4.
3 Modelos y técnicas de generar el cambio en las organizaciones
públicas
La transformación del sector público corresponde al cambio en los modelos de, gestión
estratégica, operativa y de procesos en una o varias instituciones, necesarios para
incrementar el valor y eficiencia de los servicios prestados o para introducir nuevos
servicios.
Se basa en que, para cambiar cualquier institución desde una situación actual a una
deseada, se deben vencer las tres institucionales y de contexto externo, con una fuerza
mayor a la provocada por la inercia del statu quo. Esta fuerza debe estar compuesta de al
menos los siguientes vectores de transformación:
1. Liderazgo Político.
2. Gobernanza y Capacidad Institucional.
3. Presupuesto.
Se utiliza un método heurístico para evaluar ágilmente la viabilidad de una transformación
en el sector público, analizando la contribución o peso de cada uno de los vectores para un
proyecto específico. El objetivo es generar una recomendación que lleve al proyecto a la
zona de transformación y sustentabilidad del cambio.
El liderazgo político aporta un compromiso transversal y da legitimidad al proyecto desde la
autoridad del servicio ante los diferentes actores políticos involucrados. Cuando este
liderazgo existe, la institución se moviliza alineadamente para la implementación de la
iniciativa de gobierno digital. De no existir este liderazgo, aun contando con presupuesto
suficiente y coordinación estratégica, las iniciativas resultan frágiles, sin empoderamiento, y
no transversales.
La gobernanza y capacidad institucional generan la coordinación estratégica y operacional
de la institución para que la transformación digital ocurra. Esta gobernanza contribuye a la
sincronización adecuada de las iniciativas en el marco de complejos y muchas veces lentos
y rígidos procesos burocráticos. Cuando estos aspectos no están presentes, aun existiendo
liderazgo político y recursos, existe el riesgo de que el proyecto se implemente en forma
compartimentada, sin coherencia (por falta de comunicación), de forma ineficaz e ineficiente
(porque no están todos los actores involucrados), y con alcance limitado de futuro.
La gestión estratégica del presupuesto dispone los recursos suficientes para la
implementación del proyecto de transformación digital. De no contarse con estos recursos,
aun contando con liderazgo político y gobernanza, los proyectos son esfuerzos de
voluntarismo, se posponen o directamente no “despegan”. Por cierto, una iniciativa que
cuenta con un solo de estos componentes definitivamente tiene posibilidades prácticamente
nulas de ser exitoso.
Importancia de la Planeación
Ante la decisión de promover acciones de mejora o desarrollo en una comunidad, municipio
o ciudad, y atender así necesidades particulares de diverso orden (educativas, de salud, de
alimentación, de convivencia, de producción y generación de bienes y servicios, o de
seguridad); tanto las autoridades como los diversos grupos de interés que conforman la
sociedad organizada, se enfrentan a la tarea de articular, realizar y coordinar una serie de
acciones que una vez estructuradas y puestas en marcha facilitan la obtención de
resultados específicos. Esta tarea de reflexión previa (anticipación de las situaciones),
aprovechamiento de la experiencia acumulada y elaboración de propuestas de actividades
particulares para el logro de resultados, constituye la materia de trabajo de esta unidad.
Cinco fases son:
1.Desarrollo de la necesidad de un cambio tiene lugar según en alguno de estos tres
modelos:
-- Un agente de cambio demuestra esa necesidad mediante: por ejemplo, la presentación de
datos de entrevistas que indican un grave problema;
-- Un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y al sistema cliente
en potencia,
-- El sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad y busca la ayuda de un
consultor.
2. Establecimiento de una relación de cambio
-- Es el desarrollo de un esfuerzo de trabajo en colaboración entre el agente de cambio y el
sistema del cliente.
-- El sistema del cliente parece ir en busca de la seguridad de que el posible agente de
cambio sea suficientemente distinto del sistema del cliente para ser un verdadero experto.
Dar con este equilibrio es un factor crítico para toda consulta eficaz de desarrollo
organizacional.
3.Trabajo para lograr el cambio (avance)
Esta tercera fase principal encierra tres subfases:
-- Aclaración o diagnóstico del problema del sistema cliente, que consiste primordialmente
en la reunión de datos por el agente de cambio y su intento por comprender el sistema, en
especial, las áreas problema.
-- Examen de los caminos y metas opcionales, lo que implica el establecimiento de objetivos
o metas e intenciones de acción; esto también incluye la determinación del grado de
motivación para el cambio y el comienzo de un proceso de enfoque de energía al interior de
la institución.
-- Transformación de las intenciones en esfuerzos reales de cambio, lo que significa la parte
de hacer, o sea poner en ejecución una nueva estructura organizacional, llevar a cabo un
programa específico de capacitación, instalar un nuevo sistema, etc.
4.Generalización y estabilización del cambio (recongelación)
En esta cuarta fase la actividad clave es difundir el cambio a otras partes del sistema total,
aunque incluye también el establecimiento de mecanismos o actividades que mantengan el
impulso que se logró durante las fases anteriores. Este proceso de institucionalización
recibe dos nombres:
Soporte normativo para el cambio es aquel que da a entender que, en la fase de
recongelación, los miembros de la organización están conformándose a nuevas normas.
Para asegurar esta forma de institucionalización, los miembros de la organización tienen
que estar involucrados en la planeación y la ejecución de los pasos de la acción para el
cambio. Involucrarse lleva al compromiso, en este caso, compromiso con las nuevas
normas.
Soporte estructural para el cambio. puede cobrar la forma de nuevos arreglos
organizacionales, es decir, de nuevas relaciones jefe-subordinado y nuevas obligaciones, tal
como las refleje el nuevo organigrama, o el posicionamiento de guardianes de la nueva
cultura, los nuevos patrones de conformación. Estos guardianes, o facilitadores, de la nueva
cultura son personas cuya labor es:
1. Vigilar y orientar la efectividad de la organización.
2. Cuidar que la información así observada se dé a conocer a las personas
3. apropiadas de la organización.
4. Prestar ayuda para la comprensión de la información, especialmente en el
diagnóstico de problemas.
5. Auxiliar en la planeación y realización de los pasos de acción para nuevos cambios.
6. Aportar una mayor pericia para que la organización siga cambiando y se renueve
cuando sea oportuno.
5.Logro de una relación terminal
Hacen notar que es muy común que los clientes acaben dependiendo de los agentes de
cambio y que el objetivo final de estos últimos es trabajar por su cuenta, sin aceptar empleo
fijo alguno. El valor fundamental de este modelo para el cambio es que crea, dentro del
sistema cliente, la pericia para que en el futuro resuelva los problemas por sí mismo, al
menos los problemas que caen dentro del mismo universo del problema original del cambio.
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