LAE Alma Brenda Leyva Carreras, MA

Universidad de Sonora
División de Ciencias Económicas y Administrativas
Departamento de Contabilidad

Material de Apoyo
Materia: Recursos Humanos

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Responsable del Material

Hermosillo, Sonora Agosto del 2009

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Introducción

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres
aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del
contexto y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción
de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en
contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una organización.
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un
instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades
y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora
en adelante se utilizará el término Talento Humano. La pérdida de capital o de equipamiento
posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un
préstamo, pero para la fuga del talento humanos estas vías de solución no son posibles de
adoptar. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de
grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar
al talento humano como su capital más importante y la correcta administración de los mismos
como una de sus tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una
tarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y
entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas.
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento
básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento
Humano.

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1 Fundamentos y desafíos de la Administración de Recursos Humanos

Las organizaciones y sus departamentos de personal constituyen sistemas abiertos; de hecho,

ambos se ven influenciado por el entorno dinámico en que operan. Casi invariablemente, los
cambios que ejercen efecto en la organización también hacen sentir su influjo en los empleados,
en general, y en los departamentos de personal en especial.

Aunque algunos desafíos solo afectan a una organización dada o a un grupo de ellas, otras
afectan a todas las personas que participan profesionalmente en la administración de los Recursos
Humanos. Por ejemplo el desafío de generar nuevas técnicas operativas incluye a todos los
profesionales del campo.

Antecedentes Históricos
Evolución de la ARH: El campo de la ARH evolucionó durante largo tiempo, hasta adquirir sus
características actuales. Al trazar esta evolución se puede también adquirir una perspectiva
adecuada sobre la creciente importancia del campo de la ARH; que a su vez siempre estuvo
influenciada por el medio ambiente que también esta en perpetuo cambio.

Orígenes de la ARH: No es posible señalar el momento en que se dio inicio a las técnicas de
ARH, por una razón muy sencilla: la existencia de este campo es condición necesaria para la
existencia de la civilización. Ninguna asociación humana puede prescindir de las técnicas
necesarias para la división del trabajo y la especialización de determinados valores.

La administración científica y las necesidades humanas: Las investigaciones de frederick

Taylor demostraron que el estudio científico y sistemático de las labores podían mejorarla
eficiencia. La necesidad de especialización y mejor capacitación quedó demostrado gracias a los
aportes de esta escuela.

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Primeros departamentos: Los adelantos logrados por la administración científica durante las
primeras décadas de este siglo lograron reemplazar a las antiguas secretarías de bienestar laboral
por los departamentos de personal. En estos departamentos se contribuía en forma decisiva a la
eficacia de la organización, pues en ellos se mantenían los salarios a niveles adecuados, se
seleccionaban los candidatos para determinados puestos y se manejaban las quejas de diversos
tipos.

ARH moderna: A partir de 1960 se han experimentado en Latinoamérica y en algunos otros

países del mundo, cambios sociales de profunda importancia. Uno de ellos ha sido la
incorporación masiva de mujeres como fuerza laboral. Otro cambio significativo fue la reducción
de las horas trabajadas. De igual significación ha sido la acelerada revolución tecnológica
experimentada en toda el área. El paso de las máquinas de escribir de tipo manual a las
electrónicas tomo cierto tiempo, pero de estas a la computadora personal fue sumamente rápido.

Estas modificaciones en el entorno llevaron a profundos cambios en la administración del

personal. Por ejemplo, los departamentos de personal se encuentran sometidos a mayor presión
para completar el pago de sueldos y salarios mediante servicios como asistencia médica y
educación.

Al realizar algún proyecto, no se puede dispensar de los recursos humanos. Las personas son
el principal motor del ciclo de vida. Para lo cual hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:

 Manejar los conflictos en forma constructiva

 Absorción personal de las agresiones
 Alentar la apertura y la expresión emocional
 Establecer normas, papes de modelos y de consejero
 Utilidad de los conflictos
 Medición y control de conflictos personales
 Razonar y sentir: dos dimensiones

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Al respecto del último punto se sugiere analizar el siguiente cuadro:

Objetivos de la administración de los recursos humanos

Los objetivos de la administración de los recursos humanos no solo reflejan los propósitos e
intenciones de la cúpula administrativa, sino que también deben tener en cuenta los desafíos que
surgen de la organización, del departamento de personal mismo y de las personas participantes en
el proceso. Estos desafíos, que constituyen las bases sobre las que se apoya la presente obra,
pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales.

Objetivos corporativos. La función del departamento consiste en contribuir al éxito de los

supervisores y gerentes. La administración de los recursos humanos no es un fin en sí mismo, es
sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organización.

Objetivos funcionales. Cuando la administración del personal no se adecua a las necesidades de

la organización se desperdician recursos de todo tipo.

Objetivos sociales. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la
sociedad dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.

Objetivos personales. El departamento de recursos humanos reconoce que cada una de sus
funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
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Desafíos de la Administración de Recursos Humanos

Para que los gerentes de recursos humanos respondan de manera proactiva a los desafíos que
enfrentan es necesario que estén conscientes de las características del ambiente o entorno en el
que operan.

Dos de los principales desafíos del entorno de la administración de recursos humanos son
a escala internacional y las relaciones que la empresa debe mantener con el sector oficial de cada
país. Otra fuente de desafíos la constituyen las disposiciones legales de cada país.

En el campo histórico, los desafíos recientes dieron principio durante la revolución

industrial, la cual condujo a la realización de estudios científicos del trabajo y los trabajadores.
Conforme aumentó la complejidad de las labores, se incrementó la necesidad de contar con
especialistas en la administración de recursos humanos. Los primeros departamentos de personal
surgieron con el contexto de la Primera Guerra Mundial y permitieron responder a las demandas
de la contienda.

A finales del siglo XXI diversas compañías latinoamericanas empezaron a establecer los
“departamentos de bienestar” que constituyen el antecesor directo de las actuales áreas de
personal.

En la actualidad las áreas de recursos humanos tienen la responsabilidad de enfrentar los

desafíos internos y externos que afectan a la organización y las personas que la integran.

a. Desafíos externos.

Los desafíos de carácter externo se originan en factores como los cambios tecnológicos,
económicos y culturales, y los generados por el sector público. Cada unos de estos factores
influye en la forma en que la organización alcanza sus objetivos.

Con frecuencia la organización y su departamento de personal ejercen mínimo control

sobre su entorno exterior. Estos desafíos modelan la forma en que la organización opera y por
esta razón influyen sobre el departamento de personal.

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 Desafío: diversidad de la fuerza de trabajo

 Desafío: nuevos factores demográficos

 Desafío: cambios económicos

 Desafío: cambios culturales

 Desafío: cambios tecnológicos

 Desafío: cambios gubernamentales

b. Desafíos corporativos

Además de los desafíos externos a que debe hacer frente, la organización también tiene que
resolver los desafíos internos. Estos derivan de que por lo general las organizaciones se plantean
múltiples objetivos que no siempre armonizan entre sí.

Los desafíos de carácter interno surgen de factores como los sindicatos. Cuando una
organización tiene un sindicato activo, la capacidad y habilidad para conducir las negociaciones
obrero-patronales asumen importancia vital.

 Ambiente interno: Las organizaciones deben atender a ciertos desafíos internos. Los
objetivos de carácter financiero, de ventas, o de cualquier otro sector o actividad de la
organización pueden entrar en conflicto con los objetivos del personal. Los administradores de
personal deben tener en cuenta que la actitud positiva de los empleados puede entrar en
conflicto con la decisión de reducir el personal un 40%.

 Los sindicatos: Constituyen un desafío real cuando actúan activamente dentro de una
organización y un desafío potencial en las organizaciones no sindicalizadas. La diferencia
entre el fracaso y el éxito estriba a menudo en la habilidad que despliegue el departamento de
relaciones industriales en su trato con el sindicato en todos sus aspectos.

 Sistemas de información: Los departamentos de personal requieren grandes cantidades

de información detallada. Cada vez resulta más evidente que la contribución global del
departamento de personal a toda la empresa depende de la calidad de su información.

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c. Desafíos profesionales

La profesionalización del área de administración de los recursos humanos es probablemente uno

de los retos más significativos que enfrenta el recién graduado.

El diploma universitario y otros certificados similares constituyen una prueba tangible de

que la persona tiene el derecho a trabajar en determinado campo, porque cumple con los
requisitos necesarios.

El objetivo de la actividad profesional del administrador de RH es el logro de las metas de

la organización con un máximo de eficacia en un marco de acciones responsables y éticas. Existe
para ayudar a los demás integrantes de la organización.

d. Desafíos internacionales

La administración de recursos humanos de una corporación internacional implica toda una serie
de nuevos desafíos para el profesional del área. Al mismo tiempo, la habilidad de hacer frente a
estos desafíos constituye un campo rico en oportunidades para la persona capaz de enfrentarlos
con éxito. Al ayudar a las personas más calificadas de la organización a llevar a cabo la
estrategia corporativa en una escala global, el departamento de recursos humanos puede
constituirse en un electo clave del éxito de la corporación.
 Estructuras fundamentales y desafíos internacionales. Para que el departamento ofrezca
aportaciones positivas debe participar en el proceso de transformación que experimenta toda
compañía que ingresa a la arena internacional; de una operación meramente nacional, pasa a
una operación con miras y objetivos que necesariamente tienen que ser mucho más amplios.
Esta evolución requiere que los integrantes del departamento estén conscientes de las
características de las transferencias internacionales del personal, así como de los aspectos que
derivan de reintegrar al personal que se encuentra en el exterior a su lugar de origen. La
evolución de la empresa hacia el campo internacional requiere también volver a plantear las
estructuras y actividades de todo el departamento de recursos humanos.

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El proceso de internacionalización afecta casi todas las actividades del departamento de

personal. En estos casos, contar con planes de cobertura de puestos es de crucial importancia, así
como las decisiones sobre políticas de la compañía respecto a la contratación de personas de
diversa nacionalidad.

 Preparación y selección internacional. La planeación y selección del personal constituyen

un elemento vital en el área de la administración internacional de los recursos humanos. La
contratación de personal local crea vínculos con la comunidad y por lo común asegura
menores posibilidades de conflicto, pero no garantiza que se sigan estrictamente los
lineamientos corporativos.

 Desarrollo y ubicación. Después de seleccionar a un candidato es necesario orientarlo,

ayudarlo a lograr un alto nivel de desarrollo para que pueda desempeñar nuevas
responsabilidades y evaluarlo.

En el campo internacional aspectos como la orientación, la capacitación y el desarrollo se

hacen mucho más complejos. El éxito de la persona transferida depende en gran medida de la
ubicación y el desarrollo adecuados.

Los aspectos de compensación también se hacen más complejos. A menudo, el

departamento de personal deberá preparar paquetes individuales de compensación, que en
algunos casos pueden incluir prestaciones adicionales o diferentes a las que se conceden a las
personas que trabajan en la sede corporativa central.

Compensación y protección. La compensación y la protección internacional va mas allá

del pago de un salario y las prestaciones que determine la ley del país donde trabaje el
empleado. Por lo general, la compensación del empleado debe incrementarse
considerablemente por varias razones: los gastos adicionales en que incurre el empleado, el
nivel de mayor responsabilidad que ahora le corresponde y el nivel mas alto de
responsabilidades fiscales que debe cumplir porque la legislación de muchos países determina

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que un emigrante que mantiene su residencia legal en su país de origen debe pagar impuestos
en los dos países.

Relaciones con el personal y evaluación. El departamento debe evaluar la efectividad

de sus actividades internacionales para mejorar su propio desempeño y garantizar un clima
efectivo de comunicación con el personal. El departamento deberá participar frecuentemente
en la solución de problemas diversos que surgen en al ámbito internacional. EL creciente
proceso de internacionalización que se experimenta en toda América Latina contribuye a la
diversidad de la fuerza laboral de la organización y requiere que los administradores de
recursos humanos estén conscientes de las importantes consecuencias que este proceso tendrá
en toda la organización.

