Instructor: VERA CHÁVEZ JORDANO JESÚS

• PROGRAMAR consiste en determinar las actividades •La Programación de Proyectos sirve para:
necesarias en secuencia, el tiempo necesario,
materiales, equipos, maquinarias y personal
responsable que las ejecutarán. –Definir la relación de
• Una herramienta sencilla muy utilizada es la Carta cada actividad con las
Gantt que refleja el cronograma de actividades otras y con todo el proyecto
que deben ser ejecutadas en base al tiempo. A la
izquierda de cada barra se colocan las letras de las –Determinar la precedencia entreactividades
actividades que deben ser concluídas previamente –Obliga a determinar tiempos reales y estimar
para que ésta se inicie.
costos
• Las Cartas Gantt informan:
• Todas las actividades que deben ser ejecutadas para todas las actividades
• Su orden de ejecución –Permite al Gerente del Proyecto a usar
eficientemente los recursos: personal, dinero y
• Los tiempos necesarios
materiales, determinando los cuellos de botella
• Sus fecha de inicio y terminación. del proyecto.
• El CONTROL DE PROYECTOS - como el control de cualquier sistema de
administración - implica el monitoreo cercano de recursos, costos, calidad y
presupuestodel mismo.

CONTROL significa también usar un círculo de

retroalimentación para revisar el plan del proyecto y asignar mayores
recursos donde son necesarios para no atrasarlo.

• Actualmente existen sistemas computarizados que ayudan en esta tarea

como MS Project, Harvard Total Project Manager (HTPM), Primavera,
MacProject, Pertmaster, VisiSchedule, Time Line, etc.
Gráfica de Gantt
Una de las herramientas mas antiguas, más fáciles de usar y
mas flexibles en la administración de proyectos.

3. Desglosa actividades, estima tiempo de duración de cada

actividad y programa inicio y terminación de cada una.

5. Simplicidad para entenderla.

7. Un sencillo actualizar la grafica

La mayor incapacidad es la dificultad para mostrar las

relaciones entre las actividades.
Actividad Tiempo (Semanas) Costo $
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A 500
B 1200
C 800
D 400
E 1800
F 700
G 300
Actividades, Eventos y Diagrama de Redes

• Los disgramas de redes se dibujan en formato libre, sin escala fija. Esto las hace
muy apropiadas para mostrar las interconexiones de las actividades del
proyectos. Las actividades se puede dibujar ya sea como lineas o como
circulos
• Un evento marca el inicio o conclusión de una tarea o actividad particular
• Actividad es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos eventos.

EVENTOS Y ACTIVIDADES
NOMBRE SIMBOLO DESCRIPCION
Evento Un punto en el tiempo. Usualmente
una fecha de inicio o conclusión
(nodo)

Actividad Un flujo en el tiempo.

Usualmente una tarea o
(flecha)
subproyecto
Actividades y Eventos Ficticios

• La duración de las actividades se muestra sobre las flechas. Las actividades pueden
identificarse de 2 maneras: por una letra o haciendo referencia a los eventos inicial y
terminal.

• Puede darse el caso de ciertas redes que tengan dos actividades con idénticos eventos de inicio y
terminación. En estos casos se insertan Actividades y EventosFicticios.
3
1 2 1 2

• Las Actividades Y Eventos Ficticios pueden asegurar también que la red refleje
apropiadamente el proyecto en consideración.
Actividades y Eventos Ficticios

ACTIVIDAD PREDECESOR DURACION

(Semanas)
A ninguno 4
B A 2
C A 3
D A 1
E B, C 5
Diagrama de flechas

1 2 3

Introduciendo la actividad ficticia, el diagrama final seria:

1 2 4
Tiempos y Holgura de los eventos

1. Tiempo de terminación próxima

TP = TP (evento anterior) + duración de la actividad

2. Tiempo de terminación lejana

TL =TL(del siguiente evento) – duración de la actividad

3. Holgura

H = TL - TP
La ruta critica: (1,2), (2,4) y (4,5) = 12 semanas

1 2 4
 Tiempos y Holgura de las actividades
1. Inicio Próximo
TODAS las actividades precedentes deben estar completadas antes de que la
siguiente actividad pueda iniciarse.Es el tiempo más temprano en el que una
actividad pueda iniciarse.

IP(actividad) = TP (evento en que comienza)

6. Terminación Próxima
TP(actividad) = IP + duración

9. Terminación Lejana
TL(actividad) = TL (evento en que termina)

12. Inicio Lejano

TODAS las actividades siguientes deben ser completadas sin atrasar al proyecto. Es
el tiempo más tardío en el que una actividad puede iniciarse sin
atrasar al proyecto.

