas
●​ Herramienta de desarrollo de directivos:
○​ Les obliga a pensar en las estrategias y en su implementación
●​ Mecanismo para que los directivos piensen en temas importantes de largo plazo
○​ Reservar tiempo para que piensen en las implicaciones de las estrategias
para cada directivo
●​ Alinea a los directivos/unidades con las estrategias, revelando:
○​ las implicaciones que tienen las estrategias para las unidades,
○​ la existencia de posibles incompatibilidades entre programas,
○​ qué programas no contribuyen a lograr un resultados general satisfactorio

Limitaciones en la utilización de la planificación de la estrategia

●​ Se convierta en un ejercicio burocrático de “cumplimentar formularios” sin contenido

estratégico
●​ Separación entre los planificadores y los ejecutores de la estrategia
○​ Se pierden las aportaciones de los directivos
○​ La planificación es una función de la dirección, no delegable a los servicios
de apoyo
●​ Elevado coste por las necesidades de tiempo de los directivos

57
 ○​ Recomendable para empresas grandes y complejas, con gran incertidumbre
sobre el futuro y donde la gerencia esté convencida de su utilidad; Menor
utilidad en organizaciones pequeñas y que operan en entornos muy estables
●​ Puede limitar la búsqueda de la mejora continua (rigidez, adaptación)

Los sistemas de planificación y control (SPC): Presupuesto de operaciones

●​ Para cada unidad y, posteriormente, agregado para la organización completa:

Incluye:
➔​ Ingresos
➔​ Costes de producción y de ventas
➔​ Gastos de marketing
➔​ Gastos de logística
➔​ Gastos generales y de administración
➔​ I+D
➔​ Impuestos
➔​ Ingresos netos

●​ Para un año, dividido en meses y/o trimestres

●​ Los importes presupuestados debe coincidir con el plan estratégico

Herramienta de planificación y control a corto plazo, normalmente un año, que declara los
ingresos y gastos planificados que serán necesarios para ejecutar las acciones previstas
para ese año

Características

●​ Cuantifican los ingresos, gastos, inversiones y/o beneficios esperados de las

unidades
●​ Se expresa en unidades monetarias, respaldadas por unidades físicas (e.g.,
unidades vendidas, …)
●​ Abarca un periodo de un año
●​ Se elabora por las unidades con responsabilidad para ejecutarlo
●​ Supone un compromiso de la gerencia para alcanzar las cifras indicadas en el
presupuesto
●​ Es revisada y autorizada por la autoridad jerárquicamente superior
●​ Una vez aprobado, solo se cambia en situaciones específicas
●​ Facilita la coordinación entre las unidades
○​ En el proceso de preparación de los presupuestos por parte de las unidades
se detectan y se resuelven incongruencias que puedan aparecer entre las
unidades

58
Procesos y sistemas administrativos de apoyo: Los planes de acción

Planificación y priorización de las actividades concretas a realizar para conseguir los

objetivos/metas a alcanzar por la unidad organizativa, con los recursos asignados, en los
plazos establecidos, y por las personas responsables

●​ Objetivo → Redacción del Objetivo que se pretende conseguir

●​ Acciones → Plan de acciones que llevaremos a cabo para conseguir el objetivo
●​ Indicadores → Medidas que utilizaremos para saber si se logra el objetivo
●​ Fecha de inicio
●​ Fecha de finalización
●​ Fecha de revisión
●​ Estándar → Valor o resultado que se debe obtener del indicador en la fecha de
finalización
●​ Recursos necesarios → Todos los necesarios para lograr el objetivo (correspondan o
no a la unidad o servicio)

59
 ●​ Responsables → Responsables del seguimiento y Responsables de las actuaciones
●​ Observaciones (comentarios necesarios) → Descripción de los elementos que
pueden distorsionar las actuaciones y que no podemos controlar

Sistemas de medición del desempeño: características

Conjunto equilibrado de medidas (financieras y no financieras), basadas en factores críticos

de éxito de la estrategia, que cuantifican la eficiencia y efectividad de las acciones
desarrolladas en el proceso de implantación de la estrategia

●​ Estrategia
●​ Factores de éxito
○​ Acceso a mercados globales
○​ Calidad y fiabilidad de los productos
○​ Innovación
○​ Servicio al cliente
●​ Medidas
○​ Variables centradas en el cliente
○​ Variables centradas en el producto / servicio
○​ Variables centradas en la eficiencia de las operaciones
○​ Variables centradas en la innovación

Procesos y sistemas administrativos de apoyo: Sistemas de medición del desempeño

Conjunto equilibrado de medidas (financieras y no financieras) orientadas a la cuantificación

de la eficiencia y efectividad de las acciones desarrolladas en el proceso de implantación de
la estrategia

Características:

●​ Apoyar los objetivos estratégicos

○​ Basado en los objetivos estratégicos de la empresa y en acciones que
tengan un efecto positivo sobre la estrategia

60
 ●​ Ser equilibrado:
○​ Incluir distintos tipos de medidas que cubran todos los aspectos importantes
de la estrategia
■​ Medias de resultados a corto y largo plazo
■​ Medidas relativas a diferentes tipos de actuaciones (costes, calidad,
entrega, flexibilidad y seguridad)
■​ Diversas perspectivas (clientes, accionistas, competidores, eficiencia,
innovación)
■​ Distintos niveles de la organización (medidas de rendimiento global y
de distintas unidades)
●​ Fácilmente accesible
○​ Dar información importante, en el momento adecuado, a la persona
adecuada
○​ La información debe ser fácilmente accesible, presentada de manera útil y de
fácil comprensión
●​ Evitar la suboptimización
○​ Evitar conductas disfuncionales o no anticipadas (por mejorar las medidas de
su desempeño se toman decisiones contraproducentes para la estrategia)
○​ Evitar la "paradoja de la productividad": la mejora en un área produce un
deterioro en otra o una disminución del rendimiento global
○​ Establecer vínculos claros entre las medidas a todos los niveles de la
organización para asegurar que el comportamiento de los empleados sean
consistentes con los objetivos estratégicos
●​ Disponer de un número limitado de medidas de desempeño
○​ Evitar una sobrecarga de información que haga difícil saber cuáles son las
medidas que deben ser priorizadas
■​ Evitar recopilar datos para después ignorarlos
■​ El coste de obtener la información no debe ser mayor que su
beneficio esperado
■​ Definir el detalle y la frecuencia necesaria en relación con la utilidad
para la que se crean
■​ Eliminar medidas de rendimiento “antiguas” que ya no son de interés
para la estrategia
●​ Utilizar medidas de desempeño con especificaciones comprensibles
○​ Definidas de forma clara (quién usará la medida, cómo recoger los datos, con
qué frecuencia, etc.)
○​ Especificar un objetivo de rendimiento y un plazo dentro del cual se debe
alcanzar ese objetivo

2.​ EL CONTROL Y SUS FORMAS

El control incluye todas las actividades que los directivos realizan en su intento de asegurar
que los resultados reales concuerden con los planificados

El control estratégico: Control de la implantación y control de la estrategia

61
 a)​ Control de la implantación (control de retroalimentación/diagnóstico)

Revisión y seguimiento del proceso de implantación o puesta en marcha de la estrategia.