Desafíos de la administración internacional de recursos humanos. El ámbito

internacional tiene repercusiones muy complejas sobre toda la organización. A medida que la
gerencia amplia sus horizontes, las perspectivas de la administración de personal cambian y
se hacen mas globales. Las estrategias y políticas corporativas se enriquecen sustancialmente
con el aporte de las diversas culturas que interactúan dentro de ella.

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Estructura Orgánica
La estructura orgánica es la forma en que están cimentadas y ordenadas las unidades
administrativas de una institución, organización u órgano y la relación que guarda entre sí, dicho
de otra manera se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
empresa u organización en cuanto a las relaciones entre el o los gerentes y los colaboradores;
Para diseñar la estructura orgánica, habrá que tener en cuenta los factores como es la magnitud,
giro y necesidades de la empresa, pues en base a ellos se determinarán las unidades
administrativas, los medios humanos necesarios y la asignación de funciones a los mismos.

La estructura orgánica es el cuerpo óseo de la organización, unidad administrativa. área, u

oficina; en este caso del área de recursos humanos, estará conformada por órganos como de
dirección, asesoramiento, apoyo y línea, así como por unidades administrativas que tienen que
ver con dicha función, como por ejemplo: jefatura o dirección, registro de personal, sueldos y
salarios, capacitación, evaluación, higiene y seguridad, entre otros.

Generalmente la estructura orgánica del área de recursos humanos, como se indicaba

líneas arriba, estará conformada por los distintos órganos y unidades administrativas, las mismas
que son establecidas, en función de la naturaleza, tamaño y, necesidad de la empresa, pudiéndose
establecer en forma nominal y gráfica.

Para el caso del establecimiento de una estructura orgánica de la unidad administrativa de

recursos humanos dentro de las empresas, debe considerarse el tipo y tamaño de empresa,
decimos esto porque las empresas pequeñas mayormente tienen a una persona encargada de
realizar las principales funciones de personal, en cambio las empresas un poco más grandes, debe
tener un equipo humano con la implementación y medios adecuados en esta área, para dirigir los
distintos funciones especializadas de la administración de recursos humanos.

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De igual manera para establecer la estructura orgánica de la unidad de recursos humanos,

debe considerarse la nomenclatura o nombre de dicha unidad administrativa, dependiendo
lógicamente del tamaño de la organización, y de la implementación interna que se quiere dar,
pudiendo denominarse Oficina, Departamento, División, Area, Sección, Gerencia o Dirección de
Recursos Humanos.

A continuación se establece una estructura orgánica nominal y organigrama del área de

recursos humanos, teniendo en cuenta las funciones especializadas, que esta cumple.

ORGANOS UNIDADES ADMINISTRATIVAS

1. Órgano de Dirección.

- Gerencia o Dirección de Recursos Humanos

2. Órgano de Asesoramiento

- Oficina de Asesoría Laboral

3. Órgano de Apoyo

- Secretaría

- Oficina de Servicio Médico

- Oficina de Asistencia Social

4. Órgano de Línea

- Departamento de Admisión y Empleo

- Departamento de Registro y control de Personal

- Departamento de Desarrollo Humano

- Departamento de Remuneraciones

- Sección de Calificación de Méritos

- Sección de Movimientos de Personal

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Ubicación jerárquica del área de RRHH

La ubicación jerárquica del área de recursos humanos dentro de la estructura empresarial,

dependerá del tipo de organización o empresa, y necesidad de ésta, pero en cuánto a su
función principal que desarrolla, debe ubicarse como una unidad administrativa de apoyo,
dependiendo de la gerencia de administración y/o a falta de esta de la gerencia general.

Debemos manifestar que si bien es cierto que el área de recursos humanos se le define,
delimita y establece como unidad administrativa de apoyo, pero debemos tener en cuenta que
en la práctica esta dependencia, cumple funciones y roles como son de consultoría, control,
ejecución y dirección; Por lo que existen organizaciones, que por su misma complejidad y
naturaleza el área de recursos humanos lo ubican como unidad administrativa de línea o
ejecutiva, como sucede frecuentemente en las organizaciones industriales, donde

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generalmente trabajan una gran cantidad de colaboradores, y que en estas empresas la mano
de obra forma parte del costo del producto, por lo cual se constituye como una unidad
administrativa de operatividad lineal.

En los siguientes gráficos, podemos apreciar el área de recursos humanos como unidad
de apoyo, dándose generalmente este caso en las organizaciones comerciales y de servicios,
pudiendo depender directamente de la gerencia y/o de otra unidad de mayor jerarquía como es
la gerencia administrativa u oficina general de administración.

En el organigrama estructural, siguiente, podemos apreciar la oficina de recursos

humanos dependiendo de la gerencia administrativa, como es el caso en las organizaciones
grandes y de las entidades de servicios públicos; como se podrá apreciar esta ubicada como
una unidad administrativa de apoyo.

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En cambio en las pequeñas y medianas empresas, el área de recursos humanos es

también considerada como una unidad administrativa de apoyo, pero depende directamente de
la gerencia, como su nombre lo indica la coordinación es más directa en las acciones del
personal. La dependencia bien de una unidad administrativa de apoyo mayor o de la gerencia
general, dependerá del tamaño y necesidad de las instituciones.

Por otro lado referente al tipo de modalidad empresarial y tipo de organización debemos
considerar, que en las empresas industriales, donde laboran generalmente gran número de
colaboradores, el área o unidad administrativa de recursos humanos, se ubica como unidad de
línea o ejecutiva; dependiendo directamente de la gerencia; recomendando que la
nomenclatura administrativa para denominar a esta unidad administrativa, mínima debe ser de
departamento de recursos humanos, pudiendo llegar incluso a denominarse por su importancia

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y jerarquía que tenga o tome “Gerencia de Recursos Humanos”, dependiendo por cierto de
una gerencia general cuando la organización sea de tamaño grande. Por lo demás
generalmente en otras empresas de tamaño menos grande, se ubica como una unidad de
apoyo, con la nomenclatura o nombre de unidad, como área, departamento, sección u oficina
de administración de recursos humanos, de personal o colaboradores.

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Funciones de la Administración de RRHH

La buena dirección estratégica en la administración de los colaboradores en las

organizaciones, debe estar orientada a ayudar a las personas a utilizar su capacidad al máximo,
y a obtener no sólo máxima satisfacción, sino su integración como parte de un grupo de
trabajo orientado a lograr sus logros individuales como institucionales.

Como ya conocemos la dirección de colaboradores es considerada como una técnica

para conducir las actividades de las personas, dentro de un marco formal de actuación, a fin de
que puedan alcanzar un resultado determinado, por ello tiene que desarrollar funciones
técnicas especializadas como las que presentamos en forma gráfica, y que a continuación
detallamos muy sintéticamente su objetivo e importancia:

FUNCIÓN DE ADMISIÓN Y EMPLEO. Constituye una de las primeras funciones, que

consiste en buscar y escoger los mejores candidatos, y los recomienda para ocupar los puestos
de trabajo concordantes con el perfil del puesto o cargo. Esta función tiene como misión
obtener el mejor colaborador para la vacante existente, calificando sus aptitudes y actitudes
para el puesto, como también la potencialidad y adaptabilidad para su desarrollo en la

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empresa; Específicamente consiste en el reclutamiento, selección, contratación e introducción

del nuevo colaborador más idóneo.

Es indiscutible la importancia que para una institución tiene el contar con las personas
adecuadas, en los puestos precisos. El no conseguir este objetivo supone para la empresa
aumentar los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de selección para cubrir un
puesto, si decide repetir el mismo o, lo que es más importante: mantener un desajuste entre la
persona y el puesto de trabajo. Y es éste el costo mayor que se puede tener. Lo esencial es
contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo más importante de las
organizaciones está constituido por las personas que las forman.

Esta función específicamente consiste en buscar el “Hombre adecuado para el puesto

adecuado”, utilizando un conjunto de medios técnicos. Siendo el reclutamiento y la selección
de personal encargadas de la consecución de recursos humanos para la organización. El
reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención que se realiza a través
de la convocatoria; Es, por tanto, una actividad positiva y de invitación. La selección es una
actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de
clasificación y por consiguiente, restrictiva.

El objetivo del reclutamiento y selección de recursos humanos, es el poder escoger las

personas que tengan los mejores atributos, para el puesto a ocupar. Este objetivo debe
efectuarse a un costo equitativo y que tenga razón de ser.

En forma general la función de Admisión y Empleo, consta de varias etapas, que el

encargado del área de desarrollo de recursos humanos debe implementarlo, y estas son a saber,
Reclutamiento, Selección, Contratación e Introducción del colaborador.

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FUNCIÓN DE DESARROLLO DE COLABORADORES. Consiste en el establecimiento

de planes de capacitación, adiestramiento, actualización, especialización y perfeccionamiento
del colaborador, a través de cursos, seminarios, o talleres, con la finalidad de motivarlos e
incrementar y mejorar su conocimiento, habilidades y destrezas con el objeto de incrementar
la productividad empresarial.

Las empresas deben considerar a los colaboradores como el recurso más valioso del
programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus
habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades
designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la
organización. Desarrollar las capacidades del colaborador, proporciona beneficios para los
empleados y para la organización.

Su objetivo principal de esta función, es proporcionar conocimientos, sobre todo en los

aspectos técnicos del trabajo, con el único objetivo de mejorar los niveles de productividad del
personal y la eficacia en el desarrollo de las labores.

En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad

que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.

La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se

preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus
conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.
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Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de

vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la
vez que redunda en beneficios para la empresa.

Dentro de los objetivos básicos de esta función para con los colaboradores tenemos:

 Incrementar el nivel de conocimientos teóricos –prácticos, corrigiendo y mejorando su

rendimiento funcional y comportamiento personal en el desempeño de sus
responsabilidades.

 Motivar al personal tener actitudes tendientes al cambio de su comportamiento

funcional.

 Lograr la poli funcionalidad de los colaboradores ubicados en los niveles medios e

inferiores.

 Servir como base para la promoción y ascenso del personal.

FUNCIÓN DE REGISTRO Y CONTROL DE COLABORADORES. Es el procedimiento

administrativo, que consiste en la implementación de una serie de instrumentos, con la
finalidad de registrar y controlar al personal que labora en una organización o empresa
determinada.

En otras palabras consiste poner en práctica una serie de documentos técnicos

normativos, tendientes a controlar, registrar y fichar a todos los colaboradores; sean
funcionarios, técnicos, auxiliares, empleados u obreros; con relación a su situación personal,
social y laboral, desde que ingresa hasta que termina su vínculo laboral con la empresa, que
puede ser por jubilación, cese, renuncia voluntaria, despido, o por fallecimiento. Estas
acciones se conservan en el “File de Personal”; En las instituciones públicas a estas acción de
personal, se las lleva en la “ficha “escalafonaria”.

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Este proceso técnico comienza en forma sistemática, apenas el colaborador ingresa a

laborar, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha o tarjeta pre – elaborada por el área de
desarrollo de recursos humanos. El registro de personal es una función técnica importante para
llevar a cabo la política de personal, se lleva específicamente en el file o carpeta personal,
ficha de personal y, ficha familiar, siendo su finalidad servir de fuente de información
necesaria para determinar la situación actual del colaborador, y para la toma de decisiones en
cuanto a:

 Promoción o ascenso

 Conceder becas

 Otorgar derechos

 Compensación por tiempo de servicios.

 Movimiento de rotación, o reubicación

El registro y control de personal constituye una fuente importante de consulta sobre datos
personales del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias,
permisos, ascensos y promociones entre otros, por tal motivo tiene que ser actualizada
permanentemente.

Específicamente se trata de controlar y registrar las entradas y salidas del personal,

tardanzas, inasistencias, horas extras, permisos vacaciones, licencias entre otros.

Esta función cuando no existe la unidad administrativa de recursos humanos en las

empresas, como es el caso de las organizaciones pequeñas, esta función es llevada por la
oficina de contabilidad, a través de un encargado especial, específicamente nos referimos al
encargado de planillas.

