Dirección Estratégica - Segundo Parcial • Fidelidad al propósito

• Confianza reciproca
Liderazgo consciente - Culturas conscientes (MacKey, 2013)

• La cultura de una empresa puede ser una carga Dirección consciente

para su éxito o fuente de fuerza y una ventaja • Estar interconectados
competitiva continua. • Crear, apoyar y reforzar condiciones de trabajo
• Configurar la cultura es una de las labores más • Crecimiento de la empresa y crecimiento
importantes de un líder. personal
• Descentralización y centralización
• Empoderamiento: descentralización necesita
Cultura de una organización empoderamiento.
• Valores • Responsabilidad: Valores y Normas
• La cultura es un ente viviente que recorre todas • Innovación
las operaciones de la empresa, da vida a • Colaboración hacia la autodirección:
nuestras acciones y, hace que los trabajadores capacidades extraordinarias. Favorecer las
se sientan implicados a nivel básico y condiciones.
fortalecidos
• La forma que tenemos de hacer las cosas aquí.
¿Qué es Estrategia?
La estrategia es la dirección y el alcance de una
Cultura Consciente organización a largo plazo, que permite conseguir
Favorece el crecimiento continuo y la evolución del ventajas para la organización a través de su
individuo, así como de la empresa. configuración de recursos en un entorno cambiante,
para hacer frente a las necesidades de los mercados
Siete cualidades
y satisfacer las expectativas de las partes interesadas.
1. Confianza (altos niveles de confianza)
• Una estrategia sin un propósito es como una
2. Responsabilidad (alto nivel de confianza y autopista que no lleva a ninguna parte.
solidaridad)
• Debe ser compatible con la cultura de la
3. Cuidado de los demás organización.

4. Transparencia

5. Integridad (verdad, estándares globales) Las decisiones estratégicas

6. Lealtad (todos los agentes son leales) Hacen referencia a:

7. Igualitarismo (no hay sistema de clases) • La dirección de una organización a largo plazo
• El alcance de las actividades de una organización
• Conseguir ventajas sobre los competidores
Fomentar Liderazgo Consciente • Dirección de los cambios trascendentales en el
ámbito de los negocios
• El propósito de la organización carece de
• Construcción de recursos y competencias
significado si la dirección no lo encarna y trabaja
por el mismo. (capacidad)
• Valores • Valores y expectativas de las partes interesadas

1
Por lo tanto, lo más probable es que… Unidad estratégica de negocio (UEN)

• Sean complejas Una unidad estratégica de negocio (UEN) es una parte

• Se timen en situaciones de incertidumbre de la organización para la que existe un mercado
• Afectan a decisiones operativas externo concreto de bienes y servicios, distinto a otro
• Requieran un enfoque global (tanto de dentro UEN.
como de fuera de la organización)
• Supongan cambios considerables

El vocabulario relativo a la estrategia

Termino Definición Ejemplo personal

Misión Propósito genérico acorde con los Estar sano y en forma
valores o expectativas de las partes
interesadas
Visión o Intención estratégica Estado futuro deseado: la Correr la maratón de Londres
aspiración de la organización
Meta Afirmación genérica del propósito Perder peso y fortalecer los
músculos
Objetivo preciso de la meta Cuantificación (si es posible) Perder 10 kilos antes del 1 de
septiembre y correr la maratón el
año que viene
Núcleo de competencias Recursos, procesos o habilidades Proximidad a un gimnasio, apoyo
que proporcionan una ventaja de familiares y amigos.
competitiva
Estrategias Dirección a largo plazo Integrarse en una asociación,
ejercicios diarios, competir en
maratones locales, seguir la dieta
adecuada
Arquitectura estratégica Como el producto, el servicio y la Ejercicios específicos y régimen
información circulan entre las alimenticio, instalaciones
partes que participan deportivas adecuadas
Control El control de las acciones Controlar el peso, correr
emprendidas para: kilómetros y cronometrar el
- Lograra la efectividad de las tiempo: si hay progresos no hacer
estrategias y acciones nada y si no considerar otras
- Modificar las estrategias y/o estrategias
acciones si es necesario

2
Dirección estratégica  Operatividad especifica
 A corto plazo
 Organización global
 Conceptualización de los problemas
 Creación de nuevos recursos
Elementos de la dirección estratégica
 Ambigua
 A largo plazo • Comprensión de la posición estratégica de la
organización
• Realización de la elección estratégica para el
Dirección operativa
futuro
 Rutinaria • Implantación de la estrategia
 Técnicas y acciones
 Dirección de los recursos ya existentes
 Funcionamiento con la estrategia ya existente

Modelo de Dirección Estratégica

FIJARME EN EL LIBRO PQ HAY UN ERROR

Fuente: Johnson y Scholes: “Dirección Estratégica”, 2001 Cuidado= Hay un error en este cuadro en la
pag. 22 del libro.