IL(actividad) = TL (actividad) – duración

Holgura = IL – IP = TL - TP
 ACTIVIDAD DURACION IP TP TL IL H
1,2 4 0 4 4 0 0*
2,3 2 4 6 7 5 1
2,4 3 4 7 7 4 0*
2,5 1 4 5 12 11 7
3,4 0 6 6 7 7 1
4,5 5 7 12 12 7 0*
* Es la rutacritica
 Técnicas de Gestión de
Proyectos: PERT y CPM
• PERT y CPM fueron desarrollados en la década de los cincuenta para
ayudar a los Gerentes a programar, monitorear y controlar proyectos.
• CPM apareció en 1957, como una herramienta desarrollada por J.
E. Kelly de Remigton Rand y M. R. Walker de DuPont.
• Independientemente PERT fue desarrollado en 1958 por la
Marina de los EEUU.
• PERT y CPM difieren un poco en terminología y en construcción de la
red, pero sus objetivos son comunes.
• El análisis usado en ambos modelos es muy similar.
 Técnicas de Gestión de
Proyectos: PERT y CPM

• La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres estimados de tiempo

para cada actividad con sus probabilidades asociadas de que occurran.
Sirven para calcular valores esperados y desviaciones estándar para los
tiempos de cada actividad.
• CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con certeza y
por tanto se tiene un solo tiempo para cada actividad.
• PERT/Costo es una técnica que combina los beneficios de PERT y CPM. Los tres
son importantes porque pueden responder las preguntas más criticas acerca
del avance de un proyecto:
 Técnicas de Gestión de Proyectos:
PERT y CPM

• ¿Cuándo concluirá el proyecto?.

• ¿Cuál es la probabilidad de que concluya a tiempo?
• ¿Cuáles son las actividades críticas?
• ¿Cuáles son las actividades con holgura?
• ¿Está el proyecto dentro de lo programado?
• ¿Está el proyecto dentro del presupuesto?
• ¿Hay suficientes recursos disponibles para concluir el proyecto a
tiempo?
• Si queremos abreviar el tiempo, ¿cómo hacerlo al menor costo?
 Observaciones

Los Gerentes pueden

Las actividades de la ruta
La determinación de la tener flexibilidad con las
crítica son tareas que de
RUTA CRITICA es la pieza actividades no críticas:
tardarse más de lo
clave de control del replanificarlas y reasignar
programado, atrasarán el
proyecto. recursos monetarios y de
proyecto total.
personal.
 PERT: USO DE REDES
PROBABILISTICAS
Tiempos Estimados en PERT
• El PERT usa tres tiempos o duraciones estimadas para cada actividad.

• Para cada actividad en PERT se debe determinar un Tiempo OPTIMISTA, un

Tiempo PROBABLE y un Tiempo PESIMISTA. Con estos tres valores
calculamos el tiempo de conclusión o duración esperados y la respectiva
varianza. Asumiendo que estos tiempos siguen la Distribución de
Probabilidad “Beta”.
 Estadísticas de tiempos de las actividades

t= a +4m +b
6 6
.a = Tiempo optimista para ejecución de la actividad

.b = Tiempo pesimista para ejecución de la actividad

.m = Tiempo más probable para ejecución de la actividad

.t = Tiempo esperado para ejecución de la actividad

.v = varianza del tiempo de ejecución de la actividad

Cálculo de las estadísticas de tiempo
Tiempo (semanas)
Actividad Optimista Mas probable Pesimista t σ

a m b
1,2 * 2 3 10 4 1.33
2,3 1 1 7 2 1
2,4 * 2 3 4 3 0.33
2,5 1 1 1 1 0
3,4 0 0 0 0 0
4,5 * 3 4 11 5 1.33
* Rutacritica

Estadísticas de ruta critica

tRC = 12 semanas

σRC = 1.91 semanas

Estimación de la terminación del proyecto
El PERT da una respuesta estadística a la pregunta: ¿Cuándo se
terminara el proyecto.
La distribución del tiempo de terminación de un proyecto puede
usarse para responder a una serie de preguntas sobre el tiempo
estimado.
Ejemplo: Suponga que se quiere conocer la probabilidad de terminar el
proyecto en 15 semanas.

x − tRC 15 −12
P(x  15) = P(z  ) = P(z  ) = P(z  1.57)
 RC 1.91
P(x  15) = P(z  1.57) = 0.942 =94.2%
 CPM: Método de la Ruta
Crítica

EL CPM se desarrollo para resolver el problema de los trueques entre el

tiempo y los recursos.

