INSTITUTO TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

CAMPUS COLIMA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESTUDIO DE TRABAJO 2

DOCENTE:

HÉCTOR MANUEL ORTIZ DELGADO

ELABORADO POR:

SERRANO GUZMAN JESUS DAVID

 INDICE
Introducción……………………………………………………………………………. 4

1.1 Conceptos fundamentales de los diferentes métodos de tiempos

predeterminados: Work Factor, MTM, Most, Modapts, entre otros…………. 6

1.2 Descripción y aplicación de los métodos seleccionados………………. 11

2.1. Conceptos generales de muestreo de trabajo…………………………………. 15

2.2. Objetivo de muestreo: determinación del porcentaje de tiempo productivo,

determinación de tolerancias y cálculo del tiempo estándar………………………. 17

2.3. Planeación y aplicación del estudio de muestreo de trabajo…………………. 20

2.4. Diseño de formas de registro…………………………………………………………….. 21

2.5. Selección del nivel de confianza y de precisión……………………………………… 22

2.6. Determinación de horarios aleatorios………………………………………………..… 23

2.7. Registro concentrado de observaciones………………………………………………. 23

2.8. Análisis de la información registrada……………………………………………………… 24

2.9. Elaboración de gráficas de control…………………………………………………………. 24

3.1. Conceptos generales de balanceo de líneas…………………………………………… 26

3.2. Descripción y aplicación de métodos para el balanceo de líneas de producción:

peso posicional, Kildbrige & Wester y de acuerdo con un volumen de producción…27

3.3. Balanceo de líneas de ensamble para la producción simultanea de más de un

modelo…………………………………………………………………………………………………… 29

4.1. Datos Estándar………………………………………………………………………………… 32

4.1.1. Aplicación de los datos estándar en operaciones de maquinado……………… 33

4.1.2. Base para equilibrar la fuerza laborar con el trabajo disponible………………… 37

4.2. Propósito de los estándares de tiempo……………………………………………………. 38

4.2.1. Base para cotización de nuevos productos……………………………………………. 39

4.2.2. Base para control presupuestal……………………………………………………………. 41

4.2.3. Base para primas de supervisión………………………………………………………… 42

4.2.4. Cumplimiento de las normas de calidad……………………………………………… 42

4.2.5. Elevación de los estándares de personal………………………………………………. 45

4.3. Simplificación de los problemas de dirección de la empresa……………………… 46

Conclusión…………………………………………………………………………………………………. 47

Bibliografía…………………………………………………………………………………………………..48
 INTRODUCCION

En el ámbito de la ingeniería industrial, la eficiencia y productividad son pilares

fundamentales para el éxito de las operaciones. Este trabajo se enfoca en el estudio y
aplicación de metodologías clave que permiten la optimización de los procesos
productivos a través del análisis de tiempos y movimientos, el muestreo de trabajo, el
balanceo de líneas y la utilización de datos estándar.

El estudio de tiempos predeterminados es una técnica esencial para establecer

tiempos estándar en las actividades laborales, permitiendo mejorar la productividad
y reducir costos. Este trabajo explorará los conceptos fundamentales de diferentes
métodos de tiempos predeterminados como Work Factor, MTM (Methods-Time
Measurement), MOST (Maynard Operation Sequence Technique) y MODAPTS
(Modular Arrangement of Predetermined Time Standards), proporcionando una
descripción detallada y su aplicación práctica en el entorno industrial.

El muestreo de trabajo es otra herramienta crucial que permite determinar el

porcentaje de tiempo productivo y no productivo de los empleados, establecer
tolerancias y calcular tiempos estándar. En esta sección, se abarcarán los conceptos
generales del muestreo de trabajo, sus objetivos, la planeación y aplicación del
estudio, el diseño de formas de registro, la selección del nivel de confianza y
precisión, la determinación de horarios aleatorios, el registro concentrado de
observaciones, el análisis de la información registrada y la elaboración de gráficas de
control.

El balanceo de líneas de producción es una técnica que busca distribuir

equitativamente la carga de trabajo entre las estaciones de una línea de ensamblaje,
con el objetivo de minimizar tiempos de espera y maximizar la eficiencia. Se
presentarán los conceptos generales de balanceo de líneas, así como los métodos
para su aplicación, como el peso posicional, Kildbrige & Wester y el balanceo de
acuerdo con un volumen de producción, incluyendo la producción simultánea de
más de un modelo.
Finalmente, se analizarán los datos estándar y el propósito de los estándares de
tiempos. Los datos estándar son fundamentales para diversas operaciones, como la
cotización de nuevos productos, el control presupuestal, la asignación de primas de
supervisión, el cumplimiento de normas de calidad y la elevación de los estándares
de personal. Además, facilitan la simplificación de los problemas de dirección de la
empresa y el equilibrio de la fuerza laboral con el trabajo disponible.

Este trabajo proporcionará una visión comprensiva y aplicada de estas metodologías,

destacando su importancia y relevancia en la mejora continua de los procesos
industriales, contribuyendo así a la competitividad y sostenibilidad de las
organizaciones en un entorno global cada vez más exigente.
1.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LOS DIFERENTES MÉTODOS DE
TIEMPOS PREDETERMINADOS.

MTM (Método de Medición del Tiempo)

El M. T. M. se define como un proceso que analiza cualquier operación manual o

método basado en movimientos básicos que se requieren para realizarlo y asignar a
cada movimiento un tiempo estándar determinado que están establecidos en la
naturaleza del movimiento y las condiciones en las que se realiza.
LA técnica del M.T.M se mide en TMU, el cual equivale a 0.036 segundos y sus tablas
proporcionan valores de los tiempos de movimientos fundamentales como: alcanzar,
girar, mover, agarrar, posicionar, desenganchar y soltar.
Los tiempos establecidos en las tablas son dador por el análisis realizado cuadro por
cuadro de filmaciones que se realizaron en diversas áreas de trabajo. Los datos
tomados fueron calificados por la técnica de la Westinhouse, se tabularon y
analizaron para determinar el grado de dificultad.
El MTM reconoce 8 movimientos manuales, 9 movimientos de pie y cuerpo y 2
movimientos oculares, el tiempo para realizar cada uno de ellos se ve afectado por
una combinación de condiciones físicas y mentales.
El MTM tiene algunas limitaciones, por ejemplo: el hecho de que no abarca
elementos controlados mecánicamente ni movimientos físicamente restringidos de
proceso y aspectos similares.
Debe hallar aplicación en asignaciones de trabajo en las que:

• La parte de esfuerzo del ciclo de trabajo es de más de un minuto de duración.

• El ciclo no es altamente repetitivo.

• La parte manual del ciclo de trabajo no implica un gran número de

movimientos manuales complejos o simultáneos.
Existe muchas versiones de M.T.M., versiones como lo son:
M.T.M. – 1
Es el M.T.M. original, del cual se derivan los otros M.T.M.
M.T.M. – 2
Es una extensión del M.T.M. – 1, se aplica cuando: la proporción de esfuerzo del ciclo
de trabajo es mayor a 1 minutos, El ciclo no es altamente repetitivo y cuando la
proporción manual del ciclo de trabajo no involucra un gran número de movimientos
complejos simultáneos de las manos.
La única diferencia del M.T.M – 1 y el M.T.M. – 2 es el tamaño de ciclo.
M.T.M. - 3
Se utiliza cuando se tiene el interés de ahorrar tiempo a costa de cierta precisión, su
exactitud es de ± 5 % y con un nivel de confianza del 95%, el M.T.M. – 3 se aplica
cuando son ciclos de aproximadamente 4 minutos.
M.T.M. - V
Se usa en corridas cortas de talleres de maquinado. Esta técnica se utiliza para
determinar los tiempos de preparación de todas las maquinas o herramientas
comunes.
M.T.M. - C

Se utiliza para determinar las proporciones de tiempo de los trabajos realizados en

oficinas, trabajos como: mecanografía, leer, escribir, identificar, entre muchos otros.
M.T.M. - M
Se emplea cuando se desea evaluar operaciones muy pequeñas, operaciones que
son casi imposibles de ser previstas por cronometro.
M.T.M. - TE
Se utiliza para las actividades de pruebas eléctricas. El M.T.M. – TE no cubre
soluciones de problemas relativos a pruebas eléctricas, sin embargo, proporciona
guías para la investigación y recomendación para medir el trabajo de dicha actividad.
M.T.M. –MEK
Su campo de aplicación es para producciones de un solo artículo o lotes pequeños y
se utiliza si se presenta lo siguiente: Variación en el método de trabajo, tareas difíciles
y utilización de herramientas, equipos y espacio de trabajo de carácter universal.
MOST (Técnica de Secuencia de Operaciones de
Maynard)

Es un sistema de cálculo de tiempos predeterminados que se usa principalmente en

la industria para establecer el tiempo estándar en el que un operario debe realizar
una tarea. Para calcular este tiempo, la tarea se desglosa en micro movimientos, y a
cada uno se le asigna un valor numérico de tiempo en unidades TMU (Time
Measurement Units, unidades de medida de tiempo; 100.000 TMU equivalen a 1
hora). Se suman todos los tiempos de los micro movimientos, con incrementos por
fatiga u otros conceptos, y el resultado es lo que llamamos tiempo estándar para una
operación. Es un sistema mucho más sencillo que los anteriores y cada vez menos
utilizados sistemas de medición de tiempos y métodos, conocidos como MTM.
MOST se divide en tres grandes bloques y esos se utilizan según las dimensiones de la
tarea que se desea analizar, las tres divisiones son las siguientes:
MAXI-MOST.
Analiza operaciones largas e infrecuentes (de 2 minutos hasta varias horas), dichas
operaciones ocurren menos de 150 veces por semana y presentan gran variabilidad.
Es rápido y poco preciso.
BASI-MOST.
Es el punto medio del MINI-MOST y el MAXI-MOST, ya que esta división analiza
operaciones de 0.5 minutos hasta 3 minutos y presenta una exactitud mayor que el
MAXI- MOST, pero menor que el MINI-MOST.
MINI-MOST.
Analiza operaciones cortas y muy frecuentes (menores a 1.6 minutos), dichas
operaciones ocurren más de 1500 veces por semana y su variabilidad es muy poca.
Necesita un análisis detallado, pero es muy preciso.

