El desafío del mejoramiento
3.1. Innovación y upgrading
El problema importante que se levanta del análisis en capítulo 2 es
cómo los productores —ya sean empresas, regiones o países—
participan en la economía global en lugar de que si ellos deben
participar. Es posible distinguir dos caminos de inserción en la economía
global. El camino bajo (Low road) el cual es uno de crecimiento de
pauperización de una trayectoria en la que los productores enfrentan
intensa competición y están engranados en una “carrera hacia el fondo.”
Por contraste, aquéllos que pisan un camino alto (High road), exhiben la
habilidad de entrar en un círculo virtuoso de participación en la
economía global, logrando un crecimiento sostenido del ingreso.
¿Qué explica la diferencia entre estos dos caminos? Una capacidad
importante es la capacidad de innovar, y para asegurar mejora continua
en producto y desarrollo de proceso. Si éste es el caso, entonces el
énfasis en producción necesita ser puesto en la habilidad de aprender, y
por consiguiente esto no tiene implicaciones sólo para el propio sector
productivo, pero también para el sistema de innovación nacional en su
totalidad(Lundvall, 1992; Nelson, 1993). Pero la innovación en sí misma
no puede ser suficiente. Si la proporción de innovación es más baja que
la de los competidores, esto puede generar una participación en el
comercio y valor agregado declinante; en el caso extremo puede
involucrar también crecimiento de la pauperización o una mayor miseria.
Así la innovación tiene que ser puesta en un contexto relativo—que tan
rápido comparado con los competidores—y este es un proceso que
puede ser llamado como de mejoramiento.
3.2. Competencia central (core competences) actualizando y las capacidades
dinámicas
¿Pero cómo sabríamos nosotros si las empresas están manejado la
innovación, o están actualizando sus actividades? En recientes años dos
escuelas de pensamiento se han dirigido hacia este problema. La
primera se ha enfocado en las así llamadas "core competencias" (Hamel
y Pralahad, 1994). El pensamiento aquí es que las empresas necesitan
examinar sus capacidades para identificar aquéllas de sus atributos que:
. Proporcione valor al cliente final;
. Sea relativamente única en el sentido de que la posean pocos
competidores; y
. Sea difícil copiar, i.e. la existencia de barreras a la entrada.
La capacidad de innovar por consiguiente se levanta de la concentración
en estas competencias y los outsourcing 1 de aquellas funciones que no
reúnan estos tres criterios. Un corolario útil a esta línea de pensamiento
es aquel el cual postula que en un mundo dinámico, las competencias de
centro pueden fácilmente volverse rigideces centrales o toral (Leonard-
Barton, 1995), y la parte de la tarea de mejora es abandonar áreas de
especialización del pasado.
Estrechamente relacionado a esta visión esta la escuela de pensamiento
que se enfoca en capacidades dinámicas (Teece y Pisano, 1994). Se
argumenta que en el largo plazo la rentabilidad empresarial no puede
ser sostenida con un control del mercado (por ejemplo, a través de la
adopción de prácticas del quasimonopolio), pero mas bien a través del
desarrollo de capacidades dinámicas que se erigen como resultado en la
empresa de:
. Procesos internos que facilitan el aprendizaje, incluso la capacidad al
reconfigurar,
lo que la empresa ha hecho en el pasado;
. Posicion, Esto es su acceso a las competencias específicas dentro de
sus propias actividades,
o aquéllas que pueden ser extraídas del sistema regional o nacional de
innovación; y
. Ruta, es decir, su trayectoria, porque el cambio siempre es path-
dependent.
Los dos conceptos relacionados provee un telón importante para el
entendiendo del fenómeno de mejoramiento. Ambos son especialmente
útiles para entender los factores por los cuales los dos conducen y
facilitan el mejoramiento en el producto y procesos que se erigen desde
las actividades de la propia empresa. Sin embargo ambos padecen la
debilidad de enfocarse exclusivamente al nivel de la empresa, sin
embargo, y por consiguiente no capturan procesos de actualización que
son de carácter sistémico en naturaleza y qué involucra grupos de
empresas entrelazadas o en conjunto.
Para entender cómo estas fuerzas sistémicas afectan la actualizando, es
necesario entrar en una discusión breve del concepto de la cadena de
valor que ha asumido importancia creciente en recientes años en la
formulación estrategias de mejoramiento empresariales y nacionales.
3.3. ¿Qué son las cadenas de valor?
1
Se entiende como el recurso fuera del sistema utilizado por las grandes empresas para rentar los servicios de
pequeñas empresas para efectuar pequeños proyectos en lugar de realizarlos ellas.