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FUNCIÓN DE RELACIONES LABORALES. Esta función es sin duda la más delicada

dentro del área de recursos humanos, por las repercusiones y proyección social que se derivan
de sus actuaciones; Consiste específicamente en el establecimiento de sistemas, que fomenten
el bienestar y seguridad del colaborador en el puesto de trabajo; es la función encargada de
mantener el equilibrio de aspiraciones, participación e integración entre los colaboradores y el
empleador.

Por ello hay que establecer y ejecutar políticas y normas administrativas, para que el
personal pueda conocer y participar en está simbiosis administrativa, como es la relación
colaborador- empresa; esta relación debe de acercarse cada día más, debe constituirse en una
relación sólida, para vencer los obstáculos de la competitividad, globalización y
automatización; por ello cada una de las partes deben llegarse a entender y conciliar, algo
difícil no creen!, pero realmente con sinceridad creó que todo se puede y si ambos deponen
sus intereses particulares, y unen esfuerzos para dialogar y solucionar los impases que pueden
surgir cuando no hay comunicación. Uno de los instrumentos de gestión empresarial en esta
área administrativa, lo constituye el Reglamento Interno de Trabajo, el mismo que establece
las reglas de juegos sobre responsabilidades, obligaciones, derechos, prestaciones, tanto del
colaborador como del empleador.

Las buenas relaciones laborales, se gana de muchas maneras, como por ejemplo
mediante una buena conducción, interpretación, aplicación de los normas y reglamentos, y
velando por su cumplimiento, sustituyendo los puntos que lastimen intereses, así como
recogiendo y canalizando las aspiraciones de los colaboradores a través de sus organizaciones
o agrupaciones, especialmente las de carácter sindical.

Otras de las formas, aunque no necesariamente es la más optima, es cuando se remunera

en forma justa al personal de acuerdo a su productividad y capacidad, dándole estabilidad en
el trabajo, implementación de comedores, programas de vivienda y actividades de recreación,
deportiva y cultural. En esta parte se debe agregar que no siempre es lo más indicado es
incrementar sus salarios o renumeraciones, porque existe colaboradores, que desean que sean

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por lo menos bien tratados para estar contentos y deseosos de seguir en las organizaciones,
donde se les escucha y son bien tratados.

Se debe de tener en cuenta que los colaboradores pasan la tercera parte de su vida en el
trabajo, por eso, espera que éste y la organización les satisfagan en sus necesidades materiales,
sociales y económicas. Pero también no se olvide que para mantenerlo siempre motivado y
contento a los colaboradores, se debe de tener en cuenta tres aspectos mínimos:

a. la motivación básica.- se basa en la aplicación del principio de autoridad, así como los
beneficios económicos, ésta modalidad consiste en obligarlo a laborar bajo la amenaza de ser
despedido o con la reducción de sus ingresos, o sea, el rendimiento es consecuencia del miedo,
lo que obliga a usar reglamentos y manuales.

En otros casos, cuando los colaboradores alcanzan las metas programadas, se les otorga
premios, bonificaciones o aumentos de remuneraciones.

b. Expectativas por aumentos de remuneraciones.- es la forma de mantener siempre alerta a

los colaboradores, y es competencia entre los que esperan aumento de remuneraciones,
ascensos o promociones, esta perspectiva se constituye en una meta; alcanzar recompensa
económica es también el sentido de realización que muchos aspiran.

c. Desempeño del colaborador.- Cuando se dan oportunidades para la satisfacción de las

necesidades de él mismo, por que el colaborador así lo desea y disfruta de hacer un buen
trabajo. Se trata de que el colaborador es consciente de que el mayor esfuerzo que realiza le va
a producir más satisfacción

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FUNCION DE DERECHOS REMUNERATIVOS. Es la función encargada de proponer y

ejecutar la política remunerativa; Esta distribución de sueldos y salarios al colaborador debe
hacerse en formar justa, y digna, en función de su trabajo físico, mental, visual, riesgo, etc. y
responsabilidad.

Las escalas salariales, serán establecidas de acuerdo al contexto legal y la situación

económica de la empresa. Entiéndase como remuneración a la compensación económica
percibida por un colaborador, por los servicios prestados a la organización; Esta remuneración
puede ser pagada en dinero o especie, y se asigna por tiempo, obra u otras modalidades
pactadas entre la institución y el colaborador.

Cuando no hay una satisfacción por la remuneración que se le asigna al colaborador,

pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del
entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir
el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede
llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de

ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y
competitividad de la organización.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la

capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de recursos
humanos en cuanto a la retribución de la labor.

Dentro de las principales remuneraciones tenemos: Básica, Bonificaciones por Costo de

Vida, Horas Extras, Gratificaciones, Vacaciones, Refrigerios, etc.

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FUNCION DE SEGURIDAD E HIGIENE. Función importante, que consiste en prevenir,

resguardar y proteger a los colaboradores, máquinas y equipos; Referente a los hombres
dándole la seguridad y confianza para el desempeño de sus responsabilidades, evitando
accidentes o riesgos que atenten contra su vida, salud y capacidad psico-física, que
contribuyan a mermar el rendimiento.

Toda empresa se encuentra obligada por ley a preservar la seguridad del colaborador,
dándole los instrumentos (casco, guantes, protectores bucales, extintores, etc.) para su
seguridad personal, así como las medidas y recomendaciones, que el colaborador esta
obligado a cumplir.

Parece mentira, pero si no hay estas condiciones, los colaboradores no desarrollarían sus
tareas o responsabilidades con seguridad, eficiencia y productividad, y por ende la rentabilidad
del empresario, depende mucho de la atención que le ponga a esta función.

En forma especifica las funciones del área de Administración de Recursos Humanos,

son las siguientes:

a. Elabora el Plan de Trabajo Anual, determinando su presupuesto de gastos e inversiones;

b. Conduce el Proceso Reclutamiento y Selección de Personal;

c. Organiza y ejecuta el Proceso de Evaluación de Personal, elaborando el Cuadro de

Méritos;

d. Realizar el control de asistencia y permanencia del personal;

e. Llevar y conservar los legajos o files de personal;

f. Realizar la Evaluación y Categorización de Puestos, estableciendo la respectiva escala

salarial;

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g. Elaborar las planillas de remuneraciones

h. Elaborar y conducir los Programas de Capacitación y Desarrollo de personal;

i. Cumplir con normas de seguridad social, higiene y seguridad industrial;

j. Elaborar y mantener actualizado el cuadro de asignación de personal;

k. Llevar las tarjetas o fichas de récord laboral de los colaboradores;

l. Atender los reclamos laborales del personal

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2 Planeación de Recursos Humanos

Introducción

En la sociedad actual, en donde la globalización y la interdependencia mundial crean un nuevo

contexto para el trabajo de las pequeñas y medianas empresas, es evidente que el progreso hacia
una mejor calidad de vida se sustenta en la suma de esfuerzos conjuntos. La responsabilidad
histórica que vivimos, nos obliga a enfrentar los desafíos y aprovechar las oportunidades que hoy
se nos ofrecen.

La planificación estratégica es una de las herramientas más poderosas de las que se puede
servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio. No es
exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento
vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una visión emprendedora,
para las pequeñas y medianas empresas que son las que más la requieren y la valoran.

Hoy en día las empresas deben de tener en cuenta que es muy importante contar con una
planeación de recursos humanos para poder tener un crecimiento óptimo y lograr sus objetivos a
través del plan estratégico diseñado por la organización.

Concepto de planeación de recursos humanos.

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que
tendrá una organización. Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el
departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y
otras más. (Werther, William B. Jr., 2000)

Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal

adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria.

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Propósitos:

o Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se
necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización.
o Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
o Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los
discapacitados.
o Organizar los programas de capacitación de empleados.

Ventajas:

o Mejorar la utilización de recursos humanos

o Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de la organización
o Economizar en las contrataciones
o Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
o Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles
de productividad mediante la aportación de personal mas capacitado.

Una organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas, pero su
mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas reducida
de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeación de Recursos Humanos

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Fuentes internas y externas de la demanda de recursos humanos

La demanda de recursos humanos. Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a

futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas. Este proceso puede
realizarse de manera formal o informal, en ocasiones considerando las posibles características de
la oferta de trabajo. Los desafíos que caracterizan a la demanda de recursos humanos y los
métodos que existen para evaluarla y estimarla requieren una brece explicación.

La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos

humanos es esencial para la planeación de las políticas de empleo. La mayor parte, de las
compañías evalúa sus necesidades futuras en este campo.

A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por lo
general están presentes en el proceso cambios en el entorno, en la organización y en la fuerza de
trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazo.

Causas de la demanda. Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la

organización y en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influye en las estrategias
corporativas y en los planes que la organización se formula a largo plazo. Algunos de estos
factores se encuentran dentro del área de control de la organización, en tanto que otros no lo
están, como se ilustra en la figura siguiente:

Causas de la demanda de recursos humanos a futuro

Externas Organizativas Laborales

Económicas Planes estratégicos Jubilaciones

Factores Sociales Presupuestos Renuncias
Tecnológicas Ventas y Producción Terminación de contratos
Competitivas Nuevas actividades Decesos
Cambios organizativos Permisos no remunerados

Figura 1. Werther B. William, Jr. Administración de personal y recursos humanos, Sexta Edición, Editorial McGrill,
2006
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Desafíos externos dentro de la planeación. Los cambios que ocurren en el entorno en el que la
organización existe y funciona son de difícil predicción a corto plazo y en ocasiones sus efectos a
largo plazo resultan casi imposibles de evaluar.

o Los factores de carácter social, incluso los de naturaleza política o legal, son un poco más
difícil de predecir, pero sus implicaciones no siempre son claras. En otros casos el efecto
que tendrán sobre la organización es obvio.

o Los cambios tecnológicos son muy difíciles de predecir, pero con mucha frecuencia
pueden alterar de manera radical todos los planes de recursos humanos de la organización.
Por ejemplo, muchas personas consideraron que la aparición e introducción de las
computadoras en las sociedades latinoamericanas tradicionales provocarían desempleo
masivo.

Por el contrario, las computadoras han creado miles de empleos en casi toda el área. Las
computadoras, sin embargo, no crearon empleos uniformes a todos los niveles; afectaron
de modo adverso ciertas áreas, como las de contabilidad, en tanto que incrementaron la
oferta en otras, como los departamentos de servicios de comunicación por Internet.

Decisiones de la organización.

o Planes estratégicos. Una organización responde a los cambios que percibe en su entorno
tomando decisiones que alteran y modifican sus planes estratégicos. Dichos planes
establecen objetivos como las tasas de crecimiento y penetración del mercado o la
preparación y el lanzamiento de nuevos productos y servicios. Para alcanzar objetivos a
largo plazo los gerentes y directivos de la empresa, junto con sus especialistas de recursos
humanos, deben diseñar planes de recursos también a largo plazo.

o Presupuestos. A corto plazo, los planificadores pueden formular sus acciones mediante
presupuestos, que generalmente tienen validez de uno o dos años. Las organizaciones
reflejan sus prioridades y objetivos en el campo de recursos humanos mediante los
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incrementos o recortes de presupuesto. Los estimados y ventas de producción no son tan

exactos como los presupuestos, pero pueden constituir indicadores rápidos de cambios a
corto plazo en la demanda de recursos humanos.

o Nuevas operaciones, líneas o productos. El inicio de nuevas actividades dentro de la

organización significa también el cambio en las características de los planes de recursos
humanos. Cuando se genera internamente una nueva operación en una organización, el
tiempo necesario para poner en marcha todo el programa puede ser suficiente para diseñar
planes de recursos humanos. Una fusión de dos empresas, por ejemplo, puede llevar a una
reorganización total, así como a cambios fundamentales en el diseño de puestos. Estas
reorganizaciones pueden modificar profundamente las necesidades de recursos humanos
de las compañías.

Factores de la fuerza de trabajo. La demanda de recursos humanos experimenta variaciones

debido a factores tales como:

o Jubilaciones
o Renuncias
o Embarazos
o Enfermedades
o Despidos
o Muertes
o Licencias

Cuando estos fenómenos incluyen números considerables de empleados, la experiencia

obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la acción que se debe realizar,
teniendo en cuenta siempre los nuevos factores que pueden apuntar a la convivencia de cambiar
las practicas del pasado.