●​ Objetivo: asegurar la correcta implantación evitando desviaciones respecto de los

objetivos planificados
●​ Sistema de control de retroalimentación (a posteriori) → Detecta anomalías o
desviaciones en el proceso de implantación
●​ Apropiados en entornos estables y sencillos
●​ Problemas:
○​ No se cuestionan lo apropiado o no de la estrategia
○​ No adecuado a sistemas incrementales de planificación

b)​ Control de la estrategia (control interactivo)

Revisión y seguimiento de la estrategia formulada

●​ Objetivo: Verificar la validez de la estrategia a lo largo del tiempo

●​ Sistema de control de interactivo (a priori) → Detecta incertidumbres estratégicas
(cambios en el entorno que pueden alterar las reglas sobre las que opera la
estrategia actual
●​ Apropiados en entornos dinámicos y complejos

¿Cómo la organización puede controlar/medir/informar sobre qué recursos está

utilizando y qué rendimientos está obteniendo?

Control de mercado → A través de precio acciones, rendimiento sobre inversión

●​ Aplicable en condiciones diversas:

○​ Criterios de comparación externo del rendimiento (precio de las acciones,
rendimiento sobre inversión)

62
 ○​ Mercado interno o cuasi-mercados para asignar y controlar los recursos entre
unidades (e.g., divisiones autónomas)
●​ Es un sistema objetivo de control del rendimiento
●​ Debe ser complementado con otros sistemas de control
○​ Establecer restricciones al mercado interno (niveles de servicios)
●​ Simplicidad y coste bajo

Control rendimiento → Control a través de objetivos de rendimiento

●​ Estimación de los objetivos y metas a alcanzar y comparación del desempeño con

las metas
●​ Utilización cuando no es posible sistemas de comparación
●​ Se establece a diferentes niveles: Divisional, funcional, individual
●​ Ventajas: Control objetivo y fácil de aplicar
●​ Inconvenientes
○​ Conflicto entre unidades (pérdida de sinergias entre divisiones) (ejemplo
Sears)
○​ Conflicto entre objetivos de rendimiento (corto plazo vs. largo plazo)
(eficiencia vs. calidad)
○​ Utilización de metas erradas

Controles administrativos → Reglas y procedimientos, guías de actuación, presupuestos,

informes financieros, auditorías estratégicas, etc.

●​ Proporcionan una guía y orientación respecto de la forma que hay que hacer las
cosas, estableciendo límites y restricciones de los que se puede hacer y no hacer
●​ Hacen previsibles los resultados:
○​ Los inputs: estándares de calidad para materias primas, habilidades de las
personas (reclutamiento)
○​ Las actividades y comportamientos: reglas y procedimientos de trabajo
○​ Los productos o resultados: especificando qué características del producto
son las requeridas, estableciendo procedimientos
●​ Suele utilizarse conjuntamente con sistemas de control del rendimiento
●​ Problemas: Falta de flexibilidad (acumulación de reglas); Retrasos en la toma de
decisiones; Reduce la capacidad de innovación y de satisfacción al cliente; Coste de
utilización (excesiva burocracia)

Control social → A través de las influencias de la cultura sobre el comportamiento de grupos

e individuos

Autocontrol → Cada individuo regula su propio comportamiento

Deben ser utilizados de forma combinada para formar un sistema de control

63
¿Qué tipo de control es capaz de ejecutar con éxito la estrategia CORPORATIVA
elegida?

64
Sistemas de control: Niveles

Control de las unidades organizativas: ¡¡ Clasificación en función de las

responsabilidades de la unidad !!

a)​ Centros de costes (ej., producción, logística, almacén)

●​ Responsabilidad unidad: uso eficiente de los recursos (minimizar costes)

●​ Requisitos:
○​ Inputs medibles en términos monetarios
○​ Outputs medibles en unidades físicas
○​ Es posible establecer una relación monetaria óptima entre inputs y outputs
(coste estándar por unidad)
●​ Criterio de control: Fijar cantidad a producir (o nivel de stock) y establecer como
objetivo la minimización del coste total de la unidad organizativa (núm. Productos
x coste estándar)
●​ Riesgos: Sacrificar la calidad de los productos con efectos negativos en otras
unidades organizativas
●​ Requerimientos: Medidas objetivas de cantidad y calidad del producto para
establecer mínimos aceptables

65
b)​ Centros de gasto discrecional (I+D, marketing o unidades organizativas que
prestan servicios a otras unidades de la empresa: asesoría jurídica, análisis
contable, gerencia, reprografía,…)

●​ Responsabilidad unidad: Decidir en qué gastar el presupuesto anual de gasto

(cantidades apropiadas)
●​ Requisitos:
○​ Inputs medibles en unidades monetarias (gastos realizados)
○​ Outputs medibles en unidades físicas (ejemplo: informes realizados)
○​ No puede establecerse una relación de eficiencia óptima entre inputs y
outputs
●​ Criterio de control: a) maximización de los servicios prestados con el
presupuesto fijado; b) cobro de los servicios internos (evita excesos de
demanda y facilita el control de la calidad del servicio)
●​ Riesgos: a) Recursos ociosos; dificultad para medir los servicios prestados
(intangibles); tendencia creciente del presupuesto; b) precios de transferencia
●​ Requerimientos: existencia de proveedores externos del servicio (incluso
posibilidad de autoprestación), posibilidad de emplear los ahorros de fondos para
adquirir otros recursos y no perder el presupuesto

c)​ Centros de ingresos (ej., comercial)

●​ Responsabilidad unidad: Obtener un nivel adecuado de ingresos

●​ Requisitos:
○​ Inputs no relevantes
○​ Outputs medibles en unidades monetarias (sin posibilidad de fijar precio de
venta)
○​ No es posible establecer una relación entre inputs y outputs

66
●​ Criterio de control: Establecer como objetivo la maximización del volumen de
ingresos por ventas de la unidad organizativa
●​ Riesgos: centrarse en la venta de productos con mayor precio, pero por debajo de
su coste marginal; fluctuación demanda
●​ Requerimientos: impedir ventas de productos por debajo del coste marginal →
fijación precios mínimos de venta

d)​ Centros de beneficios (ej., divisiones, UEN, filiales)

●​ Responsabilidad unidad: sobre los costes o consumo de recursos y sobre los

ingresos de la actividad desarrollada
●​ Requisitos:
○​ Inputs medibles en unidades monetarias
○​ Outputs medibles en unidades monetarias
○​ Autonomía operativa y de acceso a fuentes de aprovisionamiento; Posibilidad
de fijar los precios de venta y del cálculo de costes
●​ Criterio de control: Establecer como objetivo la maximización de alguna medida de
beneficio
●​ Riesgos: Suboptimización → máximo beneficio de la unidad en detrimento de toda
la organización, especialmente en transacciones dentro de la compañía (p. ej.
integración vertical, div. relacionada)
●​ Requerimientos: precios de transferencia (negociación o precios fijados por Dir.
General; nivel de servicio mínimo)

e)​ Centros de inversión (ej., divisiones, UEN, filiales)

67
 ●​ Responsabilidad unidad: sobre los costes o consumo de recursos, sobre los
ingresos de la actividad desarrollada y sobre la contratación de nuevos activos
●​ Requisitos:
○​ Inputs medibles en unidades monetarias
○​ Outputs medibles en unidades monetarias
○​ Autonomía operativa y de acceso a fuentes de aprovisionamiento; Posibilidad
de fijar los precios de venta y del cálculo de costes
●​ Criterio de control: Establecer como objetivo la maximización de alguna medida de
rentabilidad sobre el capital invertido (por ejemplo ROI)
●​ Riesgos: Dado que ROI = Beneficios / Inversión, se pueden tomar decisiones de
inversión/desinversión contrarias a los intereses de la empresa; relatividad
indicadores contables
●​ Requerimientos: precios de transferencia (negociación) o precios fijados por Dir.
General.