MODAPTS (Arreglo Modular de Tiempos

Estándares Predeterminados)
MODAPTS (Arreglo Modular de Tiempos Estándares Predeterminados) consiste en el
desplazamiento de objetos a través del espacio, esta técnica estudia los movimientos
fundamentales del cuerpo humano, una de las desventajas que presenta MODAPTS
es que su aplicación no tiene campo para la utilización de herramientas, ya que ella
se enfoca en las actividades realizadas por el operado.
Esta técnica se basa en movimientos de control consiente bajo (ccb) y control
consiente alto (cca).
La unidad de medida de MODAPTS es el MODS y cada MODS tiene un valor de 0.129
segundos.

VENTAJAS:

1. Fácil entrenamiento. Con un instructor calificado se requiere un tiempo de

aprendizaje de 40 horas (aproximadamente la tercera parte de los sistemas
similares).
2. Facilidad de aplicación. Se puede calcular tiempos estándares finales
después de solo unos minutos de observar la operación.
3. Exactitud. Las pruebas que se han efectuado han demostrado que los
resultados del tiempo estándar derivados del MODAPTS son comparables con los de
otros sistemas de medición.
4. Economía de operación. En las empresas que no pueden pagar el costo de un
grupo de especialistas, miembros del personal pueden establecer los estándares, sin
conocimientos previos de sistemas similares.
5. Diversidad de usos. Se utiliza para:
a. Auditar estándares de trabajo existentes.
b. Fijar estándares de trabajo en: Trabajo directo.
Trabajo indirecto.
Trabajo técnico y de oficina.
c. Estimar costos.
d. Evaluar alternativas.

DESVENTAJAS:

1. Ciclos muy cortos (debajo de 12 segundos para el MODAPTS).

2. Tiempo de funcionamiento de la máquina.
3. Retraso de proceso (detención del proceso).
4. Tolerancia de descanso y retraso.
5. Información detallada.
6. Cualquier otra actividad donde los patrones de movimiento no son
controlados.

WORK – FACTOR (Factores de Trabajo)

WORK- FACTOR consiste en agregar factores de trabajo para valorar la dificultad de

los movimientos.
Esta técnica se basa en cuatro aspectos para determinar los factores a agregar a un
trabajo, los cuales son:
1. Movimiento del cuerpo humano.
2. Distancia del objeto.
3. Peso del objeto.
4. Operación a realizar.
La técnica de Factores de Trabajo se divide en tres grandes módulos, los cuales son:

V/Detailed/Detallada
Contiene estándares de tiempo precisos para mediciones de trabajo por día o para
planes de pago con incentivos, es una herramienta precisa para el análisis de
método, y se usa principalmente para operaciones de ciclo corto y trabajo repetitivo
V/Ready/listo
Es utilizado para la medición de ciclos mayores a 0.1 minutos, obteniendo datos
promedios. El Ready Work-Factor es apropiado para operaciones que no requieren un
análisis tan preciso como el Detailed Work-Factor. Generalmente se aplica en
trabajos con volúmenes de producción medianos
V/Breif/carta
Se utiliza para la determinación de tiempos aproximados que se necesitan para la
realización de cierta parte del trabajo necesario. Este método más que todo es
utilizado para la medición de tiempos mayores a 30 minutos u horas de procesos o
distintas tareas necesarias. Se aplica a tareas que requieren menciones mucho
menos detalladas, como producciones de corrida corta, la porción manual de
operaciones que son principalmente realizadas por la máquina y operaciones no
repetitivas con ciclos largos de tiempo que suceden en el mantenimiento del taller,
oficinas y muchas otras funciones de mano de obra indirecta.

1.2 DESCRIPCIÓN Y APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS SELECCIONADOS.

TIEMPOS SINTÉTICOS DE LOS MOVIMIENTOS BÁSICOS

Taylor vio la conveniencia de tener asignados los elementos de tiempo a cada una de
las divisiones básicas de los movimientos.
TIEMPOS REPRESENTATIVOS ESTABLECIDOS POR W.G. HOLMES
1. Mano con movimiento de Gozne en la muñeca, 0.0022 min. Cuando se mueve
de 0 a 2 pulgadas.
2. Brazo con movimiento angular en el hombro, 0.0060 min. Al moverse 30
grados.
3. Reacción nerviosa, del ojo al cerebro o viceversa, 0.0003 min.
TÉCNICA DE HAROLD ENGSTROM DE G.E
1. Analizar ciertas clases de trabajo sencillo como el del ensamble o una
operación de máquina. Los estándares que se desarrollen deben circunscribirse a
una clase particular de trabajo.
2. Se hace un estudio de tiempo de los trabajos para determinar los elementos
básicos de que se componen.
3. Fotografiar esos estudios de los trabajos, para analizar micro movimientos.
4. Evaluar esfuerzos del trabajador.
Sobre la base del video hacer combinaciones de therbligs.
A. OBTENER: Abarca transporte en vacío al sujetar.
B. UBICAR: Abarca transporte con carga, colocación previa, colocación y soltar la
carga.
C. DISPONER: Poner
5. Tabular datos.

DEFINICIÓN DE LOS TIEMPOS SINTÉTICOS DE LOS MOVIMIENTOS BÁSICOS

Son una colección de estándares de tiempos válidos, asignados a movimientos y
grupos de movimientos fundamentales, que no pueden ser evaluados, con exactitud,
con el procedimiento ordinario del estudio cronométrico de tiempos. Son el resultado
de combinaciones lógicas de therbligs.

NECESIDAD DE LOS TIEMPOS SINTÉTICOS DE LOS MOVIMIENTOS BÁSICOS

Desde 1945 existe un marcado interés en la aplicación de tiempos sintéticos de los
movimientos básicos, como método para establecer valores exactos sin utilizar
cronómetro.
• Es un aliado para la medición del trabajo.
• Es una base para proponer mejores métodos.

SISTEMA DETALLADO WORK -FACTOR

Reconoce las siguientes variables que influyen en el tiempo requerido para ejecutar
una tarea.
1. El miembro del cuerpo que hace el movimiento tal como: Brazo, antebrazo,
dedo, mano, pie.
2. La distancia movida (en pulgadas).
3. El peso acarreado (en libras).
4. El control manual requerido (cuidado, control direccional, o dirigir hacia un
objetivo, cambio de dirección, detenerse en un sitio definido; medidos en factores de
trabajo).

MEDICIÓN DE TIEMPOS Y MÉTODOS (MTM).

Da valores de tiempo para los movimientos fundamentales:
• ALCANZAR
• MOVER
• GIRAR
• ASIR
• COLOCAR EN POSICIÓN
• DESEMBONAR
• SOLTAR
Es un procedimiento que analiza un método o una operación manual en los
movimientos básicos para su realización, y asigna a cada movimiento un estándar de
tiempo predeterminado que se evalúa por la naturaleza del movimiento y las
condiciones en las que se lleva a cabo. En la actualidad el MTM ha recibido
reconocimiento a nivel mundial.
EJEMPLO:
Si la mano derecha se extiende 20 pulgadas para alcanzar y tomar una tuerca, la
clasificación sería R20C y el valor del tiempo de 19.8 TMU.
Si al mismo tiempo la mano izquierda alcanza 10 plg. Para tomar el tornillo, se
clasifica R10C con u valor de 12.9 TMU.
La mano derecha sería el limitante y el valor 12.9 de la mano izquierda no se utilizaría
al calcular el tiempo normal.

MOST
Un desarrollo del MTM llamado MOST (MAYNARD OPERATION SEQUENSE
TECHNIQUE).
Es un sistema simplificado que elaboró Kjell B. ZANDIN y que fue aplicado en Saab-
Scania, en 1967.
El Most utiliza bloques más grandes de movimientos fundamentales que el MTM-2 y
en consecuencia el análisis del contenido de trabajo de una operación puede hacerse
con más rapidez.
Para identificar la forma exacta de cómo se ejecuta un movimiento general, los
analistas consideran a subactividades distancia de la acción, distancia horizontal,
movimiento del cuerpo, vertical, control de ganancia y colocación.
El Most utiliza números índices 0, 1, 3, 6,10 y 16.
Alrededor del 50 % del trabajo manual sucede como desplazamiento general:
caminar hasta una localización, inclinarse a tomar un objeto, alcanzarlo y ganar
control sobre él mismo, levantarse después de la inclinación y colocar el objeto.
La secuencia de desplazamiento controlado cubre operaciones manuales como
hacer girar, tirar de una palanca de arranque, accionar un volante de dirección o
activar un interruptor de arranque.
En la ejecución de las secuencias de desplazamiento controlado pueden prevalecer
las siguientes subactividades: distancia de acción, movimiento del cuerpo, control de
ganancias, desplazamiento controlado, tiempo de proceso y alineación. La
secuencia final en Most es uso de equipo / uso de herramienta, cortar, calibrar,
sujetar y escribir o grabar con herramientas.
MINIMOST: Mide operaciones idénticas de ciclo corto.
MAXIMOST: Mide operaciones de ciclo largo con variación significativa en el método
real de ciclo a ciclo.

