SEMINARIO DE GESTIÓN DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

González Paula

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TP 4 - Módulo complementario

Actividad 2

a) Teorías y prácticas de la gestión directiva de las instituciones

educativas. Ceballos Marta.

La gestión escolar es mediadora entre la administración de lo central de la

educación y una realidad en contexto frente a la sociedad. Es ahí donde la
gestión cobra sentido. En la actualidad no hay un título que se le otorgue a
directivos de las escuelas, ni un listado de lo que deberían ser o hacer quienes
están al frente de la gestión de los centros educativos.

A pesar de ello, entendemos que la gestión escolar debe tener algunos puntos
donde deben centrarse las directoras y los directores de las escuelas. Se debe
entender la realidad de la escuela como un proceso dinámico en construcción
social atendiendo a diferentes aspectos: organizativo- administrativo,
comunitario y pedagógico- didáctico, en el contexto donde se encuentra la
misma.

La gestión directiva significa, entre otras cosas, tomar decisiones, delegación

de tareas, coordinación de equipos de trabajo, supervisión de las acciones
educativas. El equipo directivo debe construir un saber acerca de la escuela y
su propio estilo de gestionar desde una actitud crítica y creativa. Toda gestión
debe enfrentarse como proceso de transformación acompañada de análisis y
reflexión sobre las prácticas educativas, sin dejar de lado la búsqueda de
respuestas en lo colectivo.

En cuanto a las dimensiones mencionadas, podemos detallar en cada una de

ellas características particulares:
 - Pedagógica-didáctica: es función del equipo directivo, promover, animar
y coordinar el trabajo de los docentes, acordar criterios sobre los
procesos de enseñanza y aprendizaje, optimizar la relación docente-
alumno y equilibrar las tensiones sobre la cultura académica y la social y
cultural.
- Comunitaria: el equipo directivo debe promover, animar y coordinar
procesos de construcción de una visión compartida de la convivencia
entre los distintos actores de la institución.
- Organizativo-administrativo: el equipo directivo debe promover, animar y
coordinar la comunicación entre los vínculos y los conflictos que existen
y tomar decisiones respecto a las normas, el uso de tiempos y espacios.

Se espera que quien gestiona una escuela supervise las acciones educativas y
se haga cargo y de respuestas sobre lo que la sociedad espera en su centro.

La gestión debe estar situada y en ese proceso los cambios que se produzcan
serán par una mejora sostenida de las acciones educativas. La toma de
decisiones está relacionada con la interrelación de los actores de la institución.
Esta toma de decisiones debe atender a la constante relación que todas las
dimensiones tienen entre sí, por ello las acciones de planificar, organizar,
ejecutar, coordinar y evaluar deben tener en cuenta que cada acción involucra
a dichas dimensiones.

La autora Margarita Poggi expone las funciones de la gestión educativa:

garantizar el derecho a la educación con calidad y equidad, responsabilizarse
de los procesos y los resultados, construir dinámicas y lógicas de trabajo
institucionales y asesorar en cuestiones pedagógicas. Se presenta el desafío
de resolver las tensiones que se presentan y equilibrarlas.

Las exigencias de la gestión han ido cambiando a lo largo de los años.

Podemos diferenciarlas en etapas. La etapa tradicionalista, anterior en el
tiempo, tenía a los docentes como depositarios del saber científico con la
función de transmitirlo y se veía al director como “maestro de maestros”.

La etapa gerencialista, más cercana en el tiempo y aún vigente en algunas

instituciones, otorga valor a lo referido al desarrollo económico y la
productividad. Importan los resultados académicos de los estudiantes.
En la actualidad nos encontramos tratando de superar las visiones nombradas
ya que se necesita directores y directoras que se conviertan en líderes
pedagógicos, políticos y transformadores capaces de promover cambios
positivos en la educación centrados en los procesos de enseñar y aprender.