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Técnicas para pronosticar la demanda y oferta de recursos humanos.

En el campo de los recursos humanos consisten en diversas practicas que orientan a determinar
cuáles serán las futuras necesidades de personal.

o Basadas en la experiencia:
 Decisiones formales a cargo de expertos en el área. Se basan en las opiniones que
emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de
recursos humanos a futuro por parte de la organización. Ya que los gerentes de
línea toman la mayor parte de las decisiones de contratación, los planificadores de
recursos humanos deben emplear métodos que les permitan informarse de las
necesidades de personal de esos gerentes. En organizaciones de menores
dimensiones es posible que el director de operaciones o el gerente de recursos
humanos posea toda la información necesaria.
 Muestreo. En organizaciones de mayores dimensiones el método mas sencillo
consiste en efectuar un muestreo de los gerentes que constituyen una autoridad
respecto a las necesidades de recursos humanos en los departamentos. Este
muestreo puede consistir en un sondeo informal, un cuestionario o una discusión
sobre el tema, que utilice la técnica de grupo nominal.
 Técnica de grupo nominal. En esta dinámica se presenta a un grupo de gerentes un
tema básico, por ejemplo: ¿Cuáles serán los factores que más incidirán en nuestra
demanda de los recursos humanos para el año entrante? Cada uno de los
participantes (entre 5 y 15) procede a poner por escrito las respuestas que estime
pertinentes. Después de 10 minutos se discuten las ideas del grupo se clasifican y
se permite que cada integrante las numere en orden de importancia, seleccionando
las tres o cuatro mas importantes.

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 Técnica de Delfos o Delphi. Es una técnica de sondeo de opiniones, en esta

dinámica se solicitan estimados específicos de un grupo de expertos, por lo
general a nivel gerencial. Los planificadores de recursos humanos actúan como
intermediarios, resumen las respuestas obtenidas e informan a los expertos de los
resultados. El proceso se repite hasta que el grupo empieza a concordar en
determinados factores. Generalmente cuatro o cinco fases sucesivas son
suficientes para llegar a resultados concretos.

o Basadas en tendencias. Es probable que es la técnica mas expedita se la proyección de

las tendencias de la organización durante el pasado. A continuación se presentan:

 Extrapolación. Por medio de la extrapolación se requiere prolongar las tendencias

del pasado a fases futuras. Por ejemplo si el promedio de contratación de obreros
de la planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia
significara en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un año.
 Indexación. Es un método útil para el calculo de las necesidades futuras, mediante
el cual se establece una comparación entre el incremento en los niveles de empleo
con un índice determinado, como la relación entre el numero de trabajadores de
los departamentos de producción y las cifras de ventas de la compañía.
 Análisis estadísticos. De mayor complejidad, utilizan modelos por computadora
que incluyen factores como las variantes en la demanda externa de producto. Los
procedimientos estadísticos utilizan datos históricos para proyectar la demanda
futura. Los procesos de modelos pueden ofrecer una representación simplificada
de la demanda de los recursos humanos de toda la organización. Alterando los
datos de entrada pueden contrastarse las necesidades recursos humanos en
diferentes escenarios de demanda. Entre las técnicas estadísticas de modelizar
utilizadas para la previsión de las necesidades de recursos humanos se encuentran
las siguientes:

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a) Análisis de series temporales. Se utilizan niveles históricos de personal (en lugar

de indicadores de carga de trabajo) para proyectar las necesidades futuras de
recursos humanos. Se estudian los niveles históricos de personal para aislar las
variaciones estaciónales y cíclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos
aleatorios. A continuación se extrapolan las tendencias a largo plazo utilizando
una media móvil, un suavizado exponencial o la técnica de regresión.

b) Ratios de personal. Se examinan los datos pasados de personal para determinar las
relaciones históricas entre el número de empleados en diversos puestos o
categorías de puestos. A continuación se utiliza el análisis de regresión o ratios de
productividad para proyectar las necesidades totales o de grupos claves de
recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar necesidades
totales a diversas categorías de puestos o para estimar necesidades de grupos no
claves.

c) Ratios de productividad. Se utilizan datos históricos para examinar los niveles

históricos de un índice de productividad. Formula: p = Carga de trabajo / Numero
de personas. Si se encuentran relaciones constantes o sistemáticas, pueden
calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de
trabajo entre p.

d) Análisis de regresión. Se examinan los niveles históricos de varios indicadores de

carga de trabajo, como ventas, niveles de producción y valor añadido, para
encontrar relaciones estadísticas con los niveles de personal. Cuando se
encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de regresión
(o de regresión múltiple). Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se
pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de las
necesidades de recursos humanos.

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Los modelos de regresión presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la

orientación de la organización, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar personal o de
modificar los niveles de dotación. Los modelos de regresión dan buen os resultados cuando se
utilizan con empresas que operan en un entorno estable.

o Basadas en otros métodos:

 Análisis y planeación de presupuestos. Las organizaciones necesitan planear sus
recursos por lo general poseen presupuestos y planes a largo plazo. Un estudio de
los distintos presupuestos de los departamentos permite conocer las asignaciones
financieras para contratar nuevos empleados. Estos datos, mas las extrapolaciones
de cambios en la fuerza de trabajo (incluso renuncias, terminaciones, jubilaciones,
etc.), pueden proporcionar estimados a corto plazo sobre las necesidades de
recursos humanos. Los estimados a largo plazo pueden estimarse a partir de los
planes futuros de cada departamento o división.
 Análisis de nuevas operaciones. Cuando la aparición de nuevas actividades o giros
de la compañía complica el proceso de planeacion de los recursos humanos, los
planificadores pueden utilizar el análisis de nuevas operaciones, que requiere
efectuar comparaciones con compañías que llevan a cabo actividades similares.
 Modelos de computadora. Las técnicas mas avanzadas y complejas de
determinación de necesidades incluyen la preparación de modelos de
computadora, que mediante formulas matemáticas combinan de manera
simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de diversos sondeos de
opinión y los estimados de cambios en la fuerza de trabajo para determinar las
necesidades de personal.

A medida que transcurre el tiempo, los cambios que ocurren en la demanda de recursos
humanos se utilizan para refinar y corregir las formulas que las computadoras emplean. Las
técnicas más complejas se usan en organizaciones grandes que han acumulado años de
experiencia en el proceso de determinar sus necesidades de personal.

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Mercado de trabajo y mercado de recursos humanos. El mercado de trabajo y de recursos

humanos se lleva a cabo a través de:

o Análisis de mercados laborales. El éxito en la tarea de identificar a nuevos empleados

depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas de
recursos humanos para efectuar esa importante tarea. Incluso cuando las tasas de
desempleo son altas, resulta difícil encontrar el personal idóneo para desempeñar ciertas
ocupaciones.

Una realidad que resulta sorprendente para muchos recién egresados de carreras
como administración de recursos humanos es el hecho de que en le mundo de habla
española, pese a las altas tasas de desempleo global que aquejan a buena parte de sus
economías, el desempleo entre los grupos profesionales es muy inferior al nivel de
desempleo general. Incluso en países donde la tasa donde la tasa general de desempleo
afecta hasta el 35% de la población económicamente activa, el desempleo entre los
profesionistas es bastante inferior.

En ciertas áreas especializadas el nivel de desempleo se mantiene a niveles

inferiores del 4%, lo que en términos económicos constituye un nivel de empleo
prácticamente total. Estas razones evidencian que no siempre es fácil localizar a la
persona idónea para desempeñar ciertas tareas.

Independientemente de la tasa de desempleo, las necesidades de personal de una

organización pueden satisfacerse atrayendo a la organización empleados de otras
compañías. A largo plazo el dinamismo de la comunidad y las tendencias demográficas
son los elementos definitivos en los mercados de trabajo. El dinamismo de una
comunidad puede traducirse en factores que afectan en forma profunda el futuro de una
compañía.

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o Actitudes de la comunidad. El nivel de impulso y promoción que una comunidad brinde a

las compañías establecidas en ella o que consideren operar en la zona cobra una
importancia esencial para el mercado de trabajo en que deberá operar la organización.

o Aspectos demográficos. Los cambios que experimenta la población de una ciudad, región
o de todo un país son elementos que afectan la oferta y la demanda de trabajo a largo
plazo, esas tendencias con frecuencia son predecibles, dentro de cierto margen.

En conclusión, podríamos decir que la planeación de recursos humanos permitirá

identificar la visión de la organización, donde se establece cual es el objeto de la misma y que es
lo que se quiere de ella, al igual se detectarán cuales son las principales debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas para encaminar los esfuerzos de la organización en pro del
desarrollo y crecimiento, con una proyección a largo plazo.

Este tipo de planificación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales
que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como
una entidad total.

La planificación de recursos humanos es una de las herramientas más poderosas de las

que se puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su
negocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a
cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una visión
emprendedora, para las pequeñas y medianas empresas que son las que más la requieren y la
valoran.

(USAR EJEMPLOS EN LOS ANEXOS DE PLANEACION POR CREACION Y POR

REEMPLAZO)

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3. DOTACIÓN DEL PERSONAL

a. Reclutamiento
El reclutamiento se orienta a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar los
puestos de trabajo en convocatoria dentro de la organización.
El reclutamiento divulga y ofrece al Mercado de Recursos Humanos (dentro y fuera de la
empresa) las oportunidades de empleo que pretendemos cubrir. La Dirección de Recursos
Humanos ha de considerar los siguientes puntos:
 Descripción del Puesto de Trabajo objeto del Reclutamiento. Todo reclutamiento se
inicia con la descripción precisa del puesto de trabajo dado que este documento permite
conocer qué buscamos. La documentación de los puestos se mantendrá en calidad de
herramienta permanente e insustituible a lo largo de toda la actividad descrita en este
procedimiento.
 Atractivo de las ofertas de empleo de la empresa. Se tendrá presente el interés en los
cargos ofrecidos, salarios, imagen de la entidad, etc. pues esto incidirá en el interés de
posibles candidatos, nivel de demanda del puesto y, finalmente, calidad del reclutamiento
en cuestión.
 Situación del Mercado de Recursos Humanos. Conviene que el responsable del
reclutamiento considere si existe escasez o no de recursos humanos en función de las
ofertas con que se cuenta y decida que segmentos del mercado laboral le interesan
específicamente para concentrar en ellos sus esfuerzos de reclutamiento.
Un segmento del mercado laboral se define a partir de los que buscamos. De esta manera
preferimos concentrarnos, a modo de ejemplo, en una determinada especialidad profesional u
oficio, en residentes de una zona particular, en cierto rango de edad o sexo, etc. Los criterios para
segmentar los decide el reclutador con vistas a optimizar la búsqueda de los candidatos.
 Tipo de reclutamiento. Se establece como lo más idóneo por regla general el
Reclutamiento Mixto. Quiere decir que se empleará el Reclutamiento Interno y Externo,
lanzando la convocatoria dentro y fuera de la organización simultáneamente. Siempre se
dará prioridad a los trabajadores de la empresa y sus aspiraciones de desarrollo. De no

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hallarse candidatos del nivel esperado se pasa a contemplar los aspirantes externos. El
reclutamiento interno debe generar un efecto motivador entre el personal de la empresa.
 Medios o Fuentes del Reclutamiento. Toda acción de reclutamiento se valdrá de los
siguientes medios o fuentes:
1. Archivo de Candidatos. Este archivo, también conocido como Bolsa de Trabajo, se irá
conformando gradualmente tras cada acción de reclutamiento.
No se prescribe un registro estándar a fin de administrar el Archivo de Candidatos pero, al
menos, contendrá todos los datos de contacto de posibles candidatos, así como anteriores
valoraciones si fueron realizadas, currículum vitae y tantas informaciones como se consideren
útiles para ilustrar la valía de un aspirante.
2. Presentación de candidatos por parte de los directivos, funcionarios y demás trabajadores
de la organización.
3. Carteles y avisos ubicados en sitios propicios con el fin de llamar la atención dentro y
fuera de la entidad (el contenido y diseño de estos carteles tiene importancia especial)
4. Contactos con otras empresas (intercambio de archivos de candidatos en términos de
cooperación mutua) y consultores cazadores de talentos
5. Conferencias, charlas en universidades u otros centros de formación (efectos a mediano
plazo)
6. Avisos en diarios, avisos radiales, etc.
Estos medios o fuentes serán empleados inteligentemente con criterio de oportunidad,
valorando costo-beneficio, y con fuerte sentido publicitario: LLAMAR LA ATENCIÓN,
DESPERTAR INTERES. La creatividad del reclutador es esencial.
Cada acción de reclutamiento, al concluir, debe contar con una memoria o resumen que
ilustre fehacientemente como transcurrió el reclutamiento en cuestión. Esto permitirá aprender de
experiencias pasadas, intercambiar a su vez estas experiencias con otras unidades empresariales.
Todos los responsables deberán demostrar en auditoría, si se les requiere, el desempeño de sus
acciones de reclutamiento por medio de dicha memoria.