3.​ SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

¿Qué métodos o sistemas de dirección se pueden utilizar para realizar el despliegue y

seguimiento de la estrategia?

68
 3.1.​ LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

El contexto para entender qué es la dirección por objetivos

Metodología que incorpora metas específicas, fijadas de manera participativa, para un

periodo de tiempo y que se retroalimenta con el avance hacia esas metas

Premisas básicas de la dirección por objetivos

1.​ Todos los directos deben tener objetivos y éstos deben establecerse en relación con
los objetivos de la organización
a.​ El funcionamiento del negocio requiere (…) que cada tarea esté orientada
hacia los objetivos del negocio como un todo. Y en particular, la tarea de
cada gerente debe estar enfocada al éxito del todo. (…)
2.​ Los directivos deben ser evaluados en función de la obtención de sus objetivos
a.​ (…) sus resultados deben medirse por la contribución que hacen al éxito de
la empresa.
3.​ Los directivos deben poseer información suficiente para autoevaluarse y conocer el
grado de cumplimiento de sus objetivos (autocontrol)
a.​ “Para poder controlar su propias realizaciones un gerente necesita saber más
que cuáles son sus metas. Debe poder medir su labor y sus resultados en
comparación con la meta. Debería ser práctica invariable la de proporcionar a
los gerentes mediciones claras y comunes para todos los aspectos claros del
negocio”

69
 1.​ Definición clara de los objetivos a conseguir:

2.​ Todo el mundo trabaja para conseguir sus objetivos y éstos contribuyen a los
objetivos de la unidad superior
3.​ Medición de los resultados concretos para compararlos con los objetivos prefijados y
evaluación en base al cumplimiento de los objetivos

¿Cuáles son los objetivos de un gerente/directivo?

1.​ Deben especificar cuál es la contribución que debe hacer y en qué puede contribuir
al logro de los objetivos de otras unidades
a.​ “Todo gerente necesita objetivos claramente expresados. Estos objetivos
deben establecer las realizaciones que la unidad general de cada uno debe
producir. Debe fijar qué contribución deben hacer el hombre y su unidad para
ayudar a otras unidades a alcanzar sus objetivos.”
2.​ Deben especificar la contribución que puede esperar de otras unidades que le
ayuden al logro de sus objetivos
a.​ “Finalmente, deben explicar qué contribución puede esperar el gerente de
otras unidades que lo ayude al logro de sus propios objetivos”

70
Fases del proceso

Características del proceso

1.​ Fijación de objetivos conjunta

a.​ Cada unidad establece planes de objetivos de acuerdo con los de la unidad
jerárquica superior, siguiendo una “lógica descendente” (mirando hacia
arriba)
b.​ Todo objetivo se asigna y ha de ser llevado a cabo por equipos y personas
concretas
c.​ Fijación de objetivos para todos los puestos de trabajo
d.​ Vinculación de los objetivos a la estrategia (descendente)
2.​ Establecer un proceso formalizado: ha de quedar constancia escrita
a.​ Es sistemático: tiene unas fases pautadas de obligado cumplimiento
b.​ Es periódico: se ha de repetir cíclicamente (ej. Informe gerencial)
3.​ Precisa de un seguimiento: autocontrol y rendición de cuentas de la consecución de
objetivos

Un sistema formalizado: El informe gerencial

… algunos de los gerentes más efectivos que conozco […] hacen que cada uno de sus
subordinados escriba un “informe gerencial” dos veces al año.

En este informe a su superior, cada gerente define primero los objetivos de la tarea de su
superior y los de la suya tal como los ve (establecimiento de objetivos)

Luego da una lista de las cosas que él mismo debe hacer para alcanzar aquellos objetivos y
las cosas que considera principales obstáculos dentro de su unidad.

Da una lista de las cosas que hacen la compañía y sus superiores que le ayudan y las que
le perjudican.

71
Finalmente, indica lo que se propone hacer durante el año siguiente para alcanzar sus
objetivos.

Si su superior acepta esta declaración, el informe se convierte en código de operaciones

para el gerente.

El autocontrol por medio de mediciones

1.​ Los gerentes deben poder controlar sus contribuciones

a.​ “La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es quizás que hace
posible que un gerente controle sus propias realizaciones. El autocontrol
significa mayor motivación: un deseo de hacer lo mejor antes que lo
suficiente para salir del paso y nada más. Significa metas de realización más
elevadas y una visión más amplia. Aunque la dirección mediante objetivos
no fuese necesaria para dar a la empresa unidad de dirección y esfuerzo de
un equipo gerencial, sería necesaria para hacer posible el autocontrol de la
gerencia. ”
2.​ Deben recibir información y medidas clases sobre cuáles son sus resultados y poder
compáralo con las metas
a.​ “Para poder controlar su propias realizaciones un gerente necesita saber
más que cuáles son sus metas. Debe poder medir su labor y sus
resultados en comparación con la meta. Debería ser práctica invariable la
de proporcionar a los gerentes mediciones claras y comunes para todos los
aspectos claros del negocio. ”

Ventajas e inconvenientes

●​ VENTAJAS:
○​ Establece prioridades, centra la atención en las tareas principales, concentra
energías y recursos en las prioridades
○​ Alínea los objetivos del empleado con los de toda la organización
○​ Aporta claridad sobre las expectativas en el trabajo, facilitando la
participación y el autocontrol
○​ Facilita la transparencia y el control
●​ INCONVENIENTES (Implantación inadecuada):
○​ Sistema no prescriptivo: Fija el “QUÉ” pero no se preocupa del “CÓMO”
○​ Falta de congruencia entre los objetivos: Establecer objetivos a nivel de cada
unidad, sin vincularlos a los objetivos de otras unidades
○​ Establecer objetivos (económicos o financieros) fácilmente evaluables con la
información disponible, pero sin considerar su contribución real a la mejora
del negocio
○​ Implantación parcial del sistema: Utilización como un sistema de evaluación
del rendimiento, ignorando los elementos humanos del sistema (autocontrol)

72
 3.2.​ EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL: Instrumento válido para relacionar la estrategia y su

ejecución, ya que traduce las grandes líneas y objetivos del plan estratégico en una serie de
objetivos más concretos, indicadores, metas e iniciativas de actuación.
Es una forma integrada, equilibrada y estratégica de convertir la “visión” en “acción”.

CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL:

●​ Integrada: Incluye un conjunto coherente de objetivos e indicadores agrupados en

cuatro perspectivas que dan una visión del negocio en su conjunto (→ coordinación
horizontal)
●​ Equilibrada: Tiene en cuenta simultáneamente el corto y el largo plazo, indicadores
pasados o de resultado y futuros o de actuación (→ coordinación temporal)
●​ Estratégica: Pretende convertir la “visión” en “acción”. Traslación de la estrategia en
una serie de objetivos, relacionados entre sí por relaciones causa-efecto (→
coordinación vertical)

73
ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVAS DE ANÁLISIS

74
¡Sigue una lógica funcional!

