PROGRAMA DE DOCTORADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS, EMPRESARIALES Y

JURÍDICAS

TESIS DOCTORAL

INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN EN EMPRESAS MURCIANAS

Y EFECTO DE LA ISO 9001 EN LA RESISTENCIA A LA CRISIS

Presentada por Ronny Alexander Zayas Mateo para optar al

grado de Doctor
por la Universidad Politécnica de Cartagena

Dirigida por:
Dr. Ángel Rafael Martínez Lorente

Codirigida por:
Dr. Stanislav Karapetrovic

Cartagena, 2023
 ÍNDICE
RESUMEN ............................................................................................................................................. 2
ABSTRACT ............................................................................................................................................. 4
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................................ 5
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 6
CAPÍTULO 1: SISTEMAS DE GESTIÓN ESTANDARIZADOS Y SU INTEGRACIÓN .................................... 14
1.1. SISTEMAS ESTANDARIZADOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001 ......................................................... 14
1.2 OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN .............................................................................................................. 16
1.3 ESTÁNDARES DE INTEGRACIÓN .............................................................................................................. 20
1.4. BENEFICIOS Y DIFICULTADES DE LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN ESTANDARIZADOS ISO ................ 22
1.4.1. Beneficios de la integración ................................................................................................. 27
1.4.2. Dificultades de la integración .............................................................................................. 29
CAPÍTULO 2. REVISIÓN DE LOS ESTUDIOS SOBRE LOS RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA ISO
9001................................................................................................................................................... 32
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA ............................................................................................................... 39
3.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 39
3.2. ESTUDIO DEL IMPACTO DE LA CRISIS DE 2008 EN EMPRESAS CERTIFICADAS ISO 9001 .............................. 40
3.2.1 Datos....................................................................................................................................... 40
3.2.2 Variables ................................................................................................................................. 41
3.2.3 Metodología de análisis......................................................................................................... 41
3.2.4 Muestra definitiva .................................................................................................................. 42
3.3 ESTUDIO DE LA INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN ESTANDARIZADOS.................... 43
3.3.1 Datos....................................................................................................................................... 43
3.3.2. Variables ................................................................................................................................ 44
3.3.3 Metodología de análisis......................................................................................................... 44
3.3.4 Muestra definitiva .................................................................................................................. 45
CAPÍTULO 4. RESULTADOS.................................................................................................................. 47
4.1 ESTUDIO DEL IMPACTO DE LA CRISIS DE 2008 EN EMPRESAS CERTIFICADAS ISO 9001 ......... 47
4.2 ESTUDIO DE LA INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN ESTANDARIZADOS.................... 54
CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y LÍNEAS DE INVESTIGACIONES FUTURAS .................. 66
5.1 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DEL IMPACTO DE LA CRISIS DE 2008 EN EMPRESAS CERTIFICADAS ISO 9001 .. 66
5.2 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO SOBRE INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN ESTANDARIZADOS .................... 68
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 71
ANEXO ................................................................................................................................................ 88

1
RESUMEN

La integración de sistemas de gestión estandarizados es considerada por muchos

directivos como una estrategia fundamental para mejorar la eficiencia operativa y la
resiliencia organizativa de las empresas que han implementado múltiples sistemas
de gestión basados en estándares ISO ([Link]., ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001,
entre otros).

Esta investigación aborda dos estudios distintos y a la vez interconectados. En uno

se compara el efecto de la crisis económica y financiera de 2008 entre las
empresas certificadas ISO 9001 y las que no lo estaban, y en otro, se analiza la
integración de sistemas de gestión estandarizados en empresas de la Región de
Murcia que han implementado múltiples sistemas de gestión.

A través de una revisión exhaustiva de la literatura y un análisis detallado de las

empresas seleccionadas, se examina si la norma ISO 9001, supuestamente
centrada en la calidad y la mejora continua, puede contribuir a que las
organizaciones puedan ser capaces de dar respuesta efectiva ante situaciones de
crisis. Mediante la exploración de las variables que afectan el desempeño
financiero de las empresas, tanto dentro del sector industrial como del sector
servicios, se han podido aislar los factores que puedan condicionar los resultados
operativos según el tipo de empresa.

Por otro lado, se investiga la integración de los sistemas de gestión estandarizados

en un único sistema en momentos distintos para determinar cómo era gestionada
la integración, mediante cuáles procesos y/o herramientas era realizada y cómo se
realizaban las auditorías para comprender cómo la interacción de esas normas y la
integración de sistemas puede potenciar aún más la resiliencia organizativa y una
mejor disposición hacia la mejora continua.

Los hallazgos de esta tesis ofrecen una visión valiosa sobre la relación entre la ISO
9001 y la resistencia a las crisis, proporcionando a las organizaciones un marco
sólido para mejorar su capacidad de enfrentar desafíos inesperados. Este estudio
contribuye al creciente cuerpo de conocimiento en la gestión de la calidad y la

2
gestión de crisis y, por otro lado, ofreciendo a la vez directrices prácticas para la
implementación exitosa de un sistema de gestión integrado que fortalezca la
capacidad de las organizaciones para implantar, gestionar y auditar un único
sistema de gestión integrado. La implantación de la norma ISO 9001 no tiene
sentido si no contribuye a mejorar los resultados y, una vez implantada, su
integración con otros estándares puede contribuir a mejorar aún más esos
resultados. Esta tesis aborda ambas problemáticas.

3
ABSTRACT

The integration of standardized Management Systems (MSs) is seen by many

managers as a fundamental strategy to improve the operational efficiency and
organizational resilience of companies that have implemented several management
systems based on ISO standards (e.g., ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 and
others).

Through an exhaustive review of the literature and a detailed analysis of the

selected firms, it is examined how the ISO 9001 standard, supposedly focused on
quality and continuous improvement, can contribute to organizations being able to
respond effectively to crisis situations. By exploring the variables that affect the
financial performance of firms both within the industrial sector and the service
sector, it has been possible to isolate the factors that may condition operating
results depending on the type of firms.

On the other hand, the integration of standardized MSs into a single system at
different times is investigated to determine how integration was managed, through
which processes and / or tools it was carried out and how audits were carried out to
understand how the interaction of these standards and systems´ integration can
further enhance organizational resilience and a better disposition towards
continuous improvement.

The findings of this thesis offer valuable insight into the relationship between ISO
9001 and crisis resilience, providing firms with a solid framework to improve their
ability to face unexpected challenges. This study contributes to the growing body of
knowledge in quality management and crisis management while offering practical
guidelines for the successful implementation of an integrated management system
that strengthens the ability of firms to implement, manage and audit a single
integrated management system. The implementation of the ISO 9001 standard
does not make sense if it does not contribute to improving results and, once
implemented, its integration with other standards can contribute to improving these
results even more. This thesis addresses both problems.

4
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla I. Estudios sobre la integración de sistemas de gestión estandarizados ................................... 23

Tabla II. Metodologías utilizadas para analizar los resultados de la integración de sistemas de
gestión....................................................................................................................................................... 27
Tabla III. Dificultades de la integración ................................................................................................... 31
Tabla IV. Estudios sobre la certificación ISO 9001 y el desempeño de las empresas ......................... 35
Tabla V. Datos descriptivos de las empresas de la muestra .................................................................. 41
Tabla VI. Datos descriptivos de las muestras utilizadas ........................................................................ 46
Tabla VII. Resultado para la muestra total de empresas ....................................................................... 47
Tabla VIII. Resultado para empresas del sector industrial ..................................................................... 48
Tabla IX. Resultado para empresas del sector servicios ........................................................................ 49
Tabla X. Resultado para la muestra total de empresas pequeñas ........................................................ 51
Tabla XI. Resultado para la muestra total de empresas medianas ....................................................... 52
Tabla XII. Resultado para la muestra total de empresas grandes ......................................................... 53
Tabla XIII. Número de empleados ............................................................................................................ 54
Tabla XIV. Prueba T para muestras independientes ............................................................................... 54
Tabla XV. Distribución de las empresas por subsector .......................................................................... 55
Tabla XVI. Tiempo desde el primer estándar aplicado y la obtención de la certificación .................... 56
Tabla XVII. Integración de múltiples sistemas de estándares de gestión ............................................. 57
Tabla XVIII. Herramientas aplicadas para integrar sistemas de gestión ............................................... 58
Tabla XIX. Dificultades encontradas en el proceso de integración ........................................................ 59
Tabla XX. Lista de documentos empleados cuando las empresas integran ......................................... 60
Tabla XXI. Gestión de procesos dentro de la integración de sistema de gestión estandarizados ....... 61
Tabla XXII. Prioridades de las empresas ................................................................................................. 62
Tabla XXIII. Integración de las auditorías ................................................................................................ 62
Tabla XXIV. Sistemas integrados en un único sistema ........................................................................... 63
Tabla XXV. Resultados operativos ............................................................................................................ 64
Tabla XXVI. Empleados ............................................................................................................................. 64
Tabla XXVII. Clientes ................................................................................................................................. 65
Tabla XXVIII. Resultado financiero ........................................................................................................... 65

5
INTRODUCCIÓN

Gestión de la calidad: antecedentes y estado actual

Para múltiples autores resulta complejo establecer el inicio de la gestión de la

calidad dentro del ámbito de la empresa (Cerio, 2001; Casadesús et al., 2005). Sin
embargo, para Yong y Wilkinson (2002) se podría establecer a través de los
enfoques que ha ido adoptando la gestión de la calidad en el tiempo: inspección de
la calidad; control estadístico; aseguramiento; gestión total de la calidad.

Para Weckenmann et al. (2015) la gestión de la calidad empezó cuando la calidad

pasó de ser una labor exclusiva del ámbito artesanal para convertirse en una
herramienta de gestión para las empresas industriales debido a algunos factores,
entre ellos el auge de la producción en masa de Henry Ford (1863-1947) y también
al método de organización y división del trabajo de Frederick Winslow Taylor (1856-
1915).

Sangüesa et al. (2006) sostienen que la gestión de la calidad ha evolucionado en

paralelo con el desarrollo económico de las naciones; distinguiéndose dos fases:
(1) desde la inspección de la calidad hasta el control estadístico de la calidad, (2)
desde el aseguramiento de la calidad hasta la gestión total de la calidad. Por su
parte, Yong y Wilkinson (2002) plantean que es a partir de la década del 1950
cuando la gestión de la calidad empieza a ser de interés para el ámbito de la
gestión empresarial.

Yong y Wilkinson (2001), citando a Garvin (1988), señalan que la calidad ha

atravesado por diferentes etapas a través de su historia, esas etapas han ido desde
la inspección, el control, el aseguramiento hasta la gestión total de la calidad
(TQM).

6
A continuación, se describen las distintas etapas de la gestión de la calidad.

I. Artesanal

La gestión de la calidad de los productos se realizaba a través de la

inspección. El artesano se encargaba de todo el proceso de principio a
fin. Él era el único responsable de la calidad (Yong y Wilkinson, 2002;
Dahlgaard et al., 2008; Weckenmann et al., 2015).

II. Revolución Industrial

La administración científica del trabajo de Frederick W. Taylor introdujo la

división del trabajo, separándolo en dos partes: planificación y ejecución.
No obstante, con la masificación de la producción nació el puesto de
inspector de la calidad, función que posteriormente pasó a ser
desempeñada por un departamento de control de la calidad (Evans y
Lindsay, 2008; Dahlgaard et al., 2008).

III. Segunda Guerra Mundial

W.A. Shewhart desarrolló técnicas estadísticas en la Bell Company para

detectar y eliminar errores utilizando gráficos de control. Dichas técnicas
fueron adoptadas por las fuerzas armadas de los Estados Unidos. Sin
embargo, su divulgación empezó cuando las empresas industriales
comenzaron a aplicarlas (Evans y Lindsay, 2008).

IV. Período de Postguerra

La Unión de Ingenieros y Científicos Japoneses (JUSE) introduce a

Edward Deming ante los líderes industriales nipones. Es él quien se
encarga de ampliar la filosofía de W.A. Shewhart (Yong y Wilkinson,
2002). A partir de 1954 comenzaron a trascender los principios de la
calidad de Joseph Juran y Armand Feigenbaum (Maguad, 2006). La JUSE
creó múltiples premios en honor a los aportes de Deming, premios que

7
 se han convertido en un referente de excelencia para las empresas
niponas (Yong y Wilkinson, 2002).

V. Década de los 80

Los japoneses habían puesto en marcha la revolución de la calidad a

través de la gestión total de la calidad (TQM) para restituir su economía
tras la segunda guerra mundial (Maguad, 2006). Sin embargo, aunque
ese término fue asumido en las empresas japonesas, fue realmente en
Estados Unidos a partir de finales de los 70 donde surgió su estudio y
divulgación con los trabajos de Armand Feigenbaum y Kaoru Ishikawa
(Martínez et al., 1998).

En 1987 se crearon las normas de la serie ISO 9000. Su aplicación de

forma generalizada por parte de las empresas no se vería sino hasta la
siguiente década.

VI. La década del 90

Aunque algunas de las herramientas de la gestión de la calidad fueron

originalmente desarrolladas en Estados Unidos (p. ej., el control
estadístico), las empresas norteamericanas empezaron a adoptar los
métodos y las técnicas de gestión de la calidad luego del éxito alcanzado
por las empresas japonesas (Easton, 1993).

La relevancia estratégica de la calidad comenzó con el reconocimiento a

las empresas que habían adoptado sus fundamentos. En 1987 se creó el
premio Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) para
reconocer a las empresas norteamericanas que habían asumido la
gestión de calidad mediante el enfoque de W. Edwards Deming (Dooley
et al., 1990). En 1988 se creó el premio de la European Foundation for
Quality Management (EFQM) para reconocer a las empresas que habían
desarrollado modelos de competitividad basados en la gestión total de la
calidad (TQM) (Gómez et al., 2011).

8
 VII. Principios del siglo XXI

Los enfoques tradicionales recomiendan una revisión a los fundamentos

(Oakland, 2005). Sin embargo, no ha surgido ninguna novedad de
relevancia, excepto por los matices sobre el enfoque general y el análisis
de cómo adaptar la gestión de la calidad a la digitalización de las
empresas (Gunasekaran et al., 2019).

Normas de gestión ISO

La Organización Internacional para la Estandarización (ISO), creó el conjunto de

normas de carácter voluntario ISO 9000 sobre control y gestión de la calidad en
1987, el objetivo era normalizar las actividades habituales de las empresas,
orientándolas hacia la mejora continua en aquellos ámbitos sobre los que se
enfoca su modelo de negocio (Priede, 2012; Orviz et al., 2021). De igual forma, en
1996 la ISO publicó la norma ISO 14001 de gestión ambiental, de carácter
voluntario, para que las empresas puedan ser capaces de gestionar de forma
sostenida el impacto medioambiental derivado de su actividad (Gunasekaran et al.,
2019). En 2022 había 1.265.216 certificados en vigor de ISO 9001 y 529.853
certificados de ISO 14001 (ISO, 2022). Además de la ISO, otras organizaciones
también han promovido la estandarización y la certificación de las empresas (p. ej.,
UNE, AENOR, BSI, …) dentro del marco de la globalización de los mercados (Gianni
et al., 2014).

Sistemas de gestión integrados: ISO 9001 e ISO 14001

Los aportes a la literatura de Weiler et al. (1997), Karapetrovic y Willborn (1998

a,b), Winder (2000), Wilkinson y Dale (2000), Karapetrovic (2002; 2003),
Karapetrovic y Jonker (2003), McDonald et al. (2003), Jorgensen et al. (2006) y
Jorgensen (2008) detallan las bondades de un único sistema de gestión integrado
para las empresas que han implementado múltiples sistemas de gestión. En el
caso de los estudios sobre la integración en función del país, se puede citar los
trabajos de Beckmerhagen et al. (2003) en Alemania, Fresner y Engelhardt (2004) y

9
Zutshi y Sohal (2005) en Australia, Karapetrovic et al. (2006) en España, Asif et al.
(2010a) en Pakistán y Zeng et al. (2007) en China.

Para algunos autores (Benavides y Quintana, 2003; Garengo y Biazzo, 2013) la

integración de sistemas de gestión se convirtió en un factor de diferenciación entre
las empresas que habían implantado varios sistemas de gestión basados en
normas ISO y las que no. No obstante, otros autores (Asif et al., 2010b; Simon et al.,
2012a, b) señalan que el impacto de la integración de esos sistemas sobre el
desenvolvimiento de las empresas necesita ser abordado con mayor profundidad.