La cadena de valor describe el rango de actividades que se requiere
para llevar un producto desde su concepción, a través de fases
diferentes de producción (involucrando una combinación de
transformación física y la entrada de varios insumos de productores de
servicios), hasta la entrega a los consumidores finales, y la disposición
final después del uso. Considerada en su forma más elemental, toma la
forma como se describió en figura 1 Como puede verse, la producción es
de por si es a penas uno de los eslabones en el valor agregado. Además
hay mas rangos de actividades dentro de cada eslabón de la cadena (de
los cuales sólo aquéllos para la producción se detallan en la figura 1).
En el mundo real, por supuesto, las cadenas de valor son mucho más
complejas que la ilustración esquemática de la figura 1. En primer lugar,
allí tiende a existir muchos más eslabones en la cadena. Por ejemplo,
tome el caso de la industria de muebles. Esta involucra la provisión de
insumos como la semilla, los químicos, el equipo y el agua para el riego
para el sector de la silvicultura. El trozo tumbado pasa al sector de
aserraderos que recibe sus insumos primario del sector de maquinaria.
De allí, las madera aserrada entra en movimiento hacia a los
fabricantes de muebles que, a su vez, obtienen insumos como
maquinaria, adhesivos y pintura de la industrias de la pintura y también
utilizan del sector servicio actividades de mercadeo y publicidad y
diseño.
Dependiendo en el tipo de mercado atendido, el mueble entonces pasa
a través de varias fases de intermediación hasta que localiza al cliente
final y luego de su uso a la fase para su reciclaje. Típicamente además
de los múltiples eslabones en una cadena de valor, los productores
intermediarios en una cadena de valor particular pueden alimentar
varias cadenas de valor diferentes. En algunos casos, estas cadenas de
valor alternativas pueden absorber sólo una porción pequeña del
producto; en otros casos, puede haber un dispersión igualitaria de
clientes. Pero la porción de ventas a un punto particular en el tiempo no
puede capturar la dinámica de toda la historia—la dinámica de un
mercado particular o de tecnología puede significar que relativamente
un pequeño (o gran) cliente/suplidor pueden volverse un relativamente
un grande (pequeño) cliente/suplidor en el futuro.
3.4. Por qué son las cadenas de valor importante en la comprensión
¿de estrategias de mejoramiento?
Uno de los rasgos primarios de recientes décadas de globalización es
como cada vez más países han desarrollado sus capacidades en
actividades industriales, con lo que las barreras a la entrada en
producción se han caído y las presiones competitivas se han elevado.
Esto se ha puesto particularmente mas claro desde que China, con sus
suministros abundantes de mano de obra educada, entró en el mercado
mundial en la mitad de los años 1980s es este el fenómeno en también
esta detrás de la caída de los términos de intercambio de la
manufactura de países en vías de desarrollo ilustrados anteriormente en
figura 2.2.
Por consiguiente, es cada vez más el caso que los ingresos económicos
primarios en la cadena de producción serán encontrados en áreas fuera
de la producción, como diseño, etiquetado o marca y comercialización.
El análisis de cadena de valor no solo proporciona un método de
comprensión de este desarrollo, pero también una manera de identificar
desafíos importantes en la promoción del mejoramiento continuo.
Retornando al tratamiento tradicional del concepto de mejoramiento en
la literatura de core competencias y capacidades dinámica, estos dos
conceptos relacionados mantienen un telón importante para entender el
fenómeno de mejoramiento, y en particular los factores que manejan y
facilitan mejoras en el producto y los procesos que se erigen de las
actividades de la propia empresa. También se noto, sin embargo, que
ambos conceptos padecen la debilidad de que se limitan al nivel de la
empresa, y así fallan en capturar procesos de actualización de una
naturaleza sistémica y del involucramiento de empresas en forma
conjunta en cadenas de valor. Esto es dañino particularmente en el caso
del enfoque de competencias nuclear o central que explícitamente
descuida la cadena a través de su conclusión normativa de que la
actualización significa outsourcing.
Por consiguiente, nosotros necesitamos ver el desafío del mejoramiento
en una perspectiva más amplia y capturar la idea central que puede
involucrar cambios en la naturaleza y mezcla de actividades, ambos
dentro de cada eslabón en la cadena, y en la distribución de actividades
de la intra-cadena. Esto relaciona tanto al logro de un nuevo producto y
desarrollo de un proceso, y en la reconfiguration funcional de quién
hace tal cosa en la cadena en conjunto. Es así posible identificar cuatro
trayectorias que las empresas pueden adoptar siguiendo el objetivo de
mejora, a saber,:
. Mejora del proceso;
. Mejora del producto;
. Mejora funcional; y
. Mejora de la cadena.
Éstos se describen en mayor detalle en la caja 3.1.