MAPA ESTRATÉGICO: Representación gráfica del conjunto de objetivos estratégicos

ordenados en 4 perspectivas y de sus relaciones causa-efecto

OBJETIVOS EN CADA PERSPECTIVA

¡La estrategia determina los objetivos!

75
RELACIONES CAUSA-EFECTO: permiten explicar la “historia de la estrategia” y el por qué
la compañía va a conseguir éxitos financieros y en la relación con los clientes a través de su
actuación en los procesos y en las capacidades estratégicas

Formuladas en términos de “si ... entonces y”

¡La estrategia determina las relaciones causa-efecto!

Ejemplo MAPA ESTRATÉGICO para la empresa “ALFA” cuya estrategia es asegurar un

crecimiento sostenido potenciando la imagen de marca, la calidad y el servicio, haciendo a
los empleados partícipes de la empresa

Relaciones causa-efecto que siempre van de abajo arriba

76
INDICADORES: Datos o conjuntos de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución
de un proceso o de una actividad

EJEMPLOS DE OBJETIVOS E INDICADORES para la empresa “ALFA”

¡La estrategia (los factores críticos) determina el tipo de indicadores a utilizar!

Características de los indicadores

●​ Simbolizar una actividad importante

●​ Fiel y representativo del criterio a medir
●​ Cuantificable (dato numérico o clasificación)
●​ Eficiente (el beneficio de su uso supera el coste de obtenerlo)
●​ Comparable en el tiempo
●​ Fiable
●​ Fácil de establecer, mantener y utilizar
●​ Compatibles con los otros indicadores del sistema

FICHA DEL INDICADOR “% de ventas de nuevos productos”

➢​ Definición, método de cálculo → (Ingresos por nuevos productos/ ingresos por

productos totales) * 100
➢​ Meta → 5 % de ventas de nuevos productos
➢​ Fuente → Informe comercial
➢​ Facilitador → Administración comercial
➢​ Frecuencia → Mensual
➢​ Representación de la evolución del indicador → Diagrama de barras
➢​ Responsable → Director comercial

77
 ➢​ Objetivo con el que está relacionado → Ofrecer una gama de producto amplia

METAS: Valor del indicador que se pretende alcanzar

PLANES DE ACTUACIÓN: la última pieza del rompecabezas para usar el CMI es el

desarrollo de las iniciativas que nos permitirán alcanzar las metas.

78
APLICACIÓN EN CASCADA: Proceso de desarrollar CMI en todos y cada uno de los
niveles de la empresa

Aportaciones del CMI

Útil para comunicar la misión y la estrategia a toda la organización

➔​ Alinea los objetivos del empleado con los de toda la organización

➔​ Contribuye a la revisión permanente de la estrategia

Permite observar el rendimiento en varias áreas de modo simultáneo e identificar las

interrelaciones entre las medidas

Reduce al mínimo la sobrecarga de información

➔​ Limita el número de medidas

➔​ Obliga a concentrar la atención en las medidas más importantes

3.3.​ OTROS ENFOQUES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

La palanca de control de Simons

¿Cómo conseguir el control en organizaciones descentralizadas que buscan empleados

comprometidos con su trabajo y que aporten valor a la organización?

●​ ¿Cómo conseguir que los empleados sean emprendedores, inicien procesos de

mejora continua y promuevan mejores formas para responder a las demandas de los
clientes?

79
 ●​ … y ¿cómo conseguirlo sin que los directivos pierdan el control y puedan poner en
riesgo la organización?

OPCIONES:

A)​ Incrementar el control, diciéndole a la gente qué hay que hacer y vigilando
constantemente
a)​ Adecuado para tareas rutinarias y estandarizables (fordismo); cuando hayan
riesgos de robos (casinos); cuando la calidad y seguridad es vital (plantas
nucleares)
B)​ Implantar un sistema de control basado en las “cuatro palancas de control”

1.​ Sistema de creencias (motivar e inspirar a los empleados)

●​ Declaración que transmite los valores y decisiones que los administradores quieren
que sus empleados adopten. Dos características:
○​ Hace llamamiento al lado emocional del empleado
○​ Debe ser un sistema conciso en su formulación, basado en valores y
orientado a inspirar a las personas … pero suficientemente amplio para que
implique a grupos diferentes de la organización
●​ Ejemplos de principios fundamentales para una empresa pueden ser:
○​ “Mejor servicio al cliente en el mundo”
○​ “Perseguir la excelencia”
○​ “Respeto a los individuos”
●​ Función: Determina cómo la organización va a tratar a sus grupos de interés clave
(clientes, proveedores, empleados, sociedad …) → guiar e inspirar a los empleados
●​ El principal propósito de estas “declaraciones” que realizan los directivos es:

80
 ○​ Inspirar y promover el compromiso con los valores principales de la
organización
○​ Inspirar a los empleados a crear nuevas oportunidades y guiar y motivarles
para buscar nuevas formas de crear valor en la empresa
●​ Lograrán sus fines sólo si los empleados creen que representan valores
profundamente arraigados en la organización y son coherentes con las acciones de
los altos directivos

2.​ Sistema de límites (establecer las reglas del juego)

●​ Premisa: Si quiero que mis empleados sean creativos, ¿es mejor decirles qué hacer
o decirles lo que no se debe hacer?
○​ Decir qué se debe hacer, por ejemplo mediante procedimientos operativos,
desalienta la iniciativa y la creatividad
○​ Decir qué no se puede hacer favorece la innovación, pero dentro de los
límites definidos
●​ Concepto: Conjunto de reglas y procedimientos utilizados para definirlos límites de
actuación en la organización
○​ Estos sistemas especifican por escrito (códigos éticos) las conductas no
admisibles
●​ Niveles: A nivel personal delimitan las áreas en las que los empleados no están
autorizados a actuar, describiendo las actividades fuera de los límites (conductas
éticas)
●​ A nivel organizativo imponen limitaciones estratégicas
○​ Garantizan que sus empleados busquen oportunidades que no disminuyan la
posición competitiva de la empresa (sectores, proveedores, mercados,
oportunidades, …)
■​ Microsoft: No deben buscar oportunidades ni invertir recursos en
proyectos relacionados con hardware
●​ Las presiones por alcanzar resultados superiores pueden llevar a la tentación de
incumplir las reglas

3.​ Sistema de diagnóstico (asegurar el cumplimiento de los objetivos)

●​ Proporcionan información sobre si la organización logra los objetivos de su plan

○​ Detectar signos de funcionamientos anormales y a mantener las variables
dentro de los límites preestablecidos (gestión por excepción)
○​ Analizan la evolución de los trabajadores, departamentos… para llegar a
alcanzar los objetivos
●​ Herramientas que pueden ser utilizadas diagnósticamente
○​ Presupuestos
○​ Previsiones de caja
○​ Contabilidad de costes
○​ Sistemas de Indicadores
○​ Cuadro de Mando Integral
●​ Para su diseño e implementación, se debe tomar como punto central:
○​ Estrategia
○​ Factores Clave de Éxito

81
4.​ Sistemas de control interactivo (incertidumbres estratégicas, aprender)