La integración de ISO 9001 e ISO 14001 en España

Los datos de Orviz et al. (2021) señalan que España era el país con mayor número
de publicaciones científicas (107) y de citas (1.463) sobre ISO 9001 para el año
2021, por encima de Alemania (85 y 456). Para los mismos indicadores, pero con
la ISO 14001, España (113 y 2.613) solo quedaba detrás de Estados Unidos (169 y
7.490). Además, el mismo estudio muestra que la tendencia de las líneas de
investigación iban hacia distintos enfoques: la integración de ISO 9001 con otros
sistemas de gestión, la integración de ISO 14001 con ISO 9001 primero o la
integración de ISO 14001 con otros sistemas. Previamente, Karapetrovic y
Casadesús (2009) habían señalado que las empresas tienden buscan integrar ISO
9001 con ISO 14001 de forma simultánea, incluso algunas de esas empresas
preferían implementar ISO 14001 primero y luego ISO 9001.

Los estudios de casos de Simon et al. (2011), Bernardo et al. (2017) y Llonch et al.
(2018) en empresas españolas certificadas ISO 9001 e ISO 14001, mostraron que
la reducción de costes y la disminución de los tiempos de implementación,
integración y auditorías eran algunas de las bondades de la integración simúltanea
de esos sistemas de gestión en un solo y único sistema. Por otro lado, múltiples
estudios a partir de datos empíricos ([Link]., Karapetrovic et al., 2006; Heras et al.,
2007; Bernardo et al., 2009; Simon et al., 2012a, b) realizados en empresas con la
ISO 9001 e ISO 14001 indicaban que esas empresas aplicaron la misma
metodologia utilizada previamente por otras empresas para la integración de sus
sistemas ISO, es decir, primero implementan la norma ([Link]., ISO 9001 e ISO

10
14001) y luego se integran los sistemas de calidad y medioambiente (ISO 9001 e
ISO 14001) en un único sistema de gestión.

Karapetrovic et al. (2006) destacan el nivel de integración alcanzado por las

empresas españolas y ademas, subrayan las dificultades encontradas en esas
empresas durante ese proceso ([Link]., costes elevados, resistencia al cambio,
excesiva burocracia, etc.). En esa misma línea, Abad et al. (2016a) sostienen que,
tanto la resistencia al cambio, el nivel de integración alcanzado y la secuencia de
integración de los sistemas de gestión destacan dentro de las principales
dificultades observadas. Por su parte, Simon et al. (2012b) clasifican las
dificultades de la integración en cuatro bloques (falta de recursos o de financiación,
elevados tiempos de implementación y certificación, casuísticas inherentes a la
propia empresa o al modelo de negocio y la resistencia al cambio de los
empleados).

Para Abad et al. (2014) existe una relación positiva entre el nivel de integración
alcanzado por las empresas españolas que integran ISO 9001 e ISO 14001 en un
único sistema de gestión y los beneficios obtenidos. Martí y Simon (2017) tambien
señalan que cuando esos sistemas están completamente integrados impactan
positivamente en el desenvolmiento financiero de las empresas. Por otro lado,
Domingues et al. (2016) destacan que es necesario un modelo de valoración para
poder medir la efectividad de la integración, con lo cual, se plantea un seguimiento
operativo y estratégico sobre su alcance.

Aunque algunos autores señalan que, através del tiempo las empresas tienden a
intergrar los sistemas de gestión ISO implementados para poder tomar como
ventaja la sinergia que existe entre los estándares ISO (Simon et al., 2012a). Para
Heras y Casadesús (2006) el efecto experiencia, posterior a la implementación de
un primer estándar coadyuva tanto a la implementación de un segundo como de
subsiguientes estándares de sistemas de gestión.

11
El desempeño financiero y el efecto de la crisis en empresas ISO 9001

La literatura recoge numerosos estudios basados en la relación a la ISO 9001 y el

desempeño financiero de las empresas (Martínez et al., 2008; Psomas et al., 2013;
Islam et al., 2015; Ismyrlis y Moschidis, 2015; Liu et al., 2021; Alshahrani y Husain,
2023). Sin embargo, no existe un acuerdo entre los diferentes autores debido a que
los resultados obtenidos no muestran una tendencia consistente a través del
tiempo (Gray et al., 2015; Lo y Yeung, 2018).

En la revisión de la literatura también se destacan algunos trabajos empíricos en

los que se ha analizado el desempeño financiero de las empresas que dejan de
tener la certificación ISO 9001 (Candido et al., 2016; Zimon y Dellana, 2019). Por
otro lado, estudios recientes realizados a partir de datos de empresas industriales y
de servicios, han analizado el impacto de la crisis como una variable a tomar en
cuenta para contrastar la robustez y el desempeño financiero de las empresas
certificadas ISO 9001 y las que no lo están (Psomas y Kafetzopoulos, 2014; Zayas y
Martínez, 2021; Siougle y Dimelis, 2021).

Aunque las líneas de investigación surgidas en los últimos años sobre la

integración de ISO 9001 e ISO 14001 en un único sistema de gestión se han
centrado en establecer sus ventajas y desventajas, así como tambien en mostrar
cómo se integran las auditorías, los distintos niveles de integración alcanzados, la
metodologia y las herramientas utilizadas para la integración, entre otras, queda
abierta la necesidad de nuevos estudios sobre el impacto de la integración de
sistemas de gestión (en particular, ISO 9001 e ISO 14001) en el desenvolvimiento
financiero de las empresas que sí integran esos sistemas de gestión. Además, se
abre la necesidad de otros trabajos que analicen tambien ese desenvolvimiento en
escenarios de crisis.

12
Estructura de la tesis

Capítulo 1. Presenta los antecedentes, la evolución y el estado actual de la gestión

de la calidad. Se analizan los sistemas estandarizados de gestión de la calidad
(ISO), los fundamentos de la norma ISO 9001 y se detalla las diferentes revisiones
que ha tenido esa norma a través del tiempo. A continuación, se estudian otros
sistemas de gestión estandarizados que integran la familia ISO. Asimismo, se
detallan los distintos estándares guía para la integración de sistemas de gestión.

Capítulo 2. Analiza los beneficios de la aplicación de la ISO 9001 y también su

efecto en el desempeño financiero de las empresas. Se han analizado distintos
trabajos científicos con distintas metodologías que han analizado el efecto de la ISO
9001 en el desempeño financiero de las empresas. Luego, se estudian los distintos
inconvenientes de esa norma.

Capítulo 3. En este capítulo se detalla la estructura metodología de los dos estudios

que integran esta investigación, estudios distintos, pero a la vez interconectados.
En uno se aborda la resistencia de las empresas ISO 9001 ante épocas de crisis, y
en el otro, la integración de los sistemas de gestión estandarizados en empresas
que han implementados múltiples sistemas de gestión.

Capítulo 4. Primero se muestran los resultados obtenidos en el estudio acerca del

desenvolvimiento de las empresas con la ISO 9001 ante la crisis. Luego, se
presentan los resultados encontrados en las empresas que han implementado la
integración de varios sistemas de gestión en un único sistema.

Capítulo 5. Muestra las conclusiones, las limitaciones y las implicaciones para

líneas de investigaciones futuras, tanto para el estudio sobre el efecto de la crisis
en las empresas ISO 9001, así como para la integración de múltiples sistemas de
gestión estandarizados.

13
CAPÍTULO 1: SISTEMAS DE GESTIÓN ESTANDARIZADOS Y SU
INTEGRACIÓN

1.1. Sistemas estandarizados de gestión de la calidad ISO 9001

De acuerdo con la Organización Internacional para la Estandarización (ISO): “La

norma ISO 9001 específica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad
cuando una organización necesita garantizar su capacidad para producir productos
y servicios que cumplan las exigencias del cliente y los requisitos legales. Esta
norma tiene como objetivo aumentar la satisfacción del cliente a través de la
aplicación efectiva de ese sistema, incluidos los procesos para la mejora continua y
la conformidad de los requerimientos o especificaciones” (ISO, 2015a).

La norma ISO 9001 fue desarrollada por la ISO, se publicó por primera vez en 1987.
Desde entonces ha sido revisada y actualizada en múltiples ocasiones con el
objetivo de asegurar su relevancia y eficacia para las organizaciones que la aplican
en busca de mejorar la calidad y la satisfacción del cliente. La última revisión de la
norma se realizó en 2015. Cada revisión ha incluido cambios en los requisitos y la
estructura de la norma para reflejar los cambios en la gestión de la calidad y las
expectativas del cliente (ISO, 2015a).

La norma ISO 9001 ha registrado cuatro revisiones: 1994, 2000, 2008 y 2015. Las
revisiones se han centrado, entre otras cosas, en aspectos ambiguos de la norma y
en la proliferación de los estándares ISO, así como en la complejidad de
implementar y auditar distintos sistemas de gestión estandarizados al mismo
tiempo (Jonker y Karapetrovic, 2004). En ese punto, surgió el debate acerca del
grado de compatibilidad entre las normas ISO (Hussain et al., 2020).

A continuación, se detalla las cuatro (4) revisiones a la norma ISO 9001 y sus
principales cambios.

• La primera revisión se produjo en 1994. Esa revisión se centró en la

clarificación y la ampliación de los requisitos existentes. Uno de los cambios
más significativos fue la inclusión de requisitos para la planificación de la
calidad y la mejora continua. Además, se establecieron requisitos

14
 adicionales para la documentación de un sistema de gestión de la calidad y
para la formación y el desarrollo de los recursos humanos (ISO, 1994).

• La segunda revisión se realizó en 2000. En ella se mejoró la comprensión y

la implementación de la norma por parte de las organizaciones. La revisión
se centró en la mejora de la estructura y la claridad de la norma, así como
en la mejora de la compatibilidad con otros estándares de gestión como la
norma ISO 14001 de gestión ambiental (ISO, 2000).

• La tercera revisión se realizó en 2008. Esa revisión se centró en la mejora

de la compatibilidad de la ISO 9001 con otros estándares de gestión y
también en la clarificación de los requisitos existentes. Se establecieron
requisitos adicionales para la planificación de los cambios en el sistema de
gestión de la calidad (ISO, 2008).

▪ La cuarta revisión de la norma ISO 9001 se publicó en 2015. Esa revisión se

centró en la mejora de la relevancia y la eficacia de la norma para las
organizaciones modernas. Se establecieron requisitos adicionales para la
comprensión del contexto de la organización y de la gestión de riesgos.
Además, se eliminó la obligación de utilizar un manual de calidad y se
enfatizó en la importancia de la mejora continua (ISO, 2015a).

La implementación de la norma ISO 9001 puede resultar un proceso complejo que

requiere: planificación adecuada, comprensión profunda de los requisitos de la
norma y participación de todos los miembros de la organización. Sin embargo, una
vez implementado el sistema de gestión de la calidad, la organización puede
obtener numerosos beneficios ([Link]., mejora de la calidad de los productos y
servicios, reducción de costes y satisfacción del cliente) (ISO, 2015b).

15
1.2 Otros sistemas de gestión

La ISO ha creado una serie de normas, estándares de sistemas de gestión ISO

([Link]., 9000, 14000, 22000, …) para ayudar a las organizaciones a mejorar en
aspectos tales como la eficiencia, la eficacia y la calidad de productos y servicios,
basándose en la gestión por procesos y la mejora continua (Castka y Corbett,
2015). Los estándares de sistemas de gestión más comunes se detallan y se
explican a continuación.

1. ISO 14001 – Gestión ambiental

Establece los requisitos para establecer, implementar, mantener y mejorar un

sistema de gestión ambiental. Esta norma tiene como objetivo ayudar a las
organizaciones a minimizar los impactos ambientales negativos de sus operaciones
y productos y cumplir con la legislación y los requisitos reglamentarios aplicables.
Es válida para cualquier organización, independientemente de su tamaño, sector o
ubicación geográfica, que desee establecer y mantener un sistema de gestión
ambiental efectivo y mejorar su desempeño ambiental (ISO, 2015c).

ISO 14001 se centra en la identificación y evaluación de los aspectos ambientales

de las operaciones de una organización, y en la implementación de medidas para
controlar y reducir el impacto de los procesos industriales. Además, establece la
necesidad de establecer objetivos y metas ambientales, y medir el desempeño
ambiental de la organización en base a indicadores claves (ISO, 2015c).

Desde su publicación en 1996, la serie de normas ISO 14000 ha sido objeto de dos
revisiones (2004 y 2015) (Kaur et al., 2021). Esas revisiones se han enfocado en
tratar los aspectos generales, el grado de afinidad de esa norma con el resto, así
como también la divulgación de las normas ISO (Jonker y Karapetrociv, 2004).

La norma ISO 14001 se basa en el ciclo de mejora continua PDCA (Planificar,

Hacer, Verificar, Actuar), y establece los requisitos para la gestión ambiental que se
detallan a continuación.

16
 • Planificación: la organización debe establecer una política ambiental y
objetivos y metas ambientales, y llevar a cabo una evaluación de los
aspectos ambientales de sus operaciones.

• Implementación: la organización debe implementar medidas para controlar y

reducir los impactos ambientales, establecer un programa de gestión
ambiental y proporcionar capacitación y concienciación al personal.

• Verificación: la organización debe establecer procedimientos para supervisar

y medir el desempeño ambiental, y llevar a cabo auditorías internas y
externas.

• Revisión: la alta dirección de la organización debe revisar regularmente el

desempeño ambiental y el sistema de gestión ambiental, y tomar medidas
para mejorar su efectividad.

2. ISO 45001 – Seguridad y salud ocupacional

Establece procesos sólidos para identificar, evaluar y controlar los riesgos de

seguridad y salud ocupacional en el puesto de trabajo (ISO, 2018a).

3. UNE 166000 – Gestión de la I+D+i. Requisitos del sistema de gestión de la

I+D+i

Proporciona una guía para que las organizaciones puedan implementar un sistema
de gestión de la I+D+i que les permita mejorar la eficacia y la eficiencia de sus
actividades de I+D+i (AENOR, 2014).

4. ISO 20000 – Calidad de los servicios TI

Establece procesos efectivos para la gestión de servicios de TI, incluyendo la

entrega, el soporte y la mejora continua de los servicios de TI (ISO, 2018b).

17
 5. ISO 26000 – Responsabilidad social

Se enfoca en la importancia que tiene que las organizaciones operen de manera

ética y transparente, alineando sus prácticas con las expectativas de la sociedad y
contribuyendo al desarrollo sostenible (ISO, 2010).

6. ISO 27001 – Seguridad de la información

Establece procesos sólidos para proteger la información de la organización,

incluyendo la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información (ISO,
2013a).

7. ISO 28001 – Seguridad en la cadena de suministro

Establece procesos y controles para garantizar la seguridad de la cadena de

suministro, incluyendo la protección de las personas, los bienes y la información a
lo largo de la cadena de suministro (ISO, 2007).

8. ISO 50001 – Gestión energética empresarial

Establece los requisitos para establecer, implementar, mantener y mejorar

continuamente un sistema de gestión de energía en las organizaciones (ISO,
2018c).

9. ISO 10001 Sistemas de gestión de la calidad – Directrices para el código de

conducta para la satisfacción del cliente

Establece las directrices o pautas para la implementación de un sistema de gestión

de la calidad que permita gestionar las expectativas y la satisfacción del cliente
(ISO, 2018d).

10. ISO 10002:2018 Sistemas de gestión de la calidad – Directrices para el

tratamiento de las quejas en las organizaciones

18
Proporciona una guía para que las organizaciones puedan implementar un proceso
estructurado y eficaz de gestión de reclamaciones, con el objetivo de mejorar la
satisfacción del cliente y prevenir la pérdida de clientes (ISO, 2018e).

11. ISO 10003 Sistemas de gestión de la calidad – Directrices para la

resolución de conflictos relacionados con la satisfacción del cliente

Proporciona una guía para que las organizaciones puedan implementar un proceso
estructurado y eficaz de resolución de conflictos con el objetivo de mejorar la
satisfacción del cliente y prevenir la pérdida de clientes (ISO, 2018f).

12. ISO 10004 – Satisfacción del cliente. Directrices para la gestión de las
quejas en las organizaciones

Establece los requisitos para la medición de la satisfacción del cliente y proporciona

directrices para la gestión de la información resultante con el objetivo de mejorar la
satisfacción del cliente (ISO, 2012).