3
Posición estratégica de la organización suelen ser interpretadas en
términos de los supuestos inherentes a esa cultura.
La posición estratégica trata de identificar el efecto
sobre la estrategia que tiene el entorno externo, la
capacidad estratégica de una organización (recursos y
Elecciones estratégicas
competencias) y las expectativas e influencia de las
partes Interesadas. Las elecciones estratégicas Implican la comprensión
de las bases subyacentes para la estrategia futura,
El entorno. La organización existe en el marco de un
tanto desde el punto de vista de la unidad de negocIo
complejo mundo político, económico, social,
como desde el punto de vista corporativo (analizados
tecnológico, medioambiental y legal. Este entorno
anteriormente), y de las opciones para desarrollar la
cambia y es más complejo para algunas
estrategia, tanto en función de la dirección en que
organizaciones que para otras. La forma en que todo
esta debe moverse, como de los métodos de
ello afectará a la organización puede incluir una
desarrollo.
comprensión de los efectos históricos y del entorno,
así como de los cambios esperados o potenciales de • Identificación de las bases de la ventaja
las variables del mismo. Muchas de estas variables competitiva en el nivel de negocio
generan oportunidades y otras constituirán
amenazas para la organización, o ambas cosas a la • Alcance de las actividades en el nivel corporativo
vez. - Cartera
- Expansión a otros mercados, por ejemplo el
La capacidad estratégica de una organización:
internacional
compuesta por los recursos y las competencias. Una
- Valor añadido por la sociedad corporativa
forma de reflexionar sobre la capacidad estratégica
de una organización consiste en analizar sus
fortalezas y debilidades (por ejemplo, dónde hay
• Direcciones y métodos de desarrollo
- Direcciones: producto/mercado
ventajas o desventajas competitivas). El objetivo
- Método: Interno/orgánico, M&A, alianzas
consiste en hacerse una idea de las influencias (y
restricciones) internas de las elecciones estratégicas estratégicas
para el futuro.

Las expectativas de los propósitos de una La estrategia puesta en acción

organización. Es importante la cuestión relativa al
La puesta de la estrategia en acción se ocupa de
gobierno corporativo. Aquí, la pregunta es la
garantizar que las estrategias están funcionando en la
siguiente: ¿a quién debe atender principalmente la
práctica.
organización y cómo se debe responsabilizar a los
directivos de ello? Pero las expectativas de las • Estructuración de la organización para apoyar
diversas partes interesadas también afectarán a los un rendimiento de éxito. Esto incluye las
propósitos. Las partes interesadas cuya visión estructuras, los procesos y las relaciones de la
predominará serán aquellas con mayor poder, y el organización (y las relaciones entre estos
comprender este hecho puede ser de una gran elementos).
relevancia. Las influencias culturales de la • Planificación de recursos (personal,
organización y del mundo que la rodea también información, finanzas y tecnología)
afectarán a la estrategia a seguir, aunque solo sea
porque las influencias del entorno y de los recursos

4
 • Cambios en la estrategia Aquí es necesario Estrategia deliberada y emergente
comprender cómo debe influir el contexto de
una organización en el planteamiento del
cambio. Los distintos papeles que representan
las personas que se ocupan de la reacción al
cambio. También se fija en los estilos que se
pueden adoptar para dicha reacción y las
herramientas que se pueden utilizar para aplicar
los cambios.

Procesos de desarrollo de la estrategia

Los procesos de desarrollo de la estrategia son la

forma en que esta se lleva a cabo dentro de las Los retos de la dirección estratégica
organizaciones.
Prevención de la desviación de la estrategia
• Estrategia deliberada: Intención directiva
- Fallo progresivo para dirigir la posición
voluntaria
estratégica
• Estrategia emergente: Emergencia de la
- Deterioro de los resultados
estrategia a partir de procesos sociales y
políticos que existen dentro y en el entorno de
todas las organizaciones Comprender y dirigir las cuestiones contemporáneas

La mayoría de las estrategias son una combinación de - Internacionalización

estos procesos - Comercio electrónico
- Cambio de los propósitos
- Conocimiento/aprendizaje

5
 Estrategia como materia de estudio

Dirección estratégica en distintos contextos

6
¿Qué es Estrategia según R. Serra? Habilidades esenciales - Core competencies
Son los objetivos, opciones y búsqueda permanente • Capacidades o habilidades más importantes que
de caminos o trayectorias alternativas alineadas con tiene una organización, las que deben generar
la visión y el posicionamiento, que se adecuan a la ventajas competitivas a través de desarrollar las
evolución del entorno. La estrategia esta formada por mejores trayectorias estratégicas.
los objetivos a lograr y los caminos o trayectorias
alternativas para alcanzarlas • Básicamente es una habilidad esencial y
diferenciadora de la empresa.

Objetivos estratégicos
Son un conjunto articulado de grandes logros que • Características:
representan los atractores para lograr la visión a - Se trata de una actividad (no un producto)
través de un posicionamiento. Son las grandes metas - Esta habilidad es apreciada por el mercado
que queremos alcanzar, las que deben estar alineados - Es difícil de imitar por los competidores
con la visión y el posicionamiento deseado - Ej: el core competence de Carrefour es su
habilidad para mantener los costos bajos.