●​ Sistema para compartir información emergente y aprovechar la creatividad en la

organización (creación de nuevos productos, o mercados) (ejemplo: estaciones
meteorológicas)
○​ Sustituyen el menor contacto que los directivos tienen con personas fuera de
la organización cuando crecen las empresas
●​ Características:
○​ Constante cambio de información identificada por los administradores como
potencialmente estratégica
○​ Los datos generados por el sistema de control interactivo son fuertemente
discutidos e interpretados por los directivos, subordinados y compañeros en
reuniones cara a cara
○​ Es un catalizador de debates acerca de los datos subyacentes, asunciones, y
planes de acción
●​ La alta dirección utiliza los sistemas de control de forma interactiva para:
○​ Implicarse y participar en las decisiones de los subordinados
○​ Centrar la atención en los principales objetivos y prioridades
○​ Plantear cuestiones estratégicas
■​ Tecnología, gustos de clientes, regulación estatal, competencia en el
sector

82
Los sistemas de control interno

●​ Sistemas que salvaguardan los activos de la organización de posibles robos o mala

utilización y supervisan la precisión de los informes financieros

➔​ Estructurales:
◆​ Segregación de tareas
◆​ Establecimiento de niveles de autorización para acceder a los fondos de la
organización
◆​ Contratación de auditores externos
➔​ Sistemas de salvaguarda de los procedimientos:
◆​ Grabación y registro y de transacciones monetarias
◆​ Acceso restringido a bases de datos y sistemas de información
◆​ Utilización de contraseñas en los sistemas
◆​ Rendición de cuentas periódica
➔​ Sistemas de salvaguarda del personal:
◆​ Experiencia y conocimiento del personal de control interno
◆​ Rotación en puestos clave
◆​ Dotar de recursos suficientes a los sistemas de control interno

83
TEMA 4: RECURSOS HUMANOS Y ESTRATEGIA DE EMPRESA

1.​ EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA

Dos procesos importantes en la evolución de la función de RRHH:

Integración estratégica de la GRH: Grado por el cual los asuntos relacionados con la gestión
de los recursos humanos son considerados como una parte integrante de la estrategia de la
empresa

Diferentes niveles de integración estratégica de la función de RRHH:

●​ Vinculación administrativa → Función administrativa de apoyo (papeleo). No

relevante para la estrategia
●​ Vinculación unidireccional → Relación secuencial entre la estrategia y la función de
RRHH. La función de RRHH desarrolla programas y sistemas de apoyo a los
objetivos de la estrategia, pero no influye en ella
●​ Vinculación bidireccional → Se reconoce que la implantación de la estrategia afecta
y es afectada por la función de RRHH. Ayuda a determinar la dirección estratégica
de la empresa.
●​ Integración estratégica → La función de RRHH, al igual que otras funciones,
participa en las decisiones estratégicas, incluso cuando éstas no implican
directamente a los recursos humanos. El contacto frecuente con los directivos de
línea les permite ayudarles en la gestión del día a dia y en la adaptación de la
función de RRHH a las circunstancias específicas de cada departamento

84
Devolución de GRH: Grado por el cual las prácticas de GRH se delegan a los directivos de
línea en lugar de los especialistas del departamento de RRHH

Ventajas e inconvenientes de la devolución de la GRH:

Principales ventajas

●​ Están en la mejor posición para aplicar las prácticas devueltas; el constante

contacto con los empleados puede resultar en mejor motivación
●​ Responder de forma más rápida a los problemas y condiciones locales
●​ Ayudar a preparar futuros gerentes
●​ Libera a los especialistas de RRHH para centrarse en cuestiones estratégicas a
largo plazo
●​ Mejora la integración de la GRH con las actividades de la empresa

Algunos inconvenientes

●​ Los directivos de línea no tienen los conocimientos necesarios para realizar

las funciones de RRHH devueltas
●​ Necesitan un apoyo sistemático y continuo por parte de especialistas en RRHH
para asegurarse que no cometen errores
●​ Cuando se realiza con motivo de reducir costes (sustitución de personal de
RRHH) afecta negativamente a la integración estratégica de la GRH con la
estrategia al disminuir su efectividad

Modelos de definición de la función de Recursos Humanos: Grados de integración

85
 2.​ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

¿Qué políticas de recursos humanos son capaces de ejecutar con éxito la estrategia?

La dirección de RRHH toma decisiones para poner en marcha prácticas tendentes a atraer,
desarrollar, motivar y retener empleados, y equiparlos con los conocimientos y habilidades
que necesitan para desarrollar sus actividades

Contribuciones del empleado = HABILIDAD x ESFUERZO x OPORTUNIDAD

Rendimiento organización = capital humano (competencias de los empleados) x

ESFUERZO (Actitudes y comportamientos de los empleados) x OPORTUNIDAD
(Entorno de trabajo)

Objetivo → Asegurarse de que los empleados tienen los conocimientos, destrezas y

habilidades necesarias para desarrollar de manera efectiva sus tareas y responsabilidades
(Talento)

Políticas de RRHH → Las políticas de RRHH más importantes para gestionar las
competencias son: - Reclutamiento, promoción y selección (métodos y procedimientos
múltiples) - Formación y desarrollo (cultura)

86
Objetivo → Animar el desarrollo de comportamientos y actitudes adecuados y motivar a los
empleados a mejorar sus resultados continuamente (alineación con objetivos)

Políticas de RRHH → Las políticas de RRHH más importantes para gestionar los
comportamientos son: - Evaluación del desempeño (retroalimentación, comprensible para el
empleado, alineado con la estrategia) - Remuneración (retribución e incentivos)

Objetivo → Diseñar el trabajo de forma que se asegure que los empleados conozcan los
objetivos y puedan desempeñar tareas y responsabilidades que aporten valor a la empresa
(entorno aprendizaje)

Políticas de RRHH → Las políticas de RRHH más importantes para gestionar las
oportunidades de participación son: - Diseño de puestos (qué tareas y cómo hacerlas) -
Planificación de la fuerza de trabajo (maximizar la contribución del empleado en todo
momento: rotación, horas extra, contratación temporal)

87
¿Qué prácticas concretas de recursos humanos son capaces de ejecutar con éxito la
estrategia?

88
 3.​ DIFERENTES SISTEMAS DE DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y SU
AJUSTE A LA ESTRATEGIA

3.1.​ SISTEMA DE DESARROLLO INTERNO VS. SISTEMA DE MERCADO

¿Existe algún criterio sobre cómo tomar estas decisiones? Caracterizar los sistema
de recursos humanos (entendidos como el conjunto de prácticas consistentes para
dirigir a los empleados)

3.2.​ SISTEMAS DE ALTO COMPROMISO

Sistemas de alto compromiso NO ES LO MISMO que el Sistema tradicional de RRHH o de

control: división intensiva del trabajo, línea jerárquica de mando, reglas para regular el
comportamiento, ....

Sistema de alto compromiso → Busca el compromiso de los empleados, aumenta el

esfuerzo de los empleados ya que se trata de responder a las necesidades del trabajador
mediante una política coordinada:

89
 ●​ Sistema que provoca significativas mejoras en calidad, productividad y
rendimiento.

Influencia sobre los resultados

4.​ DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y ESTRATEGIA

¿Cuáles son las prácticas de RRHH que debe desarrollar la empresa para lograr
influir de modo positivo sobre sus resultados, esto es, para conseguir sus objetivos?