13. ISO 10008 – Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la

aplicación de la norma sobre al comercio electrónico

Establece los requisitos y directrices para la aplicación de la norma ISO 9001:2008

sobre el comercio electrónico con el objetivo de gestionar las transacciones que
afectan el mejoramiento de la satisfacción del cliente dentro de ese ámbito (ISO,
2013b).

ISO 14031 – Gestión ambiental. Evaluación del desempeño ambiental. Directrices

Establece los requisitos y directrices para la evaluación del desempeño ambiental

de una organización, con el objetivo de mejorar la gestión ambiental y reducir los
impactos ambientales negativos (ISO, 2013c).

19
 14. ISO 19011:2011 – Auditoría de sistemas de gestión

Proporciona una guía para la gestión de programas de auditoría, la realización de

auditorías internas y externas, y la gestión de los equipos de auditoría. La norma se
utiliza para auditar sistemas de gestión de calidad, medioambiente, seguridad y
salud ocupacional, seguridad de la información y otros sistemas de gestión (ISO,
2023).

15. ISO 9000 – Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario

Establece los conceptos y definiciones fundamentales para la gestión de la calidad,

incluyendo términos como "calidad", "sistema de gestión de la calidad", "mejora
continua" y otros. La norma también establece los principios de la gestión de la
calidad, como el enfoque al cliente, el liderazgo, la participación del personal, el
enfoque basado en procesos (ISO, 2015b).

16. ISO 9004 – Gestión para el éxito sostenido de una organización. Un

enfoque de gestión de la calidad

Establece los principios y directrices para la mejora continua del desempeño y la

sostenibilidad de una organización (ISO, 2018g).

1.3 Estándares de integración

Existen normas o guías que abordan una amplia variedad de aspectos relacionados
con la integración de sistemas de gestión, incluyendo la arquitectura, la seguridad y
la gestión de datos (AENOR, 2005). Algunos de los estándares de integración ISO
más relevantes y sus implicaciones para las organizaciones se detallan a
continuación.

20
 1. UNE 66177 – Sistemas de gestión integrados. Requisitos y directrices

Proporciona un marco común para la integración de sistemas de gestión, basado en

la estructura de la norma ISO 9001. La norma establece requisitos y directrices
para la integración de sistemas de gestión de calidad, medioambiente, seguridad y
salud laboral, responsabilidad social y otros sistemas relevantes para la
organización (AENOR, 2012).

2. BSI PAS 99 – Sistemas de gestión integrados. Especificación para la

integración de sistemas de gestión

Proporciona una guía detallada para la integración de sistemas de gestión, basada

en una estructura común y flexible. La norma establece requisitos y directrices para
la integración de sistemas de gestión de calidad, medioambiente, seguridad y salud
laboral, y otros sistemas relevantes para la organización (BSI, 2012).

3. ISO 30301 – Sistemas de gestión para los documentos

Requisitos para la conversión de los soportes de almacenamiento de documentos.

Esta norma internacional proporciona directrices para la integración de sistemas de
gestión de documentos, con el fin de asegurar la gestión eficiente y efectiva de los
documentos de la organización (ISO, 2011).

ISO 55001 – Gestión de activos. Sistemas de gestión

Establece los requisitos para la gestión eficiente y efectiva de los activos de la

organización, mediante la integración de sistemas de gestión de activos, calidad,
medioambiente, seguridad y salud laboral, y otros sistemas relevantes (ISO, 2014).

4. ISO Handbook “The Integrated Use of Management System Standards”

Aunque este manual no es un estándar en sí mismo, en múltiples artículos

(Casadesús et al., 2011; Simon et al., 2012a) se le considera una guía de
referencia para las empresas que optan por integrar. Proporciona una referencia

21
para la integración de sistemas de gestión, incluyendo la utilización de diferentes
normas ISO para la gestión de la calidad, el medioambiente, la seguridad y la salud
laboral, entre otros aspectos. El manual está estructurado como se detalla a
continuación (ISO, 2018).

1. Introducción a la integración de sistemas de gestión: presenta los conceptos

básicos y los beneficios de la integración de sistemas de gestión, y
proporciona una visión general de las diferentes normas ISO.

2. Sistema de gestión: describe las características y los componentes de un

sistema de gestión, incluyendo la definición de la política, los objetivos, las
metas y la identificación de los procesos claves.

3. Estándares de sistemas de gestión: proporciona directrices para la

aplicación de los requerimientos para un estándar de sistema de gestión.

4. Integración de sistemas de gestión estandarizados: describe de forma

estructurada y planificado como debería de ser gestionada la integración de
múltiples sistemas.

1.4. Beneficios y dificultades de la integración de sistemas de gestión

estandarizados ISO

En relación a la integración de sistemas de gestión estandarizados se han

analizado diversos estudios (Tabla I). Esa tabla recoge estudios de diferentes países
tomando como parámetro el tipo de metodología aplicada y sus principales
resultados. El objetivo era conocer como han sido los resultados de la integración a
través de los años.

En resumen, 25 estudios fueron analizados. 20 encontraron resultados positivos en

las empresas que han integrado sus distintos sistemas de gestión estandarizados.
5 encontraron resultados negativos y 2 mostraron otros resultados. La
categorización de esos estudios va en función del tipo de resultado obtenido, es
decir, positivo (***), negativo (*) y otro (**).

22
Entre esos estudios, unos se han enfocado en analizar las ventajas y desventajas
de la integración transversalmente, es decir, en un periodo de tiempo determinado
([Link]., Agus et al., 2020; Bernardo et al., 2018; Abad et al., 2016a; Simon et al.,
2012b), mientras que otros lo han hecho longitudinalmente o a través del tiempo
([Link]., Hernández-Vivanco et al., 2018; Simon et al., 2012a). El estudio incluido en
la presente tesis analiza la integración de sistemas de gestión estandarizados en
dos periodos distintos (2013 y 2017), aplicando una metodología similar a la
utilizada por Simon et al. (2012a). Además, se citan los trabajos de Bernardo et al.
(2012) y Casadesús et al. (2011). En ese sentido, este trabajo es un estudio
comparativo en función de los resultados obtenidos previamente por esos autores.

Tabla I. Estudios sobre la integración de sistemas de gestión estandarizados

Autores Diseño/País/ Principales resultados
Tamaño muestral
Wang y Liu Test de Mann-Whitney y modelo La integración simultánea tiene mayor
(2023) *** de regresión de mínimos impacto positivo en el desempeño que la
cuadrados/China/2.037 integración secuencial (ISO 9001+ISO
14001 o viceversa). La integración de
ambos sistemas (calidad y
medioambiente) tiene mayor impacto en el
desempeño de las empresas que el resto.
Vashishth et al. Modelo de ecuaciones Existe una relación positiva entre la
(2021) *** estructurales/India /144 madurez de un sistema de gestión
integrado y el desempeño operativo.
Hassan et al. Investigación cualitativa/ Las empresas demuestran mejor gestión
(2020) *** Malasia/3 de recursos mientras implementan un
sistema integrado para las auditorías
internas.
Agus et al. Modelo de ecuaciones La integración influye significativamente
(2020) *** estructurales y modelo en el desempeño de las empresas.
estructural lineal/Indonesia/44
Chountalas y Estudio de caso/Grecia/1 Los problemas organizativos y operativos
Tepaskoualos (complejidad administrativa y la
(2019) * burocracia) serían algunas razones para
no integrar.

23
Poltronieri et al. Estadísticas descriptivas y test Las empresas pueden obtener un mejor
(2019) *** para datos no paramétricos de desempeño y a la vez más sostenibilidad si
Kruskal-Wallis y de Mann- invierten más en integrar.
Whiney/Brasil/96
Hernández- Estudio longitudinal/ La integración proporciona apoyo
Vivanco et al. España/220 administrativo para fomentar la adopción
(2018) *** de tecnologías de producción limpias.
Bernardo et al. Estudio de caso/Grecia/5 La integración ayuda a las empresas a ser
(2018) *** más eficientes y aprovechar mejor la
sinergia de los distintos sistemas.
Llonch et al. Estudio de caso/ España/1 La integración simultánea es más efectiva
(2018) *** y eficiente que la integración secuencial.
Nunhes et al. Estudio de caso/ La integración presenta múltiples
(2017) *** Brasil/14 beneficios ([Link]., mejora de la eficiencia de
las operaciones, la comunicación interna,
agilidad en el proceso de toma de
decisiones, aumento de la calidad de los
bienes y servicios producidos o prestados,
aumento de la confiabilidad de los
productos y procesos).
Bernardo et al. Estudio de casos/Grecia y Las empresas españolas integran
(2017) ** España/6 totalmente las auditorías internas y las
externas, mientras que las griegas han
alcanzado diferentes niveles de
integración para sus auditorías.
Domingues et al. Coeficiente Alfa de Existe evidencia de una efectiva
(2017) *** Cronbach/Portugal/53 integración de las políticas y la existencia
de un sistema gestor para para la
estructura organizativa de las empresas.
Martí-Ballester y Mínimos cuadrados Existe una relación positiva entre los
Simon (2017) parciales/España/ 50 beneficios de la integración y el nivel de
*** integración de la documentación y el nivel
de integración de los procedimientos de
los sistemas, que se sobreponen al efecto
de las dificultades y a la integración en sí
misma. Además, existe una relación
significativa entre el nivel de integración
de los procedimientos de los sistemas y el
desempeño financiero corporativo.

24
Abad et al. Test para datos no La dificultad más relevante de la
(2016b) * paramétricos/España/102 integración es la resistencia al cambio.
Además, la integración efectiva de los
sistemas de gestión está condicionada por
la secuencia de integración de los
sistemas, el nivel de integración alcanzado
y la estructura que rige el nuevo sistema
integrado. También hay una relación
negativa entre las dificultades percibidas y
el tamaño de la empresa.
Domingues et al. Coeficiente de correlación de Es necesario desarrollar una guía para
(2016) ** Pearson/Portugal/53 evaluar la aplicación un sistema de gestión
integración.
Abad et al. Análisis factorial/España/102 Hay tres niveles de integración
(2014) *** (armonización documental, integración
parcial e integración total). Además, los
hallazgos confirman que los niveles más
altos de integración conducen a beneficios
internos superiores relacionados con las
áreas organizacionales y operativas.
Simon et al. Modelo de ecuaciones Las dificultades de la integración están
(2014) * estructurales/España/76 directa y negativamente relacionadas
tanto con la documentación como con los
procedimientos de los sistemas de gestión.
Simon et al. Modelo de ecuaciones Las empresas tienden a integrar todos sus
(2012a) *** estructurales sistemas de gestión en lugar de
(SEM)/España/2006 (176), mantenerlos separados, esa tendencia
2010 (76) continua en el tiempo.
Simon et al. Análisis descriptivo, análisis Las dificultades de la integración se
(2012b) * factorial exploratorio y modelo resumen en cuatro grandes grupos ([Link].,
de ecuaciones falta de recursos, dificultades con la
estructurales/España/76 implementación y certificación de las
normas, dificultades internas de la
empresa y dificultades con las personas
que aplican las normas).
Bernardo et al. Modelo de ecuaciones Los resultados demuestran que las
(2012) * estructurales/España/362 organizaciones con tres sistemas de
gestión implementados enfrentan
dificultades en el proceso de integración
que afectan el nivel de integración.

25
Casadesús et al. Estudio Los resultados muestran que las
(2011) *** descriptivo/España/500 organizaciones con múltiples sistemas de
gestión perciben más beneficios de la
implementación de ISO 9001 que aquellas
que implementaron esa norma
únicamente.
Simon et al. Estudio de caso/España/4 Un sistema de auditoría integrado genera
(2011) *** sinergia y también promueve el ahorro de
costes.
Zeng et al. Modelo de ecuaciones Los beneficios de implementar sistemas
(2011) *** estructurales/China/66 de gestión integrados incluyen: (1) menos
papeleo; (2) disminución de costes de
gestión; (3) menor complejidad de la
gestión interna; (4) proceso de
certificación simplificado; y (5) ayuda a la
mejora continua. Además, existe una
correlación positiva entre la “experiencia” y
los “beneficios del sistema de gestión
integrado”.
Khanna et al. Estudio de caso/India/60 Los beneficios de la integración eran la
(2010) *** reducción de la duplicidad de políticas,
mejora en los procedimientos e
instrucciones de trabajo, reducción de
costes, mayor transparencia, ahorro de
tiempo y sinergia entre sistemas.
Bernardo et al. Análisis de correspondencia Las organizaciones habían integrado todos
(2009) *** múltiple/España/362 o al menos algunos de sus sistemas de
gestión estandarizados. Se observaron tres
tipos de organizaciones en función de su
nivel de integración (no integración,
integración parcial, integración total).
Karapetrovic y Análisis descriptivo/ La mayoría de las empresas
Casadesús España/176 implementaron la ISO 9001 antes que la
(2009) *** ISO 14001, otras lo hicieron
simultáneamente o incluso aplicaron la
ISO 14001 como sistema principal.

26
 Salomone Análisis descriptivo/Italia/103 Las empresas lograron un alto grado de
(2008) *** integración en el ámbito de la estrategia,
las políticas, la documentación, los
registros, auditorías, etc.
Fuente: elaboración propia.
Nota: (***) resultados positivos; (**) otros resultados; (*) resultados negativos.

En la tabla II se resumen las metodologías aplicadas en estudios sobre integración

de sistemas de gestión. En el caso de este estudio se utilizó una metodología
descriptiva basada en encuestas postales enviadas a empresas de la Región de
Murcia (España) con al menos dos sistemas de gestión implementados.

Tabla II. Metodologías utilizadas para analizar los resultados de la integración de

sistemas de gestión
Metodología Frecuencia
Test de Mann-Whitney y regresión de mínimos cuadrados 1
Modelo de ecuaciones estructurales 4
Investigación cualitativa 1
Modelo de ecuaciones estructurales y modelo estructural lineal 1
Estudio de caso 7
Estadísticas descriptivas y test Kruskal-Wallis y test Mann-Whitney 1
Estudio longitudinal 1
Coeficiente Alfa de Cronbach 1
Mínimos cuadrados parciales 1
Test para datos no paramétricos 1
Coeficiente de correlación de Pearson 1
Análisis factorial 1
Análisis descriptivo y factorial y ecuaciones estructurales 1
Análisis descriptivo 4
Fuente: elaboración propia.

1.4.1. Beneficios de la integración

La implementación de sistemas de gestión basados en normas ISO se ha

convertido en una práctica común en las organizaciones, independientemente de
su tamaño, sector, tipo de negocio, etc. (Leopoulos et al., 2010; Bernardo et al.,
2015; Tarí et al., 2020). Sin embargo, con la proliferación de los sistemas de
gestión ISO, la mayoría de las empresas optan por implementar múltiples sistemas
individuales como un único sistema de gestión integrado (Bamber et al., 2000;
Cabecinhas et al., 2020). En este apartado, se analizarán algunas de las ventajas
de la integración de sistemas de gestión.

27
 • Mejora de la eficiencia y eficacia

El enfoque de la integración de sistemas de gestión puede evitar la duplicidad de

esfuerzos en la documentación, la capacitación, la implementación y la auditoría
(Labodová, 2004; Khanna et al., 2010). Además, puede mejorar la coherencia y la
eficacia de los procesos de la organización, lo que resulta en una mayor
satisfacción del cliente y en una reducción de costes operativos (Chovancová et al.,
2022; Ikram et al., 2020; Salomone, 2008). Para Rebelo et al. (2016) y Salomone
(2008) la integración también proporciona ventajas en el cumplimiento normativo
debido a que sus implicaciones permitirían evitar sanciones y multas legales por
incumplimientos.

• Mejora el enfoque en los objetivos de la organización

La integración puede ayudar a la organización a enfocarse en sus objetivos a largo

plazo en lugar de hacerlos en sus sistemas de gestión de forma aislada (Barbosa et
al., 2022; Gianni et al., 2017), es decir, la organización puede identificar las
interacciones entre los diferentes sistemas de gestión y optimizarlos para lograr sus
objetivos estratégicos y mejorar su rendimiento. Además, puede mejorar su
capacidad para responder a los cambios en el entorno empresarial y para
adaptarse a las necesidades de las partes interesadas (Nunhes y Oliveira, 2020).

• Mejora de la gestión de riesgos

La organización que ha integrado múltiples sistemas de gestión puede identificar

los riesgos y las oportunidades que se derivan de la interacción entre esos sistemas
(Asif et al., 2010c). Para Salomone (2008) esas oportunidades estarían
relacionadas con el uso eficiente de los recursos y en la reducción de costes.