Trayectorias estratégicas
Niveles de la estrategia
• Son las posibles alternativas para alcanzar los
objetivos estratégicos y desarrollar las Estrategia corporativa
habilidades esenciales. Estas deben ser • Es el máximo nivel, la estrategia para toda la
redefinidas permanentemente. organización, donde se evalúan los diferentes
• Una vez elegida una trayectoria estratégica, es se negocios actuales y las posibilidades de
utilizará como guía para ejecutar las tareas negocios futuros.
operativas hasta tanto no se elija una nueva
trayectoria. • Define la esfera de negocios a que aspira una
• El cambio de trayectoria depende de situaciones, empresa, establece la clase de organización
del tiempo fractal que sentimos en cada económica y humana, que es o pretende ser y la
momento. naturaleza de las contribuciones económicas y
• Lo importante es que en cada momento que no económicas que intenta aportar a sus
realizamos tareas operativas evaluemos la accionistas, empleados, clientes y a las
necesidad de replantear la trayectoria comunidades
estratégica
Estrategia de negocios
• Cuando se perciben perturbaciones en el
sistema, las trayectorias deben replantearse. En Es la estrategia para cada negocio en particular
general esto significa que estamos frente a dentro de la cartera que posee la empresa, una vez
puntos de bifurcación. definido el marco estratégico para toda la
corporación. Cada negocio tendrá su visión y su
estrategia, pero siempre coherentes y consistentes
con el marco estratégico

7
Estrategia funcional Fuerzas estratégicas dinámicas

• Tener estrategias funcionales, es decir, Son las cuatro fuerzas más importantes con que se
específicas para cada área funcional (marketing, enfrentan las organizaciones al momento de tomar
finanzas, producción) va abiertamente en contra decisiones estratégicas.
de la la primera ley dinámica de sistemas, la ley
- Fuerza de globalización
de la fragmentación “cuando más dividido esté
- Fuerza de la percepción de oportunidades
un sistema, menos dinamismo tendrá”
- Fuerza de flexibilidad
- Fuerza de acción y reacción
• Las distintas áreas y personas deben trabajar en
interdependencia. Las estructuras y las
• Se podría decir que estos son cuatro atractores
estrategias funcionales no deberían existir más
que la empresa debe manejar con equilibrio
de la manera en que hoy las conocemos.
• Cada una de esta fuerzas reviste un papel
fundamental en el crecimiento sostenido de la
empresa.
• Sin el correcto y equilibrado desarrollo de cada
Reflexiones
una de ellas, se estará autolimitando el potencial
• Hay que aprender a considerar que lo del negocios, se desperdiciarán esfuerzos o se
estratégico y lo operativo están entrelazados, no presionará a la empresa mitigando la
se pueden separar. rentabilidad del negocio hasta su eliminación
• Debemos hacer y pensar estratégicamente al total.
mismo tiempo. La persona que está realizando
una acción operativa debe pensar en sus
consecuencias estratégicas y cual es la 1, Fuerza de globalización
contribución de su actividad a la visión, el Se debe evaluar el grado de globalización de la
posicionamiento o la estrategia. industria en que se encuentra la empresa. Es decir, en
• Por eso es fundamental fomentar apertura y que medida la industria en la que desarrollo mi
participación de todos en la formación de la actividad se ha visto o se verá afectada por el accionar
estrategia de empresas globales. Para ello se deben evaluar los
siguientes factores:

Las fuerzas estratégicas, Organización y teoría del caos • Factores de la demanda: como tienden a ser las
necesidades de los clientes globales?
La competencia lleva a la empresa hacia una escalada
• Factores de las capacidades internas. Me sirve
constante. Este proceso de escalada genera mayor
mi core competence para desarrollar una
cantidad de energía en el sistema, la que permite la
estrategia global efectiva?
aparición de numerosas trayectorias alternativas,
• Factores coyunturales: Qué oportunidades y
muchas de esas irregulares e imprevisibles,
amenazas emanan de los contextos actuales
transformando la organización en un sistema caótico
globales?
Es en este proceso de expansión donde aparecen las • Factores de competencia y colaboración: Cuál es
diferentes trayectorias estratégicas alternativas o el nivel de rivalidad del sector? Hay empresas
puntos de bifurcación. globales? Existen alianzas estratégicas en el
sector? Puedo cooperar con otras empresas?

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 • Factores tecnológicos: estos modifican • Conseguir un alto grado de concreción de
constantemente las reglas del juego objetivos
• Favorecer la realización de alianzas estratégicas
El desconocimiento de la incidencia de estos • Orientar a la empresa hacia la innovación
factores coloca a la empresa en una posición muy
vulnerable para mantener una posición La flexibilidad puede alcanzarse a través de
competitiva distintos medios, ejemplo el outsoursing:
desligarse de procesos periféricos del negocio,
reducir costos fijos pasándolos a variables, y
2, Fuerza de percepción de oportunidades ahorrar recursos

