Comunicación Interna y Clima Organizacional
Cargado por
joelantunez636Comunicación Interna y Clima Organizacional
Cargado por
joelantunez636Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Universidad del Perú. Decana de América
Dirección General de Estudios de Posgrado
Facultad de Letras y Ciencias Humanas
Unidad de Posgrado
Gestión de la comunicación interna y su relación con el
clima organizacional
TESIS
Para optar el Grado Académico de Magíster en Comunicación
Social con mención en Investigación en Comunicación
AUTOR
Héctor Omar CHARRY CONDOR
ASESOR
María Magdalena GARCÍA TOLEDO
Lima, Perú
2017
Reconocimiento - No Comercial - Compartir Igual - Sin restricciones adicionales
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Usted puede distribuir, remezclar, retocar, y crear a partir del documento original de modo no
comercial, siempre y cuando se dé crédito al autor del documento y se licencien las nuevas
creaciones bajo las mismas condiciones. No se permite aplicar términos legales o medidas
tecnológicas que restrinjan legalmente a otros a hacer cualquier cosa que permita esta licencia.
Referencia bibliográfica
Charry, H. (2017). Gestión de la comunicación interna y su relación con el clima
organizacional. [Tesis de maestría, Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
Facultad de Letras y Ciencias Humanas, Unidad de Posgrado]. Repositorio
institucional Cybertesis UNMSM.
A todos los niños del
mundo afectados por la
lucha de contrarios.
A mis padres, hermanas y
sobrinos: Jack, Dyego y
Farid.
Héctor Omar.
1
ÍNDICE
CARÁTULA
DEDICATORIA
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 06
1.2. FUNDAMENTACIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 11
1.2.1 Problema general 11
1.2.2 Problemas específicos 11
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 13
1.4. DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO 14
1.4.1 Ámbito geográfico 14
1.4.2 Espacio temporal 14
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 15
1.5.1 Objetivo general 15
1.5.2 Objetivos específicos 15
1.6. HIPÓTESIS 16
1.6.1 Hipótesis general 16
1.6.2 Hipótesis específicas 17
1.7. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES 18
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 20
2.2. BASES TEÓRICO CIENTÍFICAS 30
2.2.1 Gestión de la Comunicación Interna 30
2.2.1.1 Teorías de la Comunicación 30
2.2.1.2 La Semiótica 33
2.2.1.2.1 Signos y Significado 36
2.2.1.3 El Modelo de Comunicación de Roman Jakobson 39
2.2.1.4 La Comunicación Interna en las Organizaciones 42
2.2.1.5 Elementos de la comunicación en las Organizaciones 49
2.2.1.6 Importancia de la Comunicación Interna en las Organizaciones 54
2.2.1.7 Canales de Comunicación Interna 58
2.2.1.8. Clasificaciones: Componentes Emisor y Receptor 61
2.2.1.9 Clasificaciones relacionadas con el componente del mensaje 63
2.2.2 Gestión del Clima Organizacional 72
2.2.2.1 Historia y Conceptualización 72
2.2.2.2 Enfoques del Clima Organizacional 79
2.2.2.3 Características del Clima Organizacional 82
2.2.2.4 Dimensiones de Clima Organizacional 84
2.2.2.5 Ranking de Great Place To Work en el Perú 86
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS 87
2
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN 88
3.1.1 Diseño del estudio 88
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA 89
3.2.1 Población en estudio 89
3.2.2 Muestra 89
3.3. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 91
3.3.1. Técnicas 91
3.3.2. Instrumentos 91
3.4. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN 92
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 93
4.1.1. Análisis cuantitativo 93
4.1.1.1 Comunicación Interna 93
4.1.1.2 Sobre el Instrumento de Medición del Clima Organizacional 98
4.1.1.3 Resultados del Clima Organizacional 100
4.1.2. Prueba de hipótesis 110
4.1.3 Interpretación de resultados 138
CONCLUSIONES 143
RECOMENDACIONES 146
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
3
INTRODUCCIÓN
“Gestión de la comunicación interna y el clima organizacional”, es el resultado de
una investigación llevada a cabo en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima
metropolitana.
Es una investigación descriptiva correlacional que establece la relación entre la
gestión de la comunicación interna y el clima organizacional. Para reforzar los resultados
obtenidos también se aplicó la investigación cualitativa a través de focus group.
La población de estudio fue de 285 trabajadores y se trabajó con una muestra de
200, tipo probabilístico de selección aleatoria simple, estratificada por Áreas. Los
colaboradores se encuentran bajo el régimen laboral D.L. 276 (Carrera administrativa) y
el régimen especial D.L. 1057 (Contratación Administrativa de Servicios - CAS)
4
El recojo de información se realizó a través de dos instrumentos: encuesta de
comunicación interna (Elaboración propia) y de clima laboral (estandarizado de Malcolm
G. Patterson J., y adaptado de Great Place To Work 2006) con escalamiento de Likert.
La investigación está dividida en un total de cuatro capítulos. El primero está
referido al planteamiento del problema de investigación. El segundo capítulo considera el
marco teórico conceptual, que respalda científicamente el estudio. El tercer capítulo
contiene el marco metodológico de la investigación que ha guiado el estudio.