La integración puede mejorar la capacidad de la organización para gestionar los

riesgos y las oportunidades de manera efectiva y para minimizar el impacto
negativo de su desempeño (Barafort et al., 2017; Rebelo et al., 2015). Para Santos
et al. (2011) la mejora en la identificación y minimización del impacto negativo en el

28
desempeño de la organización sería en áreas tales como seguridad y salud
ocupacional y medioambiente.

La integración también puede proporcionar ventajas relacionadas con la

identificación de oportunidades para mejorar el desempeño y la minimización del
impacto industrial en el desempeño de la organización. Por ejemplo, ayudando a las
organizaciones a identificar oportunidades para mejorar la eficiencia en el uso de
los recursos y reducir costes (Salomone, 2008; Nunhes y Oliveira, 2020; Khanna et
al., 2010).

1.4.2. Dificultades de la integración

Aunque numerosos estudios señalan que la integración de sistemas de gestión (ISO

9001, ISO 14001, ISO 45001, etc.) ofrece múltiples beneficios para las
organizaciones que gestionan sus sistemas individuales como un único sistema
integrado ([Link]., Tarí y Molina-Azorín, 2010; Simon et al., 2012b; Zeng et al., 2011),
otros ([Link]., Karapetrovic 2002; Matías y Coelho, 2002; Zutshi y Sohal, 2005; Zeng
et al., 2007; Asif et al., 2009; Domingues et al., 2015) han señalado que la
integración y la implementación de un sistema de gestión integrado presenta
múltiples desafíos.

Para Asif et al. (2009) el éxito de la integración depende de múltiples factores,

algunos de ellos son inherentes a la propia empresa ([Link]., tipo de negocio, tamaño
de la empresa, etc.) y otros son de tipo exógeno como la exigencia burocracia para
el cumplimiento de los requerimientos y la falta de apoyo de la administración.

Zeng et al. (2007) sostienen que la integración presenta dificultades a lo interno de

las organizaciones debido a que, puede resultar bastante compleja la comprensión
de las interacciones entre los distintos sistemas, así como también la identificación
de los requisitos específicos para cada uno de ellos. Chountalas y Tepaskoualos
(2019) señalan que la integración implica un mayor esfuerzo en la gestión de la
documentación y en la gestión burocrática. Por otro lado, la integración presenta
desafíos respecto a la capacitación de los empleados y la resistencia al cambio,
factores que podrían elevar tanto los costes de la integración en sí misma, como los

29
tiempos de finalización de los trabajos a realizar (Asif et al., 2009; Santos et al.,
2017; Moumen y El Aoufir, 2017).

El estudio de Chountalas y Tepaskoualos (2019) señala que la relación coste-

beneficio de la no integración y la potenciación por separado de las ventajas
individuales de cada sistema (calidad, medioambiente, salud y seguridad, etc.)
podría resultar más atractiva que la integración en sí misma en función de la
estrategia de la empresa, el tipo y modelo de negocio.

Para Asif et al. (2009) las dificultades que se presentan durante el proceso de
integración podrían clasificarse en las categorías que se detallan a continuación.

• Naturaleza de los sistemas. La diferencia de enfoque, alcance y composición

de los sistemas individuales resultaría en un obstáculo para la integración, si
no se adapta a las necesidades de la empresa.

• Resistencia al cambio. Afectaría la integración debido a que no permitiría

explicar a los empleados de forma correcta los requerimientos necesarios
para lograr la integración y como deberían de ser integrados los sistemas
individuales.

• Falta de recursos. La falta de fuentes de financiación, así como la falta de

personal cualificado serían un impedimento para la integración total de los
sistemas.

• Falta de una estrategia. La integración no solo debe ser enfocada a través

de la experiencia y el conocimiento de los gerentes de operaciones, es
necesario, además, una integración estrategia de los sistemas individuales.

• Dificultades post integración. Fallas en la planificación, diseño y efectividad

podría generar rigidez en la organización luego de haber completado la
integración.

30
En la tabla III se presentan las dificultades de la integración e implementación de
un sistema de gestión integrado a partir de los datos del estudio de Asif et al.
(2009).

Tabla III. Dificultades de la integración

Autores Principal dificultad
Crowe (1992) Flexibilidad reducida
Matías y Coelho (2002) Exceso de burocracia
Wright (2000)
Matías y Coelho (2002) Rechazo de los empleados al nuevo sistema
Zutshi y Sohal (2005)
Karapetrovic (2002) Resistencia al cambio
Wilkinson y Dale (2001) Diferencia de alcance entre los sistemas
Zeng et al. (2007)
Karapetrovic (2002) Diferencia de estructura entre los sistemas
Seghezzi (2000)
Karapetrovic (2002) Metodología inadecuada para las auditorias
Salomone (2008) Riesgo de no asignar el nivel de importancia
adecuado a cada sistema
Salomone (2008) Mal entendimiento de los conceptos de integración
Wilkinson y Dale (2001)
Zutshi y Sohal (2005) Insuficiencia de recursos financieros
Salomone (2008) La falta de información y del conocimiento
Zeng et al. (2007) necesario para poder integrar los sistemas
Zutshi y Sohal (2005)
Jorgensen et al. (2005) Aspectos culturales de la organización
Wilkinson y Dale (1999)
Zeng et al. (2007)
Fuente: elaborada a partir de los datos de Asif et al. (2009).

31
CAPÍTULO 2. REVISIÓN DE LOS ESTUDIOS SOBRE LOS RESULTADOS DE
LA APLICACIÓN DE LA ISO 9001

Diversos autores (Sachdeva et al., 2007; Fahmi et al., 2021; Aamer et al., 2021)
señalan que la ISO 9001 proporciona a las organizaciones un marco de referencia
para establecer, mantener y mejorar su sistema de gestión de la calidad, que a su
vez, puede generar múltiples beneficios. Sin embargo, otros autores (Han et al.,
2007; Martínez-Costa et al., 2009) no encontraron efectos positivos claros en las
organizaciones que aplicaron esa norma.

Para Psomas y Fotopoulos (2009), Tigre et al. (2019), Sfreddo et al. (2021) y Aamer
et al. (2021) la ISO 9001 se enfoca en la mejora continua del sistema de gestión de
la calidad, lo que repercute en la mejora de diversos apartados de las
organizaciones ([Link]., la calidad de productos o servicios, la imagen y la reputación,
la gestión del riesgo y la capacidad de competir en el mercado).

Según Sfreddo et al. (2021) la ISO 9001 impacta positivamente en la calidad del
producto o servicio entregado. En ese sentido, algunos estudios sostienen que la
ISO 9001 ayuda a mejorar la satisfacción del cliente (Hoyle, 2009). Por su parte,
Fonseca (2015) añade que la ISO 9001 impacta en la toma de decisiones de la alta
gerencia, es decir, proporciona herramientas de seguimiento y medición para el
análisis de los procesos. Hoyle (2009) señala la relevancia de esa norma para
fomentar estrategias de participación y motivación de los recursos humanos.

Si bien la mayoría de los artículos comentan los posibles beneficios de la ISO 9001,
otros se han centrado en sus inconvenientes y limitaciones (Aamer et al., 2021).
Murmura et al. (2018) sostienen que la ISO 9001 puede generar rigidez burocrática
en las organizaciones que la aplican y que también puede afectar a la cultura
organizacional debido a las tensiones que se generan entre la necesidad de cumplir
con los requisitos de la norma y la capacidad de las organizaciones para adaptarse
y mejorar de manera flexible y continuada. En este sentido, Prajogo y Sohal (2003)
argumentan que uno de los desafíos de la ISO 9001 sería dejar el enfoque excesivo
en la documentación y el cumplimiento de los requisitos formales, y en su lugar,
enfocarse en las mejoras reales de los procesos y de la calidad. En este sentido, los

32
redactores de la norma parecen haber escuchado estas críticas y la última versión
de la norma, la de 2015, ha tratado de eliminar requisitos de documentación.

Otros de los inconvenientes de la ISO 9001 se asocian a los costes que tiene su
implementación. La implementación y certificación de la norma ISO 9000 puede
ser costosa, especialmente cuando las organizaciones buscan la certificación ISO
9001 por primera vez (Ferreira y Candido, 2021).

Los posibles efectos positivos de la norma han tratado de ser contrastados

empíricamente. El desempeño financiero (ventas, rentabilidad, etc.) de las
organizaciones que aplican la ISO 9001 ha sido objeto de estudio para múltiples
autores, [Link]., Heras et al. (2002), Martínez-Costa y Martínez-Lorente (2003, 2007),
Martínez-Costa et al. (2008), Feng et al. (2007), Corbett et al. (2005), Islam et al.
(2015) e Ismyrlis y Moschidis (2015). Estos autores señalan que los resultados
sobre el desempeño financiero de las empresas con la ISO 9001 no son lo bastante
robustos para mostrar conclusiones definitivas, en otros casos, se señala que esos
resultados no han sido estadísticamente consistentes (Wilson et al., 2003; Feng et
al., 2007; Prajogo, 2008; Martínez-Costa et al., 2009; Gray et al., 2015; Lo y Yeung,
2018).

Para Wayhan et al. (2002), Chow-Chua et al. (2003), Dimara et al. (2004), Naser et
al. (2004), Javorcik y Sawada (2018), Manders et al. (2013) la ISO 9001 afecta
positivamente el desempeño financiero de las empresas, mientras que Corbett et
al. (2002; 2003), Tsekouras et al. (2002), Martínez-Costa y Martínez-Lorente
(2003), Martínez-Costa et al. (2009), Khan y Farooquie (2016), Kusumah y Fabianto
(2018) y Kakouris y Sfakianaki (2018) no han encontrado resultados
estadísticamente significativos para sustentar esos argumentos. La diferencia entre
esos resultados podría ser debido a que los estudios que sí han encontrado casos
de éxito en la implementación de la ISO 9001 han dependido del efecto motivación
que se genera en las empresas por el hecho de haber obtenido la certificación ISO
9001 como se sugiere en las conclusiones de Valmohammadi y Kalantari (2015).

33
Van der Wiele et al. (2000) concluyen que cuando la aplicación de la ISO 9001 se
debe a presiones externas, las empresas no son capaces de obtener todos sus
beneficios, sin embargo, cuando la motivación para aplicar la ISO 9001 surge
desde la propia empresa, sí que se podrían alcanzar todos sus beneficios. Por su
parte, Abraham et al. (2000) han encontrado que las ventajas que se puedan
obtener de la ISO 9001 van a depender de la forma en la que se aplica. Esos
mismos autores concluyen diciendo que, si no se realizan cambios tanto a nivel
organizacional como estructural para su aplicación, la certificación ISO 9001 no
sería exitosa.

La relación entre el desempeño financiero y la certificación ISO 9001 se ha

estudiado también mediante el análisis de las empresas que han perdido o
abandonado esa certificación. Candido et al. (2016) analizaron los resultados de
las empresas que han perdido esa certificación, mientras que Zimon y Dellana
(2019) lo habían hecho con las empresas que la habían abandonado. Los primeros
autores no encontraron diferencias significativas entre las que perdieron la
certificación y las que sí la mantenían. Sin embargo, los últimos autores
encontraron que la decisión de abandonar la certificación ISO 9001 no había sido
una elección acertada para las empresas que habían optado por esa vía.

Recientemente, Siougle y Dimelis (2021) analizaron el desempeño financiero de las

empresas certificadas ISO 9001 desde otro enfoque, es decir, utilizaron el efecto de
la crisis de 2008 como un indicador clave para medir ese desempeño. El estudio
concluyó que esas empresas mostraron un mejor desenvolvimiento que las
empresas no certificadas para ese mismo periodo. Además, se destacó que el
efecto de la ISO 9001 se mantiene en el tiempo. Sin embargo, el impacto negativo
de la crisis para ambas muestras de empresas (certificadas y no certificadas)
continuó manifestándose cuando fueron divididas en subgrupos ([Link]., por sectores
o por tamaño).

Los resultados de esos estudios fueron analizados y resumidos por Zayas y

Martínez (2021) y las conclusiones se presentan en la Tabla IV. A continuación,
indicamos los métodos de análisis utilizados en los estudios que luego son
asignados a sus autores en la tabla IV.

34
Métodos de análisis:
1. Comparación de medias entre empresas certificadas y no certificadas.
2. Comparación de medias en empresas antes y después de certificarse.
3. Análisis multivariante de la varianza (MANOVA).
4. Análisis de correlación.
5. Análisis comparativo entre empresas certificadas dentro del sector servicios
y el sector manufacturero.
6. Comparación de medias entre empresas que ya no están certificadas y
empresas no certificadas.
7. Casos de estudio.
8. Análisis de regresión.
9. Comparación de medias en empresas antes y después de cancelar la
certificación ISO 9001.
10. Comparación de medias, factores de análisis y regresión.
11. Modelos de ecuaciones estructurales.

Tabla IV. Estudios sobre la certificación ISO 9001 y el desempeño de las empresas
Autores Método Resultados principales
de
análisis
Aba et al. (2016a) 1 Las empresas certificadas obtuvieron un mejor desempeño
operativo que las empresas que no lo estaban.
Alic (2014) 9 Después de cancelar la ISO 9001 las empresas mostraron
resultados negativos. Sin embargo, la mayoría de esas
empresas ya presentaban problemas financieros antes de
tomar la decisión de cancelarla.
Arauz y Suzuki 10 La ISO 9001 permite a las empresas mejorar su calidad,
(2004) minimizar costes, desarrollarse en mercados extranjeros y
optimizar sus ganancias.
Beirao y Cabral 2 Las empresas certificadas ISO 9001 necesitan más de un año
(2002) para empezar a percibir los beneficios de la certificación.
Candido et al. 6 No se encontraron diferencias significativas entre la
(2016) certificación ISO 9001 y el desempeño financiero de las
empresas.
Chatzoglou et al. 11 La implementación de la ISO 9001 es asociada con mejoras en
(2015) el desempeño financiero.

35
Chen et al. (2019) 1 La ISO 9001 ayuda a las empresas del sector servicios a
mejorar sus ventas. Sin embargo, las mismas empresas
mostraron una caída tanto en las ganancias como en la
productividad.
Chow-Chua et al. 1 La certificación ISO 9001 conduce a las empresas hacia un
(2003) mejor desempeño financiero.
Corbett et al. (2002) 1 Las empresas certificadas mostraron un mejor desempeño y
una mejora relativa y significativa en el rendimiento de los
activos.
Corbett et al. (2005) 1 Las empresas ISO 9001 mostraron un incremento significativo
en su desempeño financiero a largo plazo.
Dimara et al. (2004) 2 Hay una relación positiva entre la ISO 9001 y el desempeño
financiero.
Fatima (2014) 1 Existe una relación positiva entre la ISO 9001 y el desempeño
financiero.
Feng et al. (2007) 3 La certificación ISO 9001 por sí misma no conduce a las
empresas hacia una mejora en el desempeño financiero.
Heras et al. (2002) 1 No se encontraron mejoras en el desempeño financiero de las
empresas ISO 9001.
Javorcik y Sawada 2 La ISO 9001 incrementa el desempeño de las empresas.
(2018)
Kakouris y 7 Los resultados obtenidos sobre la relación entre la ISO 9001 y
Sfakianaki (2018) el desempeño financiero no fueron concluyentes.
Kusumah y Fabianto 2 No fueron encontradas diferencias significativas entre el
(2018) desempeño de las empresas certificadas y las que no lo
estaban. Sin embargo, las empresas certificadas fueron más
eficientes y rápidas que el resto.
Lima et al. (2000) 2 No fueron encontradas diferencias significativas entre el
desempeño financiero de las empresas ISO 9001 y las que no
lo eran.
Mahadevappa y 2 La certificación ISO 9001 ayudó a las empresas a incrementar
Kotreshwar (2004) la calidad de sus productos, pero solo en términos marginales.
Martínez-Costa y 2 La certificación ISO 9001 no tiene impacto sobre el
Martínez-Lorente desempeño financiero de las empresas.
(2003)
Martínez-Costa y 1 La certificación ISO 9001 no tiene impacto sobre el
Martínez-Lorente desempeño financieros de las empresas, incluso, podría
(2007) conducir a efectos negativos en el desempeño.
McGuire y Dilts 2 El mercado de valores tuvo una reacción positiva a la
(2008) certificación ISO 9001.