El CPM requiere dos estimaciones de tiempo y costo para cada una de

las actividades, en lugar de una. Toma en cuenta la posibilidad de que el
esfuerzo extra (costo) puede reducir el tiempo de terminación de una
actividad.

Los dos pares de estimaciones que se usan en CPM se llaman tiempo y

costo normal y tiempo y costo intensivo para cada actividad.

Una suposición mas del CPM es que las estimaciones normal e intensiva
guardan una relación lineal.
Relación entre esfuerzo normal e
intensivo

Esfuerzo intensivo

Costo

Esfuerzo normal

Tiempo
 Red de tiempo mínimo – costo
mínimo
• Una de las cuestiones principales que puede resolverse con el CPM es: ¿Cuál es el
costo mínimo para completar un proyecto en un tiempo mínimo?

• Por un lado se tiene la red con todo normal, que lleva el tiempo mas largo para la
terminación y tiene el costo total mas pequeño posible.

• Por otro lado esta la red con todo intensivo que tiene el tiempo mas corto, pero
el costo total de proyecto máximo.

• Con frecuencia algunas actividades no necesitan hacerse

intensivas.
 Datos del CPM para un proyecto
Normal Intensivo
Actividad Ti e m p o Ti e m p o
C o s t o ($) C o s t o ($)
(semanas) (semanas)
1,2 4 1400 3 2000
2,3 2 1500 1 2000
2,4 3 1500 1 2500
2,7 1 600 1 600
3,4 (Ficticia) 0 0 0 0
4,5 3 1300 2 2000
4,6 2 300 1 500
5,7 2 800 1 1200
6,7 2 600 1 1000
T O TA L 8000 11 8 0 0
 La red normal

1 2 4

Ruta critica
 La red intensiva (red de tiempo
mínimo – costo mínimo)

1 2 4

El tiempo de las q no son criticas tienen q ser

menor o igual a tiempo De los que son Se elige el menor como ruta critica
criticos
 Costo mínimo

Actividad Acción Costoadicional Costonormal Total

1,2 Intensificar 1 semana 600 1400 2000
2,3 Intensificar 1 semana 500 1500 2000
2,4 Intensificar 2 semana 100 1500 2500
2,7 ---- ---- 600 600
3,4(Ficticia) ---- ---- ---- ----
4,5 Intensificar 1 semana 700 1300 2000
4,6 Intensificar 1 semana 200 300 500
5,7 Intensificar 1semana 400 800 1200
6,7 --- 600 600
TOTAL 8000 11400

Conclusión: El proyecto se puede intensificar a 7 semanas con un costo

mínimo de $11,400
LA RUTA CRÍTICA
CPM - Método de la Ruta Crítica
Diagrama de Flechas
Redes de Precedencia
Ruta: A-C-I
Ruta: A-D-G-I
Ruta: A-E-F-G-I
Ruta: B-H-I:
 A-E-F-G-I
26[sem]
Holgura = IL – IC = TL – TC
Holgura = IL – IC = TL – TC
Holgura = IL – IC = TL – TC
Ejemplo
 Ejemplo: Construcción de una
casa (PERT/CPM)
T. Tiempo
T. Optimista T. Probable
Pesimista Esperado
Activ. Descripción Predecesor (Semanas) (Semanas)
(Semanas) (Semanas)
To Tm
Tp TE

Cimientos,
A --- 2 4 6 4
paredes
Plomería,
B A 1 2 3 2
electricidad

C Techos A 2 3 4 3

D Pintura exterior A 0.5 1 1.5 1

E Pintura interior B,C 4 5 6 5

VINCULANDO LAS ACTIVIDADES – CREANDO LA RED
❑ Cada actividad debe tener un tiempo de duración establecido, es así que
se ha calculado el tiempo esperado (TE) de los 3 tiempos dados en el
cuadro anterior.
❑ TE = (To+4Tm+Tp)/6 2

0 4 3 5 0

Inicio A C E Fin

D
HALLANDO LA RUTA CRÍTICA:
❑ Para cada actividad se calculará 4 tiempos:
▪ ES = Tiempo de Inicio Temprano.
▪ EF = Tiempo de Terminación Temprano.
▪ LS = Tiempo de Inicio Lejano.
▪ LF = Tiempo de Terminación Lejano.