Beltrán Llavador denomina “megatendencias” que se presentan como

superadoras a estas etapas, algunas de ellas son: autonomía de los centros,
oferta de enseñanza de calidad, orientación de los aprendizajes básicos,
conexiones intracurriculares e interdisciplinarias.

Los equipos directivos forman así un estilo de dirección donde puede allanar el
camino de quienes trabajan en las instituciones u obstaculizarlo.

En esta manera de hacer y gestionar se va formando una cultura escolar que

está determinada por un carácter específico de quienes la gestionan.

La cultura fortalece a la institución si sus valores y creencias están centradas

en lo que hace que una escuela sea escuela. El problema es cuando la cultura
institucional, por sus características, descentra a los actores de la especificidad
de la escuela. Y en vez de constituirse en una fortaleza, se vuelve una
debilidad o una amenaza para la centralidad. Los valores que decimos
sostener, en general en las escuelas, los damos por supuestos, como que
todos los queremos sostener y decimos lo mismo cuando decimos valores.

Las relaciones entre docentes influyen en la vida escolar de los alumnos, y lo

que ocurre fuera del aula incide sobre ella. El modo como se organizan los
docentes para su trabajo en la escuela, refleja el tipo de cultura que la
envuelve.

La creación de una cultura colaborativa depende de la conjunción de dos

procesos que intervienen en la dinámica escolar. Uno se refiere al ámbito
colectivo, a las interacciones mutuas entre los docentes, lo que exige del
equipo directivo poner en juego estrategias de calidad de coordinación y
coherencia en la acción. Y el otro se refiere al ámbito individual lo que requiere
del equipo directivo crear el clima de trabajo que facilite un lugar donde se
quiere seguir trabajando.

En la actualidad cobra relevancia la figura del director como líder y como un

agente positivo de cambio. Entran en juego conceptos como autoridad,
liderazgo, poder…Si hablamos de autoridad podemos encontrar en las
escuelas personas con autoridad formal e informal. Sobre tipos de liderazgo
existen numerosos aportes teóricos. En las tipologías sobre liderazgo, persisten
cuestiones comunes: las tareas y las personas como inherentes al ejercicio de
todo liderazgo. Así, al directivo escolar, además de la autoridad formal, se le
requiere su implicación como auténtico líder y dinamizador de la organización.
En las escuelas, en general, se ha utilizado la figura del líder desde una
perspectiva transaccional basada en el intercambio entre directivos y equipo
docente, el perfil de directivo que se corresponde a un tipo de modelo de
gestión colaborativa, responde a una perspectiva transformadora del liderazgo.
Así, el equipo directivo, podrá implicar a los miembros en la idea de construir la
mejor escuela posible.

En esta mejor escuela posible, encontraremos que las gestiones más

innovadoras son las promotoras de cambio. Los procesos de cambio, con una
implicación activa de los actores como agentes del mismo, son los que tienen
mayor prospectiva. Los cambios implican una dimensión personal, ya que sólo
se producen cuando hay voluntad personal de hacerlos. El cambio debe formar
parte de una visión integral y esencial de la vida de la escuela, es decir,
guardar coherencia con el P.E.I y el P.C.I.

Los aspectos que contempla todo proceso de cambio son la modificación de lo

que se hace (prácticas, habilidades, técnicas) y la transformación de lo que se
piensa (creencias, concepciones, perspectivas, enfoques), tanto en el plano
individual como social. Se cambia en el modo de hacer las cosas, que no
implica el cambio en el modo de pensar las cosas.

Importan en este momento las gestiones que fomentan y promueven la

profesionalización docente. El tipo de profesionalización que requiere la
innovación debe surgir de las necesidades del desarrollo del propio proceso de
cambio, de las situaciones problemáticas de la escuela percibidas por sus
actores, para que la innovación sea significativa y se posibilite su
institucionalización cuando cambie su cultura, estructura, metas, estrategias,...

b) Realidad y perspectiva de las competencias para el ejercicio directivo

en Argentina, por Inés Aguerrondo, M. Teresa Lugo y Sebastián
Schurmann.
En Argentina se evidencian carencias y deterioros en la educación en los
últimos años. Los aspectos organizacional e institucional influyen, entre otras
cosas, en este devenir.