36
 Murmura et al. 5 No hubo diferencias significativas en el desempeño financiero
(2018) de las empresas ISO 9001 y las que no lo eran.
Naser et al. (2004) 8 Hay una relación positiva entre la certificación ISO 9001 y el
desempeño de las empresas.
Sharma (2005) 1 La certificación ISO 9001 es asociada a la mejora en el
desempeño financiero.
Singels et al. (2001) 1 La certificación ISO 9001 por sí misma no conduce a las
empresas hacia un mejor desempeño.
Siougle y Dimelis 1 Las empresas certificadas ISO 9001 presentaron un mejor
(2021) desempeño financiero, tanto en el periodo previo a la crisis
como durante la crisis.
Siougle et al. (2019) 1 La ISO 9001 está relacionada con mejoras tanto en el
desempeño operativo como financiero de las empresas.
Tsekouras et al. 2 La ISO 9001 no tiene efecto sobre el desempeño financiero de
(2002) las empresas, particularmente en el corto plazo.
Wayhan et al. 3 La certificación ISO 9001 tuvo un impacto limitado cuando su
(2002) efecto sobre el desempeño financiero fue medido en términos
de rendimiento sobre activos. Sin embargo, ese efecto
desaparece rápidamente en el tiempo.
Wu y Chen (2012) 1 La certificación ISO 9001 puede incrementar el desempeño y
el resultado financiero de las empresas. En adición, también
incrementa las ganancias, pero solo en las empresas
industriales.
Fuente: Zayas y Martínez (2021).

Los resultados de la Tabla IV mostraron que, de 31 artículos examinados, solo 18

de esos artículos concluyeron que la ISO 9001 tuvo un impacto positivo en los
resultados de las empresas. Sin embargo, la metodología aplicada en cada uno de
ellos era diferente (Zayas y Martínez, 2021).

Un método de análisis consistió en el estudio longitudinal sobre el desempeño

financiero de las empresas para compararlas antes y después de haber obtenido la
certificación ISO 9001. En general, 8 artículos utilizaron esta metodología, de los
cuales, 3 encontraron efecto positivo de la ISO 9001, 4 no encontraron ningún
efecto y 1 mostró resultados no concluyentes.

37
Otro método consistió en comparar empresas certificadas y no certificadas. En
general, 13 artículos utilizaron esa metodología, encontrando 9 de ellos resultados
positivos.

Otra variable para tomar en consideración es el tipo de dato usado. Entre los 24
artículos que utilizaron los resultados financieros publicados por las propias
empresas (datos objetivos), 21 exclusivamente utilizaron ese tipo de dato y 3
combinaron esos datos con otros datos obtenidos mediante cuestionarios. Los
resultados de estos estudios fueron contradictorios pues 16 mostraron resultados
positivos, 6 no encontraron ninguno y 2 mostraron resultados inconsistentes. Otros
6 artículos solo usaron datos obtenidos mediante cuestionarios, y en estos casos
se mantuvo el mismo patrón de los anteriores estudios, es decir, 3 obtuvieron
resultados positivos y 3 no encontraron ninguno.

Como teoría o herramienta de gestión, la ISO 9001 podría tener diferentes efectos
en función del entorno económico y cultural de las empresas. Aunque la muestra de
estudios recogida en la tabla anterior no es lo bastante amplia para mostrar
resultados concluyentes sobre este asunto, no obstante, con los datos obtenidos se
puede decir que la ISO 9001 parece ser más útil en Estados Unidos (4 de 5
artículos mostraron resultados positivos) y en Asia (7 de 9 artículos mostraron
resultados positivos) que en Europa (7 de 5 artículos mostraron resultados no
positivos). Sin embargo, la ISO 9001 se aplica más en Europa que en Estados
Unidos, no solo en términos relativos sino también en términos absolutos. Por
ejemplo, aunque el Producto Interior Bruto (PIB) de Estados Unidos es 15 veces
mayor que el de España, sin embargo, en 2022 España tuvo 32.059 certificaciones
y Estados Unidos sólo 29.579.

En definitiva, la información resumida en la Tabla IV muestra que hay más estudios

a favor de la certificación ISO 9001 que en contra. Sin embargo, su impacto en el
desempeño financiero de las empresas todavía no es concluyente.

38
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA

3.1. Introducción

En este capítulo se detalla la metodología de dos estudios distintos, aunque

conectados, que abordan temáticas claves para la gestión empresarial
contemporánea: el efecto de la crisis económica y financiera de 2018 en las
empresas certificadas ISO 9001, y la integración de sistemas de gestión
estandarizados en empresas que han implementado múltiples sistemas de gestión.

La crisis económica y financiera de 2018 supuso un desafío sin precedentes para

numerosas organizaciones en todo el mundo. Durante ese periodo, muchas
empresas se vieron sometidas a una presión extrema para mantener su
competitividad y sobrevivir en un entorno altamente volátil y complejo. En ese
contexto, resulta de gran interés analizar si las empresas certificadas ISO 9001 se
vieron afectadas en menor grado por esa crisis.

Por otro lado, la integración de sistemas de gestión estandarizados se ha

convertido en una tendencia en la gestión empresarial moderna. La
implementación de múltiples normas o estándares de sistemas, como ISO 9001,
ISO 14001, ISO 45001, entre otros, permite a las organizaciones gestionar de
manera integral diferentes aspectos de su desempeño. Sin embargo, la integración
de esos sistemas de gestión en un único sistema no está exenta de desafíos, y es
fundamental analizar cómo las empresas han abordado ese proceso para optimizar
sus resultados y obtener beneficios tangibles.

En este capítulo, primero se detalla la metodología aplicada en el estudio sobre el

impacto de la crisis económica y financiera de 2018 en las empresas certificadas
con la ISO 9001 y las que no lo estaban. Posteriormente, también se detalla la
metodología sobre el estudio de la integración de sistemas de gestión
estandarizados en empresas con múltiples sistemas implementados.

39
3.2. Estudio del impacto de la crisis de 2008 en empresas certificadas ISO
9001

El objetivo de ese estudio es contrastar la siguiente hipótesis:

H1. La evolución de los resultados después de la crisis fue mejor para las empresas
certificadas ISO 9001 que para las no certificadas.

3.2.1 Datos

Se analizó una muestra de 219 empresas con sede en la Región de Murcia y

certificadas en ISO 9001:2008 – registradas por la Asociación para la
Normalización (AENOR) – en fecha anterior a 2007. De esa forma, esa muestra
estaba compuesta por empresas certificadas antes de la crisis de 2008.

Otras empresas murcianas no certificadas fueron elegidas aleatoriamente del

Sistema Ibérico de Análisis de Balances (SABI) en función de que sus balances de
situación auditados estuviesen cumplimentados correctamente para los años
analizados (es decir, desde 2004 a 2012). SABI es una base de datos empresarial
que contiene información financiera y económica de más de 2,5 millones de
empresas españolas. Para saber si esas empresas fueron certificadas o no, el
responsable de gestión de la calidad de cada empresa fue contactado por teléfono
o por correo electrónico para asegurar que su empresa no estuviese certificada.
Luego de suprimir las empresas certificadas de esa segunda muestra, el número
final fue de 240. Las empresas para ambas muestras (certificadas y no
certificadas) eran principalmente de tamaño mediano y la proporción dentro de los
sectores industrial y de servicios era muy similar en ambas (Tabla V). Los datos
fueron analizados mediante el programa para análisis de datos estadísticos SPSS.

40
Tabla V. Datos descriptivos de las empresas de la muestra
Empresas Industriales Servicios Empleados (medias) Rango de
empleados
(Min-Max)
Certificadas 94 (49,7%) 95 (50,3%) 121 0–9,853
No certificadas 73 (46,8%) 83 (53,2%) 837 2–59,358

Fuente: elaboración propia.

3.2.2 Variables

Para probar el efecto de la crisis en el desempeño empresarial de las empresas

certificadas ISO 9001 y las empresas no certificadas, se analizaron las cifras
contables auditadas de ventas netas y de beneficios (EBIT: ganancias antes de
intereses e impuestos) registradas en SABI. Los datos fueron recopilados de 2004
a 2012. Para obtener datos representativos, se observaron las cuentas no
consolidadas de cada empresa. Según Tsekouras et al. (2002) y Martínez-Costa y
Martínez-Lorente (2007), el crecimiento de las ventas podría ser un indicador útil
para verificar si la certificación ISO 9001 influye en la expansión del mercado o el
desempeño de esas empresas. Si se supone que la calidad debe impulsar las
ventas y que la ISO 9001 aumenta la calidad, se debe esperar que la certificación
ISO 9001 ayudaría también al aumento de las ventas. Sin embargo, para Javorcik y
Sawada (2018) la ISO 9001 podría aumentar las ventas, pero podría también
aumentar los costes ([Link]., costes de implantación, mantenimiento, auditorías, etc.).
Por lo tanto, se debe utilizar un indicador de los resultados operativos para tener en
cuenta no sólo las ventas, sino también los costes de la certificación. Además, ese
indicador excluye el efecto de las políticas fiscales aplicadas por los países, que
resultan ser factores independientes de la ISO 9001 y que podrían tener impacto
sobre los beneficios de las empresas. Por tanto, se evaluó la rentabilidad de las
empresas a través de sus resultados operativos.

3.2.3 Metodología de análisis

El estudio de eventos es una metodología utilizada para analizar el impacto que un

determinado evento provoca en los resultados. Esa metodología ha sido aplicada a
múltiples estudios sobre gestión de la calidad (Adams et al., 1999; Docking y

41
Dowen, 1999; Easton y Jarrell, 1998; Hendricks y Singhal, 1996; Martínez-Costa y
Martínez-Lorente, 2003). Con el fin de probar si las cifras posteriores a la crisis,
tanto de las ventas netas como de los beneficios fueron mejores para las empresas
certificadas ISO 9001:2008 (es decir, utilizando sólo las registradas antes de
2008), se estudió su desempeño a corto y largo plazo. Para estudiar el rendimiento
a corto plazo, se analizaron los dos años anteriores y posteriores, pero sin incluir,
2008, el año de la crisis (es decir, 2006, 2007, 2009 y 2010). Utilizando la cifra
media de los dos períodos (2006-2007 y 2009–2010) se obtuvieron las variables
“variación relativa de los resultados operativos a corto plazo” y “variación relativa
de las ventas netas a corto plazo”. Para estudiar el rendimiento a largo plazo, esos
períodos se extendieron a cuatro años, nuevamente excluyendo 2008 (es decir,
2004, 2005, 2006, 2007 y 2009, 2010, 2011, 2012). Finalmente, con esos datos
se comparó la variación de los beneficios y las ventas netas para las empresas
certificadas y las no certificadas.

3.2.4 Muestra definitiva

Antes de la prueba de hipótesis, se suprimieron los casos extremos en cuanto a la

variable “variación relativa de los resultados operativos” para evitar cualquier sesgo
(Aguinis et al., 2013; Liu et al., 2004). El análisis de datos mostró casos atípicos y
extremos, tanto a corto como a largo plazo. Por lo tanto, para evitar esos casos
extremos, solo fueron seleccionados aquellos dentro del intervalo (-400%, 400%).
Eso implicó la supresión de 126 casos. Por tanto, el tamaño final de la muestra fue
de 333 empresas (179 empresas certificadas ISO 9001 y 154 no certificadas). El
número de casos suprimidos fue tan alto debido a que los casos extremos no
fueron uniformemente distribuidos entre las cuatro variables dependientes.

Después de realizar la prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov, se encontró

que la variación para las variables de ventas netas y beneficios no era normal.
Como resultado, se realizó un análisis para datos no paramétricos para contrastar
la hipótesis. Ese patrón de análisis para la no normalidad de los datos está en línea
con Kusumah y Fabianto (2018). Se seleccionó la prueba U de Mann-Whitney para
comprobar las diferencias de medias.

42
3.3 ESTUDIO DE LA INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
ESTANDARIZADOS

Este trabajo es una continuación de otras investigaciones del mismo tipo realizadas
en varios países, [Link]., en España (Karapetrovic et al., 2006; Karapetrovic y
Casadesús, 2009; Bernardo et al., 2009, 2012; Karapetrovic et al., 2010; Simon et
al., 2012a, b; Simon et al., 2013), en Canadá (Durdevic et al., 2014) y en Serbia
(Selakovic, 2016).

En este estudio no se plantea una hipótesis, sino que se comparan empresas

certificadas ISO 9001 e ISO 14001 en diferentes momentos para ver cómo se
gestionó la integración de sus correspondientes sistemas de gestión con el fin de
establecer si ha habido un cambio del primer periodo al segundo.

3.3.1 Datos

En 2013 fueron seleccionadas aleatoriamente 315 empresas con sede en la

Región de Murcia, certificadas en sistema de gestión y aseguramiento de la calidad,
ISO 9001:2008 y sistema de gestión del medioambiente, ISO 14001:2004,
respectivamente, previa verificación de la base de datos de la Asociación Española
de Certificación y Normalización (AENOR), Applus y Bureau Veritas.

Los datos del primer estudio realizado en 2013 fueron recolectados a través de una
encuesta postal sobre integración y aumentación de los sistemas de gestión,
dividida en nueve secciones, con un total de treinta y una preguntas, el primer
cuestionario fue enviado el 01 de mayo de ese mismo año al responsable de
calidad de cada organización, siendo recibido el último cuestionario el 28 de junio
de ese año.

En esa primera encuesta de 2013 se utilizó ampliamente el conjunto de preguntas

aplicadas en estudios previos del mismo tipo realizados en otras regiones de
España, [Link]., Karapetrovic et al. (2010) en el País Vasco y Karapetrovic et al.
(2006) y Karapetrovic y Casadesús, (2009) en Cataluña, regiones que tenían un
nivel extendido de certificaciones ISO 9001 e ISO 14001,

43
El segundo estudio se realizó en 2017 cuatro años después del primer estudio que
se hizo en 2013, se utilizó la misma muestra de empresas murcianas que en 2013,
aunque esa vez la encuesta postal se redujo a cinco secciones y un total de trece
preguntas relacionadas solo con integración de sistemas de gestión, la parte de
aumentación fue suprimida de la encuesta. Las trece preguntas coinciden con las
originales del primer cuestionario de 2013. El primer cuestionario fue enviado el 06
de noviembre de 2017 y la última respuesta fue recibida el 09 de febrero de 2018.

Aunque las dos encuestas fueron realizadas y gestionadas en periodos de tiempo

distintos. De cada encuesta, tanto la de 2013 como la de 2017 fueron
seleccionadas las mismas preguntas para comparar esos periodos (ver Anexo.
Encuesta sobre integración de los sistemas de gestión).

3.3.2. Variables

Con el fin de determinar si ambos grupos eran similares para ambas muestras de
empresas se analizó el número de empleados, se estudiaron los subsectores a los
que pertenecían esas empresas, así como los tiempos transcurridos desde la
implantación del primer estándar aplicado hasta el segundo.

En cuanto al proceso de integración en sí, se analizó como había sido la integración

de múltiples sistemas de estándares de gestión, las herramientas que se habían
aplicado y las dificultades encontradas y la lista de documentos empleados cuando
las empresas integran. Más allá, también se abordó como habían sido los procesos
dentro de la integración de sistemas de gestión estandarizados, las prioridades de
las empresas y como se realizaba la integración de las auditorias.

3.3.3 Metodología de análisis

Aunque la metodología aplicada, así como la muestra de empresas encuestadas,

fueron las mismas en ambos periodos, no fue posible establecer si las empresas
que participaron en la primera encuesta de 2013 fueron las mismas que
participaron para la segunda encuesta de 2017. Además, es relevante para el
análisis de los resultados señalar que en 2015 tanto la versión ISO 9001 como la

44
ISO 14001 mostraron cambios importantes en su marco de referencia con el fin de
adaptarse mejor al entorno actual de las empresas.

Los datos fueron analizados por medio del programa para análisis de datos
estadísticos SPSS.

3.3.4 Muestra definitiva

Con respecto al estudio de 2013, dos empresas fueron excluidas, debido a que al
momento de realizar la encuesta esas empresas habían perdido sus certificados
ISO 9001 e ISO 14001. Ese estudio siguió teniendo una muestra válida de 313
empresas, de las cuales, solo 66 completaron el cuestionario postal (Tabla VI).