Nos enfrentamos a un contexto turbulento, dotado

de altos niveles de incertidumbre, donde aloran
4, Fuerza de la acción / reacción
constantemente nuevas alternativas para llevar
adelante el negocio Las acciones permiten manejar los tiempos del
negocio, potenciar ventajas competitivas, llegar
Debemos incrementar la fuerza de percepción de
primero a los mercados, satisfacer mejor a los
oportunidades con el objeto de:
clientes, liderar la transformación.
• Dotar de un alto dinamismo al negocio,
• Favorece la concreción de nuevos negocios
redefiniéndolo
• Torno a la organización menos predecible
• Detectar aquellos negocios que es conveniente
• Factibiliza la redefinición del formato de negocio
eliminar
en función a la migración de valor
• Comprender donde es necesario invertir y por
qué Esta fuerza es crucial en la determinación del
• Descubrir e incentivar el desarrollo de nuevas ritmo competitivo de la empresa, afectando la
habilidades (core competencias) intensidad, rapidez y efectividad de la escalada
• Promover una actitud de permanente competitiva
dinamismo en la empresa

Aprovechar una oportunidad implica estar

dispuestos a rediseñar el negocio, a eliminar Las 2 dualidades básicas
unidades estratégicas, a diversificarse y a la Se identificaron 2 dualidades básicas que reflejan una
construcción de valor tensión constante en el accionar organizacional. Los
atractores:

• Mente competitiva - descanso competitivo

3, Fuerza de la flexibilidad
• Accionistas – clientes
La flexibilidad es necesaria debido al dinamismo del
El atractor “mente competitiva” La fuerza que nos
sistema en el cual está la empresa. La flexibilidad
impulsa a determinar objetivos estratégicos y seguir
permitirá contar con las siguientes ventajas:
trayectorias que nos conduzcan hacia una mejor
• Capacidad de ingresar rápidamente en nuevos posición de mercado, de competencia, de
proyectos posicionamiento. Ej: Este nos impulsa a la integración
• Posibilidad de disminuir costos vertical, expansión de líneas de productos, desarrollo
de estrategias globales

9
El atractor “descanso competitivo” Opuesto al Atractores
anterior, nos conduce hacia un estado de relax o
quietud, donde la empresa busca recuperar fuerzas.
Ej: Nos conduce a la tercerización, la concentración
del negocio o estrategias locales

Ninguno es bueno o malo. Ambos forman los

externos de una misma dualidad.

El atractor “accionistas” Cuando la empresa se ve

guiada por este atractor suele buscar resultados que
se traduzcan en mayor valor para la empresa. Esto es
bueno mientras no atente contra el futuro del Zona de guerra
negocio. Ej: recortar costos, bajar precios, eliminar
Cuando la empresa se orienta hacia la competencia,
servicios
típica de la lógica ganar-perder, y a su vez está
El atractor “clientes” Cuando se trata de complacer al pendiente de las prioridades de la empresa
cliente incrementando su oferta de valor. Esto es solamente estamos frente a un comportamiento de
bueno en la medida en que atente contra las la zona de guerra.
trayectorias estratégicas, la visión y los resultados. Ej:
El alto nivel de rivalidad percibida conduce a
responder a las modas, ampliar líneas de productos,
perseguir la destrucción de su rival.
incorporar servicios, hacer publicidad.
Esta zona no es buena porque se descuida el largo
Ninguno es bueno o malo. Ambos forman los
plazo.
externos de una misma dualidad.
Además, las guerras son difícilmente sostenibles al
largo plazo y terminan consumiendo las ganancias y
Zonas estratégicas erosionando a los jugadores
Ajustando las variables que ocasionan movimientos a Aquí se da: Bajos costos, bajos precios y por ende
través de las zonas estratégicas, la empresa puede guerra de precios.
encontrar el camino adecuado para incrementar su
rentabilidad

• Zona de guerra
• Zona de confort
• Zona de competitividad
• Zona de derrota
• Zona de oportunidades
• Zona de éxito

10
Zona de confort
Cuando la empresa erróneamente considera que el
pasado es más importante que el futuro.

Aquí el deseo de retener es más importante que la

necesidad de construir para reinventar el negocio.

En esta situación la empresa se orienta hacia la

cooperación, pero de forma negativa, con una
postura más cercana al mártir, donde se pierde de
foco la ganancia de la empresa con relación a la red a
Zona de derrota
la que pertenece
Cuando la empresa ingresa en esta zona es porque
La empresa esta más orientada hacia las prioridades
las decisiones tomadas, influenciadas por los
del cliente y esta postura refuerza el desarrollo de
atractores, han generado falta de competitividad y
alianzas estratégicas que permiten satisfacerlo mejor.
dinamismo de juego con la consecuente degradación
Aquí se da: Pérdida de mercado, baja rentabilidad, del valor.
altos costos y altos precios.
La empresa se preocupa por los accionistas o
empleados en el corto plazo

Aquí se da:

- Falta de competitividad y dinamismo

- No se considera al consumidor
- Pérdida de diferenciación

Zona de competitividad
Las empresas se ven atraídas por la competencia y
por un constante trabajo en función de las
prioridades del cliente.