MODAPTS (MODULAR ARRANGE MENT PREDETERMIDED

TIME STUDY)
Es una técnica de determinación de tiempos estándar por medio de módulos en
actividades de trabajo humano.

Características:
TOLERANCIAS NO INCLUIDAS
1 MOD = Es una unidad de Trabajo físico.

APLICACION DE LOS TIEMPOS DE MOVIMIENTOS BASICOS

• Diseñar estaciones de trabajo para utilizar los asimientos G1A que requieren
solamente 2 TMU en vez de los movimientos más difíciles, los cuales requieren hasta
12.9 TMU (G4).
• Diseñar el uso de elementos soltar del tipo de contacto en lugar de los valores
normales de soltar.
• Diseñar el uso de colocación simétrica en vez de semi-simétrica o asimétrica.
• Aplicarlos en los métodos de trabajo.
• Rediseñar estaciones de trabajo utilizando técnicas y pensando siempre en
realizar mejoras.
• Acortar los elementos de alcanzar y mover de 20 pulgadas.
• Rediseñar los elementos de colocar en posición que implican ejercer presión
interna.
• Rediseñar las operaciones que requieran desplazamiento y enfoque oculares.
• Establecer estándares de actuación.

EL DESARROLLO DE DATOS ESTANDARES

2.1. Conceptos generales de muestreo de trabajo.

El muestreo del trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones
del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea,
actividades o trabajo, mediante muestreo estadístico y observaciones aleatorias, el
porcentaje de aparición de determinada actividad. Los resultados del muestreo
sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo para evaluar la
utilización de las máquinas y para establecer estándares de producción entre sus
aplicaciones. (Mesta, J. L. 2015)

Las ventajas del muestreo del trabajo son:

• Un analista puede observar al mismo tiempo a varios trabajadores.
• Es posible estudiar un ciclo largo con unas pocas otras de observación.
• No interfiere las actividades de los operarios
• El trabajo del analista es mucho menor Algunas desventajas son:
• El muestreo de trabajo no proporciona en detalle los elementos de la tarea.
• En muchos casos no existe registro del método seguido.
• Si el analista no sigue las rutas aleatorias establecidas para la observación y
los momentos aleatorios para observar, el muestreo resultará sesgado.

Las fases para el muestreo del trabajo son:

1. Seleccionar las actividades o trabajo que se va a estudiar y determinar los
objetivos del estudio.
2. Tomar una muestra preliminar para determinar los valores de p y q.
3. Determinar el nivel de confianza y el grado de precisión seleccionados, el
número n de observaciones requeridas para el estudio final.
4. Determinar la frecuencia de observaciones utilizando tablas de números
aleatorios.
5. Preparar hojas de registros parciales y totales conforme a los objetivos.
6. Efectuar las observaciones
7. Calcular los resultados.
El muestreo del trabajo se basa en la ley de probabilidades, se ha determinado que la
curva de distribución normal es la que representa este proceso con mayor exactitud.
La fórmula utilizada en este método es:
En la que:
Sp = error estándar de la proporción
p = porcentaje de tiempo inactivo.
q = porcentaje de tiempo en marcha.
n = número de observaciones o tamaño de la muestra.
Antes de aplicar la formula se debe de tener una idea de los valores de p y q. Las
técnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las actividades
de control estadístico de calidad, estos estudios tratan porcentajes y proporciones y
el diagrama p se emplea con gran frecuencia.
La elección de los límites en el diagrama de control busca un equilibrio entre el costo
de localizar una causa asignable cuando no existe ninguna y de no buscarla cuando
existe. Se determinarán en lo que sigue los límites de tres sigmas para establecer
límites de control del diagrama p de la siguiente manera:

En donde:
L. C.= Límites de control
Pe= probabilidad de la actividad a estudiar
n= tamaño de la submuestra

Ya establecidos los límites se grafica cada una de las muestras determinando su p,

que es igual a la actividad de mayor interés de la muestra / el número de actividades
correspondientes a la muestra respectiva.

2.2 Objetivo de muestreo: determinación del porcentaje de

tiempo productivo, determinación de tolerancias y cálculo
del tiempo estándar.
El objetivo del muestreo del trabajo es establecer y aplicar la técnica estadística para
el muestreo del trabajo, por medio de un método práctico para destacar situaciones
especiales que se pueden presentar en el proceso productivo o desarrollo de las
tareas de producción.
Algunos otros objetivos son:
• Para determinar el tiempo que el operario utilizara en cualquier actividad que
realice.
• Determinar el tiempo improductivo y productivo de personas, máquinas y
operaciones.
• Establecer tiempos perdidos y las causas que los provocan
• Determinar rendimientos personales y de grupo.
• Determinación de tiempos estándar de operaciones no repetidas y de ciclos
largos.

Determinación del porcentaje de tiempo productivo

El tiempo productivo son estándares de desempeño predeterminados para la calidad
de horas de mano de obra directas que se deben de utilizar en la producción y para
esta actividad los estudios de tiempos y movimientos son útiles en el establecimiento
de estos estándares.
Para determinar este porcentaje se observan los elementos a estudiar, donde la suma
de tiempo productivo e improductivo representa al 100%. Ejemplo:

Por lo que:
Tiempo productivo= 87/ 120 = 0.725
Tiempo improductivo= 33/120 = 0.275
La fórmula que se utilizara para el tamaño de muestra es la siguiente:
Donde:
N= número de observaciones necesarias.
Z= número de desviaciones estándar requeridas para cada nivel de confianza.
p= porcentaje del tiempo total en que los empleados ejecutan un elemento del
trabajo.
P= porcentaje elemental. Un trabajo puede tener varios elementos, pero solo se
considera el más pequeño de la operación.
A= exactitud deseada.

Determinación de tolerancias
Las tolerancias son márgenes que se adicionan para tomar en cuenta las
interrupciones, los retrasos y los movimientos lentos debidos a la fatiga y a las
condiciones de trabajo. El propósito de las tolerancias es agregar un tiempo
suficiente que permite al operario promedio cumplir con el estándar de producción
siempre y cuando trabaje a un ritmo normal. También se les conoce como
suplementos u holguras.
La determinación debe de ser concreta para desarrollarse estándares justos. Antes
de introducir el muestreo de trabajo, los analistas determinaban tolerancias con
frecuencia por razones personales y demoras inevitables mediante una serie de
estudio durante todo el día de varias operaciones y el promedio de los resultados.
% personales (tomar agua, ir al baño, sonar la nariz, toser, etc.) de 3-5%
% inevitables (conseguir herramienta, material, etc.) de 3-5%

Cálculo del tiempo estándar

El tiempo estándar es el patrón de tiempo requerido para determinar una unidad de
trabajo, por un trabajador que posee la actividad requerida, desarrollando una
velocidad normal que pueda mantener día tras día sin mostrar síntomas de fatiga.
Las fórmulas a usar son:

p= factor de probabilidad

Donde:
T= tiempo total de operador representado por el estudio (se debe dar en minutos).
F= factor promedio de calificación de la actuación. Pp= total de producción en el
periodo estudiado. Tp= tiempo del elemento.
La fórmula del tiempo estándar tenemos:

Donde:
Ts= Tiempo estándar

2.3 Planeación y aplicación del estudio de muestreo de

trabajo
Una vez que el ingeniero industrial ha mostrado el método del muestreo del trabajo,
así como la aprobación del jefe inmediato y el sindicato (si se requiere), se debe
cubrir por lo menos los siguientes pasos:
1. Identifique el sujeto.
2. Establezca el propósito y la meta del estudio.
3. Identifique los elementos.
4. Estime los porcentajes de razón de los elementos.
5. Determine el nivel de exactitud y confianza.
6. Determine el número de observaciones necesarias para alcanzar las metas de
calidad.
7. Programe las observaciones.
8. Hable con todos los participantes.
9. Reúna los datos.
10. Resuma y enuncie las conclusiones” (Meyers, 2000)

2.4 Diseño de formas de registro

Se debe diseñar un formulario de observación para registrar los datos recolectados
durante el estudio de muestreo de trabajo. Un formulario estándar a veces no es
aceptable debido a que cada estudio de muestreo es diferente.
La mejor forma es la que está vinculada a los objetivos del estudio. El analista diseña
el formulario con el fin de determinar el tiempo de utilización de varios estados a
medir, es decir lo que se desea muestrear.
La hoja de observaciones o formulario se complementa con una hoja de resumen, ya
que esta es la información concentrada de la información recabada.
Ejemplo de hoja de registro:
2.5 Selección del nivel de confianza y de precisión

Nivel de confianza
La confianza o nivel de confianza es el porcentaje de seguridad que existe para
generalizar los resultados obtenidos. Tomar un nivel de confianza de 100% equivale a
decir que no hay ninguna duda de generalizar los resultados, pero para poder aplicar
este porcentaje se debe de estudiar todos los casos de la población.
Comúnmente se toma un 95% que es una probabilidad de estimación se ajusta a la
realidad. La información recabada está distribuida según la ley de probabilidad de
Gauss o Student. El nivel de confianza se obtiene a partir de la distribución normal
estándar, pues la proporción correspondiente al porcentaje de confianza es el área
simétrica debajo de la curva normal que se toma como confianza y l intersección es
buscar Z de la variable aleatoria que corresponda a tal área.