DOS POSTURAS DIFERENTES

ENFOQUE UNIVERSALISTA

Hay un conjunto de “mejores prácticas” que producen buenos resultados,

independientemente del contexto:

●​ Trabajo en equipo
●​ Uso de incentivos
●​ Reclutamiento selectivo
●​ Formación intensiva
●​ Salarios altos en relación con el mercado
●​ Participación de los empleados

➔​ El uso conjunto tiene mayor influencia

➔​ La selección ha sido sometido a críticas
◆​ falta de acuerdo
◆​ descripciones demasiado genéricas
◆​ causalidad inversa

90
ENFOQUE CONTINGENTE

Cualquier opción puede ser efectiva si se ajusta a la idiosincrasia de la empresa. Se pueden

observar a su vez dos posturas:

➢​ Enfoque configurativo o del ajuste interno/horizontal

Las prácticas de RRHH deben ser coherentes entre sí. Pero no hay un único conjunto de
prácticas coherentes.

➢​ Enfoque contingente o del ajuste externo/vertical

Las prácticas de RRHH deben ser coherentes con el contexto en que se aplican (la
tecnología, la estrategia , el entorno, las características de la fuerza de trabajo, la cultura
empresarial)

Ejemplos de “mejores prácticas”

Pfeffer (1998)

1.​ Seguridad en el empleo

2.​ Técnicas cuidadosas de reclutamiento y selección
3.​ Equipos de trabajo autogestionados
4.​ Retribución variable vinculada a los resultados de la empresa
5.​ Extensa formación
6.​ Reducción de barreras de diferenciación en la empresa
7.​ Participación y agilidad en los flujos de información

Delery & Doty (1996)

1.​ Oportunidad de carrera interna

2.​ Formación a los empleados para que adquieran las competencias de la
organización.
3.​ Valoración basada en los resultados o comportamientos de los individuos en las
organizaciones
4.​ La participación en los beneficios de la organización
5.​ Seguridad en el empleo
6.​ Expresión de las opiniones en la organización
7.​ Definición precisa de los puestos de trabajo

91
ENFOQUE CONFIGURATIVO (ajuste interno)

Ejemplos de ajuste interno

La participación de los empleados se fomenta mediante la formación, asignación de trabajo

flexible, seguridad en el empleo.

La evaluación del desempeño ayuda a detectar necesidades de formación.

●​ Los programas de formación atraen más y mejores candidatos al proceso de

selección
●​ Los planes de formación determinan el perfil de los candidatos que se han de
contratar

El fomento del trabajo en equipo se acompaña con una evaluación del rendimiento e
incentivos grupales

Inversión en formación se vincula con una promoción interna basada en la adquisición de

habilidades

92
ENFOQUE CONFIGURATIVO (ajuste externo)

Metodología para evaluar el ajuste interno y externo de las prácticas de RRHH :

1.​ Identificar cuál es la estrategia de la empresa

Preguntar a un grupo aleatorio de empleados (directivos, mandos intermedios, operarios)

¿Cuál es la estrategia de la empresa?
No quieren hacerla pública para que no sea imitada
No piensan de forma estratégica

2.​ Determinar qué habilidades y comportamientos son necesarios para implantar dicha
estrategia

Dada nuestra estrategia actual, ¿Qué habilidades y comportamientos necesitan nuestros

empleados para implementar con éxito esta estrategia?

Hacer un primer listado de comportamientos críticos requeridos (seis o siete) por la

estrategia. Identificar qué factores fundamentales subyacen a los comportamientos o
competencias críticas.

Ejemplos: Innovación → creatividad, aceptación del cambio, … Calidad servicio →

Comprensión de las necesidades del cliente, … Liderazgo costes → productividad, ausencia
de recursos malgastados, …

3.​ Considerar con detalle las prácticas de RH de la organización

Describir ¿Qué hace la organización actualmente con respecto a la gestión de las

personas?

93
Ver listado de preguntas a realizar en el diagnóstico

4.​ Evaluar la consistencia interna y la congruencia con la estrategia

Para cada una de las prácticas de RH que desarrolla la empresas, evaluar cómo afecta
(positiva o negativamente) a los comportamientos y competencias críticas para la estrategia

Reflexionar de forma lógica si y en qué grado las prácticas de RH realmente generan los
comportamientos y las competencias que la organización ha considerado como necesarias
para la estrategia

Listado de preguntas para evaluar las prácticas de RRHH

1.​ Cómo se recluta , incluidas las fuentes que se utilizan, y lo que se promete a los
posibles empleados.
2.​ Cómo se selecciona de entre los candidatos, incluido el uso de pruebas
psicotécnicas, entrevistas personales, y cómo se decide a quién contratar.
3.​ Cómo retribuye a las personas, incluyendo: a) el nivel salarial, y b) todos los
programas de incentivos o bonos que actualmente existen.
4.​ Qué actividades de formación y capacitación (directa o subcontratada) hay
establecidas.
5.​ Qué trayectorias profesionales y otras actividades de desarrollo profesional existen;
y cómo las se identifican y se prepara a las personas para que estén preparadas
para asumir nuevas responsabilidades
6.​ El grado de especialización y división del trabajo, grado de autonomía
7.​ Qué estructura organizativa primaria se utiliza para organizar el trabajo. Cuántos
niveles jerárquicos tiene y qué tipo de departamentalización de unidades se ha
adoptado.
8.​ Qué tipo de tecnología se utiliza en los departamentos. Qué disposición en planta se
utiliza.
9.​ Qué se mide en el proceso de evaluación del desempeño ; con qué frecuencia se
hace y por parte de quién.
10.​Qué se mide y de qué se habla de forma general en la organización

94
Relaciones entre prácticas (ajuste interno)

Relaciones entre prácticas y comportamientos (ajuste externo)

95
Para asegurar la ejecución de las líneas estratégicas marcadas por la empresa es
fundamental definir una estrategia de recursos humanos coherente con dichas líneas
estratégicas. Para ello se debería proceder del siguiente modo:

Relación entre la estrategia competitiva y las prácticas de RRHH

96
Ejemplo de comportamientos y prácticas requeridas para implantar una estrategia de
innovación

Comportamientos y prácticas requeridas para implantar una estrategia mejora de calidad

Comportamientos y prácticas requeridas para implantar una estrategia de reducción de

costes

97
ESTRATEGIA DE RRHH SEGÚN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

ESTRATEGIA DE RRHH SEGÚN LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

98
TEMA 5: CULTURA Y LIDERAZGO

1.​ LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO COMO CAPACIDAD DIRECTIVA

“Liderar no es gestionar”

LIDERAZGO: clase particular de poder, capacidad de influir en las actitudes y opiniones de

los miembros de un colectivo, además de influir sobre sus acciones y decisiones, sin que
para ello esté dotado de autoridad formal.