ES EF

NOM. ACTIVIDAD

LS LF
 HALLANDO ES
❑ Para calcular este tiempo se hace lo siguiente:
▪ ES = EF más alto de la(s) actividad(es) anterior(es).
E EF
S
B

L L
S F
2

0 EF E EF E EF E EF E EF
S S S S
INICIO A C E FIN

L L L L L L L L L L
S F S F S F S F S F

0 4 3 5 0

Cómo no tiene antecesor, se E EF

S
toma D

el valor de la actividad L L
S F
1
 HALLANDO EF
❑ Para calcular este tiempo se hace lo siguiente:
▪ EF = ES de la actividad + la duración de la misma.

E EF
S
B

L L
S F
2

0 0 E EF E EF E EF E EF
S S S S
INICIO A C E FIN

L L L L L L L L L L
S F S F S F S F S F

0 4 3 5 0

E EF
Entonces 0+0 = 0 S
D

L L
S F
1
 HALLANDO ES - EF
❑ En el caso de la actividad A, su ES, sería el EF de la actividad INICIO (esta no es
una actividad, solo se pone por cuestión de ejemplo)

E EF
S
B

L L
S F
2

0 0 0 EF E EF E EF E EF
S S S
INICIO A C E FIN

L L L L L L L L L L
S F S F S F S F S F

0 4 3 5 0

E EF
S
D

L L
S F
1
HALLANDO ES - EF
❑ El EF de la actividad A, se halla sumando su ES + la duración de su actividad.

E EF
S
B

L L
S F
2

0 0 0 4 E EF E EF E EF
S S S
INICIO A C E FIN

L L L L L L L L L L
S F S F S F S F S F

0 4 3 5 0

E EF
Entonces 0+4 = 4 S
D

L L
S F
1
HALLANDO ES - EF
❑ Lo mismo sería para la actividad B, C, D.

4 6
B

L L
S F
2

0 0 0 4 4 7 E EF E EF
S S
INICIO A C E FIN

L L L L L L L L L L
S F S F S F S F S F

0 4 3 5 0

4 5
D

L L
S F
1
 HALLANDO ES - EF
❑ Para el caso del ES la Actividad E, se tendrá que elegir entre el mayor EF de las
actividades B, C, D; siendo el mayor de ellos el EF = 7 de la actividad C.

4 6
B

L L
S F
2

0 0 0 4 4 7 7 EF E EF
S
INICIO A C E FIN

L L L L L L L L L L
S F S F S F S F S F

0 4 3 5 0

4 5
D

L L
S F
1
 HALLANDO ES - EF
❑ Se procede normalmente para hallar los valores faltantes, para la actividad ficticia
FIN, también se procederá igual como se procedió con la actividad E.

4 6
B

L L
S F
2

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

L L L L L L L L L L
S F S F S F S F S F

0 4 3 5 0

4 5
D

L L
S F Hasta ahí tenemos completados
1 2 de los 4 tiempos que
necesitamos hallar.
HALLANDO LF
❑ Para calcular este tiempo se procede:
▪ LF = Tiempo más bajo de la(s) actividad(es) próxima(s).

4 6
B

L L
S F
2

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

L L L L L L L L L 12
S F S F S F S F S

0 4 3 5 0

4 5
D

L L
S F El EF de la actividad ficticia FIN
1 baja y se convierte en LF, solo en
esta primera vez.
HALLANDO LS
❑ Para calcular este tiempo se procede:
▪ LS = LF de la actividad – la duración de la misma.

4 6
B

L L
S F
2

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

L L L L L L L L 12 12
S F S F S F S F

0 4 3 5 0

4 5
D
Entonces 12 – 0 = 12
L L
S F
1
HALLANDO LF - LS
❑ En el caso de la actividad E, su LF será el LS = 12 de la actividad ficticia FIN.
❑ EL LS de E sería 12 – 5 = 7.

4 6
B

L L
S F
2

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

L L L L L L 7 12 12 12
S F S F S F

0 4 3 5 0

4 5
D

L L
S F
1
HALLANDO LF - LS
❑ El LF en las actividades B, C, D, será el LS = 7 de la actividad E; el LS se halla de
la misma manera mostrada anteriormente.

4 6
B

5 7

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

L L L L 4 7 7 12 12 12
S F S F

0 4 3 5 0

4 5
D

6 7

1
HALLANDO LF - LS
❑ Para el caso de la actividad A, su LF será el menor LS de las actividades B, C, D,
siendo el menor de ellos LS = 4 de la actividad C. Luego se procede como
siempre.
4 6
B

5 7

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

L L 0 4 4 7 7 12 12 12
S F

0 4 3 5 0

4 5
D

6 7

1
RED DESARROLLADA
❑ Así nos quedaría nuestra red con los 4 tiempos por actividad. Sin embargo, aún no
hemos hallado la ruta crítica.