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Fecha de reclutamiento, puesto en convocatoria, número de reclutados, expedientes de los

reclutados que quedaron en Archivo de candidatos, medios de reclutamiento empleados;
constituyen aspectos obligatorios es esta memoria y que siempre podrán solicitarse en controles
de la actividad.
b. Selección
El objetivo de la selección de recursos humanos es clarificar y escoger los candidatos más
adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. Constituye un proceso de
comparación entre las exigencias y requisitos del puesto y las características de los candidatos
que se presentan, así como una comparación de varios candidatos entre sí con la clara intención
de escoger al más idóneo. Se recalca que esta actividad se ejecuta en virtud de la descripción de
puestos que obra en poder del seleccionador.
Etapas de la Selección
 Entrevista Preliminar. Es una entrevista de corta duración (a lo sumo quince-veinte minutos)
realizada por el reclutador, se efectúa con cada candidato que responde a nuestra acción de
reclutamiento. El objetivo consiste en descartar rápidamente aquellas candidaturas poco
interesantes (internas o externas) que a simple vista no llenan los requisitos necesarios para el
puesto. No está de más reconocer la importancia de ser muy cuidadosos cuando efectuamos
este primer encuentro por conducir a error fácilmente.
La entrevista preliminar se aprovechará adicionalmente para dar información
complementaria acerca de la oferta de empleo y las características de la organización (caso de
nuevos ingresos) De esta manera se trabaja por potenciar la imagen corporativa de la entidad. Un
entrevistador amable y buen observador es lo que se requiere en este momento.
De todos los candidatos se tomarán sus datos personales y de contacto.
Los candidatos que parezcan interesantes y reafirmen su interés por el puesto concluida la
entrevista preliminar, de no traer consigo su curriculum vitae se les solicitará en este momento
con la orientación expresa de hacerlo llegar lo antes posible (puede establecerse límites de
tiempo) En el caso de candidatos a puestos de menor nivel de complejidad podrán presentar un
resumen más sencillo de su trayectoria laboral (centros de trabajo, tareas desempeñadas, años de

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trabajo, resultados alcanzados, etc.) que vendría a funcionar como un sustituto de aquel. Indicarán
en ambos casos, las personas que pueden dar referencias y formas de contactarlas.
Uniendo el resultado de la entrevista preliminar, análisis del Curriculum Vitae o
antecedentes laborales y las referencias recogidas se decidirá qué candidatos pasan a la próxima
etapa.
Los aspirantes eliminados en la fase preliminar recibirán una comunicación formal (de
preferencia una carta con el sello de la empresa o en su defecto una llamada telefónica) donde se
les hará saber que podrían ser considerados en futuros procesos de selección, que se agradece su
interés y participación. Una parte de estos nutrirá, cuando así interesa a la organización, el
mencionado Archivo de Candidatos.
 Valoración Psicológica. La valoración psicológica de los candidatos procede y debe aplicarse
siempre como vía para hacer de cada selección una decisión objetiva y confiable. Se eximen
de esta valoración psicológica a los trabajadores de la empresa que con anterioridad fueron
evaluados en todos los aspectos que requiere su posible nuevo puesto. Si carecen de un
examen en particular se procederá a realizar sólo este (ver tabla siguiente)
RENGLONES INSTRUMENTOS PROPUESTOS TIPOS DE PUESTOS O
A EVALUAR PERSONAS
INVOLUCRADAS
 Test de Matrices Progresivas
INTELIGENCIA  Test del Dominó Directivos y funcionarios
 Instrumentos análogos
 16 PF
PERSONALIDAD  Técnicas Proyectivas Todos los puestos de la empresa
 Instrumentos análogos
CAPACIDADES  Estilo de Comunicación Directivos
ESPECIFICAS  Estilo de dirección Reservas
 Potencial Emprendedor
(Se recomienda que este estudio sea realizado sólo por un profesional de la Psicología).
En todo momento se admitirá como información pertinente única y exclusivamente
aquella asociada a los intereses del trabajo, no datos clínicos ni privados, éticamente
contraproducentes e irrelevantes al proceso. Los resultados de esta serán plasmados en el R-02:
Resultados de la Valoración Psicológica. Se considera información clasificada.

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Al término de la valoración psicológica es posible queden descartados uno o más

aspirantes. Se seguirá con este igual procedimiento que en la entrevista preliminar conservándose
el R-02: “Resultados de la Valoración Psicológica” de aquellos candidatos que, se estima, resulta
conveniente mantener registrados con vistas a otros reclutamientos. Estos pasarían a formar parte
del Archivo de Candidatos.
 Pruebas de Conocimientos o Habilidades. Opcionalmente, y con aquellos candidatos
aprobados en la etapa anterior, si parece necesaria una distinción más fina (caso de candidatos
muy parecidos, puestos con alto valor estratégico, o porque la propia naturaleza de la
actividad del trabajo así lo aconseje) se podrá recurrir a pruebas de conocimientos o
medidoras de destreza preparadas en la organización.
Las pruebas de conocimientos recogerán los tópicos centrales que constituyen SABERES
relevantes en correspondencia con la matriz de competencias del puesto. Podrán tener formato de
cuestionario con preguntas cerradas que faciliten la calificación. Serán preparadas y calificadas
por expertos en la materia y se conservaran permanentemente como evidencia de su realización.
Las pruebas de habilidades, por su parte, podrán referirse a aquellas actividades reales y
más típicas del puesto que plantean exigencias importantes o referirse a situaciones simuladas
capaces de poner de relieve la habilidad o ineptitud del candidato. La evidencia de que se ha
contemplado y ejecutado esta opción será una guía descriptiva que esclarezca suficientemente en
qué consiste y sus objetivos. También será preparada y calificada por expertos en la materia y se
conservará como parte unitaria de todo el proceso de selección de candidatos. (Ambas pruebas
deberán incluir una guía explícita de calificación).
La Dirección de Recursos Humanos recomendará a quienes convenga el uso de estas
pruebas y brindará asesoría cuando proceda con el fin de perfeccionar la construcción de las
mismas. Se destaca que el uso de estas pruebas aumenta la certeza de una correcta selección en
un 40 %.

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 Entrevista “Profunda”. Esta entrevista será llevada a cabo por el Especialista Técnico
responsable de la correcta selección de candidatos. En el caso de no contar con formación
profesional necesitará un entrenamiento que lo habilite en el uso de esta técnica.
La entrevista se considera imprescindible, complementa los datos anteriores y se auxilia
de ellos. Será practicada sólo a aquellos candidatos que arriban satisfactoriamente a esta etapa.
Posibilita “tocar con las manos” los datos que recibimos por medio de los informes previos
(Curriculum Vitae, referencias, valoración psicológica, etc.) Su duración se estima no menor a
una hora ni mayor a dos.
Se trata de una entrevista semi-directiva, pues aún cuando el aspirante puede expresarse
libremente el entrevistador procurará abordar todos y cada uno de los temas que trae preparados
(ver Anexo: Guía de Entrevista de Selección) Es necesario que la entrevista aborde todos estos
puntos.
El comportamiento del entrevistador, para que resulte efectivo, ha de distinguirse al
menos por los siguientes atributos:
 Iniciar la entrevista con muestras de aprecio sincero y sin fomentar falsas
expectativas
 Crear un espacio privado y sin interrupciones
 Venderle la idea al candidato que no hay nada mejor que franquearse (“entrevista
sin aspectos negativos es poco confiable”)
 Dejar que el entrevistado hable, que ocupe el centro de la escena
 Preguntar en forma indirecta, por ejemplo: “Bueno, y qué podrías decirme acerca
de...” ; “Me pregunto cómo se relaciona esto con lo que me decías hace un
momento”, etc.
 Manejar el tono de voz, las inflexiones, buscar contacto visual con el aspirante
 Recibir información desfavorable sin emitir juicios o gestos de desagrado. Un
buen entrevistador no se muestra sorprendido
 Centrar la atención en lo que dice el candidato y cómo lo dice
 Mantener una distancia que permita no caer en compadreos o excesos de confianza

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 Cerrar la entrevista en forma cálida y respetuosa

Inmediatamente después de despedir al candidato, debe confeccionarse un resumen de lo
recogido y las impresiones que se ha formado el entrevistador. Este resumen se conserva
(firmado por el entrevistador) en calidad de fuente de información para la toma de decisión y
evidencia de realización de la entrevista profunda, herramienta insustituible en todo proceso de
selección. Contendrá necesariamente los aspectos abarcados en la Guía de Entrevista de
Selección.
Como conclusión de todo el proceso descrito es de esperar que contemos con al menos
dos candidatos finalistas.
 Presentación al futuro jefe inmediato. La Dirección de Recursos Humanos presentará al futuro
jefe inmediato los dos o más aspirantes finalistas correspondiendo a este, tras entrevistarse con
ellos, la responsabilidad de recomendar (o disponer si así está establecido) la aceptación del (o
los) candidatos que mejor se ajusten a sus preferencias (R-03: Opinión del Futuro Jefe
Inmediato)
El proceso previo debe garantizarle que los candidatos finalistas son igualmente elegibles
y por ende una presumible buena selección (esto es aplicable a casos de incorporación a la
empresa, movimientos internos y promociones)
 Presentación al Comité de Ingreso. En los casos que exista este u otro órgano asesor, cuando
se considere necesario, el mismo podrá auxiliar en la toma de la decisión final.
Su coordinador recibirá las propuestas del o los candidatos finalistas con los resultados que
avalan la selección realizada. Los documentos que servirán de aval son (a modo de
EXPEDIENTE DEL CANDIDATO)
 Descripción del puesto en convocatoria
 Curriculum Vitae o resumen de antecedentes para los puestos de menor complejidad
 Referencias o verificaciones
 Resultados de la Valoración Psicológica
 Resultados pruebas de conocimientos y/o habilidades (en caso de existir)
 Resumen Entrevista de Selección

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 Opinión del Futuro Jefe Inmediato

Sirviéndose de toda esta información el Comité de Ingreso emitirá sus criterios con
carácter recomendativo y en concordancia con sus principios de funcionamiento por medio del R-
04: Valoración del Comité de Ingreso.
Debe aclararse que cuando se trate de movimientos internos el Comité de Ingreso también
considerará los siguientes dos aspectos:
 Resultados del trabajo realizado con anterioridad (Evaluación del Desempeño)
 Criterios del jefe actual
 Decisión Final. La decisión final es responsabilidad del Presidente o Director General. Este
puede delegar autoridad en este sentido si lo considera factible.
La decisión se tomará sobre la base de considerar todos los datos y recomendaciones
señaladas anteriormente. El responsable de tomar esta decisión plasmará su criterio y firma en el
R-05: Valoración Final del Candidato.
Inducción
La Inducción, denominada también Acogida, Incorporación o Acomodamiento, tiene como
finalidad que el trabajador conozca más en detalle la empresa y sus funciones, se integre a su
puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrirá su vida laboral.
Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos
implícitos (contrato psicológico) del trabajador. Esta persona se plantea una serie de importantes
interrogantes acerca de la organización y el ambiente que se “respira” en ella y deben responderse
con la mayor rapidez. Una Inducción fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya
hemos descrito.
 Inducción General. La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién
llegado (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos) información precisa acerca
de los siguientes aspectos:
 Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento
 Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros
puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se
recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto)
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 Reglamentos, códigos e instrucciones existentes

Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasión para entregar al
nuevo trabajador algún artículo que estimule su identificación con la empresa. Esta acción cuesta
muy poco y genera mucho. EL ESPIRITU DE LA INDUCCION DEBE SER DE
CELEBRACIÓN.
 Inducción Específica. La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los
movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutará esta
inducción mediante las siguientes acciones:
 Presentación entre los colegas
 Mostrar el lugar de trabajo
 Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.
 Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios
 Formas de evaluación del desempeño
 Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía, etc.
 Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje
 Métodos y estilos de dirección que se emplean
 Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo
 Mostrar principales instalaciones de la empresa
Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de ellas ya son
conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar su
responsabilidad directa con relación al nuevo trabajador. Inducción Específica. Cada jefe
conservará este registro en forma permanente.
Ambas, las Inducción general y Específica se completaran en el marco de los primeros 30
días de trabajo, es conocido que si consume más tiempo del necesario deja de ser efectiva.
La calidad de la Inducción será evaluada por el Especialista Técnico que atiende la
actividad. Se empleará como criterio de Inducción Insuficiente el desconocimiento por parte del
trabajador de los aspectos constitutivos de la misma.