Nivel de precisión
Equivale a elegir una probabilidad de aceptar una hipótesis que sea falsa como si
fuera verdadera, o inversa, rechazar a la hipótesis verdadera por considerarla como
falsa. Si se quiere eliminar el riesgo del error, entonces la muestra es del mismo
tamaño que la población, por lo que conviene correr un riesgo a equivocarse.
Comúnmente se aceptan entre el 4% y el 6% como error, tomando en cuenta de que
no son complementarios la confianza y el error. La muestra diferirá de la población y a
esta diferencia se le denomina error de muestreo.
2.6 Determinación de horarios aleatorios
Para la determinación de horarios aleatorios en el muestreo del trabajo es muy
importante analizar la naturaleza de la operación de esta manera determinaremos si
es una operación reiterativa, de ciclo corto, en la cual todos los elementos que
interesan ocurren con frecuencia, si es así las operaciones pueden hacerse en
intervalos grandes.

Ejemplo: Un analista dispone de 10 días para realizar en muestreo de trabajo. Si ya se

calculó el número de observaciones a realizar (364) ¿Cuántas observaciones tiene
que realizar cada día?

364/10 = 37 observaciones por día.

Si el turno de trabajo es de 8 hrs, entonces 37/8= 5 observaciones por hora.

2.7 Registro concentrado de observaciones

El primer paso es efectuar una estimación preliminar de las actividades acerca de las
que se busca información. La estimación puede ser razonable, se deberá muestrear
el área o áreas de interés durante un periodo corto y utilizar la información obtenida
como base para las estimaciones.
Una vez hechas las estimaciones se tiene que determinar la exactitud de los
resultados. El siguiente paso es diseñar la forma del muestreo del trabajo en la que se
tabularan los datos y los diagramas de control que se utilizaran en el estudio.
Los pasos para el diseño del estudio son:
1. Determinar el número de observaciones a realizar. Se calcula tomando en
cuenta el porcentaje inicial estimado de ocurrencia de la actividad medida (p), el nivel
de confianza (C) y la precisión (e).
2. Fijar el número de días disponibles para completar la fase de recolección de
datos del estudio.
3. Determinar la frecuencia de realización de las observaciones.
4. Determinar el número de observadores requeridos.
5. Fijar la ruta a seguir por el observador.
6. Hacer el programa de observaciones para cada día. Se requiere que todos los
momentos de observación tengan la misma probabilidad de ser elegidos.
7. Diseñar la hoja de observaciones. Debe ser fácil de llenar y de fácil
interpretación.
8. Hacer las observaciones de acuerdo con el plan y el programa y resumir los
datos.
9. Hacer las observaciones y anotar lo observado. Se debe de hacer a una
distancia conveniente, el registro no debe anticiparse
10. Resumir los datos al final de cada día.
11. Construir el gráfico de control diario.
El hecho de que no se utilice cronometro tiende a eliminar de los operarios una cierta
tensión mental. Una cámara de vídeo puede ser útil para realizar un estudio de
muestreo del trabajo no sesgado que incluye solo personas.

2.8 Análisis de la información registrada

Puede definirse como la aplicación de técnicas de procesamiento del lenguaje
natural, de clasificación automática y de representación gráfica.
El analista debe aprender a efectuar observaciones o verificaciones visuales y realizar
las anotaciones después de haber abandonado la zona de trabajo. Esto reducirá la
sensación del operario a ser observado.

2.9 Elaboración de gráficas de control

Son técnicas que se utilizan ampliamente en las actividades de control estadístico y
se pueden adaptar fácilmente para estudios de muestreo de trabajo. El diagrama “p”
se emplea con mucha frecuencia. Los diagramas de control se pueden emplear para
el mejoramiento progresivo de áreas de trabajo.
El primer problema encontrado en la elaboración de un diagrama de control es la
elección de los límites. Este diagrama muestra si el proceso está en control o no.
El analista considera a los puntos fura de los límites de tres sigmas de p como fuera
de control. Así una muestra que produce un valor de p se supone que ha sido tomada
de la población con un valor esperado de p si p cae dentro de los límites de más o
menos 3 sigmas de p. Si una muestra tiene un valor de p que cae fuera de dichos
límites, la muestra proviene de una población diferente o ha sido cambiada de la
población original.
Pasos para la elaboración de un gráfico de control:
1. Seleccionar el objeto de control.
2. Establecer medidas.
3. Medir el proceso en intervalos regulares.
4. Contar el número de casos (n) y el número total de defectos para cada punto
en el tiempo.
5. Calcular el porcentaje defectuoso.
6. Dibujar el porcentaje defectuoso (p).
7. Calcular el porcentaje p a la largo del periodo de tiempo completo. Este
porcentaje se llamará barra – p y está indicado por el símbolo /p.
8. Calcular la desviación estándar de /p. s= √ (/p x (100% - /p) / n
9. Calcular los límites de control superior e inferior.

Límite de control superior = p + 3 x σ

Límite de control inferior = p – 3 x σ

10. Dibujar una líneo horizontal central indicando la barra – p para cada límite de
control. (El límite de control puede ser diferente en cada punto si n es diferente).
11. Eliminar los puntos con causa asignable y volver a calcular los límites
de control.
12. Medir con regularidad y dibujar el porcentaje defectuoso.
13. Adoptar la acción prevista sobre las variaciones no aleatorias.

Ejemplo:
3.1 CONCEPTOS GENERALES
La producción en línea es una disposición de áreas de trabajo en el cual las
operaciones consecutivas están colocadas inmediata y mutuamente adyacentes, en
donde el material se mueve continuamente y a un ritmo uniforme a través de una
serie de operaciones equilibradas que permiten efectividad simultánea en todos los
puntos, moviéndose el producto hacia el fin de su elaboración a lo largo de un camino
razonable directo.
El balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para el control de
la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende la
optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso,
variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de
fabricación y las entregas parciales de producción.
Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa
consecución de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso
inversiones económicas. Para conocer el balaceo de líneas es necesario identificar
varios conceptos que son fundamentales en este proceso, los cuales son los
siguientes:

• Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para

cubrir la preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo
de preparación de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen
proyectado de la producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el
proceso).
• Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar
un aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y
subensambles. Así como coordinar la estrategia de mantenimiento que
minimice las fallas en los equipos involucrados en el proceso.
 • Equilibrio: Al momento de realizar un balance se debe se tomar en cuenta
que los tiempos de las estaciones de trabajo deben ser equilibradas, ya que
si existe discrepancia entre los tiempos de las estaciones de trabajo muy
probablemente exista conflictos con los operadores que tengan un tiempo
mayor de trabajo.
• Estación de trabajo: Es un lugar específico dentro de la línea de ensamble,
donde se realiza una o varias operaciones en un tiempo determinado
denominado: tiempo de ciclo.
• Tiempo ciclo: Es el tiempo que una unidad permanece disponible en una
estación de trabajo, además el tiempo transcurrido entre dos unidades
consecutivas, a medida que está avanzando la línea.

Y este puede determinarse con una fórmula que toma en cuanto la jornada del
trabajador y la producción, la cual es la siguiente:

• Tiempo de Ocio. Es la cantidad de tiempo que no se trabaja en la línea,

debido a la imperfecta asignación de operaciones entre las distintas
estaciones de trabajo.
• Estaciones en Paralelo. Son lugares o sitios de trabajo donde se realizan
actividades similares, pero con distintos operarios simultáneamente,
logrando obtener varias unidades en ese periodo de tiempo.
• Bloqueo de Estaciones. Se dice que una estación de trabajo está
bloqueada cuando el trabajo a realizar sobre la unidad o en una estación no
se puede iniciar a causa de la unidad que le antecede, o la estación anterior
de trabajo.

3.2 DESCRIPCIÓN Y APLICACIÓN DE MÉTODOS PARA EL

BALANCEO DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN: PESO
POSICIONAL, KILDBRIGE & WESTER Y DE ACUERDO
CON UN VOLUMEN DE PRODUCCIÓN.
Método de peso posicional o de Helgenson y Birnie.
Este método consiste en asignar el peso posicional de cada una de las tareas, así
como la suma de su tiempo más aquellas que la siguen. Las tareas son asignadas
de acuerdo con su peso posicional, cuidando no rebasar el tiempo de ciclo ni violar
las precedencias. Consiste en intentar que todas las estaciones de trabajo tengan
aproximadamente la misma carga de trabajo con el objetivo de minimizar los
tiempos inactivos.
El proceso de balanceo de líneas se sigue los siguientes pasos:
1.- Descomposición de las tareas:
Se descompone el trabajo en tareas independientes o elementos de trabajo y se
determina para cada tarea o elemento el tiempo necesario para llevarla a cabo y las
actividades que deben precederla, o sea, las que deben haberse realizado
anteriormente, Todo eso se recoge en un grafo o diagrama de precedencias, en el
que se representan mediante círculos en el que cada tarea individual y se utilizan
flechas para indicar el orden de ejecución.
2.- Determinación de la capacidad de la línea y cálculo del tiempo de ciclo:
La capacidad de la línea es la producción deseada por unidad de tiempo. Y el tiempo
de ciclo de una línea es el tiempo máximo de permanencia del producto en cada
estación de trabajo, vendrá dado lo síguete formula:

3.- Número mínimo teórico de estaciones de trabajo necesarias:

Se calcula mediante la expresión: N=Sumatoria del tiempo de ejecución total
requerido / TC. Donde N es el número mínimo de estaciones necesarias y la
sumatoria de ti es el tiempo de ejecución total requerida para elaborar una unidad
de producto. Si el resultado no da un número entero se ajustará por exceso.
4.- Asignación de las tareas a las estaciones de trabajo:
Se trata de agrupar las tareas a las diferentes estaciones de trabajo de forma que
se minimice el tiempo improductivo. Para cada tarea pueda ser asignada a una
estación de trabajo, se deben cumplir determinadas condiciones:

• No debe haber estado asignada a ninguna estación

• Todas las tareas precedentes deben haberse asignado a esta u otra estación
precia
• La suma de los tiempos de ejecución de todas las tareas asignadas a la
misma estación no puede superar el tiempo de ciclo
• De todas las tareas que cumplan las restricciones anteriores, se selecciona
la que se crea más conveniente

5.- Calculo del tiempo improductivo:

Si multiplicamos el número de estaciones de trabajo utilizadas por el tiempo de ciclo
encontraremos el tiempo total realmente utilizado para obtener una unidad de
producto, incluyendo tiempo productivo e improductivo. Sí a este tiempo le restamos
el tiempo teórico necesario para fabricar un producto(ti) Obtenemos el tiempo ocioso
o improductivo de cada ciclo.
6.- Calculo de la eficiencia:
El balanceo perfecto se conseguirá si la suma del tiempo de ejecución de las tareas
fuera igual al número de estaciones multiplicado por el tiempo de ciclo, pero en la
práctica no se suele conseguir este ideal y existe un cierto tiempo improductivo que
es el calculado en el apartado anterior. Este hecho nos llevaría a que no consigamos
la eficiencia máxima.
 Método de Kibridge & Wester

Este método se enmarca en la planeación y control de la producción, más

puntualmente en el Balanceo de Líneas, cuyo problema fundamental
responde a:

• División del trabajo en operaciones o tareas

• Asignación de las tareas a estaciones u operarios
• Cumplir con las restricciones del proceso.

Está conformado por 3 objetivos los cuales son:

• Determinar el número de operarios

• Minimizar ocio
• Distribuir de forma equitativa las cargas de trabajo

Estrategia basada en la estación:

• Si ninguna puede entrar en la estación actual, se crea una nueva

estación
• Se mira las tareas que se pueden asignar por sus relaciones de
precedencia
• Por orden de prioridad se mira a la primera que pueda entrar en la
estación

Estrategia basada en la tarea:

• Se mira las tareas que se pueden asignar por sus relaciones de

precedencia.
• Se asigna la más prioritaria a la estación que más temprana o una
nueva

3.3 BALANCEO DE LÍNEAS DE ENSAMBLE

PARA LA PRODUCCIÓN SIMULTANEA DE MÁS DE UN
MODELO.
El Balanceo de líneas consiste en la agrupación de las actividades secuenciales de
trabajo en centros de trabajo, con el fin de lograr el máximo aprovechamiento de la
mano de obra y equipo y de esa forma reducir o eliminar el tiempo ocioso.
Las actividades compatibles entre sí se combinan en grupos de tiempos
aproximadamente iguales que no violan las relaciones de precedencia, las cuales
especifican el orden en que deben ejecutarse las tareas en el proceso de ensamble.
Líneas de Ensamble.
Son unas series de estaciones de trabajo de montaje (ensamble) manual o
automatizado, en la cuales se ensambla en secuencias un producto o varios.
¿Qué es el balanceo?
La idea fundamental de una línea de ensamble es que un producto se arma
progresivamente a medida que es transportado, pasando frente a estaciones de
trabajo relativamente fijas, por un dispositivo de manejo de materiales, por ejemplo,
una banda transportadora.
Los principios básicos en línea son los siguientes:

• Principio de la mínima distancia recorrida.

• Principio de flujo de trabajo.
• Principio de la división de trabajo.
• Principio de trayectoria fija.
• Principio de mínimo tiempo y del material en proceso.

Condiciones de una línea de ensamble.

Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica,
condiciones las cuales se mencionan a continuación:
1) Cantidad: El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para
cubrir el costo de la preparación de la línea.
2) Equilibrio: Los tiempos para cada operación en la línea debe ser
aproximadamente iguales.
3) Continuidad: Una vez puesta en marcha debe continuar pues la detención
en un punto corta la alimentación del resto de las operaciones.

Objetivos del balanceo.

El problema de equilibrar la línea de montaje se centra en 3 objetivos:

1) Hallar una combinación de tiempo ciclo y número de estaciones de

trabajo que determine un tiempo ocioso mínimo.
2) Reducir los costos de mano de obra con la disminución de estaciones
en la línea.
3) Reducir al mínimo el tiempo ciclo para una cantidad específica de
estaciones de trabajo al equilibrar la línea.
Una estrategia importante para balancear la línea de ensamble es compartir los
elementos de trabajo. Dos operarios o más con algún tipo ocioso en su ciclo de
trabajo pueden compartir el trabajo de otra estación para lograr mayor eficiencia en
toda la línea.
Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una línea de ensambles dividir
un elemento de trabajo.
También una secuencia de ensamble distinta puede producir resultados más
favorables. En general, el diseño del producto determina la secuencia de ensamble.
Sin embargo, no deben ignorarse las alternativas. Las líneas de ensamble bien
balanceadas no solo son menos costosas, también ayudan a mantener un buen
ánimo en los trabajadores porque existen diferencias muy pequeñas en el contenido
de trabajo que realizan en la línea.
El siguiente procedimiento para resolver el problema de balanceo de líneas de
ensamble se basa en el balanceo de líneas de General Electric. El método supone
lo siguiente:

• Los operarios no se pueden mover de una estación a otra para ayudar a

mantener una carga de trabajo uniforme.
• Los elementos de trabajo establecidos son de tal magnitud que dividirlos
más, disminuiría la eficiencia del desempeño de manera sustancial. (Una vez
establecidos, los elementos de trabajo deben identificarse con un código).

Para obtener un balanceo más favorable, se puede resolver el problema para

tiempos de ciclo menores de 1.50 minutos. El resultado puede ser más operarios y
más producción por día que tal vez tenga que almacenarse. Otra posibilidad incluye
operar la línea de balanceo más eficiente durante un número limitado de horas al
día.

Balanceo de líneas (análisis de la producción)

El problema de diseño para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo
en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de línea. Deben existir
ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica:

• Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para

cubrir el costo de la preparación de la línea. Esto depende del ritmo de
producción y de la duración que tendrá la tarea.
• Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operación en línea deben ser
aproximadamente iguales.
• Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un
aprovisionamiento continuo del material, piezas, subensambles, etc., y la
prevención de fallas de equipo.

Los casos típicos de balanceo de línea de producción son:

 • Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de
operarios necesarios para cada operación.
• Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.
• Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo
a la misma.

4.1. DATOS ESTÁNDAR

Los datos de tiempos estándar son tiempos elementales obtenidos de estudios y

almacenados para uso futuro, evitando la necesidad de volver a medir tareas
repetitivas. Frederick W. Taylor estableció que estos tiempos deberían indexarse
para facilitar la creación de tiempos estándar para futuros trabajos. Hoy en día, los
datos estándar incluyen elementos tabulados, gráficas y tablas, permitiendo medir
tareas sin cronómetro. Estos datos pueden ser a nivel de movimiento, elemento o
tarea, siendo los de movimiento los más aplicables, pero también los más laboriosos
de desarrollar. Las fórmulas de estudio de tiempos son una alternativa más simple,
especialmente útil para tareas no repetitivas. Estos estándares, derivados de
muchos estudios cronometrados, aseguran consistencia entre analistas,
permitiendo calcular estándares de trabajo de manera más rápida y precisa que con
estudios de tiempos individuales.

Para desarrollar datos de tiempo estándar, los analistas deben distinguir los
elementos constantes de los variables. Un elemento constante es aquel cuyo tiempo
permanece casi igual, ciclo tras ciclo. Por su parte, el tiempo de un elemento variable
varía dentro de un intervalo específico de trabajo. Desde ese punto de vista, el
elemento “iniciar la máquina” sería constante, mientras que el elemento “taladrar un
orificio de 3/8 de pulgada” variaría de acuerdo con la profundidad del orificio, la
alimentación y la velocidad del taladro. Los datos estándar se indexan y archivan a
medida que se desarrollan. Además, los elementos de preparación se separan de
los elementos incorporados a cada tiempo de pieza y los elementos constantes se
separan de los variables. Los datos estándar comunes de la operación de máquinas
se tabulan de la siguiente manera: 1) preparación, a) constantes y b) variables; 2)
cada pieza, a) constantes y b) variables. Los datos estándar se compilan a partir de
los distintos elementos en los estudios de tiempos de un proceso dado durante un
cierto periodo. Sólo los estudios válidos que han sido probados por medio del uso
se incluyen en los datos. Cuando se tabulan los datos estándar deben definirse con
cuidado y claridad los puntos terminales. De otra manera, puede haber una
superposición de tiempo en los datos registrados.
Principios para la elaboración de datos estándar

Los datos estándar simplifican la tarea de establecer tiempos estándares

prácticamente en cualquier negocio o industria. El ingrediente más importante para
el éxito es el entendimiento de cuatro principios esenciales para su desarrollo y
aplicación.

Principio del enfoque de arriba abajo para el desarrollo: El enfoque es crítico

para los resultados. Los datos estándar útiles y seguros serán el resultado de tomar
el enfoque correcto y controlado de desarrollo con una cantidad significativa de
esfuerzo dedicada al diseño y pruebas. Este enfoque altamente estructurado se
conoce como el enfoque de arriba abajo.