De las encuestas enviadas en 2017, 50 fueron devueltas por la oficina de correos

debido a que las empresas no habían podido ser localizadas en las direcciones
previamente indicadas. Luego de verificar los registros de esas empresas (es decir,
sitio web, vía telefónica, registro de sociedad, etc.), se determinó que algunas de
ellas habían cambiado de domicilio hacía otra región o comunidad autónoma y que
otras se habían extinguido (Tabla VI). Asimismo, de 51 respuestas validas, 1 fue
excluida del análisis de datos debido a que, al momento de la encuesta, dicha
empresa no tenía la certificación de calidad (ISO 9001), ni tampoco la de
medioambiente (ISO 14001), quedando esa cifra en 2017 en 50 empresas válidas
certificadas por las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2014 (hay que tener en
cuenta que en 2017 algunas de las empresas podrían certificarse por la versión
anterior a 2015 tanto de la ISO 9001 como de la ISO 14001).

45
Tabla VI. Datos descriptivos de las muestras utilizadas
Detalle Empresas certificadas ISO 9001:2008 e ISO
14001:2004
Población Murcia (España)
Mes/Año Mayo 2013 Noviembre 2017
Enviadas 315 315
Sin destino 0 50
Validas 315 265
Excluidas 2* 1**
Sin responder 247 214
Analizadas 66 50
Porcentaje de respuestas 66/313 (21,1%) 50/264 (18,9%)
Fuente: elaboración propia.
*Encuestas cumplimentadas incorrectamente, falta de información en los diferentes apartados.
** La empresa había perdido tanto la certificación ISO 9001 como la ISO 14001.

46
CAPÍTULO 4. RESULTADOS

4.1 ESTUDIO DEL IMPACTO DE LA CRISIS DE 2008 EN EMPRESAS

CERTIFICADAS ISO 9001

El resultado del análisis de la hipótesis se muestra en la Tabla VII. El resultado de

los dos indicadores utilizados para contrastar esa hipótesis, (ventas netas y
beneficios), fue mejor para las empresas certificadas ISO 9001 que para las que no
lo estaban, tanto a corto como a largo plazo, aunque la diferencia no fue
significativa en el corto plazo para la variación de ventas netas (Tabla VII). El
resultado de la evolución de las ventas netas era 8 puntos porcentuales mejor para
las empresas certificadas en el corto plazo y de 15 puntos porcentuales en el largo
plazo. Los resultados operativos eran 38 puntos porcentuales mejor en el corto
plazo y 40 puntos porcentuales en el largo plazo.

Tabla VII. Resultado para la muestra total de empresas

Variables de Empresas N Media (%) Desviación p
análisis estándar
Ventas netas No 154 21,26 0,63 0,320
a corto plazo certificadas
Certificadas 179 30,86 0,70
Total 333 26,42 0,67
Resultados No 154 -28,85 1,00 0,003
operativos a certificadas
corto plazo Certificadas 179 9,14 1,16
Total 333 -8,43 1,10
Ventas netas No 154 -15,46 0,35 0,020
a largo plazo certificadas
Certificadas 179 -0,52 0,81
Total 333 -7,43 0,64
Resultados No 154 -22,94 1,86 0,005
operativos a certificadas
largo plazo Certificadas 179 17,24 1,66
Total 333 -1,34 1,76
Fuente: elaboración propia.

47
Con el propósito de realizar un contraste más robusto, la muestra de empresas fue
dividida entre empresas que pertenecían al sector industrial y al sector servicios.
Murmura et al. (2018) no encontraron diferencias significativas entre esos dos
sectores en relación a los beneficios y a las desventajas de la implementación de la
ISO 9001. El resultado para las empresas industriales se muestra en la Tabla VIII.
Ese resultado confirma la hipótesis para las empresas industriales, debido a que,
en todos los casos, el resultado fue significativamente mejor. Para ese sector, el
resultado de la evolución de las ventas netas era 18 puntos porcentuales mejor
para las empresas certificadas en el corto plazo y 29 puntos porcentuales en el
largo plazo. Kusumah y Fabianto (2018) han encontrado la misma tendencia en sus
resultados en relación al desempeño financiero de las empresas certificadas ISO
9001, pero solo a largo plazo. El resultado operativo fue mejor tanto a corto plazo
(68 puntos porcentuales) como a largo plazo (93 puntos porcentuales).

Tabla VIII. Resultado para empresas del sector industrial

Variables de Empresas N Media (%) Desviación p
análisis estándar
Ventas netas No 71 11,83 0,69 0,038
a corto plazo certificadas
Certificadas 90 29,02 0,63
Total 161 21,44 0,66
Resultados No 71 -47,61 1,05 0,000
operativos a certificadas
corto plazo Certificadas 90 20,69 1,11
Total 161 -94,30 1,13
Ventas netas No 71 -19,96 0,38 0,031
a largo plazo certificadas
Certificadas 90 -09,83 0,33
Total 161 -14,35 0,36
Resultados No 71 -64,11 1,72 0,001
operativos a certificadas
largo plazo Certificadas 90 29,33 2,05
Total 161 -11,87 1,96
Fuente: elaboración propia.

Finalmente, el resultado para el análisis de diferencias de medias en empresas del

sector servicios se muestra en la Tabla IX. El resultado fue mejor para las empresas

48
certificadas, excepto en el caso del resultado operativo a largo plazo. Sin embargo,
esas diferencias no eran significativas. El resultado de la evolución de las ventas
netas en el corto plazo era 3 puntos porcentuales mejor para las empresas
certificadas y 20 puntos porcentuales en el largo plazo. El beneficio era 5 puntos
porcentuales mejor en el corto plazo, sin embargo, era 7 puntos porcentuales peor
en el largo plazo. Esos resultados están alineados con las conclusiones de Chen et
al. (2019) con relación a las cifras de ventas para una muestra de empresas chinas
del sector servicios, es decir, la certificación ISO 9001 ayudó a incrementar las
ventas totales de esas empresas, sin embargo, el efecto era contrario en términos
de la productividad y la rentabilidad. Esos mismos autores, también mostraron que
las primeras empresas en certificarse parecían haber obtenido mayores ventajas
que el resto con relación a las ventas y al mismo tiempo, registraron también una
reducción de la productividad. Por otro lado, los mismos autores comentan que las
empresas con una alta tendencia hacia el uso de la tecnología, parecían haber
obtenido un mayor incremento en sus ventas y menos pérdidas de productividad
después de obtener la certificación ISO 9001.

Tabla IX. Resultado para empresas del sector servicios

Variables de Empresas N Media (%) Desviación p
análisis estándar
Ventas netas No 83 29,32 0,57 0,531
a corto plazo certificadas
Certificadas 89 32,72 0,78
Total 172 31,08 0,68
Resultados No 83 -12,80 0,94 0,831
operativos a certificadas
corto plazo Certificadas 89 -2,55 1,21
Total 172 -7,50 1,09
Ventas netas No 83 -11,62 0,31 0,206
a largo plazo certificadas
Certificadas 89 8,98 1,09
Total 172 -0,0957 0,82
Resultados No 83 12,26 1,91 0,472
operativos a certificadas
largo plazo Certificadas 89 5,02 1,13
Total 172 8,52 1,55
Fuente: elaboración propia.

49
El tamaño de la empresa, medido por el número de empleados, fue usado como
una variable de control para este estudio. Es posible que las empresas más
grandes hayan tenido mayores recursos para hacer frente, tanto al efecto de la
crisis como a la obtención de la certificación ISO 9001. Sin embargo, los datos
analizados no indican ninguna diferencia significativa en las variables analizadas
que guarde relación con el tamaño de las empresas seleccionadas. Por lo tanto, los
mejores resultados de las empresas certificadas no pueden ser tomados en cuenta
simplemente por su tamaño.

Para analizar esa variable “tamaño de la empresa” en mayor profundidad, se ha

seguido la siguiente clasificación, pequeña (entre 6 y 50 empleados), mediana
(entre 50 y 100 empleados) y grande (más de 100 empleados) (ver tablas X, XI y
XII).

Para las empresas clasificadas como pequeñas (Tabla X), en ninguno de los casos,
tanto a corto como a largo plazo, las ventas netas y los resultados operativos fueron
significativos dentro de esa clasificación.

50
Tabla X. Resultado para la muestra total de empresas pequeñas
Variables de Empresas N Media (%) Desviación p
análisis estándar
Ventas netas No 60 1,13 0,63 0,770
a corto plazo certificadas
Certificadas 89 -8,98 0,37
Total 149 -2,94 0,87
Resultados No 60 -16,45 1,73 0,779
operativos a certificadas
corto plazo Certificadas 89 -3,85 1,34
Total 149 -8,93 1,50
Ventas netas No 60 31,17 0,63 0,199
a largo plazo certificadas
Certificadas 89 20,46 0,63
Total 149 24,77 0,63
Resultados No 60 -10,78 1,05 0,547
operativos a certificadas
largo plazo Certificadas 89 0,19 0,92
Total 149 -4,23 0,97
Fuente: elaboración propia.

Las empresas medianas (Tabla XI) siguieron el mismo patrón que las empresas
pequeñas, es decir, las ventas netas y los resultados operativos no fueron
significativos, tanto si se observa a corto como a largo plazo. Estos resultados no
han sido lo bastante robustos debido a que el número de empresas no certificadas
de cada grupo era pequeño.

51
Tabla XI. Resultado para la muestra total de empresas medianas
Variables de Empresas N Media (%) Desviación p
análisis estándar
Ventas netas No 8 -2,88 0,45 0,882
a corto plazo certificadas
Certificadas 33 -6,18 0,38
Total 41 -5,54 0,39
Resultados No 8 -7,38 0,71 0,934
operativos a certificadas
corto plazo Certificadas 33 29,88 2,80
Total 41 22,61 2,53
Ventas netas No 8 41,25 0,91 0,882
a largo plazo certificadas
Certificadas 33 42,12 0,82
Total 41 41,95 0,82
Resultados No 8 4,00 0,91 0,645
operativos a certificadas
largo plazo Certificadas 33 18,94 1,27
Total 41 16,02 1,20
Fuente: elaboración propia.

Dentro de las empresas grandes (Tabla XII), las ventas netas y los resultados
operativos, además de ser no significativos, tanto si se mira desde el corto como
desde el largo plazo, también se observa que para todos los casos ese nivel de
significancia fue negativo. Estos resultados tampoco han sido lo bastante robustos
debido a que el número de empresa no certificadas de cada grupo era pequeño,
incluso mucho más pequeño que lo que resultó para las empresas medianas.

52
Tabla XII. Resultado para la muestra total de empresas grandes
Variables de Empresas N Media (%) Desviación p
análisis estándar
Ventas netas No 6 -7,00 0,13 -0,469
a corto plazo certificadas
Certificadas 81 -2,06 0,34
Total 87 -2,40 0,33
Resultados No 6 -48,17 0,59 -1,240
operativos a certificadas
corto plazo Certificadas 81 27,90 1,99
Total 87 22,66 1,93
Ventas netas No 6 43,38 0,15 -0,335
a largo plazo certificadas
Certificadas 81 48,10 0,71
Total 87 47,80 0,69
Resultados No 6 -17,00 0,82 -0,360
operativos a certificadas
largo plazo Certificadas 81 11,54 1,29
Total 87 9,57 1,26
Fuente: elaboración propia.

53
4.2 ESTUDIO DE LA INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
ESTANDARIZADOS

A continuación, describimos las muestras utilizadas para exponer después la forma

en que se ha realizado la integración y finalizar con los datos sobre los resultados
de esta integración.

El número medio de empleados fue mayor en 2017 que en 2013 (Tabla XIII). Eso
fue debido a que en 2017 había dos empresas con más de 4.000 empleados. Por
lo tanto, una vez excluidas esas dos empresas de la muestra de 2017, ambas
medidas, la media (145) y la mediana (36), se acercaron relativamente a los
resultados obtenidos en 2013.

Tabla XIII. Número de empleados

Año % N Desviación Error Suma Mínimo Máximo Media Mediana
estándar
de la
media
2017 19 50 974 138 16501 0 49 330 39
2013 21 66 440 54 8094 0 35 123 25
Fuente: elaboración propia.

La prueba T para muestras independientes para la variable “número de

empleados” fue significativa (0,009) asumiendo varianzas iguales (Tabla XIV).

Tabla XIV. Prueba T para muestras independientes

Prueba de Prueba T para igualdad de medias 95% de intervalo de
Levene de confianza de la
igualdad de diferencia
varianzas
F Sig. t gl Sig. Diferencias Diferencia Inferior Superior
(bilateral) de media de error
estándar
Se 7,146 0,009 -1,536 114 0,127 -207,384 134,998 -474,814 60,047
asumen
varianzas
iguales
No se -1,401 64,147 0,166 -207,384 148,061 -503,156 88,389
asumen
varianzas
iguales

Fuente: elaboración propia.

54
El número de empresas tampoco fue muy diferente entre 2013 y 2017 en cuanto al
sector al que pertenecen (Tabla XV). En definitiva, aunque se trata de dos muestras
que no coinciden al 100%, son estadísticamente similares.

Tabla XV. Distribución de las empresas por subsector

Subsector 2013 2017
Frecuencia (%) Frecuencia (%)
Datos Manufactura 10 15,9 6 12,2
válidos
Agricultura y pesca 6 9,5 3 6,1
Educación 1 1,6 0 0,0
Servicios financieros 0 0,0 1 2,0
Energía / Suministro 3 4,8 5 10,2
Ciencia / Tecnología 1 1,6 1 2,0
Construcción 10 15,9 8 16,3
Sanitario 3 4,8 2 4,1
Ventas 2 3,2 5 10,2
Tecnología de la información 1 1,6 1 2,0
Hostelería y Restauración 1 1,6 2 4,1
Transporte y distribución 8 12,7 3 6,1
Consultoría y servicios 0 0,0 1 2,0
administrativos
Administración Pública 1 1,6 1 2,0
Servicios de mantenimientos 7 11.1 3 6,1
Servicios de ingeniería, aviación, 9 14.13 7 14,3
etc.
Total 63 100,0 49 100,0
Datos perdidos* 3 - 2 -
Total 66 - 50 -
Fuente: elaboración propia.
*Empresas que no completaron esta sección.

55
El tiempo transcurrido desde el primer estándar implementando hasta que la
empresa obtuvo la certificación fue superior en 2017 (Tabla XVI).

Tabla XVI. Tiempo desde el primer estándar aplicado y la obtención de la

certificación
Indicador 2013 2017
N (datos válidos) 66 50
Media (años) 3,38 6,61
Fuente: elaboración propia.

En cuanto a las razones por las que no se integraron todos los sistemas de gestión,
se mantuvieron similares entre los dos periodos (Tabla XVII). Los más importantes
fueron la excesiva diferencia entre las normas y el hecho de que fueron promovidas
por diferentes departamentos (Tabla XVII). Por lo tanto, a lo largo del tiempo, las
empresas han aprendido a lidiar con las dificultades de integración y minimizar las
dificultades que se encuentran en el proceso de integración. El valor p de las
variables, “Requerimientos complejos de los nuevos estándares y “Falta de
recurso”, fue significativo, para el resto no lo fue (Tabla XVII).

56
Tabla XVII. Integración de múltiples sistemas de estándares de gestión
2013 2017 p
Razones para no 1 2 3 4 5 Media 1 2 3 4 5 Media
integrar
Dificultad de 6 4 1 - - 1,5455 2 - 1 - - 1,6667 0,144
entender los
estándares
Requerimientos 3 5 2 1 - 2,0909 2 1 - - - 1,3333 0,041
complejos de los
nuevos estándares
Excesivas 3 5 1 1 1 2,2727 - 2 - - 1 3,0000 0,248
diferencias entre
los estándares
Falta de recursos 5 4 3 - - 1,8333 2 1 - - - 1,3333 0,036
Falta de interés 8 3 - - - 1,2727 2 - 1 - - 1,6667 0,226
Diferentes 4 2 4 2 - 2,3333 1 1 - - 1 2,6667 0,129
departamentos
encargados
Rápida 5 2 2 1 - 1,9090 1 - 1 1 - 2,6667 0,373
implementación
desde el segundo
estándar hasta el
próximo
Falta de 6 3 2 1 - 1,8333 2 - 1 - - 1,6667 0,076
conocimiento
Otras. 2 1* - - 1** 2,2500 - - - - - 0,0000 0,157
Fuente: elaboración propia.
Nota: (1) No es importante; (2) Menos importante; (3) Importante; (4) Muy importante; (5)
Extremadamente importante
* No es necesario estar integrada con OHSAS 18001.
** La implementación ocurrió al mismo tiempo que en otras empresas del grupo empresarial.