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Diagrama de la actividad de Reclutamiento, Selección e Inducción

Necesidad de Recurso Humanos Reclutamiento

(proyectada/emergente)
(interno/externo)

(Opcional)

Pruebas de conocimientos Entrevista preliminar

Selección
Pruebas de habilidades Valoración Psicológica

(Retroalimentación)

Valoración Valoración

Comité de Ingreso futuro jefe inmediato

DECISIÓN FINAL Inducción General/Específica

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ANEXOS DE APOYO PARA ESTE TEMA

Además de los anexos que aquí se presentan hacer uso de los que vienen en la otra carpeta, como sol de
empleo, anuncios, etc.

Anexo 1: Guía de Entrevista de Selección

Una buena entrevista de selección debe recorrer todas las áreas importantes de la vida del candidato:
trabajo, familia, pareja, personal y tiempo libre. El objetivo es tratar de “observar” los valores del
candidato, sus reacciones, su estilo de conducta; informaciones todas estas extremadamente valiosas para
saber si será una buena elección para la empresa y que los tests psicológicos usualmente no brindan. En
esta guía de presentan las áreas que debe explorar el entrevistador y su orden.

El entrevistador debe comenzar, luego de la acogida, por:

1. Explicar con claridad el objetivo de la entrevista: Conocer mejor al candidato con el fin de tomar
la mejor decisión para la empresa y para él; si el candidato no es la persona más idónea para
ocupar el puesto su selección lejos de ayudarlo podría crearle un profundo displacer y estrés en el
futuro
2. Explorar el ÁREA LABORAL: Este es el tema motivo de la entrevista y es lógico (así lo espera el
candidato) se comience a hablar sobre el currículo, antecedentes, principales experiencias, qué
tendría que tener el puesto para hacerle sentir bien, cómo tendría que ser su supervisor, qué
régimen de trabajo se ajusta más a sus características, cómo es su estilo de trabajo, cuales son sus
puntos fuertes y menos fuertes, etc. Este es el PRIMER TÓPICO DE LA ENTREVISTA
3. Explorar ÁREA FAMILIAR Y PAREJA: Es un área un tanto más personal que revelará mucho
acerca de la personalidad del candidato, sus predisposiciones, creencias, reacciones típicas.
Indagar sobre la familia, sus componentes, anécdotas de la infancia, relación con los padres, si
ellos tienen aún mucho peso en las decisiones del candidato. Existencia o no de hijos, planes
futuros en este sentido, salud familiar, medios de vida de la familia y situación económica. Todo
esto permitirá conocer mejor al candidato y formarnos una idea acerca de lo correcto o no que
sería contratarlo. Este es el SEGUNDO TÓPICO DE LA ENTREVISTA

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4. Explorar TIEMPO LIBRE: Este es un campo que nos dirá indirectamente cuán activo es el
candidato, cuál es la diversidad de sus intereses, cuáles son sus estilos de relación (hobbies en
solitario o con grupos) cuál es la cultura del candidato, valores. Pueden obtenerse datos muy
interesantes preguntando acerca de los pasatiempos del candidato. Esta área prepara al
entrevistado para entrar en la siguiente, el área más personal. Por tanto, el tiempo libre es el
TERCER TÓPICO DE LA ENTREVISTA
5. Explorar ÁREA PERSONAL: Por ser el área donde se encuentran los temas más íntimos del
candidato se deja para el final cuando ya existe mayor confianza (recordar mantener la seriedad
sin excesos de confianza con el candidato, sólo un aprecio sincero y profesional) Esta área nos
revelará posiblemente más que ninguna acerca de la personalidad, el carácter del candidato.
Nuestro objetivo será indagar acerca de las experiencias vividas por el candidato en su vida, sus
mejores y peores momentos, sus sueños, personas ideales, proyectos futuros, conflictos,
frustraciones importantes. Cuáles son sus sentimientos más íntimos. Esta será el área más difícil
para ambos pues requiere mucha habilidad y confianza, por lo tanto será el CUARTO Y ÚLTIMO
TÓPICO.

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Anexo 2

REGISTRO DE CALIDAD
‹Logotipo› “NECESIDAD DE RECURSOS HUMANOS” R-01

Necesidad de Recursos Humanos EVENTUAL ( ) PROYECTADA ( ) (1)

Denominación del Puesto de Cantidad de Causa de la necesidad Fecha óptima para

Trabajo trabajadores hacer efectivo el
requeridos del Recurso Humano movimiento

(2) (3) (4) (5)

Firmado: __________________________________

Nombre y apellidos. Cargo que ocupa

(1) Se marcará con una X en correspondencia con el caso, necesidad eventual o proyectada
(2) Identificar el puesto de trabajo (denominación oficial en plantilla) que plantea necesidad de
recurso humano
(3) Número de trabajadores que son necesarios para cubrir las necesidades del puesto
(4) Expresar claramente las causas de la necesidad. Ver epígrafe 2.1 procedimiento
(5) Fecha en que debiera realizarse la incorporación del nuevo personal, o efectuarse la
promoción o movimiento interno
Lugar de conservación: Dirección de Recursos Humanos

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Anexo 3

‹Logotipo› REGISTRO DE CALIDAD

“RESULTADOS DE LA VALORACIÓN PSICOLÓGICA” R-02

Nombre(s) y apellidos del candidato: ________________________________________________

Puesto al que aspira: ____________________________________________ Fecha del examen:

Ubicación: _______________________________________________ ____ / ____ / ____

Nombre(s) y apellidos del psicólogo que evalúa: _______________________________________

Institución a que pertenece: ________________________________________________________

Inteligencia (1)

Personalidad (2)

Capacidades específicas (3)

Firmado: _____________________
Psicólogo

(1) Se referirá fundamentalmente la capacidad intelectual del candidato, sus posibilidades de aprendizaje, proporción
de pensamiento abstracto y concreto.

(2) Se referirá especialmente los rasgos más típicos de la personalidad del candidato, sus puntos fuertes y débiles,
posibles motivadores en el trabajo y posible supervisor (jefe) ideal. Capacidad de integración a equipos de trabajo.

(3) Se referirá al nivel de desarrollo que presentan las capacidades en cuestión, posibilidad real de desarrollo de estas
en el candidato. Sólo para los puestos contemplados en el procedimiento, el resto recibirá la etiqueta “No procede”.

Lugar de conservación: Dirección de Recursos Humanos.

Tiempo de Conservación: Permanente.
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Anexo 4

‹Logotipo› REGISTRO DE CALIDAD

“OPINIÓN DEL FUTURO JEFE INMEDIATO” R-03

Nombre(s) y apellidos del futuro supervisor _________________________________________

Nombre(s) y apellidos del candidato: ________________________________________________

Denominación del puesto de trabajo en convocatoria: ___________________________________

Ubicación del puesto de trabajo:__________________________________________________

Valoración:
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________

Aprobación del candidato _____ Desaprobación del candidato _____ (1)

Firmado: __________________________________
Nombre y apellidos. Cargo que ocupa

(1) Marca con una cruz el dictamen final como posible jefe inmediato donde, en su criterio y
basado en los resultados precedentes, aprueba o desaprueba al candidato

Lugar de conservación: Dirección de Recursos Humanos

Tiempo de Conservación: Permanente.

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Anexo 5

‹Logotipo› REGISTRO DE CALIDAD

“VALORACIÓN DEL COMITÉ DE INGRESO” R-04

Nombre(s) y apellidos del candidato: ________________________________________________

Puesto al que aspira: ____________________________________________ Fecha del análisis:

Ubicación: _______________________________________________ ____ / ____ / ____

Valoración y observaciones: ________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
________________________

Firmado: _______________________________

Coordinador Comité de Ingreso

Lugar de conservación: Dirección de Recursos Humanos

Tiempo de Conservación: Permanente.

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Anexo 6

‹Logotipo› REGISTRO DE CALIDAD

“VALORACIÓN FINAL DEL CANDIDATO” R-05

Nombre(s) y apellidos del trabajador: ________________________________________________

Puesto de trabajo: ____________________________________________ Fecha:

Ubicación: _______________________________________________ ____ / ____ / ____

Después de realizado el análisis correspondiente se procede a emitir la siguiente conclusión:

Se reconoce la Idoneidad para el desempeño en el puesto de trabajo: __________ (1)

No se reconoce la idoneidad para el desempeño en el puesto de trabajo: __________

Observaciones: ___________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_____________________________________________

Firmado: ______________________________________________________
Presidente Grupo de la Maquinaria General

(1) Se marcará con una X la opción que refleja el parecer del responsable con la emisión del dictamen.

Lugar de conservación: Dirección de Recursos Humanos

Tiempo de Conservación: Permanente.

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Anexo 7

‹Logotipo› REGISTRO DE CALIDAD

“INDUCCIÓN GENERAL” R-06

Nombre(s) y apellidos del trabajador incorporado: ______________________________________

Denominación del Puesto: _________________________________________________________

Ubicación del puesto: ___________________________________________________________

Componentes de la Inducción General Firma del trabajador

como recibido
Historia y evolución de la organización

Descripción del puesto de trabajo, relaciones con otros puestos, expectativas de

desarrollo
Reglamentos existentes

Códigos

Políticas

Instrucciones

Firmado: _____________________________ ______________________________

Trabajador incorporado Responsable de la Inducción General

Lugar de conservación: Dirección de Recursos Humanos

Tiempo de Conservación: Permanente.

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Anexo 8

‹Logotipo› REGISTRO DE CALIDAD

“INDUCCIÓN ESPECÍFICA” R-07

Nombre(s) y apellidos del trabajador incorporado: ______________________________________

Nombre(s) y apellidos del jefe inmediato: _____________________________________________
Denominación del Puesto: _________________________________________________________
Ubicación del puesto: ___________________________________________________________

Componentes de la Inducción Específica Firma del trabajador

como recibido
Presentación oficial entre los compañeros de trabajo

Mostrar el lugar de trabajo

Explicar objetivos de trabajo del área, estrategia que se sigue

Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios

Esclarecimiento sobre las formas de evaluación del desempeño

Conversatorio sobre las relaciones personales en el área, costumbres, disciplina

Realización del Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje

Explicación de los métodos y estilos de dirección que se emplean

Mostrar principales instalaciones de la empresa

Firmado: _____________________________ ________________________________

Trabajador incorporado Responsable de la Inducción Específica

Lugar de conservación: Dirección de Recursos Humanos.

Tiempo de Conservación: Permanente.