Esta combinación de atractores hace que el negocio

pierda la oportunidad de participar de alguna red que Zona de oportunidades
produzca sinergia e incremente el valor de los clientes
y la empresa. El alto dinamismo y una alta generación de valor

Aquí se da: Aquí se da

- Pérdida por falta de eficiencia y posicionamiento - Un balance entre prioridades de la empresa y

- Pérdida por falta de alianzas del cliente
- El negocio obtiene los mejores resultados al
largo plazo

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 - Desarrolla un ritmo competitivo sostenible al Criterios de evaluación de estratégicas
largo plazo
¿Cómo hace un estratega para elegir una opción
estratégica entre varias posibles?

Matriz dinamismo-valor Criterios de evaluación - Criterios de éxito

Ejes: DINAMISMO – VALOR • La oportunidad / ajuste: Implica en hacer una

valoración de si la estrategia sirve en las
En esta matriz permite descubrir hacia qué zona está
circunstancias actuales de la organización.
siendo atraída la empresa y cómo se puede evitar que
esto atente contra el modelo de negocio a largo plazo.
• La aceptabilidad: Se refiere a los resultados
Ajustando las variables que ocasionan movimientos a esperados si se aplica una determinada
través de las zonas estratégicas, la empresa puede estrategia, y el grado en que estos resultados
encontrar el camino adecuado para incrementar su serán acordes a las expectativas de los
rentabilidad. stakeholders.

La medida en que la empresa pueda manejar los

conceptos de dinamismo y valor en el largo plazo,
• La factibilidad: Hace referencia al hecho de si la
será determinante del éxito de su modelo de
organización posee los recursos y competencias
negocios y se reflejará en su rentabilidad
necesarios para aplicar la estrategia.

Matriz de zonas estratégicas Análisis del ajuste de la estrategia

Implica en hacer una valoración de si la estrategia
sirve en las circunstancias actuales de la organización.

• Posición estratégica
• Ajuste a las tendencias y cambios del entorno
• Satisfacen las expectativas de los stakeholders

Análisis de ajuste

Se refiere a los resultados esperados (en términos de

riesgo o rendimiento) si se aplica una determinada
estrategia, y el grado en que estos resultados serán
acordes a las expectativas de los stakeholders.

Análisis de resultados

• Análisis de rentabilidad
• Análisis costo-beneficio
• Análisis del valor para los accionistas

Análisis del riesgo

• Proyecciones de ratios financieros

• Análisis de sensibilidad
• Modelos de simulación

12
 Métodos:

• Jerarquización de las opciones estratégicas:

Proceso que permite comparar los méritos
relativos de las distintas estrategias

• Árboles de decisión: Clasifican opciones

mediante progresiva eliminación de las demás

• Planificación de escenarios: muestran las

posibles situaciones futuras (elevado alto de
incertidumbre)

Jerarquización de opciones Factores estratégicos clave

13
 Árbol de decisión

Análisis de la aceptabilidad Retos e implicaciones

Análisis de las reacciones de los stakeholders • Desviación estratégica

• La organización que aprende
Mapa de stakeholders
• Condiciones complejas y de incertidumbre
• Dirección de los procesos de desarrollo de la
estrategia

Trayectorias de desarrollo de la estrategia

Procesos de desarrollo de la estrategia

Procesos de desarrollo intencionado de la estrategia

• Planificación estratégica
• Equipos de proyectos y talleres sobre la Estrategia intencionada
estrategia
• Consultores especializados en estrategia Expresión de la dirección estratégica deseada,
formulada o planificada deliberadamente por los
• Estrategias impuestas desde fuera
directivos
Procesos de desarrollo emergente de la estrategia

• Incrementalismo lógico
• Rutinas de asignación de recursos
• Procesos culturales
• Procesos políticos

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Estrategia no realizada • Cuestionamiento y puesta en duda de los
conocimientos recibidos
Con frecuencia las estrategias no se llevan a la
• Vista de la estrategia a largo plazo
práctica
• Medios de coordinación
- Los planes no son aplicables
- Cambia el entorno
- Las partes implicadas influyentes no están de Facilita el paso de la estrategia intencionada a la
acuerdo con el plan acción de la organización mediante:

• La comunicación de la estrategia intencionada

Estrategia realizada de la sede
La estrategia que se está aplicando en la práctica en • La provisión de objetivos o puntos de referencia
la organización estratégicos acordados para poder revisar el
rendimiento y los progresos
Estrategia emergente • La coordinación de los recursos necesarios para
Surge de las rutinas, actividades y procesos cotidianos aplicar la estrategia a la práctica
de la organización

Papel psicológico
Desarrollo de la estrategia • Implicar a los individuos en el desarrollo de la
Desarrollo intencional de la estrategia estrategia y en la creación de un sentido de
propiedad
• Sistemas de planificación estratégica • Sensación de seguridad
• Los equipos de proyectos y los talleres sobre
estrategia
• El papel de los consultores especializados en Ciclo de planificación estratégica
estrategia
• Las estrategias impuestas desde el exterior 1. Líneas directrices para la planificación
Previsiones, escenarios y supuestos Directivas y
Desarrollo emergente de la estrategia objetivos de la estrategia
2. Borrador de los planes de las unidades de
• El incrementalismo lógico
negocio
• Las rutinas de asignación de recursos
3. Discusión con la sede
• Los procesos culturales
4. Planes revisados de las unidades de negocio
• La política de la organización
5. Presupuestos anuales de explotación y de
capital
6. Plan de la sede
Sistemas de planificación estratégica
7. Aprobado por el consejo
Procedimientos sistematizados, paso a paso, 8. Objetivos anuales de rendimiento
cronológicos, que implican a las distintas partes de la 9. Evaluación del rendimiento
organización