4 6
B

5 7

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12

0 4 3 5 0

4 5
D

6 7

1
HALLANDO LA RUTA
CRÍTICA:

4 6
B

5 7

H =0 H =0 H =1 H =0 H =0
2

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12

H =0
0 4 3 5 0

4 5
D
RUTA CRÍTICA
6 7

1 H =2
LA RUTA CRÍTICA:
❑ La ruta crítica siempre se señala, mostrando las flechas de las actividades que la
conforman en otro color.

4 6
B

5 7

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12

0 4 3 5 0

4 5
D

6 7

1
El diagrama de Gantt, gráfica de
Gantt o carta Gantt es una popular
herramienta gráfica cuyo objetivo es
mostrar el tiempo de dedicación
previsto para diferentes tareas o
actividades a lo largo de un tiempo total
determinado.
Fue Henry Laurence Gantt quien,
entre 1910 y 1915, desarrolló y
popularizó este tipo de diagrama en
Occidente.
 Hasta 1958 la única herramienta para
programar proyectos era el diagrama de
barras.
 Henry Gantt desarrolló un sistema para
mostrar el progreso del proyecto usando el
diagrama de barras. A esto se llama
Diagramas de Gantt.
 Son simples de construir y entender y son
una buena forma de comunicación
El diagrama de Gantt resulta útil para la relación entre
tiempo y carga de trabajo.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra
el origen y el final de las diferentes unidades mínimas
de trabajo y los grupos de tareas.
 Desde su introducción los diagramas de Gantt se han
convertido en una herramienta básica en la gestión
de proyectos de todo tipo, con la finalidad de
representar las diferentes fases, tareas o actividades
programadas como parte de un proyecto o para
mostrar una línea de tiempo en las diferentes
actividades haciendo el método más eficiente.
 Básicamente el diagrama esta compuesto por un
eje vertical donde se establecen las tareas o
actividades que constituyen el trabajo que se va a
ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un
calendario la duración de cada una de ellas.
 Ventajas:
• Es muy sencilla y fácil de entender.
• Da
 una representación global del proyecto. Lo
permite
 hacer sin muchas dificultades.
• Esta
 en paquetes computacionales
 (Microsoft Office Proyect).

 Desventajas:
 No muestra relaciones de procedencia entre
actividades claramente.
 No permite optimizar el desarrollo de un
programa.
 No muestra las actividades críticas o claves de
un proyecto.
1. Listar las actividades en columna.
2. Disponer el tiempo y recursos disponible
para el proyecto e indicarlo.
3. Calcular el tiempo para cada actividad.
4. Calcular los recursos para cada
actividad.
5. Indicar estos tiempos en forma de barras
horizontales.
6. Reordenar cronológicamente.
7. Ajustar tiempo o secuencia de
actividades.

Las metas intermedias son resultados parciales
que se van logrando a lo largo del proyecto.
 Finalidad:


Describen un resultado técnico o un evento. Se programan en fechas determinadas.

Su duración es cero (diagrama).


 Características:

 Tangibles.
 Medibles.
 Entregables.
 Las Redes muestran gráficamente la
secuencia de actividades de un proyecto
mediante flechas y nodos.
 La Ruta Crítica muestra las actividades que
deben de realizarse a tiempo para que el
proyecto entero termine a tiempo.
 Es muy importante optimizar los recursos, evitar
tiempos muertos de personas y equipos.
 Es necesario asignar recursos a las tareas para
asegurarse de que la programación contiene el
personal y equipamiento adecuado.
 Si el trabajo asignado a un recurso excede el
tiempo disponible, se deberá realizar una
nivelación de recursos, tomando las medidas
necesarias.
 Fin- Inicio (Finish-to-Start):La tarea dependiente
B no puede iniciar hasta que la tarea A esté
completada.

 Inicio-Inicio (Start-to-Start): La tarea B no

puede iniciar hasta que la tarea A inicie.

10/25/12
 Final-Final (Finish-to-Finish):La tarea B no puede
terminar hasta que la tarea A termine.

 Inicio-Final (Start-to-Finish): La tarea B no puede

ser completada hasta que la tarea A de la que
depende inicie.

10/25/12
  Tienen un problema y es que es difícil
de determinar el impacto de una
demora en una tarea en el resto del
proyecto.
 Estos diagramas no muestran las
dependencias de las tareas, pero
algunos software muestran las
dependencias y mejoran la forma de
leer los diagramas

10/25/12
Gracias