Principio de bloques constructivos: Todo trabajo puede describirse y medirse

como una secuencia de elementos de trabajo que definen una subdivisión del ciclo
de trabajo, compuesto de una secuencia de uno o varios movimientos
fundamentales y actividades de proceso o de máquina

Principio de participación de la administración: Los datos estándar resultarán

más exitosos, si participa la administración, capacitando a todos los trabajadores,
estableciendo prácticas de operación estándar en todas las operaciones de
manufactura y actividades de apoyo que son comunes a todos los productos o
partes que se producen en áreas definidas, desarrollando reuniones de revisión de
métodos existentes relativas a métodos, distribución del lugar de trabajo,
herramental, exigencias de calidad y procedimientos de seguridad, para desarrollar
propuestas de mejora de los métodos o procedimientos, obteniendo los beneficios
máximos provenientes de la aplicación de los datos estándar, mediante su revisión,
la participación y apoyo de la administración y de los trabajadores.

Principio de documentación: Se deben usar procedimientos bien documentados

para apoyar la elaboración, aplicación y presentación del estudio basado en un
reporte de datos estándar.

4.1.1. Aplicación de los Datos Estándar en Operaciones de

Maquinado

TRABAJO CON TALADROS:

En las operaciones de taladros sobre superficies planas, el eje del taladro está a
90° de la superficie que se taladra.
Pueden presentarse dos situaciones:

a) Cuando se taladra un agujero que atraviesa la pieza.

Debido a que el estándar comercial para el ángulo de las puntas de la broca es de
118°, se obtiene:

En donde:
l= punta de la broca
r= radio de la broca
tan A= tangente de la mitad del ángulo de la broca

b) Cuando se taladra un agujero ciego

En este caso no es necesario calcular la punta de la broca, pues ésta no atraviesa

la placa. Entonces, en el primer caso es necesario considerar la punta de la broca
y la distancia que ésta debe atravesar, mientras que en el segundo caso sólo se
considera la distancia que la broca debe de atravesar.
Una vez que se ha determinado la distancia total que debe atravesar la broca, se
divide la alimentación del taladro (mm/minutos) entre esta distancia, con el fin de
determinar en minutos el tiempo de corte del taladro.
La velocidad del taladro generalmente se empresa en milímetros por revolución:

En donde:
= revoluciones por minuto
= velocidad periférica (m/min)
= diámetro de la broca (mm)
= avance por minuto
= avance por revolución
= tiempo
= longitud saliente de la broca

PROBLEMA DE APLICACIÓN:
Determinar cuánto tiempo tarda una broca de 12.7 mm de diámetro utilizada para taladrar
una placa de hierro colado de 11.11 mm de espesor, trabajando a una velocidad periférica
(t) de 30.48 m/min y una alimentación de () 0.2032 mm/rev.
Mediante la fórmula se obtiene una velocidad de 764 rpm: sin embargo, la máquina cuenta
con varias velocidades entre las que se encuentran 600 o 900 rpm: se escoge la de 600 por
las condiciones de la máquina.
= = (0.2032) (600) = 121.92 mm/min
Calculamos la saliente de la broca:
El valor comercial del ángulo en la punta de la broca es de 118°, por lo que se tiene: que
es el tiempo que tarda en barrenar la placa.

Ejemplo:
Calcular la tasa de producción diaria que puede establecerse para un operador que
trabaja 8 horas diarias.
Datos estándar para la operación:
Tiempo de preparación unitario = 1.032 min
Tiempo de operación unitario = 0.581 min
Tolerancias por fallas del material = 12%
Alimentación = 0.0009 de pulgada.
Rpm = 700
Diámetro de la broca = ½ pulgada
La pieza debe ser totalmente perforada y su espesor es de 4”.
Para calcular el tamaño de la broca

Ahora:
La velocidad periférica está dada en rpm, por lo cual es necesario convertirla en
pies por minuto.
En donde:
= velocidad periférica en pies por minuto
= 3.1416
= Diámetro de la broca en pulgadas
Sustituyendo
Para calcular el tiempo que se tarda en barrenar se utiliza la siguiente la siguiente
fórmula:
El tiempo necesario para la operación de taladro es de 0.659 minutos.
Será necesario agregarle 12% de tolerancia y los tiempos de preparación y
operación manual. Finalmente, el tiempo para ejecutar la operación completa será:
Tiempo de operación ………………. 1.031 min
Tiempo de preparación…………...... 0.581 min
Tiempo de taladrar 0.659 (1.12) …... 0.738 min

TRABAJO CON TORNO:

Al igual que en el trabajo del taladro, el avance se expresa en milésimas de pulgada
por revolución y las velocidades en pies de superficie por minuto. Para determinar
el tiempo de corte de L pulgadas, la longitud de corte en pulgadas se divide entre el
avance en pulgadas por minuto, o bien:
Donde:

• tiempo de corte (min)

• longitud total de corte
• avance (pulgadas/min)
Donde:

• avance (pulgadas/r)
• avance (pies superficie/min)
• diámetro de trabajo (pulgadas)
Ejemplo:
¿Cuánto tiempo tomaría tornear 6 pulgadas de una barra de 1 pulgada en un torno
revolver que trabaja 300 pies por minuto y avanza a una tasa de 0.005 pulgadas por
revolución?

TRABAJO CON FRESADORA:

En los trabajos de fresado, como en los de taladrado y torneado, la velocidad de la
cortadora se expresa en pies de superficie por minuto. Por lo general, el avance o
recorrido de la mesa se expresa en milésimas de pulgada por diente. Para
determinar la velocidad de la sierra en revoluciones por minuto, a partir de los pies
de superficie por minuto y el diámetro de la cortadora, se usa la siguiente expresión:
Donde:

• velocidad de la sierra (rpm)

• velocidad de la sierra (pie/min)
• diámetro exterior de la sierra (pulgadas)
Para determinar el avance del trabajo a través de la cortadora en pulgadas por
minuto, se utiliza la expresión:
Donde:

• avance del trabajo a través de la sierra (pulgadas/min)

• avance de la sierra (pulgadas por diente)
• número de dientes de la sierra
• velocidad de la sierra (rpm)
El número de dientes de la sierra adecuados para una aplicación particular se puede
expresar como:
Donde:
 • grosor de la viruta.
• avance del trabajo a través de la sierra(pulgadas/min)
• número de dientes de la sierra
• velocidad de la sierra (rpm)
Para calcular el tiempo de corte en operaciones de fresado, el analista debe tomar
en cuenta la punta de los dientes de la sierra al calcular la longitud total de corte con
avance de potencia.
Ejemplo:
Suponga que el diámetro de la sierra es 4 pulgadas y que tiene 22 dientes. El avance
por diente es 0.008 pulgadas y la velocidad de corte es 60 pies por minuto. (L será
igual a 8 pulgadas + BC) Considere
= 0.975 à L = 8.975 plg
= (0.008) (22)(57.3) = 10.1 plg/min

4.1.2. Base para equilibrar la fuerza laborar con el trabajo

disponible
El estándar de tiempo como base para equilibrar la fuerza laboral es el principio
básico de un balanceo de línea, en otras palabras: se trata de nivelar el trabajo para
cada persona.
En la operación de una empresa manufacturera o industrial es básico que se tengan
estándares de tiempo. El seguimiento de los métodos es necesario para la equidad
hacia los trabajadores para la rentabilidad de dicha empresa y los productos que
ofrecen. Usar el enfoque adecuado para establecer y revisar los estándares permite:
Establecer Incentivos salariales, comparar métodos, determinar la capacidad de la
planta, determinar costos, y presupuestos de mano de obra, reforzar los estándares
de calidad y mejorar el servicio al cliente.
La definición de la fuerza laboral con el trabajo disponible reside en la
transformación de materiales prima en objetos útiles para satisfacer las necesidades
humanas, ayuda a la distribución o transporte de los productos de un lugar a otro.
Operaciones relacionadas con la gestión de producción para determinar la fuerza
laboral se obtiene cuando se tiene toda la información del volumen de producción
requerido y el tiempo en el que se debe entregar el requerimiento al contar con los
estándares de tiempo, se podrá determinar dicha fuerza.
Si cuenta con información concreta sobre el volumen de producción que se requiere
y el tiempo necesario para producir una unidad, el analista puede determinar la
fuerza de trabajo que se necesita. Por ejemplo, si la carga de producción de una
semana dada de 40 horas es 4 420 horas, la compañía necesita 4 420/40, es decir,
111 operarios. Este uso de los estándares es especialmente importante en un
mercado que se contrae, esto es, donde el volumen de producción está en
disminución. Sin una medida que ayude a determinar el número real de personas
necesario para realizar la carga reducida cuando el volumen total disminuye, toda
la fuerza de trabajo puede aminorar la velocidad para hacer que el trabajo disponible
dure. A menos que la fuerza de trabajo esté balanceada con el volumen de trabajo
disponible, los costos unitarios se elevan cada vez más. En estas circunstancias,
las operaciones de producción comienzan a producir pérdidas y se necesitará
aumentar los precios de venta ante las reducciones potenciales del volumen de
ventas. El ciclo se repite y las pérdidas aumentan. En un mercado en expansión, es
igual de importante poder presupuestar la mano de obra. Las crecientes demandas
de los clientes deben ser satisfechas mediante un mayor volumen de personal. Las
compañías deben determinar con exactitud el número y tipo de personal adicional,
para reclutarlo con suficiente anticipación a fin de cumplir con los programas de los
clientes. Si existen estándares de tiempo exactos es cuestión de simple aritmética
convertir requisiciones de productos en horas de trabajo del departamento.
En las empresas los datos de estándares nos permiten establecer tiempos estándar
precisos antes de que se realice un trabajo. Se podrá estimular los costos, obtener
presupuestos, tener una producción equilibrada y al realizar cualquier ajuste dentro
de una operación de trabajo dentro de una empresa, es de suma importancia contar
con bases como los datos y tiempos estándares que sin primordiales al equilibrar la
fuerza del trabajo.