• Medios estructurados de análisis y reflexión

sobre los problemas estratégicos complejos

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Equipos de proyectos y talleres sobre estrategia Incrementalismo lógico

• Reconocer o generar una estrategia Desarrollo de la estrategia mediante la

intencionada para la organización experimentación y el «aprendizaje de los
• Poner en duda los supuestos subyacentes a la compromisos parciales más que a partir de
estrategia actual formulaciones globales de estrategias totales» (Quinn
• Planificar la aplicación de la estrategia 1980)
• Analizar los bloqueos al cambio estratégico
• Los directivos tienen una visión generalizada,
• Realizar análisis estratégicos más que concreta, del futuro de la organización
• Supervisar los progresos de la estrategia • No pueden «saber» cómo va a cambiar el
• Generar nuevas ideas y soluciones entorno pero son sensibles a las señales del
entorno mediante un análisis constante
• Desarrollan un fuerte negocio central, flexible y
Consultores especializados en estrategia seguro, experimentando con negocios
Razones para recurrir a los consultores «laterales»
• La experimentación surge de los «subsistemas»
• Para obtener una opinión externa más objetiva
• Los altos directivos utilizan una combinación de
sobre las cuestiones relacionadas con la
procesos políticos y sociales, formales e
estrategia
informales para agrupar un patrón emergente de
• Para superar los desacuerdos internos de la
estrategias de estos subsistemas
organización
• Para simbolizar la importancia del trabajo

Papeles de los consultores

• Analizan, definen las prioridades y crean

opciones
• Vehículo para divulgar el conocimiento
• Promoción de las decisiones estratégicas
• Aplicación del cambio estratégico

Estrategias impuestas desde fuera

Por poderosas partes interesadas externas Rutinas de asignación de recursos
• Regulación o desregulación del gobierno Las estrategias emergen mediante rutinas y sistemas
• Requisitos internacionales para las joint ventures más formalizados de la propia organización
o alianzas
• Toma de decisiones cotidianas sobre la
• Imposición de la estrategia por parte de la
asignación de recursos entre los distintos
unidad corporativa de la empresa matriz
negocios
• Las propuestas de los directivos compiten por los
fondos
• Las decisiones deben tomarse en un nivel inferior
al que convencionalmente se considera
«estratégico»
16
• Los efectos acumulados de estas decisiones resolver definiendo la situación en términos de
guían la estrategia aquello con lo que están familiarizados
• Un patrón que se refuerza a sí mismo
• Con el tiempo puede llevar a la estrategia al
Procesos culturales fracaso
• El desarrollo paulatino de la estrategia puede
explicarse como el resultado de la influencia de la
organización cultural
• La influencia del paradigma y de la «forma en que
hacemos las cosas aquí» implica que los
directivos intenten minimizar el grado de
ambigüedad e incertidumbre que tienen que

La dinámica del cambio de paradigma

Política de la organización
El planteamiento político del desarrollo de la estrategia es que las estrategias se desarrollan como el resultado de
procesos de negociación entre grupos de intereses (o partes interesadas) poderosos, internos o externos.

Múltiples procesos para el desarrollo de la estrategia

• No hay una única forma correcta de desarrollar las estrategias

• Es posible que los procesos de desarrollo de la estrategia difieran en el tiempo y en distintos contextos
• Es posible que tengan distintas percepciones de cómo desarrollar la estrategia
- Los altos directivos tienden a ver la estrategia como procesos planificados analíticos, racionales e
intencionados

17
 -Los directivos intermedios consideran que el desarrollo de la estrategia se deriva más de procesos
culturales y políticos
- Los directivos que trabajan para organizaciones gubernamentales tienden a pensar que está mucho más
impuesta
• No hay un único proceso que describa el desarrollo de la estrategia

Algunas configuraciones de los procesos de desarrollo de la estrategia

Incremental Cultural Política Impuesta Política

El planteamiento político del desarrollo de la

La explicación cultural del desarrollo de la estrategia estrategia es que las estrategias se desarrollan como
es que se produce como el resultado de los el resultado de procesos de negociación entre grupos
supuestos y comportamientos que se dan por de intereses (o partes interesadas) poderosos,
sentados en la organización. internos o externos.