“La función del liderazgo debe entenderse en el sentido de guiar que no mandar, orientar
que no solucionar y estimular que no reprimir”

2.​ ACTIVIDADES DEL LIDERAZGO EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

ENFOQUES SOBRE EL LIDERAZGO

Teoría de los rasgos → Rasgos de la personalidad que determinan el liderazgo

●​ Ambición
●​ Deseo de dirigir
●​ Honestidad e integridad
●​ Autoconfianza
●​ Inteligencia
●​ Conocimiento relacionado con el puesto
Críticas: rasgos universales, causalidad inversa, situaciones fuertes y débiles,
eficacia líderes

99
Teorías conductuales → Analizan lo que el líder hace

➢​ Existen distintos estilos de liderazgo (conjunto de comportamientos que puede

emprender un líder para influir sobre sus empleados)

Teorías de la contingencia → No existe un estilo válido universalmente

➢​ El estilo de liderazgo más apropiado dependerá de la propia organización y de los

subordinados. Lo importante es ser flexible y adaptar el estilo de liderazgo según las
circunstancias.
➢​ Existen distintos estilos de liderazgo (conjunto de comportamientos que puede
emprender un líder para influir sobre sus empleados)
➢​ El estilo de liderazgo más apropiado dependerá de la propia organización y de los
subordinados. Lo importante es ser flexible y adaptar el estilo de liderazgo según las
circunstancias.

100
TEORÍA DE LA TRAYECTORIA A LA META

Es trabajo del líder es asistir a sus seguidores para que consigan sus metas y
proporcionarles la dirección o el apoyo que requieran para ello

●​ Ejemplos de hipótesis:
○​ El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas
son ambiguas o de gran tensión.
○​ El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeño y satisfacción de los
empleados cuando las tareas son estructuradas
○​ El liderazgo orientado al logro incrementará las expectativas de desempeño
de los empleados cuando los resultados de las tareas son ambiguos
○​ El liderazgo directivo puede percibirse como redundante con subordinados
muy capacitados
○​ Los empleados con un locus de control interno están más satisfechos con un
estilo participativo

LIDERAZGO SITUACIONAL: MODELO DE FIEDLER

●​ Relación líder-miembro del grupo:

○​ Grado de confianza y respeto que los miembros del grupo (subordinados)
tienen al líder
●​ Estructura de la tarea:
○​ Grado en que las tareas y los procedimientos para ejecutarlas están
estructurados
●​ Poder del Puesto:
○​ Grado de influencia que el líder tiene sobre variables como contrataciones,
despidos, promociones, medidas disciplinarias, aumentos o reducciones de
sueldos

101
Resultados de Fiedler

1.​ FIJAR LA ORIENTACIÓN BÁSICA DE LA EMPRESA

Fijar de una visión claramente articulada → ello facilita la fijación de los objetivos básicos

102
 2.​ PONER DE ACUERDO A LA GENTE A TRAVÉS DE UNA ADECUADA
ORGANIZACIÓN

Hacer que las personas comprendan el enfoque perseguido y se comprometan a alcanzar la

visión fijada

3.​ MOTIVAR Y ESTIMULAR A LAS PERSONAS

Generar un comportamiento con impulso que asegure la consecución de dicha visión

103
 3.​ TIPOS DE CULTURA Y SU PAPEL EN LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

CULTURA ORGANIZATIVA. Es el conjunto de valores, creencias y los supuestos básicos

que comparten los miembros de una organización y que influyen sobre su comportamiento,
así como la configuración de su propia identidad ante el exterior.

Algunos ejemplos…

El desarrollo de MAPFRE se inspira en unos principios empresariales presentes desde sus

orígenes y matizados por la experiencia. Estos principios se resumen en:

●​ Máximo acercamiento del servicio al cliente, que permite ofrecer calor humano y
relación personal y que exige descentralización geográfica y oficinas con autonomía
de decisión.
●​ Especialización técnico-administrativa con unidades autónomas para cada área
específica de actividad.
●​ Preocupación por la calidad del servicio, que implica eficacia, rapidez y reducción del
coste.
●​ Flexibilidad y adaptación permanente de estructuras con unidades autónomas de
tamaño suficiente para ser líderes en su campo.
●​ Búsqueda de un servicio completo que incluya la prevención, el seguro y la
recuperación de daños.
●​ Máxima informatización, con utilización en cada momento de las soluciones más
avanzadas disponibles.
●​ Auditoría independiente, consolidación y transparencia en todo el Sistema.
●​ Búsqueda de fórmulas de acceso al mercado de capitales, para permitir el
crecimiento sin perder el carácter mutualista.

EJEMPLOS DE CREENCIAS EN EL ÁMBITO DE LA ORGANIZACIÓN

●​ La creencia en la importancia del trabajo en equipo: se refiere a la idea de que en las

organizaciones en que se trabaja juntos hay una mayor satisfacción laboral y se
obtienen mejores resultados.

104
 ●​ La creencia en la innovación y la creatividad: se refiere a la idea de que las
organizaciones que son innovadoras y creativas tienen más éxito.
●​ La creencia en la importancia del liderazgo y la dirección efectiva: se refiere a la idea
de que las organizaciones que están bien lideradas y que tienen una dirección
efectiva logran sus objetivos y el éxito de los empleados.
●​ La creencia en la importancia del desarrollo y la formación: se refiere a la idea de
que el desarrollo y la formación de los empleados mejora su desempeño y su
satisfacción laboral.
●​ La creencia en la importancia de la satisfacción del cliente: se refiere a la idea de
que la satisfacción del cliente es crucial para el éxito de la organización y que para
ello es necesario proporcionar un servicio de alta calidad.
●​ La creencia en la importancia de la responsabilidad social: se refiere a la idea de que
las organizaciones con responsabilidad social contribuyen al bienestar de la
sociedad y del medio ambiente.

¿CÓMO SE FORMA LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN?

¿QUÉ PAPEL JUEGA LA CULTURA EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA?

CULTURA ORGANIZATIVA →

FUNCIONES

1.​ Distingue una organización de otras: define los límites de la empresa, dándole una
identidad, y condicionando la forma de interpretar la realidad (miopía estratégica)
2.​ Es un mecanismo de coordinación que controla y da sentido a todo, guiando y
modelando las actitudes y el comportamiento, y facilitando el consenso

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¿CÓMO PUEDE CARACTERIZARSE LA CULTURA EMPRESARIAL?

Muchos autores han intentado clasificar la cultura de las organizaciones

●​ Deal y Kennedy (1982): Dos dimensiones de la cultura: velocidad de

retroalimentación y grado de riesgo
○​ Cultura de trabajo duro: elevada velocidad de retroalimentación y bajo grado
de riesgo
○​ Cultura de individuo duro (Macho): elevada velocidad de retroalimentación y
alto grado de riesgo
○​ Cultura de proceso: baja velocidad de retroalimentación y bajo grado de
riesgo
○​ Cultura de apuesta: baja velocidad de retroalimentación y alto grado de
riesgo
●​ Handy (1993): Cuatro tipos de cultura que reflejan los grupos dominantes en la
organización
○​ Cultura de poder: basada en las relaciones personales entre un líder y los
miembros de la organización
○​ Cultura de los roles: basada en los cargos o funciones de sus miembros
(producción, finanzas, marketing)
○​ Cultura de las tareas: basada en las tareas o proyectos que se llevan a cabo
○​ Cultura de las personas: Basada en los individuos y en sus objetivos
●​ Hofstede (1979): Clasifica a las culturas de los países
○​ Distancia al poder: grado en qué se promueve el ejercicio del poder por parte
de los superiores
○​ Aversión a la incertidumbre: grado en que se acepta el cambio o lo novedoso
○​ Individualismo: grado en que se priorizan aspectos colectivos sobre
decisiones individuales
○​ Masculinidad: grado en que se orienta hacia aspectos materiales y
cuantificables (ambición de las personas), o hacia lo cualitativo (medio
ambiente, servicio)

Otras clasificaciones han sido desarrolladas en la literatura y muchas guardan grandes

similitudes

El uso de estas tipologías y clasificaciones ayuda a las empresas a comprender mejor la

cultura empresarial y examinar si es apropiada para alcanzar los objetivos estratégicos de la
empresa

106
¿CÓMO PUEDE CARACTERIZARSE LA CULTURA EMPRESARIAL?