Un ejemplo sencillo de esto es lo siguiente:

Si el proceso A se lleva ½ minuto, un trabajador producirá 2 pz/m; y el proceso B se
lleva 1 minuto, el trabajador del proceso B sacará solamente 1 pz/m. Y al cabo de
un cierto tiempo tendría un acumulamiento de trabajo en la operación B, creando lo
que se conoce como cuello de botella. Para poder equilibrar la fuerza de trabajo es
necesario poner un hombre más en la operación B.

4.2. PROPÓSITO DE LOS ESTÁNDARES DE TIEMPO

El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un
operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo
normal, lleve a cabo la operación. Se determina sumando el tiempo asignado a
todos los elementos comprendidos en el estudio de tiempos.
El propósito radica en conocer y manejar los elementos que intervienen en la
determinación del tiempo estándar, específicamente los suplementos por descanso
(constantes y variables) que afectan a las actividades que se realizan durante un
proceso de producción que por sus características particulares pudiera afectar la
integridad física o psicológica del operario con la finalidad de incrementar la
productividad privilegiando la salud del factor humano.
Los tiempos elementales permitidos o asignados se evalúan multiplicando el tiempo
elemental medio transcurrido, por un factor de conversión. Por tanto, se tiene la
expresión:

Tstd= (to)(calif)(1+tol)
Por ejemplo, si el tiempo elemental medio transcurrido del elemento 1 de un
estudio de tiempos dado fue de 0.14 min, el factor de actuación de 0.90 y una
tolerancia de 18 por ciento es la aplicable, el tiempo elemental asignado será:
Tstd= (0.14)(.90)(1.18)=0.1483

Los tiempos elementales se redondean a tres cifras después del punto decimal. Por
lo tanto, en el ejemplo anterior, el valor de 0.1483 min se registra como 0.148 min.
Si el resultado hubiera sido 0.1485 min entonces el tiempo asignado se tomaría de
0.149 min.

El tiempo elemental asignado es sólo el tiempo normal más un margen para

considerar los retardos personales y los retrasos inevitables y la fatiga.
La suma de los tiempos elementales dará el estándar en minutos por pieza o en
horas por pieza, dependiendo de si se emplea un cronómetro decimal de minutos o
uno decimal de hora. La mayor parte de las operaciones industriales tienen ciclos
relativamente cortos (de menos de cinco minutos); en consecuencia, por lo general
es más conveniente expresar los estándares en función de horas por centenar de
piezas.

4.2.1. Base para Cotización de Nuevos Productos

Los métodos de costos estándares se refieren al procedimiento de determinación

de los costos exactos antes de la producción es realmente necesario en muchos
casos, actualmente calcular los costos y contratar trabajo a un precio
predeterminado. Teniendo estándares de tiempo para operaciones de mano de obra
directa, es posible pre evaluar aquellos elementos que entran dentro del costo
primario o principal del producto.

SALARIO:
Se entiende por salario o sueldo la remuneración en dinero o en especie que percibe
el trabajador por cuenta o bajo dependencia ajena por le trabajo que realiza.
En la actualidad, la fijación de los salarios se realiza por convenios entre
empresarios y trabajadores, a los que se llega después de laboriosísimas
negociaciones: son, como veremos, muchas las circunstancias que deben
considerar ambas partes y muy complicada la composición de un salario moderno.
Por ejemplo:
 1) Antigüedad.
2) Horas extraordinarias.
3) Aspectos familiares.
4) Domingos, días festivos, vacaciones.
5) Trabajo nocturno.
6) Trabajos inseguros o peligrosos.
7) Incentivos.
8) Prestaciones.
9) Indemnizaciones.
10) Ropas de trabajo, herramienta, etcétera.

SALARIOS CON INCENTIVOS RELACIONADOS CON LA CANTIDAD DE

PRODUCCIÓN.

Los salarios con incentivos proporcionan una remuneración más o menos ligada a
la cantidad o calidad del trabajo realizado. Al exceso de remuneración sobre el
salario base se le denomina prima.
Si se quiere obtener el debido rendimiento del personal es indispensable el
establecimiento de los salarios con incentivos en toda empresa moderna bien
organizada.

Antiguamente, cuando los operadores hacían obras completas sentían el natural

interés que inspira toda labor de creación y el gusto de hacer una obre bien hecha.
Pero en la industria moderna, debido a la mecanización y división del trabajo, la
gran mayoría de los trabajadores no realizan más operaciones, y a veces una sola,
de un proceso de fabricación en línea, repetido miles de veces, y que por lo tanto
no les produce el menor interés.

Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y obtener
así mejor rendimiento, se han establecido incentivos económicos. Es decir, que el
operador moderno, cuando trabaja, piensa en cómo hacerlo más de prisa para sacar
más dinero y en esto estriba su interés por el trabajo.

4.2.2. Base para Control Presupuestal

El costeo es el proceso para determinar los costos antes de la producción,
permitiendo fijar un precio firme para obtener un margen de utilidad. Este proceso
utiliza estándares de tiempo de mano de obra directa para anticipar los costos del
producto, considerados como la suma de costos directos de material y mano de
obra. Los costos son fundamentales para las decisiones organizativas y, si son muy
altos, pueden requerir cambios en los métodos de producción. Existen alternativas
competitivas en términos de costos para producir un diseño. Los costos de
manufactura se dividen en: costos directos de material, costos directos de mano de
obra, gastos de fabricación y gastos generales. Los dos primeros están relacionados
con la producción directa, mientras que los últimos son costos generales. Los costos
directos de material incluyen materia prima y componentes comprados. La mano de
obra directa se calcula multiplicando el tiempo estándar de producción por la tasa
salarial. Los costos de fabricación abarcan mano de obra indirecta, herramental,
máquinas y energía, mientras que los costos generales incluyen aspectos como
contabilidad, administración, y ventas. El ingeniero industrial se enfoca
principalmente en el costo de fabricación, ya que influye en la selección de procesos
para producir un diseño.
El control presupuestal es un conjunto de procedimientos y recursos que usados
con pericia y habilidad, sirven a la ciencia de la administración para planear,
coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones
de una empresa con el fin de que obtenga el máximo rendimiento con el mínimo de
esfuerzo.

La primera utilidad que nos reportan los presupuestos es basar el plan de acción
que se elabore para la empresa en cuidadosas investigaciones, estudios y
estadísticas disponibles.

Proceso de elaboración de los presupuestos.

Se recomienda se haga de acuerdo con áreas de responsabilidad, que por lo
general coinciden con los departamentos que forman el organigrama de la empresa.
El Catálogo de Cuentas debe ser uniforme y que tenga las mismas subcuentas para
los gastos operativos existentes, con el fin de consolidar la información y tener un
conocimiento exacto de los gastos totales de la empresa por concepto.

Elementos de los presupuestos.

Los principales elementos con que cuenta el presupuesto para llevar a cabo su
función son. El estándar, las reglas, los estados financieros, el organigrama, el
instructivo, el manual de organización, los procedimientos, las políticas y las
normas.
El estándar. Es un patrón o nivel determinado para las actividades que contribuyen
a hacer más eficiente y expedito el control.
Las reglas. Son guías de acción concretas que han sido formuladas con
anterioridad y que sirven para que los trabajadores se enteren de las condiciones
en que deben efectuarse las actividades designadas.
Los estados financieros. Son el resumen numérico que muestran los resultados
de las transacciones financieras en un negocio.
El organigrama. Consiste en hojas o cartulinas en las que un puesto de un jefe se
presenta por un cuadro que encierra el nombre de este puesto (en ocasiones de
quien lo ocupe) representándose por la unión de los cuadros mediante líneas, los
canales de la autoridad y responsabilidad.
Los procedimientos. Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica
más eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de la
empresa.
Las políticas. Son uno de los medios básicos para poder delegar autoridad, ya que
sin ellas es imposible que el delegado ejecute su función con el sentido que el
delegante necesita para lograr los objetivos propuestos.
Las normas. Son una proposición general aplicable a una serie de fenómenos. Una
norma puede considerarse como una medida establecida, algo que se trata de
lograr, un modelo de comparación, un medio de comparar una cosa con otra.
Todos los puntos anteriores, son elementos de los cuales se vale el presupuesto
para su elaboración, adaptación y desarrollo.

4.2.3. Base para Primas de Supervisión

Cualquier tipo de prima de supervisión ligada a la productividad, dependerá
directamente de que tengan métodos y tiempos estándares equitativos. Y puesto
que los obreros reciben más y mejor atención supervisora según un plan en que las
bonificaciones de los supervisores están relacionadas con el rendimiento, la mayor
parte de los planes de supervisión dan consideración a la productividad de un
operario como el criterio principal para fijar tales primas o bonificaciones. Otros
factores que suelen considerarse en las bonificaciones de supervisor son los costos
de mano de obra indirecta, costo de los desperdicios, calidad del producto y
mejoramiento de los métodos.