18
Retos e implicaciones para el desarrollo de la estrategia Desarrollo de la estrategia en distintos contextos
El reto de la desviación estratégica Condiciones del entorno

• El cambio estratégico gradual está influido por

- La cultura de la organización
- La experiencia individual y colectiva
- Los procesos políticos
- Las decisiones anteriores
• Riesgo de que los cambios en el entorno se
produzcan a un ritmo superior al del cambio
estratégico
• Hay que animar a que los individuos pongan en
duda y cambien sus supuestos centrales
- Organización que aprende
No todas las organizaciones tienen entornos análogos
y difieren en su forma y complejidad; por tanto,
puede tener sentido recurrir a distintas formas de
La organización que aprende
reflexión sobre el desarrollo de la estrategia y a
Es capaz de regenerarse continuamente a partir de distintos procesos para aplicar la estrategia en
una diversidad de conocimientos, experiencias y distintas circunstancias. Puesto que uno de los
habilidades de los individuos dentro de una cultura principales problemas de la dirección estratégica
que fomenta la puesta en duda mutua del propósito consiste en superar los problemas derivados de la
o visión compartida incertidumbre, resulta útil analizar esta cuestión
considerando organizaciones en distintos contextos.
• Hay que desbloquear el conocimiento de los
individuos y animar a que se comparta la • En condiciones simples/estáticas, el entorno es
información y el conocimiento relativamente fácil de comprender y no está
- Importancia de las redes sociales atravesando cambios significativos. Los procesos
técnicos pueden ser relativamente sencillos, y la
• La organización que aprende es una organización competencia y los mercados se mantienen
con la capacidad inherente para cambiar inalterados a lo largo del tiempo. En estas
circunstancias, si se produce un cambio en el entorno,
puede ser predecible, por lo que puede tener sentido
• Contexto de la organización que aprende analizar exhaustivamente el entorno desde una
- Organizaciones pluralistas perspectiva histórica para intentar prever las
- La experimentación es la norma probables condiciones futuras.

• En condiciones dinámicas, los directivos tienen que

tener en cuenta el entorno del futuro, y no solo el
entorno pasado. Por tanto, el grado de incertidumbre
aumenta. Pueden utilizar formas estructuradas para
comprender el futuro, como la planificación de
escenarios o pueden recurrir más al fomento de una
forma activa de percibir los cambios en el entorno en
los escalafones inferiores de la organización donde el
cambio se considera algo normal sin tener que
19
recurrir a largas jerarquías de arriba a abajo para - Imposición de estrategia por partes
poder tomar decisiones. interesadas externas

•Las organizaciones en situaciones complejas se

encuentran en entornos difíciles de aprehender. Por
• Las estrategias pueden emerger por:
supuesto, también pueden encontrarse en
- El incrementalismo lógico
condiciones dinámicas y, por tanto, en una
- Las rutinas de asignación de recursos
combinación de complejidad e incertidumbre. Con
- La cultura de la organización
una tecnología cada vez más sofisticada, hay un
- La actividad política
creciente movimiento hacia esta situación de mayor
incertidumbre. La industria de la electrónica se
encuentra en esta situación.
• El reto de la desviación estratégica
- Fomento de la puesta en duda de los
supuestos que se dan por sentado
Puntos clave

• Estrategia intencionada frente a estrategia

emergente
• Múltiples procesos para desarrollar la estrategia
• La estrategia intencionada deriva de: para
- Los sistemas de planificación aplicados por - Crear una organización que aprende
la alta dirección - Resolver los problemas derivados de
- Talleres sobre estrategia/equipos de entornos cada vez más dinámicos y
proyectos complejos
- Consultores especializados en estrategia

La idea de negocio

20
La decisión de decidir Para nosotros, para ser racional, sólo es necesario
reflexionar por lo menos un poco. Si se utilizan reglas
• El que decide es toda persona con determinados
del buen razonar, mejor, pero no es indispensable
fines y que pretende realizarlos o no.
para nuestra definición de racionalidad.
• Los fines (deseos, objetivos, valores), en general,
son múltiples y se definen en un momento t. Son Los conceptos que hemos incluido bajo las
estados del mundo que D cree que quiere denominaciones “deseos” y “creencias”, por ser
obtener en algún momento futuro t+n. esencialmente subjetivos, pueden cambiar a través
• Los medios Todo lo que D cree en el momento t del tiempo. El decididor no es congelado: va
que puede servirle para realizar sus fines. cambiando y cambian sus fines, sus valores, sus
• Creencias: Conjunto de evaluaciones de D, en el evaluaciones, sus criterios. El problema que se
momento t, de su contexto, circunstancias plantea es con qué frecuencia pueden cambiar sin
particulares, medios para obtener sus valores y que el sujeto deje de ser racional, exige de la
resultados esperados de la utilización de los racionalidad cierta estabilidad en deseos y creencias.
medios.
¿Cuánta estabilidad? ¿Quién cambia de deseos y
• Curso de acción (S): Es la expresión del propósito creencias cada minuto es racional?. En nuestra
de D de utilizar un conjunto de medios en uno o
posición, mientras esa inestabilidad no sea patológica
varios momentos t’ ≥,t dado. Cuando este
-lo que saca al sujeto de nuestra atención- es racional.
propósito se realiza, se obtiene un
comportamiento.
Subjetividad de actor y del observador

La decisión de decidir La racionalidad es, así, esencialmente subjetiva y

nada más que subjetiva.
• Elección (E). Entre los cursos de acción que
considera factibles, D elige el que, a su criterio, 1, Todos los elementos que contribuyen a la elección
percibe como el que mejor realizará sus fines. racional dependen de la particular información,
Ese particular curso de acción se califica como percepción, evaluación, interpretación, sentimientos
“óptimo” y la Elección como “intencional”. del sujeto y de sus circunstancias.