¿Cómo puede caracterizarse la cultura empresarial?

DIMENSIONES CULTURALES - VALORES MÁS IMPORTANTES

●​ Orientación al cliente: Conocimiento del cliente - Empatía - Capacidad de servicio

●​ Orientación al personal: Confianza - Participación - Trabajo en equipo -
Comunicación interna - Carreras profesionales
●​ Orientación a los resultados y prestaciones: Cumplimiento de objetivos -
Predisposición al esfuerzo - Intensidad en el trabajo - Mentalidad de trabajo -
Agresividad ante dificultades
●​ Orientación a la tecnología: Importancia del conocimiento científico - Estar a la
vanguardia - Importancia de las instalaciones y equipos
●​ Orientación a la innovación: Aceptación del riesgo - Predisposición al cambio -
Predisposición al aprendizaje - Flexibilidad - Visión a largo plazo - Creatividad
●​ Orientación a los costes: Conciencia de costes - Ahorro de costes - Frugalidad -
Disciplina financiera y presupuestaria
●​ Orientación a la empresa: Lealtad - Espíritu de equipo - Tolerancia - Aversión al
conflicto

➢​ CULTURA DÉBIL Y FRAGMENTADA

●​ Son pocos los valores y normas de conducta que se comparten ampliamente.

●​ No hay compromiso duradero con esos valores.
●​ Pocas normas de conducta y prácticas operativas.
●​ Poca presión de los compañeros para hacer las cosas de una determinada manera

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 ➢​ CULTURA FUERTE Y COHERENTE

●​ La cultura proporciona un sistema amplio de reglas informales y normas de

funcionamiento, a las que existe una gran adhesión por parte de gran parte de las
personas.
●​ La adhesión a estos valores y normas es duradera
●​ Los valores y normas regulan el comportamiento en la organización y el ambiente de
trabajo
●​ Existe presión interna de los compañeros para seguir las normas y conductas
aprobadas

Dos factores contribuyen al desarrollo de culturas fuertes:

➔​ Un fundador o líder fuerte que establece valores esenciales, principios y prácticas

que se considera que contribuyen al éxito de la empresa.
➔​ Un compromiso sincero y duradero de la empresa por operar el negocio de acuerdo
con las tradiciones y valores establecidos, lo cual crea un ambiente interno en el que
se apoya la toma de decisiones y las estrategias basadas en las normas culturales
→ TIEMPO

¿El papel de la cultura es positivo o negativo para el éxito empresarial?

●​ Una cultura débil proporciona poca ayuda para la puesta en práctica de la estrategia
(su única ventaja es que no levanta una barrera fuerte a la ejecución de la
estrategia).
●​ Una cultura fuerte:
○​ Puede facilitar la implementación de la estrategia si existe una congruencia
○​ Si no existe congruencia puede impedir o retrasar el cambio estratégico

Cuando una cultura fuerte es perjudicial o se desfasa de alguna manera con las acciones y
conductas necesarias para ejecutar con éxito la estrategia, la cultura debe cambiarse tan
rápido como sea posible. El liderazgo juega un papel esencial en dicho proceso.

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Aspectos a valorar en la identificación de las características clave de la cultura

Manifestaciones de la cultura:

●​ Los valores, principios de negocios y normas éticas que la administración predica y

practica.
●​ El enfoque de la empresa en la administración de RRHH y las políticas,
procedimientos y prácticas operativas oficiales que delimitan las pautas de
comportamiento del personal de la compañía.
●​ La atmósfera y el espíritu que rodea el ambiente de trabajo.
●​ La manera en que los administradores y empleados se relacionan.
●​ La intensidad de la presión de los compañeros para hacer las cosas de determinada
manera y adherirse a las normas esperadas.
●​ Acciones y conductas que la administración alienta de manera explícita y
recompensa en forma de prestaciones y promociones.
●​ Tradiciones respetadas y anécdotas que se repiten en la empresa sobre “actos
heroicos” y “cómo se hacen las cosas aquí”.
●​ La manera en que la empresa trata con destinatarios, en particular proveedores y las
comunidades donde tiene operaciones.

Instrumentos para diagnosticar la cultura

4.​ LA GESTIÓN DEL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

El proceso para fomentar un cambio cultural se puede describir a través de dos etapas:

1.​ Un análisis o diagnóstico de la cultura

2.​ Unas actuaciones que promuevan el cambio deseado

109
 4.1.​ EL DIAGNÓSTICO O “AUDIT” DE LA CULTURA

1.​ Identificar el contenido de la cultura actual (A través de cuestionarios de las distintas

dimensiones del modelo Pumpin y Echevarría, posteriormente se obtienen
puntuaciones medias o puntuaciones medias de distintos colectivos)
2.​ Entender qué factores han dado origen a la cultura: externos, históricos, internos
3.​ Formular la cultura deseada: explicitar cuales son los valores y creencias ideales
para el éxito de la estrategia formulada
4.​ Evaluar los desfases entre la cultura existente y la deseada, dirigiendo los esfuerzos
hacia los valores que debieran ser modificados

4.2.​ ACTUACIONES SOBRE LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA

CULTURA

¿Qué actuaciones pueden promover el cambio cultural?

●​ Actuación sobre factores históricos: modificar los símbolos, logotipos, rituales, etc.,
que refuercen los nuevos valores
●​ Actuar sobre la alta dirección: incorporación de nuevos directivos, estimular nuevas
ideas, etc.
●​ Cambio de la estructura organizativa vigente: creación de nuevas unidades
organizativas, rotación de puestos, etc.
●​ Actuar sobre las prácticas de recursos humanos: selección, formación, incentivos
que refuercen los comportamientos deseados.

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¿Cómo debe ser el proceso de cambio cultural?

●​ Acompasar la implantación con los cambios culturales

○​ Desarrollar varios programas en áreas de trabajo diferenciadas (Islas
culturales, subculturas)
○​ Iniciar los cambios en pocas áreas de trabajo y sobre las posiciones
culturales identificadas como débiles
●​ Buscar el apoyo y la participación de los mandos intermedios (correa transmisión)
para vencer resistencias
●​ Comunicación para reducir los miedos e incertidumbres
●​ Formación y adoctrinamiento de los empleados (¿qué se espera de ellos?)
●​ Construir un programa para el cambio cultural
●​ Fuerte respaldo de la dirección general

ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE EL CAMBIO CULTURAL

●​ El cambio cultural es costoso y largo

●​ El cambio cultural depende del tipo de cultura, es decir de si ésta es fuerte o débil
●​ El cambio cultural depende de la predisposición para el cambio, relacionado con la
necesidad del mismo (por ejemplo, frente a una crisis, una amenaza que puede
comprometer la supervivencia de la empresa, aparición de nuevas tecnologías, etc.)
●​ El cambio cultural debe ser un proceso participativo

examen test 20 preguntas multirrespuesta, como en los de evaluación

dos casos cortos

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