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4. CONTRATACIÓN

Conocido el resultado, a través del cuadro de méritos, se procede a preparar el documento

denominado contrato de trabajo, el mismo que establece la relación jurídica laboral entre
colaborador y empresario, en que el nuevo colaborador se compromete a prestar sus servicios
manuales o intelectuales, así como la responsabilidad del empleador a retribuirle
económicamente, mediante una remuneración y prestaciones sociales.

En síntesis contiene las condiciones laborales que celebrarán el ganador del concurso y
el representante legal de la empresa dentro del marco de las leyes laborales, generando un
conjunto de derechos y obligaciones para ambas partes.

Los contratos de trabajo a celebrarse, en la actualidad es muy variado, pudiendo

celebrar contratos a tiempo determinado o indeterminado, en todos los casos debe
considerarse el periodo de prueba, tiempo por el cual el colaborador es observado en relación
a su conocimientos, aptitudes, actitudes esfuerzo, dedicación, colaboración, y demás destrezas
y habilidades personales.

Dentro de los contratos que por ley están regulados y que en la actualidad más se están
celebrando, tenemos los contratos de trabajo sujetos a modalidad, siendo estos: contrato
temporal, accidental y de obra o servicios.

± Contrato temporal:

a. Por inicio o incremento de actividades. Duración máxima de tres (3) años

● Inicio de la actividad productiva

● Instalación de nuevos establecimientos o mercados

● Incremento de actividades pre-existentes

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● Inicio de actividades nuevas por una empresa en funcionamiento

b. Por necesidades de mercado. Duración máxima de cinco (5) años

● Incremento de la producción por variación en la demanda del mercado

● Incremento de las actividades por una insatisfacción de atención a los clientes

c. Por reconversión empresarial. Duración máxima de dos (2) años

● Sustitución, ampliación o modificación de las actividades desarrolladas en la empresa

y en general toda variación de carácter tecnológico.

± Contrato accidental:

a. Ocasional.- Necesidades transitorias distintas a la actividad primordial de la empresa. Se

puede contratar máximo 6 meses

b. Suplencia.- Sustitución de un colaborador estable de la empresa.

c. Emergencia.- Situaciones de urgente resolución, ocasionando necesidades de fuerza

mayor

± Contrato de obra o servicio

a. Para obra determinada o servicio específico.- por la realización de una obra o un

servicio, cuales deben ser de naturaleza específica.

b. Intermitente.- La existencia de actividades permanentes, pero que su realización no es

continua.

c. De temporada.- L a existencia de actividades de la empresa que se desarrollan en

determinados períodos y que se requieren en dichos períodos cada año.

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A continuación presentamos un modelo de contrato de trabajo de tipo determinado, es decir

sujeto a modalidad.

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Formalizada la incorporación del colaborador de acuerdo a las normas de contratación,

se procede a la colocación o asignación de su puesto de trabajo a desempeñar, por el nuevo
colaborador, para ello debemos orientar e informarle sobre:

Organización de la empresa, productos que oferta al mercado, y principales

funcionarios.

 Ubicación del puesto dentro del cuadro de organización de la empresa

 Políticas generales de personal

 Reglas generales de disciplina

 Beneficios que espera disfrutar

 Hacer visitar la planta

 Explicación sobre las reglas básicas de seguridad

 Existencia del Reglamento Interno de Trabajo

 Debe ser presentado a los colaboradores de su nuevo centro de trabajo.

 Explicarle en forma general en que consistirá su trabajo, etc.

Este proceso de capacitación inicial y elemental se conoce como la Inducción al puesto

que casi siempre resulta muy necesario por tratarse de una persona extraña que se incorpora a
la empresa. Esta asignación tiene por objeto familiarizar al nuevo colaborador con la empresa
proporcionándole toda la información que sea necesaria para satisfacer sus lógicas
interrogantes como colaborador recién incorporado a la organización.

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Finalmente conviene que el nuevo colaborador sea personalmente llevado y presentado

con el que habrá de ser su jefe inmediato, y a su vez presentarlo con los que habrán de ser sus
compañeros de trabajo, explicarle en que consistirá específicamente su labor, indicarle la
ubicación de su puesto de trabajo y proporcionarle el material y equipos de trabajo necesarios
para el desempeño de sus labores.

Proceso e instrumentos del registro y control de colaboradores

Es el procedimiento administrativo, que consiste en la puesta en práctica de una serie de

Instrumentos, con la finalidad de registrar y controlar al personal que labora en una
determinada empresa o institución.

Para que las acciones o actividades empresariales se cumplan, es necesario que haya un
adecuado registro y control del capital intelectual. Con el control y registro del personal, se
trata de asegurar que las diversas unidades de la organización marchen de acuerdo con lo
previsto. Los objetivos centrales de esta técnica es controlar las entradas y salida del personal,
cumplimiento del horario de trabajo, controlar horas extras, permisos, vacaciones tardanzas,
licencias, etc.

Este proceso técnico se aplica desde el momento en que el colaborador ingresa a laborar
a la institución, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha personal pre elaborada por el
área de desarrollo de recursos humanos, complementándose inmediatamente con su tarjeta de
asistencia diaria.

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Los instrumentos técnicos de registro y control del desarrollo del recurso humano, serán
establecidos de acuerdo a las necesidades, naturaleza y exigencias de la empresa o institución,
siendo dentro de los más utilizados los siguientes:

a. la Ficha Personal.

b. Ficha Social

c. Tarjeta de Control Diario de Asistencia.

d. Parte Diario de Asistencia.

e. Papeletas de Autorización de Salidas.

f. Tarjetas de Control de Récord laboral.

g. File Personal

h. Rol Vacacional

i. Rol de Cambio de Vigilancia

j. Cuadro de Asignación de Personal

k. Reglamento Interno de Trabajo

Los Instrumentos técnicos citados, sirven para controlar, registrar y manejar las
ocurrencias laborales de los colaboradores, sean estos funcionarios, ejecutivos,
administrativos, técnicos, auxiliares y obreros.

(HACER USO DE LOS DIFERENTES FORMATOS DE CONTRATO)

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5 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están
en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las
que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un
empleado para un puesto.

Aunque la capacitación (sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la

organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida
laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.
Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de
responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician
solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la
capacidad como empleado directivo.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos
humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.
También hay que agregar el fenómeno llamado "explosión del conocimiento".

Beneficios de la capacitación de los empleados.

A. Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:

 Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
 Crea mejor imagen.
 Mejora la relación jefes – subordinados.
 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

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 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.

 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

B. Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

 Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

 Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.

C. Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de

políticas:

 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

 Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Alienta la cohesión de grupos.
 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

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Pasos hacia la capacitación y el desarrollo.

Tanto los especialistas en personal como los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos,
contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. La persona que
tiene a cargo esta función (capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la
organización a fin de llegar a los objetivos de su labor.

1. Evaluación de las necesidades:

El costo de la capacitación y desarrollo es sumamente alto, cuando se considera en términos
globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben
concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo.

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales

y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los
cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos.

Un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación

(lanzamiento de nuevos productos). La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan
problemas de alto nivel de desperdicios, tasas elevadas de accidentes de trabajo, niveles bajos de
motivación. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los
problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de
trabajo con una preparación pobre.

Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta

a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de
personal o por los supervisores, o pueden plantearse solicitudes espontáneas de capacitación.

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Incluso en los casos en los que los empleados se presentan espontáneamente para los cursos
de capacitación disponibles, los directores de capacitación no cuentan con una garantía de que
esos cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Para determinar los cursos que han
de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos:

1. Identificación de tareas: consiste en evaluar la descripción de un puesto determinado,

para identificar sus principales tareas. A continuación, se desarrollan planes específicos.
2. Encuestas entre los candidatos a capacitación: para identificar las áreas en las que
desean capacitarse. La ventaja es que las personas que reciben el programa tienen mayor
tendencia a considerarlo relevante.
3. Técnica de participación total del capacitador y del capacitado: consiste en un método
para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. Se pide a un grupo de
capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las necesidades
específicas de capacitación que cada uno haya detectado. Después se pide a cada persona
que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A continuación, los participantes
votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitación más importantes. Los votos se
tabulan para determinar las necesidades más urgentes.
Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de
seguridad, el ausentismo, el índice de rotación y las entrevistas de salida ponen de relieve
problemas que deben resolverse mediante capacitación y desarrollo. Las necesidades de
capacitación también pueden surgir de las entrevistas de planeación de carrera profesional o de
las verificaciones de evaluación del desempeño.

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2. Objetivos de capacitación y desarrollo:

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de
objetivos de capacitación y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que
se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.

Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación

sobre el programa y los participantes.

3. Contenido del programa:

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los
objetivos de aprendizaje.

El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar

conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes.

Principios de aprendizaje:
El aprendizaje en sí no es observable, son solamente sus resultados los que se pueden observar y
medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de
aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. El
capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:

1. Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño.

2. Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de
aprendizaje para acelerar el proceso:

 Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando
quien aprende puede participar en forma activa.
 Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la
memoria.
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 Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar

tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.
 Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del
puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.
 Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden información sobre su
progreso.

Enfoques de capacitación y desarrollo.

Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende de:

 La efectividad respecto al costo.

 El contenido deseado del programa.
 La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
 Las preferencias y la capacidad de las personas.
 Las preferencias y capacidad del capacitador.
 Los principios de aprendizaje a emplear.

Técnicas de Capacitación

 Instrucción directa sobre el puesto;

Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar a obreros y
empleados a desempeñar un puesto actual. La instrucción es impartida por un capacitador,
supervisor o compañero de trabajo. En la mayoría de los casos el interés del capacitador se centra
en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación.
Se distinguen varias etapas:

1. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del puesto,
su objetivo y los resultados que se esperan de él.
2. El capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar.

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3. Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las prácticas se repiten
hasta que la persona domine la técnica.
4. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisión.

 Rotación de puestos:
Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción
directa. Además de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a la organización en período
de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.

 Relación experto – aprendiz:

Se observan niveles de participación muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas en la
retroalimentación inmediata.

 Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares:

Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y de la participación activa.
Las conferencias permiten economía de tiempo así como de recursos, los otros métodos pueden
requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más elevados.

Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que estas

técnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al
terminar la exposición.

Existe un método de capacitación, que dada su posibilidad de retroalimentación

instantánea y de repetición indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones por
computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a gerentes en la toma de
decisiones.

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 Simulación de condiciones reales:

Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización, algunas
empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real (compañías aéreas,
bancos y grandes instalaciones hoteleras). Esta técnica permite transferencia, repetición y
participaciones notables, así como la organización significativa de materiales y retroalimentación.

 Actuación o sociodrama:
Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades.

Es muy común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los
frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo
perciben los compañeros de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad,
así como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el
desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y
obtienen retroalimentación de muy alta calidad.

 Estudio de casos:
Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona en capacitación aprende
sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones análogas. Para ello, cuenta con las
sugerencias de otras personas así como con las propias. Además de aprender gracias al caso que
se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos
están bien seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, también
hay cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación mediante la discusión del
caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentación y repetición.

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 Lectura, estudios individuales, instrucción programada:

Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en
circunstancias de dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a
un programa de capacitación.

Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integración (cursos basados en

lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadora).

Los fascículos de instrucción programada consisten en folletos con una serie de preguntas
y respuestas.

Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción

programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en
determinado tema al ritmo que se desee.

Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición,

relevancia y retroalimentación. La transferencia tiende a ser baja.

 Capacitación en laboratorio (sensibilización):

Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades
interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos, habilidades y
conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como
objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor
comprensión de sí mismos y de las otras personas. Esta técnica propone compartir experiencias y
analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por
lo general se utiliza a un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. Se basa
en la participación, la retroalimentación y la repetición.

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4. Desarrollo de recursos humanos.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la dependencia respecto al mercado
externo de trabajo.

Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes

identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno. Las
promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando
una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.

El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los
desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas:

 Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el empleado (o

un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para
desempeñarse con éxito (medicina, ingeniería). La obsolescencia ocurre especialmente
entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. No suele
originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas
condiciones. El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se
adopta una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia.
 Cambios sociales y técnicos.
 Tasa de rotación de los empleados.