4.2.4. Cumplimiento de las Normas de Calidad

El proceso administrativo también conocido como circulo de Deming, es la base de

la familia de las ISO 9000, ya que tiene el “enfoque basado en procesos” y este a
su vez se basa en la metodología PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar), que se
puede decir que es la evolución del proceso administrativo, la ISO 9001:2000 tiene
la siguiente estructura:
1. Objeto y campo de aplicación.
2. Referencias normativas.
3. Términos y definiciones.
4. Sistema de gestión de la calidad.
5. Responsabilidad de la dirección.
6. Gestión de los recursos.
7. Realización del producto.
8. Medición, análisis y mejora.

Si se aplica la metodología PHVA a la estructura de la ISO 9001, quedaría de la

siguiente forma:

Planear

• Requisitos generales.
• Compromiso de la dirección.
• Enfoque al cliente.
• Política de calidad.
• Planificación: Objetivos de calidad.
• Planificación del sistema de gestión de la calidad.
• Representante de la dirección.
• Planificación de la realización del producto.
• Planificación del diseño y desarrollo.

Hacer

• Generalidades de documentos.
• Manual de calidad.
• Responsabilidad y autoridad.
• Comunicación interna.
• Información para la revisión.
• Resultados de la revisión.
• Provisión de recursos.
• Competencia, toma de conciencia y formación.
• Infraestructura.
• Ambiente de trabajo.
• Determinación de los requisitos relacionados con el producto.
• Comunicación con el cliente.
• Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.
• Resultados del diseño y desarrollo.
• Proceso de compras.
• Información de las compras.
 • Propiedad del cliente.
• Control de los dispositivos de seguimiento y de medición.
• Análisis de datos.
• Acción preventiva.

Verificar

• Control de documentos.
• Control de registros.
• Generalidades de revisión.
• Generalidades de recursos humanos.
• Revisión de los requisitos relacionados con el producto.
• Revisión del diseño y desarrollo.
• Verificación del diseño y desarrollo.
• Validación del diseño y desarrollo.
• Control de los cambios del diseño y desarrollo.
• Verificación de los productos comprados.
• Control de la producción y de la prestación del servicio.
• Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio.
• Identificación y trazabilidad.
• Preservación del producto.
• Satisfacción del cliente.
• Auditoría interna.
• Seguimiento y medición de los procesos.
• Seguimiento y medición del producto.
• Control del producto no conforme.
• Análisis de datos.
• Mejora continua.
• Acción correctiva.

Actuar

• Generalidades de la medición, análisis y mejora.

• Seguimiento y medición.
• Control del producto no conforme
Ahora bien, sí observamos este análisis nos podemos dar cuenta que para poder
controlar algo, se necesita un patrón, y de esta forma cumplir con los requerimientos
(características internas y externas del producto, así como las condiciones de
tiempo) que establecieron nuestros clientes. Y como es de esperase, esto se logra
gracias al estándar de tiempo.
Tanto trabajadores como administración enfatizan la necesidad de establecer y
mantener tiempos estándar justos. Aunque la supervisión de producción realiza
verificaciones puntuales, su carga de trabajo impide un seguimiento completo. Por
ello, el departamento de métodos y estándares debe programar auditorías
regulares. La primera auditoría debe realizarse un mes después de establecer los
estándares de tiempo, la segunda dos meses después, y la tercera nueve meses
después de la segunda, basándose en las horas de aplicación anuales esperadas.
En cada auditoría, los analistas revisan el informe del método original y el desarrollo
del estándar para asegurar el cumplimiento. A veces encuentran que partes del
nuevo método fueron descuidadas y los trabajadores volvieron al método anterior.
Los empleados pueden cambiar métodos para aumentar sus ingresos o disminuir
su esfuerzo. También puede haber cambios iniciados por supervisores o
inspectores que creen que no afectan significativamente el estándar. Si se detectan
cambios no autorizados, se contacta al supervisor y se insiste en seguir el
procedimiento correcto.
El seguimiento debe abarcar tanto el método como el desempeño del operario, que
debe cumplir o exceder el estándar. Los analistas deben revisar la distribución de
planta para asegurar un flujo ideal de materiales y productos, y verificar la
productividad y desempeño de cualquier nuevo equipo. También deben auditar la
evaluación del trabajo seis meses después de que el trabajador adoptó el nuevo
método, para asegurar que la compensación sea competitiva y revisar las tasas de
ausentismo como medida de aceptación del operario. Aunque las auditorías de
métodos y estándares requieren tiempo y dinero, un sistema de seguimiento
exhaustivo asegura el éxito del programa.

Para controlar el cumplimiento de las normas de calidad, se realizan auditorías

internas y externas basadas en datos registrados sobre la eficacia. Es crucial
documentar todos los procedimientos y aplicar datos estándar, asegurando que los
métodos sean medibles y auditables para verificar el cumplimiento con los sistemas
de gestión de calidad y las normas vigentes.

4.2.5. Elevación de los Estándares de Personal

El costo de los profesionales representa una parte considerable del presupuesto
total de gastos en negocios y manufactura. Los salarios de empleados en áreas
como ingeniería, contabilidad, compras, ventas y administración general constituyen
una porción significativa del costo total. Mejorar la productividad de estos
empleados, incluso en un pequeño porcentaje, tiene un impacto global considerable
en el negocio. Establecer y utilizar estándares para los empleados profesionales
como metas mejorará inevitablemente la productividad.

Desarrollar estándares profesionales presenta dos dificultades principales:

determinar qué medir y cómo medirlo. Para decidir qué medir, el analista debe
comenzar por establecer los objetivos de los puestos profesionales. En el desarrollo
de estándares profesionales, deben considerarse los siguientes puntos:
1) Cada administrador debe participar en el establecimiento de estándares para
sus subordinados profesionales. Los estándares profesionales deben
desarrollarse en conjunto con los empleados y sus supervisores.
2) Los estándares deben basarse en resultados y, al establecerlos, deben
incluir las mediciones de referencia.
3) Los estándares deben ser realistas en cuanto a que, al menos la mitad del
grupo respectivo pueda lograrlos.
4) Los estándares se deben auditar y revisar periódicamente si es necesario.
5) Es útil hacer un muestreo del trabajo de los administradores para asegurar
que tienen apoyo de empleados y administrativos y que usan su tiempo con
buen juicio.

4.3. Simplificación de los Problemas de Dirección de la

Empresa
Dentro de algunos de los problemas de la dirección de la empresa se controlan
mediante la aplicación de los estándares de tiempos como se mencionó en el
propósito de estos; como, por ejemplo: Una de las primeras preguntas al establecer
una nueva operación de un nuevo producto es: ¿Cuántas maquinas necesitamos?
Necesitamos conocer 2 cosas: ¿Cuántas piezas necesitamos fabricar por turno?
¿Cuánto tiempo se requiere para fabricar una pieza?
Una vez que se tienen estos datos se procede a desarrollar los siguientes pasos:
1. Pieza por turno
2. Tiempo estándar
3. Jornada de trabajo en minutos
4. Determinar tiempo perdido
5. Determinar tiempo real de trabajo
6. Determinar tiempo de acuerdo al rendimiento de la planta
7. Determinar ritmo de planta
8. Determinar número de máquinas y operarios
 CONCLUSION
En el competitivo entorno industrial actual, la implementación de metodologías
rigurosas y sistemáticas para la optimización de los procesos productivos es
esencial. Este trabajo ha explorado diversas herramientas y técnicas que son
fundamentales para mejorar la eficiencia y productividad en las operaciones
empresariales.

El estudio de tiempos predeterminados, con métodos como Work Factor, MTM,

MOST y MODAPTS, proporciona una base sólida para establecer tiempos estándar
precisos, lo que permite a las empresas planificar y gestionar sus recursos de
manera más efectiva. Estos métodos no solo facilitan la identificación de áreas de
mejora en los procesos, sino que también ayudan a estandarizar las operaciones,
reduciendo la variabilidad y aumentando la consistencia en la producción.

El muestreo de trabajo es una técnica poderosa para evaluar el tiempo productivo y

no productivo de los empleados, permitiendo la implementación de mejoras que
optimicen el uso del tiempo. La planificación adecuada del muestreo, junto con un
análisis detallado de los datos recopilados, puede llevar a decisiones informadas
que mejoren la eficiencia operativa y la satisfacción del personal.

El balanceo de líneas de producción es crucial para asegurar una distribución

equilibrada de la carga de trabajo, minimizando los tiempos de espera y
maximizando la utilización de los recursos. Los métodos descritos, como el peso
posicional y el enfoque de Kildbrige & Wester, ofrecen soluciones prácticas para
enfrentar los desafíos del balanceo de líneas, incluso en la producción simultánea
de múltiples modelos.

Los datos estándar y los estándares de tiempos desempeñan un papel vital en la

gestión de la producción. Son fundamentales para la cotización precisa de nuevos
productos, el control presupuestal, la gestión de incentivos y la conformidad con las
normas de calidad. Además, contribuyen a la simplificación de los problemas de
dirección y al equilibrio entre la fuerza laboral y el trabajo disponible.

En resumen, las metodologías y técnicas abordadas en este trabajo no solo mejoran

la productividad y la eficiencia, sino que también apoyan la toma de decisiones
estratégicas, contribuyendo así a la competitividad y sostenibilidad de las
organizaciones. La aplicación rigurosa de estos enfoques permitirá a las empresas
enfrentar los desafíos del mercado con mayor agilidad y efectividad, asegurando su
éxito a largo plazo.
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