El uso de herramientas de gestión para integrar varios sistemas de gestión fue

aplicado por más empresas en 2017 que en 2013, aunque el nivel de aplicación
fue similar pero no significativo (Tabla XVIII). Este hallazgo es un resultado
razonable, ya que las empresas que estaban implementando múltiples sistemas de
gestión estandarizados siguieron el mismo patrón para integrarlos (Karapetrovic et
al., 2010). También refuerza resultados previos (Karapetrovic et al., 2006; Bernardo
et al., 2012; Bernardo et al., 2017), lo que evidenció que los elementos comunes de
las normas se utilizaron masivamente.

57
Tabla XVIII. Herramientas aplicadas para integrar sistemas de gestión
2013 2017 Media p
Herramienta (%) (%) 2013 2017
Mapa de procesos 91,8 97,7 0,8030 0,9000 0,2701
Análisis de los elementos comunes entre 84,6 95,0 0,9091 0,8400 0,489
los distintos estándares
Modelo propio de la organización 75,0 82,9 0,9848 0,9600 0,829
Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) 43,5 62,2 1,0909 1,0200 0,636
Fuente: elaboración propia.

Las dificultades encontradas para integrar fueron relativamente similares y no

significativas para 2013 y 2017 (Tabla XIX). Por ejemplo, analizar el efecto que el
conocimiento y la experiencia adquirida por las empresas a través de los años
respecto a la aplicación de estándares de gestión influye en el éxito de la
integración de sus respectivos sistemas de gestión. Las empresas dieron grados
similares de importancia a todos los problemas planteados y esta importancia no
cambió significativamente entre esos periodos. El problema que obtuvo la mayor
puntuación en 2013 fue la falta de motivación de los empleados y en 2017 la falta
de recursos humanos, esos resultados guardan relación con los resultados
obtenidos en un estudio similar realizado por Simon et al. (2012a) en empresas
catalanas, además de esos factores, Heras et al. (2007) en su estudio en empresas
del País Vasco también señala que, tanto la falta de colaboración entre los distintos
departamentos como la falta de auditores especializados era de las principales
dificultades encontradas por las empresas. Abad et al. (2016a) encontraron que la
dificultad más relevante a la que se enfrentan los directivos es la resistencia al
cambio. En ese sentido, Dahlin e Isaksson (2017) notaron que una dificultad
recurrente está relacionada con la falta de disposición de los recursos humanos, en
cuanto a la motivación, la cultura de la empresa, la formación, etc. Para Nunhes et
al. (2017) las principales dificultades fueron la complejidad del proceso de
integración y la gran cantidad de recursos humanos y financieros invertidos en la
integración.

Comparando esta variable con los resultados obtenidos para la misma variable en
el estudio de Simon et al. (2012a) se puede destacar que en ese estudio se

58
sostiene que, de las dificultades anotadas, la única dificultad que predice el nivel
de integración es la implementación inadecuada del primer estándar.

Tabla XIX. Dificultades encontradas en el proceso de integración

Dificultades analizadas Media p
2013 2017
Falta de guías para integrar (libros, revistas, documentos) 2,1091 2,1556 0,423
Falta de apoyo de la administración pública 2,6909 2,4565 0,952
Falta de recursos humanos 2,6000 2,7660 0,128
Diferencia entre los modelos (“PDCA”, gestión de procesos, 2,1273 2,5227 0,064
…)
Diferencia entre los elementos comunes (auditoría, 2,0545 2,4091 0,090
políticas, …)
Falta de cooperación entre los departamentos 2,3818 2,2667 0,832
Falta de auditores especializados 2,0545 2,1333 0,428
Falta de soporte tecnológico 2,3396 2,1364 0,996
Falta de consultores especializados 2,0566 1,9773 0,727
El primer estándar implementado fue menos efectivo o 1,9434 1,8889 0,542
implementado libremente
Gastar mucho tiempo para realizar la integración 2,4286 2,2500 0,748
Falta de la motivación de los empleados 2,7736 2,2381 0,216
Otros: 2,0000 3,3333 0,056
Fuente: elaboración propia.
Nota: (1) No es importante; (2) Menos importante; (3) Importante; (4) Muy importante; (5)
Extremadamente importante

El nivel de integración en la gestión de los documentos relativos a los sistemas de

gestión se mantuvo elevado entre 2013 y 2017 (Tabla XX). Sin embargo, no fue
significativo. Para Nunhes et al. (2017) elementos como la responsabilidad de la
alta dirección, las instrucciones de trabajo, el control de los documentos y los
registros, la comunicación interna y la estructura y la rendición de cuentas juegan
un papel clave cuando las empresas optan por la integración de los sistemas de
gestión. Martí-Ballester y Simon (2017) añadieron que existe una relación positiva
entre los beneficios de la integración y el nivel de integración que alcanza la
documentación. En estos términos, Simon et al. (2012a) y Simon et al. (2014)
concluyeron que cuando los procedimientos de los sistemas de gestión alcanzan un
nivel de integración total, se minimizan las dificultades encontradas en el proceso
de integración de la documentación. Martí-Ballester y Simon (2017) sugieren que la

59
integración de la documentación permite a las empresas simplificar sus sistemas
de gestión evitando la duplicidad de los procedimientos y los registros (es decir,
ambas normas utilizan vocabulario y estructura similar) que conduce a una menor
redundancia y facilita su uso y comprensión. Esto está en línea con las
conclusiones obtenidas por Bernardo et al. (2015), Simon et al. (2012a) y Simon et
al. (2014). Tanto la reducción de la burocracia como de los conflictos entre los
sistemas individuales fueron citados como ventajas de la integración (Pereira-
Moliner et al., 2012; Rebelo et al., 2014). Por lo tanto, se supone que, además, este
hallazgo podría ser importante para la ISO, ya que indica que la documentación
utilizada para integrar las normas ISO 9001 e ISO 14001 podría ser compleja de
usar y comprender por parte de las empresas.

Tabla XX. Lista de documentos empleados cuando las empresas integran

2013 (%) 2017 (%) Media* P
Documentos No Parcialmente Completamente No Parcialmente Completamente
integrado integrado integrado integrado integrado integrado
2013 2017

Política 1,7 6,9 91,4 2,2 8,7 89,1 2,5455 2,6400 0,598

Objetivo 7,0 14,0 78,9 4,3 23,4 72,3 2,3485 2,5200 0,357

Manual 1,8 8,8 89,5 2,1 6,4 91,5 2,4848 2,7200 0,189

Procedimientos 1,7 24,1 74,1 2,1 23,4 74,5 2,3939 2,5600 0,342

Instrucciones 1,8 29,8 68,4 6,4 25,5 68,1 2,3030 2,4600 0,388

Registros 3,4 27,6 69,0 6,4 27,7 66,0 2,3333 2,4400 0,551

Fuente: elaboración propia.

*Media: calculada a partir de los valores informados en el apartado “completamente integrado”.

La integración de la gestión de los procesos dentro de un sistema de gestión

integrado fue alta y más integrada en 2013 que en 2017 (Tabla XXI), aunque las
diferencias no fueron significativas.

60
Tabla XXI. Gestión de procesos dentro de la integración de sistema de gestión
estandarizados
2013 (%) 2017 (%) Media* P
Los siguientes No Parcialmente Completamente No Parcialmente Completamente 2013 2017
procesos integrado integrado integrado integrado integrado integrado

Planificación - 12,1 87,9 - 28,3 71,7 2,5303 2,5000 0,864

Auditoría - 12,1 87,9 4,4 17,8 77,8 2,5303 2,4600 0,704

interna

Revisiones de la - 6,1 93,1 6,4 12,8 80,9 2,5758 2,5800 0,981

gestión

Control de no - 6,9 93,1 4,3 14,9 80,9 2,5758 2,6000 0,889

conformidades

Acciones - 5,2 94,8 4,3 14,9 80,9 2,5909 2,6000 0,958

correctivas y
preventivas

Realización de 7,0 14,0 77,2 7,1 14,3 78,6 2,6515 2,2800 0,374
productos

Recursos de - 15,5 84,5 6,4 17,0 76,6 2,5000 2,5400 0,821

gestión
(empleados, …)

Determinación 3,5 15,8 80,7 2,1 19,1 78,7 2,3939 2,6000 0,256
de los requisitos
del sistema

Mejora del 1,8 7,0 91,2 4,3 17,0 78,7 2,5000 2,5800 0,660
sistema de
gestión

Gestión de la - 1,7 98,3 4,3 12,8 83,0 2,6212 2,6200 0,994

documentación

Gestión de los - 3,4 96,6 - 8,5 91,5 2,6061 2,7400 0,427

registros

Comunicación - 7,0 93,0 - 6,4 93,6 2,5303 2,7600 0,188

interna

Fuente: elaboración propia.

*Media: calculada a partir de los valores informados en el apartado “completamente integrado”.

Las prioridades de las empresas no fueron significativas, sin embargo, la mayoría

de las empresas no tenían como prioridad importante introducir una nueva norma
en sus organizaciones (Tabla XXII). Ese evento podría explicarse por el hecho de que
ya estaban aplicando muchas normas. De todos modos, las prioridades en este
sentido no cambiaron significativamente entre los dos años.

61
Tabla XXII. Prioridades de las empresas
Media p
Prioridad
2013 2017

Introducir nuevas normas en relación con la gestión de la 2,24 2,05 0.478

organización (responsabilidad social, seguridad, ...)
Introducir nuevos estándares para ayudar a especificar áreas de la 2,34 2,20 0.260
organización (quejas de la dirección, medidas de gestión, ...)

El uso del modelo de excelencia (EFQM, ...) 2,57 2,70 0.933

No introducir ningún nuevo estándar o modelo de excelencia 3,29 2,97 0.253
Fuente: elaboración propia.
Escala: 1=calificación más baja; 4=calificación más alta

En la tabla XXIII se muestra que, en la integración de las auditorias, la variación

porcentual fue positiva para todos los tipos de auditorías de 2013 a 2017, excepto
para el apartado de auditorías simultaneas para todos los estándares en cuanto a
las auditorías internas, que fue negativa. Por el contrario, la variación para las
auditorías externas en todas fue positiva.

Tabla XXIII. Integración de las auditorías

Se realizan 2013 (%) 2017 (%) Variación
auditorias…

Auditorías Auditorías Auditorías Auditorías Auditorías Auditorías

internas externas internas externas internas externas
con el mismo 68,2 47,0 70,0 66,6 2,6% 41,7%
auditor para todos
los estándares
simultáneamente 69,7 69,7 66,0 74,0 -5,3% 6,2%
para todos los
estándares
con un sistema de 50,0 43,9 70,0 68,0 40,0% 54,9%
gestión integrado
con un plan simple 59,1 43,9 66,0 64,0 11,7% 45,8%
de auditoria para
todos los
estándares
generar un único 47,0 30,3 58,0 52,0 23,4% 71,6%
informe para todos
los estándares
Fuente: elaboración propia.

62
En 2017, la ISO 9001 y la ISO 14001 se mantuvieron como primera y segunda
opción, respectivamente, para integrarse entre otros sistemas de gestión, en la
preferencia de las empresas cuando decidieron iniciar una estrategia de
implementación de un sistema de gestión. Sin embargo, como segunda norma, el
crecimiento de la ISO 14001 durante esos años (10,2%) ha sido mayor que para la
ISO 9001 (7,1%).

Cuando las empresas quisieron implantar un segundo o posteriores estándares de

sistemas de gestión, los recursos más aplicados fueron los consultores y las guías
estandarizadas, respectivamente, en ambos periodos (2013 y 2017). En esta línea,
Abad et al. (2016a), tras analizar las empresas españolas certificadas en ISO 9001,
ISO 14001 y OHSAS 18001, sugirieron que un proceso eficaz de integración podría
estar condicionado por elementos tales como la secuencia en que se integran los
sistemas, el nivel alcanzado y la estructura que rige el nuevo sistema integrado.

En 2017 el número de empresas que decidió integrar sus distintos sistemas de

gestión en un único sistema de gestión integrado aumentó en 13,5 puntos
porcentuales respecto a 2013 (Tabla XXIV). El efecto experiencia hace que las
empresas opten más por integrar.

Tabla XXIV. Sistemas integrados en un único sistema

Estándares 2013 2017
F % F %
ISO 9001 1 1,5 0 0,0
ISO 9001/22000 1 1,5 0 0,0
ISO 9001/14001 11 16,9 7 14,6
ISO 9001/14001/OHSAS 18001 2 3,1 0 0,0
ISO 22000/IFS 1 1,5 0 0,0
ISO 9001/14001/EMAS 0 0,0 1 2,1
ISO 9001/14001/22000 0 0,0 1 2,1
ISO 9001/14001/50001/22000 0 0,0 1 2,1
Ninguno 10 15,4 2 4,2
Todos 40 61,5 36 75,0
Total válido 65 100,0 48 100,0
Datos perdidos 1 - 2 -
Total 66 - 50 -
Fuente: elaboración propia.

63
El efecto confianza en los resultados operativos derivados de la aplicación de la ISO
9001 y la ISO 14001 aumentó de 2013 a 2017 (Tabla XXV). Destacan el ahorro de
costes y el cumplimiento de los plazos de entrega con una variación positiva de
11,4 y 12,6 puntos porcentuales, respectivamente, respecto a 2013.

Tabla XXV. Resultados operativos

% de empresas que encontraron un efecto:
Positivo Negativo Ninguna No contesta
Apartado 2013 2017 2013 2017 2013 2017 2013 2017

Plazos de entrega 72,3 83,7 - 2,0 27,7 14,3 1,5 -

Errores y defectos 90,6 98,0 - - 9,4 2,0 4,5 -
Rotación de existencias 48,4 47,9 1,6 - 50,0 52,1 7,6 -
Ahorro de costes 55,4 68,0 7,7 10,0 36,9 22,0 1,5 -
Tiempo de producción 62,5 67,3 4,7 2,0 32,8 30,6 4,5 2,0
Fuente: elaboración propia.

En cuanto al efecto sobre los empleados, la confianza mejoró notablemente en

cuanto a la motivación y seguridad, aunque decreció en cuanto a la reducción del
absentismo y seguridad e higiene (Tabla XXVI).

Tabla XXVI. Empleados

% de empresas que encontraron un efecto:
Positivo Negativo Ninguna No contesta
Apartado
2013 2017 2013 2017 2013 2017 2013 2017

Motivación 58,5 70,0 7,7 2,0 33,8 28,0 1,5 -

Reducción de 27,0 26,0 - - 73,0 74,0 4,5 -
absentismo
Seguridad e higiene 81,3 78,8 - - 18,8 22,0 4,5 -
Seguridad del empleado 62,5 88,0 - - 37,5 12,8 4,5 -
Fuente: elaboración propia.

Aunque la gran mayoría de las empresas siguen viendo un efecto positivo de la ISO
9001 y la ISO 14001 sobre los clientes (reducción de quejas, satisfacción y lealtad),
no se han producido cambios significativos en ninguno de los apartados de ese
grupo (ver Tabla XXVII).

64
Tabla XXVII. Clientes
% de empresas que encontraron un efecto:
Positivo Negativo Ninguna No contesta
Apartado 2013 2017 2013 2017 2013 2017 2013 2017

Reducción de quejas 82,5 78,0 - - 17,5 22,0 6,1 -

Satisfacción 89,1 90,0 - - 10,9 10,0 4,5 -
Lealtad 64,1 67,3 - - 35,9 32,7 4,5 -
Fuente: elaboración propia.

La confianza en el resultado financiero aumentó claramente de 2013 a 2017 (Tabla

XXVIII). Sin embargo, siguen siendo menos de la mitad las empresas que detectaron
una mejora en las ventas por empleados.

Tabla XXVIII. Resultado financiero

% de empresas que encontraron un efecto:
Positivo Negativo Ninguna No contesta
Apartado
2013 2017 2013 2017 2013 2017 2013 2017

Ventas por empleado 35,5 46,9 1,6 - 62,9 53,1 6,1 -

Cuota de mercado 47,0 61,2 1,5 - 45,5 38,8 6,1 -
Rentabilidad/inversión 50,0 64,6 1,6 - 48,8 35,4 6,1 -
Incremento de ventas 54,7 73,5 7,8 - 37,5 26,5 4,5 -
Fuente: elaboración propia.