La función directiva debería ser uno de los aspectos que se tomen como
políticas públicas para que desde la gestión escolar se cambie o se comience a
modificar el deterioro en oposición al crecimiento que nuestro país necesita.

Históricamente en Argentina los cargos directivos eran ocupados por quienes

se consideraba que su experiencia los preparaba para enfrentar la gestión
escolar. En la actualidad sabemos que la experiencia no alcanza para dirigir
una escuela, es necesario que quienes lo hagan se preparen y capaciten para
ello.

En el año 2004 se realizó un Censo Nacional de Docentes donde se evidenció

que la mayoría de los directivos son mujeres y un gran porcentaje de ellas
cuentan con título universitario.

En el país cada provincia dicta sus estatutos docentes en consonancia con el

Estatuto Docente Nacional del año 1958. En estos estatutos por lo general no
está discriminado el acceso a los cargos directivos por nivel educativo. En la
provincia de Córdoba, sí. La legislación que regula los concursos de docentes y
directivos no ha sufrido cambios sustantivos desde que entrara en vigencia en
ese año.

En los concursos de ascenso se pueden identificar al menos dos etapas: la

revisión de antecedentes, en relación con la antigüedad, formación,
capacitación y trayectoria profesional de los concursantes, y la prueba de
oposición, que por lo general consiste en un examen teórico y una instancia
oral. Otra característica común es que se trata de concursos generales, es
decir que son válidos para toda la provincia, o sea que no tienen en cuenta
especificidades ni características de cada población.

En los concursos, la autoridad que interviene son los jurados, los cuales son los
encargados de expedirse sobre la aprobación o no de los candidatos en las
pruebas de oposición. Son también cuerpos colegiados pero, a diferencia de
las Juntas, se conforman exclusivamente para cada concurso en particular.

Cada provincia decide y organiza así los concursos. En Provincia de Córdoba:

se creó un Instituto Superior destinado a la formación y capacitación de
directores de escuelas, supervisores y docentes que por sus antecedentes se
encuentran en condiciones de aspirar al ascenso de jerarquía. En dicho
instituto se dicta un Postítulo en “Conducción y Gestión Educativa” de un año
de duración y una carga horaria total de 200 horas, divididas en modalidad
presencial (conferencias, seminarios-taller y tutorías) y no presencial (tutorías
virtuales).

Además, las pruebas de oposición incluyen en la instancia práctica la

resolución de una situación problemática planteada por el jurado, donde el
candidato debe organizar y desarrollar una alternativa para resolver la situación
planteada (por ejemplo un foro, un taller, etc.).

En Argentina, el sistema de formación docente continua se encuentra

sumamente fraccionado y desarticulado. La formación de directivos resulta una
de las áreas todavía desarticuladas y desatendidas del sistema, careciendo por
complete de lineamientos normativos, especificaciones o requerimientos acerca
de qué tipo de ofertas formativas se deberían promover, o qué tipo de
formación inicial y/o continua deben recibir quienes ocupen este tipo de cargos.

Desde otros ámbitos del Estado se han iniciado ofertas, aún insuficientes, de
formación de directivos. El MdE nacional ha ofrecido modalidades diferentes
como cuatro seminarios de dos días que suponen trabajo posterior en grupos
de 10 o 15 directores en círculos pedagógicos que realizan su portafolio. Por su
parte, los estados provinciales han avanzado de manera muy dispar.

En todas las provincias de Argentina el cargo de director es estable, por lo que

no contempla un período de finalización ni establece instancias de revalidación.

A nivel país, y en cada provincia, existen muchas dificultades políticas para

establecer sistemas de evaluación de desempeño docente o directivo por lo
que el proceso de evaluación por competencias no tiene un lugar todavía en la
agenda de la política educativa.