2, Los condicionamientos sociales y éticos son

• Preferencia. Es una relación binaria de orden, interpretados y aceptados o no por el sujeto.
reflexiva, antisimétrica y transitiva, establecida
por D sobre sus deseos, sus creencias y los cursos 3, El sujeto puede cambiar su percepción y evaluación
de acción ideados por él. de todos los elementos de la elección, su visión del
mundo, por cualquier razón, en cualquier momento.

4, Solo la persona humana es capaz de raciocinio.

• Racionalidad. La elección intencional de un curso
de acción es racional si D llega a la misma luego
de cierto proceso deliberado de reflexión, de
raciocinio, acerca de los elementos y criterios
que conducen a la misma. La racionalidad es
subjetiva.

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El observador del comportamiento de un sujeto Teoría de decisión de Simon
también es un sujeto cuya apreciación de la situación
La racionalidad limitada Para Simon la racional la
también es absolutamente subjetiva.
racionalidad objetiva no existe porque…….
En nuestra teoría, el observador no puede juzgar el
a) La racionalidad exige un conocimiento y
comportamiento del sujeto observado como
anticipación completa de las consecuencias de cada
irracional porque la irracionalidad no existe en
alternativa. Y este conocimiento es siempre parcial,
conductas deliberadas.
fragmentario.
Sólo puede calificar una conducta como no-racional si
b) Las consecuencias de las alternativas son siempre
el sujeto no desarrolló una deliberación mínima.
futuras, y esto implica una imposibilidad de
La importancia del observador surge en dos aspectos anticiparlas de manera perfecta.
fundamentales: explicar la conducta del sujeto
c) La racionalidad exige una elección entre todas las
observado y aconsejar al actor.
alternativas posibles, y nunca podemos aseverar que
estamos analizando todas las alternativas factibles en
las decisiones.
• Reflexión. La reflexión (deliberación, raciocinio,
análisis), condición única, necesaria y suficiente La Racionalidad Limitada de Simon, indica que el
para definir la racionalidad, consiste en el proceso de decisión es imperfecto, incompleto,
proceso mental por el cual se identifican, partiendo de la base de que los decisores tienen
evalúan, comparan, asocian, infieren o deducen restricciones propias que afectan el conocimiento del
todos los elementos del proceso de elección mundo que los rodea.
mencionados.
El proceso de decisión está compuesto por dos
sistemas de pensamiento: uno, el intuitivo y el otro,
de razonamiento.
Fines-medios-situación-elección
Los fines La sutileza de la racionalidad de los fines en
nuestra teoría consiste en que, cuanto más amplio,
cuanto mayor sea la jerarquía del objetivo, más difícil
es utilizar el raciocinio para analizarlos.

La ética El sujeto tendrá o no tendrá en cuenta

postulados éticos o morales de acuerdo a su
personalidad o a su particular visión del mundo.

Ética y racionalidad son claramente conceptos

independientes, lo que implica una toma de posición
en una discusión muy antigua.

Se puede ser racional y ético o racional y no-ético

pero siempre se es racional mientras haya un mínimo
de deliberación.

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 Son mundos de la búsqueda de más información,
Conclusiones
de alternativas. Ej. Niveles intermedios
• Toda decisión implica deseos y creencias gerenciales
• Los deseos y creencias son subjetivos y pueden
cambiar a lo largo del tiempo • Rebeldes: Son altamente inciertos porque
• Las creencias pueden ser racionales dependen de otros, los clientes, los
• Existe discusión acerca de si los deseos son competidores. Son los mundos estratégicos. Son
racionales o no difícilmente predecibles porque tienen gran
• En el enfoque normativo de la racionalidad se cantidad de comportamientos posibles. Son
exige que el decisor ordene sus deseos por mundos abiertos, pueden aparecer elementos
importancia y que esta importancia pueda nuevos e inesperados. La incertidumbre e alta y
medirse mediante una escala racional la duda es total.

LA REPRESENTACION DEL MUNDO ES SUBJETIVA

COMO LAS PREFERENCIAS DEL DECIDIDOR
¿En qué mundo estamos?
Decidir implica una actividad mental, reflexiva y
coherente. Se decide para cambiar el mundo, por eso
hay que tipificarlo.

El mundo adquiere distintas características de

acuerdo a su grado de estructura.

• Dóciles: son aquellos ordenados y estables Son

mundos cerrados ya que sus comportamientos
son únicos o a lo sumo poco variados y se
conocen de antemano. Ej mundo operativo

• Esquivos: No son matematizables, esquivan los

números Aquí utilizamos palabras como “es muy
probable”, “me parece posible”, “podría ser ….”
No son cerrados, son semi abiertos, pueden
aparecer acontecimientos imprevistos y con alta
proporción a la subjetividad.
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