65
CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y LÍNEAS DE
INVESTIGACIONES FUTURAS

5.1 Conclusiones del estudio del impacto de la crisis de 2008 en empresas

certificadas ISO 9001

Como se muestra en el análisis de la bibliografía, varios investigadores han cubierto

previamente la relación entre ISO 9001 y el desempeño de las empresas. Sin
embargo, no hay un acuerdo definitivo sobre si la ISO 9001 por sí misma mejora los
resultados financieros de las empresas que la han implementado.

Este estudio ha adoptado un nuevo enfoque hacia la pregunta de si las empresas

certificadas ISO 9001 gestionan mejor el efecto de la crisis que las empresas que
no están certificadas. La crisis de 2008 fue una de los peores de los últimos 100
años, y España fue uno de los países más afectado. España es también uno de los
países donde ISO 9001 ha sido más frecuentemente adoptada por las
organizaciones. Por tanto, era de interés analizar si las empresas españolas con
esa certificación se recuperaron mejor de esa crisis.

Aunque los resultados, una vez más, no son del todo concluyentes (como fue el
caso de Candido et al., 2016 y Astrini, 2018) a nivel global, indican un efecto
positivo de las empresas certificadas ISO 9001 en cuanto a poder superar el
impacto de la crisis. Este es el principal resultado de esta investigación y confirma
los resultados de Siougle y Dimelis (2021). Ese resultado fue más claro para las
empresas industriales que para las del sector servicios, ya que los resultados de las
primeras fueron todos positivos y significativos, pero no fueron significativos para
esas últimas. Una razón para sostener ese argumento puede ser que la
complejidad de adecuarse a la norma ISO 9001, así como su posterior certificación
implica un gran esfuerzo y tiempo para las empresas del sector servicios. Así, esos
hechos podrían explicar la razón por la cual esas empresas obtienen menos
beneficios de la ISO 9001 (Chen et al., 2019).

Los gerentes de las empresas industriales deben interpretar estos resultados como
un apoyo a los argumentos a favor de las ventajas de aplicar la ISO 9001. Tener una
calidad estructurada en base a un sistema de gestión de calidad puede ayudar a

66
hacer frente a las crisis, gracias a una mejor gestión interna y a una mejor imagen
externa. La crisis de 2008 fue una crisis de demanda, una crisis financiera que
generó una fuerte reducción de la demanda privada. Esto significa que las
empresas vieron sus ventas caer no por su mala gestión, sino por razones que
escapaban a su control. Cuando los usuarios o clientes finales e intermedios
deciden reducir sus compras, pueden optar por centrarse en aquellas empresas
que más garantías les otorguen, pudiendo ser esas empresas las que estén
certificadas por la ISO 9001.

Los directivos de las empresas del sector servicios no tienen datos tan claros para
justificar la certificación ISO 9001, pero tampoco pueden descartar la existencia de
esos beneficios. Las razones del efecto menos claro de la norma ISO 9001 como
vacuna contra la crisis de 2008 puede estar en el hecho de que muchos clientes
del sector servicios, normalmente particulares, no valoren el hecho de que la
empresa proveedora del servicio cuente con la certificación ISO 9001. Por ejemplo,
un cliente de una cadena de tiendas de ventas de ropa, rara vez se preocupará de
si esa cadena está certificada o no. Por lo tanto, los beneficios de estar certificada
se reducen a los efectos internos de la aplicación de la norma ISO 9001
(Chountalas et al., 2020), pero no tanto como una forma para poder retener
clientes. Otra explicación puede ser que el estándar se adapte mejor a las
características de las empresas industriales para las que fue desarrollado
originalmente.

La limitación típica de la relación causa-efecto no es aplicable en este caso,

siempre que el hecho de estar certificado es anterior al momento en que se
comparan los resultados. Sin embargo, esto no significa que el estudio esté libre de
limitaciones. El primero es la fiabilidad de los datos utilizados. Los resultados
oficiales de las empresas seleccionadas no siempre son sus verdaderos resultados.
Otra limitación, es la que tiene que ver con los criterios seguidos para suprimir los
casos extremos, aunque se han seguido las mejores prácticas para identificar y
suprimir casos extremos, esa tarea es siempre subjetiva.

Para los académicos, la pregunta sigue abierta. Serán necesarias más

investigaciones para explorar en profundidad las razones por las que la aplicación

67
de la ISO 9001 puede influir en los resultados empresariales. Además, el hecho de
que se tenga una versión reciente de la norma, la de 2015, que ha sido menos
investigada, hace necesario revisar y replicar estudios previos (Anttila y Jussila,
2017). Desafortunadamente, la crisis de COVID-19 ha dado otra oportunidad para
probar cómo la ISO 9001 podría ser capaz de ayudar a las empresas a luchar
contra problemas exógenos.

5.2 Conclusiones del estudio sobre integración de sistemas de gestión

estandarizados

La integración de los sistemas de gestión estandarizados, basada principalmente

en las normas ISO 9001 e ISO 14001, es una cuestión apremiante para los
académicos, consultores, profesionales y gestores de calidad, así como para
preservar y mejorar sus sistemas de gestión.

Varios investigadores han abordado la integración de los sistemas de gestión

estandarizados. Sin embargo, se necesitaba un análisis comparativo en
profundidad para ver cómo funciona la integración a lo largo del tiempo. Esta
investigación analiza esta materia a partir de diferentes momentos en el tiempo —
2013 y 2017— para desvelar cómo las empresas españolas afrontaron la
integración de sus correspondientes sistemas de gestión basados en ISO 9001 e
ISO 14001.

El análisis de los datos arrojó resultados variados sobre este tema, aunque, en
general, las diferencias entre los dos años analizados fueron pequeñas. España se
ha situado como uno de los países con más aplicación de las normas ISO durante
años (ISO, 2020) y la experiencia adquirida durante este periodo podría ayudar a
tener una mejor gestión de un sistema de gestión integrado (Bernardo et al., 2017).
Sin embargo, este grado de madurez significa que hay poco margen de mejora, a
excepción de las herramientas aplicadas para lograr la integración fueron
diferentes y cada una de ellas se utilizó cada vez con mayor frecuencia. Una de las
mejoras fue que las empresas han aprendido a lidiar con varios sistemas de
gestión después de integrarlos como un único sistema integrado.

68
En 2017, el nivel de pertinencia dentro de las dificultades encontradas en el
proceso de integración fue relativamente el mismo que en 2013. Estos resultados
evidencian que las lecciones aprendidas ayudan a mejorar y potenciar la
implementación de un sistema de gestión integrado, convirtiéndolo en un proceso
dinámico y adaptativo digno de ser aplicado dentro de las organizaciones (Llonch et
al., 2018).

Para este estudio la importancia que las empresas otorgan a las diferentes normas
y a su integración ha disminuido entre 2013 y 2017. Para Llonch et al. (2018) sería
el aprendizaje alcanzado por las empresas luego de la implantación de una o más
normas y su posterior integración en un único sistema de gestión a partir del cual
se podría explicar esta reducción en el grado de importancia otorgado por las
empresas, es decir, a medida que los gerentes tienen un mayor control sobre el
tema, se convierte en una preocupación menor para ellos y se considera menos
prioritario. Además, esos autores señalan que existe evidencia de que aquellas
organizaciones que implementan la integración más tarde que otras, pueden
aprender de la experiencia de los principiantes (Llonch et al., 2018).

Finalmente, la conclusión más relevante para los gestores es que con el tiempo los
beneficios de integrar múltiples sistemas de gestión en un único sistema se hacen
más evidentes, siendo este un incentivo importante para decidirse a llevar a cabo
dicha integración.

Éste trabajo forma parte de un estudio de seguimiento a otras investigaciones

empíricas realizadas por Karapetrovic (2006) en Cataluña y Karapetrovic et al.
(2010) en el País Vasco. Los hallazgos de este estudio representan una
contribución original sobre el comportamiento de la integración de sistemas de
gestión a través del tiempo, en particular, sobre la integración de ISO 9001 e ISO
14001 en empresa murcianas.

La región de Murcia ha presentado un nivel extendido en cuanto al número de

certificaciones ISO 9001 e ISO 14001, siendo así, esta investigación juega un rol
clave como primer estudio dinámica sobre la integración de sistemas de gestión en

69
esa región, es decir, constituye en un punto de referencia para las nuevas
investigaciones de este tipo ([Link]., Simon et al., 2012a).

Una de las principales limitaciones de este trabajo es espacial. Esta investigación

ha analizado una sola región de España y sus resultados quizás no se puedan
generalizar a otros países. Otra limitación es que este estudio se basó en las
percepciones de los gestores de calidad (datos subjetivos) y no examinó datos
cuantitativos (datos objetivos), por ejemplo, balances auditados o valores
bursátiles.

70
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87
 ANEXO

Encuesta sobre integración de los sistemas de gestión

SECCIÓN 1: Datos generales.

1.1 Número de empleados:

1.2 Sector:

Manufacturas Sanitario
Agricultura/pesca Ventas al por mayor/menor
Minería Inmobiliario
Servicios financieros Tecnologías de la información
Educación Hostelería y restauración
Energía/suministros (agua, basuras, etc.) Servicios de asesoría y administrativos
Ciencia/Tecnología Administración pública
Construcción Transporte/distribución
Otro:

SECCIÓN 2: Implantación de estándares de sistemas de gestión

2.1 ¿Cuántos meses trascurrieron entre la decisión de implantar cada estándar y la obtención de la
certificación?

Primero:
Segundo:
Tercero:
Cuarto:

88
2.2 ¿Cómo ha sido la suma de los beneficios de la aplicación de ISO 9001 e ISO 14001?

Influencia

Positiva Negativa Ninguna

Cumplimiento de los plazos de entrega   

Errores y defectos   
Resultados
Rotación de existencias   
operativos
Ahorro de costes   

Tiempo de producción   

Motivación de los empleados   

Reducción del absentismo   

Empleados
Seguridad e higiene en el trabajo   

Sugerencias de los empleados   

Reducción de quejas   

Clientes Satisfacción   

Lealtad   

Ventas por empleado   

Resultados Cuota de mercado   

financieros Rentabilidad sobre la inversión   

Incremento de ventas   

2.3 ¿Qué estándares han sido integrados en un único sistema de gestión en su organización?

Ninguno. Los distintos sistemas (calidad, medio ambiente, …) son completamente independientes.
Solo los siguientes estándares:
Todos.

2.4 ¿Por qué razones no se integraron los distintos sistemas de gestión derivados de los estándares
implantados?

(Por favor, indique la importancia de cada razón en la siguiente tabla)

(1- no importante; 2- poco importante; 3- importante; 4-muyimportante; 5- extremadamente

importante)

89
 Importancia
Razones para no integrar:
1 2 3 4 5

Dificultad en entender los estándares     

Excesivos requisitos de los nuevos estándares     

Excesivas diferencias entre los estándares     

Falta de recursos     

Falta de interés     

Departamentos completamente independientes     

Rápida implantación del segundo y siguientes estándares     

Falta de conocimiento de que fuera posible     

Otras:     

SECCIÓN 3: Integración de los estándares en la organización

3.1 Durante el proceso de integración de diferentes sistemas, se utilizó lo siguiente:

Sí No

Mapa de procesos  

Análisis detallado de los elementos comunes entre los estándares.  

Un modelo de integración propio de su organización  

El círculo‘Plan-Do-Check-Act’ para todos los procesos incluidos en el sistema integrado  

3.2 En el proceso de integración de los diferentes sistemas, ¿cuáles fueron las principales
dificultades encontradas?

(1- no importante; 2- poco importante; 3- importante; 4-muy importante; 5- extremadamente

importante)

90
 Importancia
Dificultades de integración:
1 2 3 4 5

Falta de guías de integración (libros, revistas, documentos, ...)     

Falta de apoyo de la administración pública     

Falta de recursos humanos     

Diferencias entre los modelos en los que se basan los estándares (‘PDCA’,     
gestión por procesos, ...)

Diferencias entre los elementos comunes de los estándares     

(Auditoría interna, comunicación externa, política, …)

Falta de colaboración entre los departamentos implicados     

Falta de auditores especializados     

Falta de apoyo tecnológico (integración en ERP, ...)     

Falta de consultores especializados     

El primer estándar implantado fue poco efectivo o implantado de forma laxa.     

Demasiado tiempo necesario para realizar la integración.     

Falta de motivación de los empleados.     

Otras:     

...está...
La siguiente documentación… Parcialmente Completamente
No integrada integrada (*) integrada (**)

Política   

Objetivos   

Manual   

Procedimientos   

Instrucciones   

Archivos   

(*) Diferentes documentos existentes se archivan conjuntamente pero no se ha creado un único

documento común.

(**) Se ha creado un único documento común.

91
 ...están.
Los siguientes procesos… Parcialmente Completamente
No integrado integrado (*) integrado (**)

Planificación   

Auditoría interna   

Revisiones de la dirección   

Control de no conformidades   

Acciones correctivas y preventivas   

Realización del producto   

Gestión de los recursos (empleados,   

infraestructuras)

Determinación de los requisitos del sistema   

Mejora del sistema de gestión   

Control de la documentación   

Control de los registros   

Comunicación interna   

(*) Diferentes procedimientos existentes se aplican conjuntamente pero no se ha creado un único

procedimiento común.

(**) Se ha creado un único procedimiento común.

3.3 Priorice las siguientes opciones de acuerdo a lo adecuadas que sean para su organización,
siendo 1 la máxima prioridad y 4 la más baja prioridad:

 Introducir nuevos estándares en relación a la gestión de la organización

(responsabilidad social, seguridad e higiene en el trabajo, ...)
 Introducir nuevos estándares en apoyo de áreas específicas de la organización (gestión
de quejas, gestión de la medida, ...)
 Uso de modelos de Excelencia (EFQM, ...)
 No introducir ningún nuevo estándar ni ningún modelo de excelencia

92
SECCIÓN 4: Auditoría

4.1 En relación a las auditorías internas y externas que se realizan de los diferentes estándares:

AUDITORÍAS INTERNAS AUDITORÍAS EXTERNAS

 los mismos para todos los  los mismos para todos los
Los auditores o estándares estándares
equipos de auditores  los mismos solo para los siguientes los mismos solo para los siguientes
son.... estándares.......................: estándares.......................:
 diferentes para cada estándar  diferentes para cada estándar
a la vez para todos los estándares a la vez para todos los estándares
a la vez solo para los siguientes a la vez solo para los siguientes
Las auditorías se
estándares………………………… estándares…………………………
realizan…
 en momentos separados del  en momentos separados del
tiempo tiempo
Las auditorías de los  sistemas completamente  sistemas completamente
diferentes estándares independientes independientes
se realizan como si  sistemas interrelacionados  sistemas interrelacionados
fueran …  un único sistema integrado  un único sistema integrado
 un único plan de auditoría para  un único plan de auditoría para
todos los estándares todos los estándares
Los auditores  un único plan de auditoría solo  un único plan de auditoría solo
utilizan... para los siguientes estándares: para los siguientes estándares:
 diferentes planes de auditoría para  diferentes planes de auditoría para
cada estándar cada estándar
 un único informe para todos los  un único informe para todos los
estándares estándares
Los auditores  un único informe solo para los  un único informe solo para los
realizan... siguientes estándares: siguientes estándares:
 diferentes informes para cada  diferentes informes para cada
estándar estándar
 proceso a proceso (diseño,  proceso a proceso (diseño,
compras, …) compras, …)
Las auditorías se  para cada requisito del estándar  para cada requisito del estándar
realizan... separadamente (acciones correctivas, separadamente (acciones correctivas,
...) ...)
 lo desconozco  lo desconozco
 ISO 19011  ISO 19011
Las auditorías se  Otra:  Otra:
realizan de acuerdo a
 Ninguna  Ninguna
la siguiente guía...
 Lo desconozco  Lo desconozco

Las auditorías se  menos de 6 meses  menos de 6 meses

realizan una vez
 entre 6 meses y menos de 1 año  entre 6 meses y menos de 1 año
cada...
 entre 1 y 3 años  entre 1 y 3 años
 no conformidades  no conformidades
Los auditores
identifican…  oportunidades de mejora de cada  oportunidades de mejora de cada
(marque todos los estándar separadamente estándar separadamente
casos que considere) oportunidades de mejora de la oportunidades de mejora de la
integración de los sistemas integración de los sistemas

Éste es el final de la encuesta, gracias por su colaboración.

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