ACTIVIDAD DE CIERRE

Luego de transitar los módulos y de hacer una lectura reflexiva del material
bibliográfico, resalto algunos de los párrafos de trabajos anteriores que recorto
y expongo como fundamentales para la gestión educativa.
Tenti Fantini expresa, cuando se refiere a la profesionalización docente, que
son las propias instituciones las que deben desarrollar “la autonomía y la
sabiduría suficiente para activar, movilizar, interesar y hasta cautivar y seducir
a sus alumnos y los propios actores institucionales”. Es allí donde el término
autonomía adquiere una dimensión compleja ya que estamos inmersos en un
contexto cambiante y en un sistema lineal donde lo universal como escuela nos
atañe a todos.

Ante las demandas de la sociedad frente a la escuela, considero que es

necesario: “enfrentar el futuro y sus problemáticas clarificando objetivos,
generando consensos, identificando metas, y generando así coherencia y
espíritu de emprendimiento y creatividad. La recuperación del sentido de toda
la comunidad educativa de generar aprendizajes es prioritario en tiempos de
cambios vertiginosos permanentes, y es tarea de gestores.”

La importancia de la gestión educativa es crucial en las modificaciones que las

que hablaba anteriormente. Con equipos directivos comprometidos, con
conocimiento de su institución y capaces de reflexionar sobre sus prácticas, el
camino ya está allanado.

Rescato de la autora S. Gvirtz lo que expone en su trabajo como una escuela

“efectiva”:

- Existencia de una idea clara entre los directivos, docentes y miembros

de la comunidad acerca de la misión de la institución.

- Conocimiento común de las reglas y la forma de hacer las cosas.

- Formulación habitual de objetivos comunes y compartidos para la

mejora, con énfasis en el rendimiento académico de los alumnos.

Es allí donde, con la profesionalización docente como norte, escuchar y

comprender las demandas de la sociedad, y trabajar para una escuela efectiva,
el papel preponderante de los equipos directivos queda en evidencia y nos
lleva a continuar estudiando y capacitándonos para estar a la altura de las
circunstancias.

Como lo expresa el material teórico del módulo 2, todo docente debe ser un
líder, pero no cualquier líder. Debe ser alguien que transforme para bien la vida
de sus estudiantes. “La tarea docente, como líderes transformacionales,
consiste en crear a partir de lo que conocen los alumnos, a partir de sus
conocimientos previos, estrategias que reconstruyan sus aprendizajes, y al
cabo del tiempo, lo vuelvan a "desaprender-aprender". En esta era
postmoderna, el saber no es absoluto, sino relativo. De ahí que se hable de ese
proceso "aprender-desaprender-aprender". El maestro no es el que tiene la
verdad, sino el que sabe cómo construir en sus alumnos la forma de obtenerla.”

El trabajo de los directivos, como líderes positivos de cambio, es fundamental

para que el deterioro que vemos en la educación argentina se modifique en
favor de la construcción de una sociedad más participativa y con espacio para
todos.

MATERIAL BIBLIOGRÁFICO

- Aguerrondo, I, MT Lugo Y S Schurmann Competencias para el ejercicio de la

dirección de instituciones educativas. “Realidad y perspectiva de las
competencias para el ejercicio directivo en Argentina”.

- Ceballos Marta, Teorías y prácticas de la gestión directiva de las instituciones

educativas.

- Módulo 1 – Material teórico - Introducción a la Gestión de las Instituciones y

sus contextos.

- Módulo 2- Material teórico - Gestión y Gobierno Institucional.

- Módulo 3- Material teórico. El plan educativo institucional. Evaluación y

mediación. Grupo Congreso.

- Módulo 4- Material teórico.

- Poggi, Margarita - La formación de directivos de instituciones educativas.

Algunos aportes para el diseño de estrategias.