Los dos primeros de éstos se entiende fácilmente. Lo que la cadena de
valor ofrece aquí en perspectiva es el reconocimiento de que la
actualización en el proceso y producto cada vez más involucran
acciones integradas entre las empresas en la cadena. La mejora
funcional es un poco más compleja, dado que involucra empresas que
comprenden una mezcla diferente de actividades, ambos dentro de su
eslabón individual y quizás también moviendo a otros eslabones en la
cadena de valor, como se muestra en la figura 3.1. Mas comúnmente, en
la economía global contemporánea, la actualización implica cambio de
control de actividades materiales (embodied) hacia controlar
actividades no materiales (disembodied) (por ejemplo, de la producción
para diseñar). Finalmente, en algunos casos, las barreras a la entrada en
una cadena particular pueden ser tan bajas que hay pocas perspectivas
de mejora. En este caso, actualizando pueden implicar la capacidad de
moverse hacia nuevas cadenas.
3.5. La importancia creciente de normas en mejora del proceso
En recientes años el desarrollo en los países mayores importadores ha
conllevado o un impacto significante en estandarización de normas de
proceso que obliga a la agenda de mejoramiento, y esto tiene
implicaciones particulares para las PYMEs. El primer desafío se ha
erigido en el desmantelamiento progresivo de las cuotas y aranceles de
protección, inicialmente se sucedió en las economías industriales
avanzadas en el periodo de post-guerra, y seguidamente en el mundo
en vías de desarrollo. A pesar del desnivel sectorial de este proceso, la
reforma de política de comercio ha conllevado a un declive global en
aranceles y cuotas en virtualmente todos los países y sectores. Aunque
al mismo tiempo, las presiones hacia la protección han permanecido, en
cuanto los propietarios desplazados y obreros en los países
importadores buscan sostener sus nivel de vida. Esto ha llevado a una
tendencia creciente hacia la imposición de nuevas formas de protección,
pero a través de la adopción de medidas que no violan el GATT y
regulaciones de la OMC. El segundo desarrollo paralelo y
complementario ha sido el crecimiento de movimientos populares que
toman como meta a los productores globales y exigiéndoles que ajusten
sus procesos de operación para asegurar que la rentabilidad corporativa
no es el único factor que las empresas ponen como meta. Esto ha
llevado a las demandas para un enfoque contable de triple línea de
fondo en la que se desafían a las empresas a no sólo ser tener como
blanco un excedente financiero positivo, pero a también apunte hacia el
logro mínimo los objetivos medioambientales y sociales (Elkington,
1997).
En tercer lugar, surge de la transformación en la organización de la
producción en Japón en el periodo de poste-guerra, se desarrollaron
nuevas formas de organización de la produccion las que fueran
diseñadas para aumentar flexibilidad, forzar una bajo de costos de la
producción, aumentar calidad y reforzar fiabilidad de la entrega
(Monden, 1983). Éstos conllevaron al desarrollo de procesos de negocios
estandarizados como junto -a-tiempo en procedimientos de flujo de
unidad, control de calidad total, y las prácticas de mejora continuas. Los
mecanismos por activar estos procesos incluye la utilización de proceso-
paquetes como calidad ISO y las normas medioambientales (ISO 9000 y
ISO 14000), y normas industria-específicas como el Análisis de Riesgo y
el Punto de Control Crítico (HACCP) en los procesos en la industria de
alimentos.
Finalmente, cuando las compañías transnacionales TNCs han integrado
sus sistemas de producción globales cada vez más, encontrado así la
necesidad de asegurar compatibilidad entre los procesos y
procedimientos a lo largo de sus cadenas globales. Esto esencialmente
globalizó la adopción de sistemas desarrollados en los Estados Unidos
EE.UU en el siglo diecinueve. Se han exigido por consiguiente cada vez
más a productores que operan en cadenas de valor globales que
empleen ciertos procedimientos operando para facilitar arreglos del
sourcing globales múltiples para los componentes importantes.
El resultado de estos cuatro desarrollos ha sido una demanda creciente
para estandarización y normas, ambas en productos y en procesos.
Como se ha mostrado en la figura 3.2, estas normas se codifican
legalmente en algunos casos; mientras en otros ellos reflejan un
conjunto de acuerdos de procedimientos ratificado por organizaciones
nacionales (como Mesas de Normas) y las organizaciones
internacionales (como la Organización Internacional para la
Normalización ISO). Además, ellos a menudo también reflejan las
normas internas de empresas particulares. La demanda para las normas
provienen de los compradores finales (por ejemplo, el de muchas
compañías con el requisito de la ropa venden debe producirse con
adecuados condiciones laborales y las normas medioambientales) y de
TNCs que controla sistemas de la producción globales (por ejemplo, los
requisitos de la industria de ensamble de automóviles para ISO 9000 y
QS 9000 procesos de sus proveedores del componente).