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5. Evaluación de la capacitación y el desarrollo.

A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluación
sistemática de su actividad.

En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que se inicie
el proceso de capacitación. Se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación,
para determinar el nivel de sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitación y la
comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de
capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación
y si existe la transferencia al puesto de trabajo.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los
resultados del proceso. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se
refieren a:

 Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.

 Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
 Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
 Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización, como
menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de
transferencia efectiva. El éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los
niveles efectivos que induzca en el desempeño.

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Pasos para la evaluación de la capacitación:

1. Normas de evaluación.
2. Examen anterior al curso o programa.
3. Empleados capacitados.
4. examen posterior al curso
5. Transferencia al puesto.
6. Seguimiento.

Capacitación de grupos internacionales:

La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de trabajo notablemente
diversificada en cuanto a nacionalidades llevará con frecuencia a la necesidad de impartir cursos
de capacitación a grupos que pueden diferir profundamente en cuanto a formación académica,
antecedentes, expectativas, etc. La flexibilidad será siempre un factor esencial en estos casos. El
respeto a las diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos.

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6. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Es un método de retroalimentación del comportamiento laboral que nos ayuda a tomar decisiones
respecto al desarrollo, remuneración, promoción y establecimiento del plan de carrera del
trabajador.

A. Razones para evaluar el desempeño

1. Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,

remuneración, promoción y plan de carreras.

2. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y revisen el

comportamiento relacionado con el trabajo.

3. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y
mejorar el desempeño.

4. La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los

planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.

B. El papel del supervisor en la evaluación

Los supervisores por lo regular realizan la evaluación real y deben estar familiarizados con las
técnicas de evaluación que utilizarán, por lo que es conveniente que se encuentren capacitados
para realizar esta función.

El órgano de recursos humanos sirve como órgano asesor y de formulación de políticas

con respecto alas evaluaciones del desempeño.

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1. Pasos en la evaluación del desempeño

 Definir el puesto. Asegura que el supervisor y el subordinado, están de acuerdo con las
responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.
 Evaluación del desempeño. Compara el rendimiento real de los subordinados con los
criterios de desempeño.
 Retroalimentación. Se analizan el desempeño y progreso de los subordinados a fin de
hacer planes de desarrollo.

2. Problemas en la evaluación del desempeño

 Los subordinados no saben de cuanto tiempo disponen para lograr un desempeño

aceptable.
 Problemas en las formas o procedimientos utilizados para realizar la evaluación.
 Problemas que surgen durante las sesiones de entrevista y retroalimentación.

3. Definir el desempeño

La descripción de puestos generalmente no es suficiente para la evaluación individual, ya que les

descripciones no se escriben para puestos específicos, sino para grupos de puestos, por lo que es
necesario identificar criterios medibles para cada una de las actividades del puesto.

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C. Métodos de evaluación

Técnicas o métodos para analizar, evaluar y calificar el desempeño del empleado en un puesto.

1. Técnica de escala grafica de calificación. Es una escala que lista varios factores o
características y un rango de desempeño para cada una. Al empleado se le califica al identificar la
calificación que mejor describa su nivel de desempeño por cada factor o característica..

2. Método de alternancia en la clasificación. Se clasifican a los empleados sucesivamente

desde el mejor al peor en torno a una característica en particular.

La forma de realizar la evaluación, es colocar el nombre del mejor empleado en el nivel

superior, después colocar el nombre del empleado con menor calificación en la siguiente línea y
así sucesivamente hasta terminar.

3. Método de comparación de pares. Clasifica a los empleados mediante una tabla de todos
los pares posibles de individuos, para cada característica, con el propósito de indicar al mejor
empleado de esos pares.

Ayuda a que el método de clasificación sea más eficaz; se establece una característica y
cada subordinado se compara con el resto de los subordinados por pares, indicando quien es el
mejor de ese par (con + 0 -) identificando quien es el mejor empleado de todos los evaluados.

4. Método de distribución forzada. Se colocan porcentajes predeterminados de

empleados en varias categorías de desempeño. El propósito es lograr una mayor
diferenciación entre los empleados de tal manera que los empleados sobresalientes
puedan ser identificados.

La metodología consiste en establecer intervalos en porcentajes, donde sólo pueden entrar

los subordinados que reúnan los criterios de evaluación encuadrándolos en los intervalos no
entrando más personas con porcentajes diferentes a los establecidos.

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5. Método del incidente crítico. El supervisor lleva un registro por cada subordinado de la
conducta relacionada con su desempeño; se identifican los incidentes de trabajo poco comunes,
sean buenos o malos que posteriormente son comentados entre supervisor y subordinado para
evaluar el desempeño.

Se recomienda que se utilice el método para complementar una técnica de calificación, con la
limitante que no es útil para comparar a los empleados o toma de decisiones salariales.

6. Formas narrativas. Se presenta un formato en el que se pide al supervisor:

1. Que califique el desempeño del empleado en términos de los criterios del puesto, y

2. Que presente ejemplos críticos y un plan de acción para el mejoramiento diseñado para
ayudar al empleado a cumplir o exceder esos criterios.

3. Finalmente una conclusión de la discusión de la evaluación haciendo énfasis en la solución

del problema.

7. Escalas de calificación basadas en el comportamiento. Método cuya finalidad es combinar

los beneficios de los incidentes críticos, narrativos y calificaciones cuantificadas, con base en una
escala cuantificada, en ejemplos narrativos específicos de buen o mal desempeño. Combina los
beneficios de las formas narrativas y las calificaciones cuantificadas relacionando una escala
cuantitativa con ejemplos específicos de un buen o mal desempeño.

a) Pasos

Según los promotores, es la técnica más adecuada y equitativa que las anteriores y comprende
cinco pasos:

1. Generar incidentes críticos.

2. Desarrollar dimensiones del desempeño.

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3. Reasignar incidentes.

4. Calificación de los incidentes

5. Desarrollar un instrumento final.

b) Ventajas

Ø Un indicador más preciso

Ø Criterios más claros.

Ø Retroalimentación

Ø Dimensiones independientes.

Ø Consistencia

8. El método de la administración por objetivos (APO). Adopta objetivos medibles

específicos para cada empleado y después se comenta su progreso. Un programa de evaluación y
establecimiento de objetivos a nivel organización, se puede elaborar de la siguiente manera:

1. Establecer los objetivos de la organización.

2. Fijar los objetivos por departamentos.

3. Comentar los objetivos por departamentos.

4. Definir los resultados esperados.

5. Revisar el desempeño.

6. Proporcionar retroalimentación.

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a) Problemas que se deben evitar

Ø Establecimiento de objetivos no claros y no medibles.

Ø Demanda mucho tiempo.

Ø Esfuerzo supremo pugna supervisor empleados.

9. Integración de los métodos

En la práctica, las organizaciones combinan varios métodos de evaluación del desempeño, no

existe una norma o una receta que indique como se debe integrar dicha evaluación.

D. Como enfrentar los cinco problemas principales de la escala de calificación para la

evaluación.

1. Criterios poco claros. En una escala gráfica puede producirse una evaluación poco justa,
debido a que las características y grados de méritos quedan abiertas a la interpretación y en
ocasiones confusas. La forma de rectificar el problema es incluir frases descriptivas que definan
cada característica.

2. Efecto de halo. La calificación de un subordinado en una cierta característica influye en la

manera en como se califica otra característica, este efecto se da entre empleados amistosos o poco
amistosos con el supervisor. Tener conciencia del problema y una buena capacitación de los
supervisores, pueden aliviar el problema.

3. Tendencia central. Se presenta en una escala gráfica de calificación cuando se va a calificar

ya que la persona que evalúa el desempeño, generalmente evitara los niveles altos y los bajos de
calificación, lo que significa que todos los empleados son calificados como “promedio”.
Clasificar a los empleados puede evitar este problema.

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4. Condescendencia o severidad. Este problema es serio con las escalas gráficas de

calificación, debido a que el supervisor puede calificar a todos los subordinados en un nivel alto o
bajo, pero todos por igual. Para corregir este problema se recomienda completar a la escala
gráfica con el método de distribución forzada.

5. Preferencias. Las diferencias entre los subordinados tales como edad, raza y sexo, con
frecuencia afectan las calificaciones que recibe el empleado en su desempeño. Cuando se evalúe
el desempeño, es importante hacerlo objetivamente, tratando de eliminar la influencia de cosas
como el desempeño previo, la edad o raza.

E. Como evitar problemas en la evaluación

Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluación:

1. Es necesario conocer bien los problemas.

2. Elegir la técnica de evaluación adecuada..

3. Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificación.

a. Lista de verificación para desarrollar un proceso de evaluación

1. Realizar un análisis de puesto. Indagar las características necesarias para el desempeño del
puesto.

2. Incorporar las características del puesto al instrumento de calificación. Verificar la literatura

para saber que instrumentos de calificación se recomiendan con las condiciones de un puesto
específico.

3. Proporcionar criterios de desempeño definitivos a quienes califican y van a ser calificados.

4. Dimensiones individuales claramente definidas del desempeño del puesto. No utilizar

medidas globales y no definidas.
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5. Evitar nombres abstractos. Cuando se emplean escalas gráficas, evitar nombres como lealtad,
honestidad.

6. Emplear calificaciones de supervisión objetivas.

7. Capacitación a los supervisores. Instrucciones para aplicar los criterios de evaluación del
desempeño cuando se hacen juicios a fin de evitarse preferencias.

8. Permitir a los evaluadores tener contacto cotidiano con el empleado que se evalúa.

9. La evaluación debe de realizarla más de un evaluador. Las evaluaciones deben de realizarse

de manera independiente a fin de evitar errores y preferencias entre los evaluadores.

10. Utilizar mecanismos de apelación formales y la revisión de calificaciones.

11. Documentar las evaluaciones y razones para un despido (si existe).

12. Proporcionar normas correctivas. Ayuda al empleado a mejorar su rendimiento y desempeño.

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F. ¿Cómo se debe realizar la evaluación?

Existen varias opciones para calificar el desempeño:

1. Evaluación del supervisor inmediato. Son el núcleo de los sistemas de evaluación del
desempeño. El supervisor debe estar en la mejor posición para observar y evaluar el desempeño
de su subordinado.

2. Evaluación de los compañeros. Es eficaz para predecir el éxito futuro de la

administración. Se emplea para saber cual es el mejor candidato entre los compañeros para ser
promovido.

3. Comités de calificación. Con frecuencia los comités están integrados por el supervisor
inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser más
confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales. , debido a que eliminan problemas de
preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de
otros niveles detectan diferentes facetas del desempeño de un empleado.

4. Autocalificaciones. La desventaja de la autocalificación, es que con frecuencia el empleado

se evalúa mejor de lo que lo haría su supervisor.

5. Evaluación por los subordinados. Aquí los empleados evalúan a los supervisores, esto
permite a la gerencia un proceso de retroalimentación hacia arriba; también ayuda a la alta
gerencia a diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y
determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el
desarrollo.

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G. La entrevista de evaluación del desempeño

Existen tres tipos de entrevistas de evaluación: Satisfactorio – Promovible, Satisfactorio – No

promovible y No satisfactorio – Corregible

1. Principales tipos de entrevista.

Tipo de entrevista de evaluación de desempeño Objetivo de la entrevista de evaluación

1) Satisfactorio – Promovible 1) Elaborar planes de desarrollo

2) Satisfactorio – No promovible 2) Mantener el desempeño
3) No satisfactorio – Corregible 3) Plan de corrección
No satisfactorio – No corregible Despedir o tolerar (no se requiere entrevista)

2. Como prepararse para la entrevista de evaluación del desempeño

Son tres cosas las que se deben de hacer:

1. Reunir los datos. Estudiar la descripción del puesto del empleado, comparar su desempeño
con los criterios y revisar los archivos de las evaluaciones previas de desempeño.

2. Preparar al empleado. Es necesario darle un aviso una semana antes para que revise su
trabajo.

3. Momento y lugar. La entrevista se debe realizar en un lugar privado donde no surjan

interrupciones por llamadas telefónicas, visitas, entre otras.

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