Los productores integrados en las cadenas de valor globales tienen por
consiguiente cada vez más que reunir los requisitos de estas normas, si
esto está en la industria del mueble (caja 3.2) o la industria del calzado
(caja 3.3). El problema en cuestión es si esto tiene un impacto
desproporcionado sobre las PYMEs. El problema para las empresas
pequeñas es el de los costos fijos de auditoria del cumplimiento de estos
requisitos para poder participar en cadenas de valor globales pueden ser
alto, y escala intensivo. Hay dos razones para estos altos costos. El
primero es que el procedimiento de auditoria ( y los cuales las empresas
productores generalmente se les exige que sean pagador por ellas)
puede exceder a menudo los $5,000 cada vez que se practica
independiente del tamaño. Entre mas más pequeña la empresa, mayor
es por consiguiente la carga proporcional. Segundo, hay una
multiplicidad creciente de standard—un empresa china informó estar
siendo intervenida por equipos de 40 clientes en un solo mes, de una
combinación de firmas compradoras, empresas de auditoría externas, y
ONGs.8,
Todos esto tienen implicaciones por la actualización. Las normas, si
relacionan a procesos o productos o ambos, está volviéndose un
requisito calificativo en aumento importante para la participación en
mercados globales de productos y en las cadenas de valor globales.
Además, éste es un desarrollo dinámico, con cada vez nuevas y
aumentadas normas que se introducen continuamente. La capacidad de
reunir esta agenda cambiante de normas está surgiendo como una
categoría importante de mejoramiento de procesos.
3.6. ¿Hay una jerarquía de mejora?
¿Es posible determinar una jerarquía de mejora? ¿En otras palabras,
sugiere la experiencia internacional que las empresas involucradas en la
actualizando puede proceder a lo largo de un camino bien allanado? ¿Y,
en ese caso, qué lecciones particulares hay, para las PYMEs en la
persecución de esta trayectoria de crecimiento? Mucha de la literatura
postula semejante trayectoria (Gereffi 1999a, Lee y Chen 2000). Como
una que empieza con actualización de proceso, entonces luego hacia los
movimientos de actualización de producto, a la mejora funcional y por
último el actualización de cadena como se ilustra en la figura 3.3. Esto
se otorga con la aserción común de que las empresas asiáticas
Orientales han hecho la transición de la producción de OEA (Ensamble
de equipo original, i.e. valor agregado congregando bajo contrato a un
comprador global) hacia OEM (fabricante de equipo original, i.e.
fabricando un producto que llevará la insignia del comprador), hacia a
ODM (diseño de manufactura propio) hacia OBM (propia marca que
fabrica). Invariablemente ésta es una trayectoria que involucra un
volumen progresivamente más alto de actividades intensivas en
conocimiento no materiales ( disembodied knowledge intensive
activities).
Si esta jerarquía prevalece, tiene implicaciones importantes para las
PYMEs. Esto es por dos razones. Primero, las barreras a la entrada que
define la envoltura de producción aprovechable están declinando
rápidamente en los eslabones materiales (embodied) en la cadena de
valor (es decir, con respecto a capacidades de proceso). Éstas son las
áreas mas sujetas a la competición y por lo tanto a términos de
intercambio declinantes. Por contraste, es las actividades del
disembodied como diseño comercialización, tecnología y reposición
estratégica es donde las rentas se están apreciando y es muy difícil
entrar y qué por consiguiente se ofrece la tasa de retorno más altas
(Kaplinsky y Morris, 2001). La importancia relativa de insumos
inmateriales (disembodied inputs) es, como una regla general,
progresivamente más importante como lo es el desafío de un
mejoramiento de movimientos de proceso, a producto, hacia la
funcional para un mejoramiento de cadena: Por lo tanto para sostener el
crecimiento del ingreso de las PYMEs—individualmente o colectivamente
—necesitará desarrollar la capacidad para no solo actualizar procesos y
productos a lo largo, pero también el aumento de sus funciones.
Segundo, los tipos de economías de escala que se erigen en la cadena
de valor tienden a diferir con el grado de insumo inmateriales
(disembodied) empleados en la producción (Kaplinsky, 1990). Donde los
insumos materiales predominan, las economías de escala mayores
surgen de la producción misma. Por otro lado, las economías de escala
implica insumos significativos de conocimiento y éstos no
necesariamente son específicos a la empresa o a la localización. Las
economías de escala exigen a las PYMEs que coopere para lograr lo que
se ha llamado como “la eficacia colectiva” (Schmitz, 1995), la naturaleza
de esta colaboración tenderá a diferir. En las fase temprana de tal
trayectoria—donde la actualización de proceso es critico—la arena
primaria para cooperación está compartir la producción o una división de
trabajo en el ciclo de la producción (por ejemplo, empresas que hacen
productos complementarios o componentes para otros). Pero, cuando
los movimientos de la frontera de mejoramiento son cada vez mas hacia
actividades de tipo inmaterial las, PYMEs requieren habilidades para
manejar y compartir conocimiento, mas que de cooperar en producción.