En el capítulo cuarto se presenta el resultado cuantitativo y cualitativo los que son
analizados en interpretados con ayuda de estadística descriptiva e inferencial. En cuanto a
la prueba de hipótesis se hace una contrastación de la hipótesis general además de
específicas, siguiendo la rigurosidad recomendada para este tipo de investigaciones.
Se deja en consideración como parte final las conclusiones y recomendaciones
generadas por el estudio, que podrá ayudar a ser aplicadas también en otras entidades del
aparato estatal en cuanto a mediciones de clima organizacional y poner en relieve al
sistema de comunicación interna que manejan cada una de las organizaciones.
El autor.
5
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El punto de partida para nuestra investigación radica esencialmente en dos
premisas claves de preocupación en la mayoría de las entidades del Estado y están
relacionadas con la deficiente gestión de la comunicación interna y los bajos niveles de
clima organizacional en el sector público.
La gestión de la comunicación interna debe responder al mundo actual cambiante
y competitivo con un nivel de comunicación sistémica, interactiva, capaz de escuchar a
sus colaboradores buscando transmitir igualdad, y sensaciones que motiven a comunicar e
interrelacionarse.
La gestión de la comunicación interna en las organizaciones ha sido objeto de
estudio desde hace varias décadas, tal como lo manifiesta García (1998, p. 85) “invertir
6
en comunicación interna es invertir en capital humano, lograr beneficios intangibles a
largo plazo, y esta inversión supone beneficio organizacional generando pertenencia,
unidad, participación e identidad”
Hoy en día contar con un plan estratégico de comunicación interna es vital para la
consecución eficaz de los objetivos corporativos a corto, mediano y largo plazo, por ello
es importante gestionar con éxito los sistemas comunicacionales en las interacciones
permanentes con las audiencias internas. Los colaboradores son agentes fundamentales
para mejorar indicadores intangibles relacionados a la identidad, imagen y reputación
organizacional.
En esa consecución de ideas, se colige la existencia de una deficiente gestión de la
comunicación interna y su repercusión en la percepción del clima organizacional en los
trabajadores (varones y mujeres) de la Unidad de Gestión Educativa Local N° 03 de Lima
metropolitana, por:
- Un inadecuado estilo de dirección que es indiferente ante los problemas de
comunicación interna entre la mayoría de colaboradores.
- Conflictos entre el personal de distinto régimen laboral. Muchas veces se
convierten en determinantes al momento de generar un mensaje o idea.
- El desconocimiento del rol que cada emisor estratégico tiene con la
comunicación interna, ya que una comunicación adecuada es primordial para
el desarrollo técnico-profesional para así poder tener un ambiente laboral en
mejores condiciones.
7
- El poco uso de los canales oficiales de comunicación, prevaleciendo la
comunicación interna informal.
La Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 es una instancia de ejecución
descentralizada del gobierno regional de Lima y el Ministerio de Educación con
autonomía administrativa y funcional en los siguientes 9 distritos: San Isidro, Lince, La
Victoria, Jesús María, Breña, San Miguel, Magdalena del Mar, Pueblo Libre y Lima
cercado.
Pero, ¿Qué aporta la comunicación interna en una organización pública? A decir
de Arizcuren (2008, p. 8) propicia la creación de un lenguaje, una cultura y unos valores
comunes potenciando el compromiso, la integración y la participación de todos los
miembros en un proyecto de comunicación compartida.
Los principales encargados de la comunicación dentro de las organizaciones o
instituciones públicas, deben tener en cuenta, también, la personalidad y emociones de
cada individuo. (Contreras, 2012)
La comunicación interna es un recurso gerenciable en orden a alcanzar los
objetivos corporativos y culturales, organizacionales, funcionales, estratégicos y
comportamentales de la empresa. Supone el nuevo contrato psicológico que hoy vincula a
los hombres con las organizaciones: la flexibilidad, la polivalencia, la apertura a los
cambios, el espíritu de participación, el talante innovador, el trabajo en equipo, etc. Las
8
nuevas políticas y estrategias inteligentes de la comunicación interna proporcionan un
valor añadido al más valioso de sus recursos.
En esa línea de ideas, hablar de clima organizacional es hacer referencia al tono
emocional interno de los empleados de la organización con respecto a distintos factores
en un momento dado.
Tal como lo plantea Arce (2017):
El clima organizacional es la percepción que tienen los miembros de una
organización de su funcionamiento estructural y dinámico, esta percepción influye
en los niveles de satisfacción y motivación en la disposición a permanecer en la
organización y en el desempeño del personal. Involucra factores críticos que se
traducen en conductas concretas, las cuales afectan la rentabilidad y el logro de las
metas estratégicas.
La importancia del conocimiento del clima organizacional se basa en la influencia
que este ejerce sobre el comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su
diagnóstico para el diseño de instrumentos de gestión. La existencia de un adecuado u
óptimo clima organizacional repercutirá positivamente en el desempeño del trabajador y
de la empresa en general. El clima organizacional es, pues, un aspecto determinante para
la productividad de las empresas y de las organizaciones.
9
A fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
a) El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
b) Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
c) El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
d) El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
e) Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
f) El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
El clima organizacional, como sistema, refleja el estilo de vida completo de una
organización; si este clima es mejorado, por implicancia se da una mejoría en el
desempeño de los integrantes de la organización. Medir el clima organizacional es:
- Conocer y precisar la calidad de la interacción empleado-empresa en
determinada coyuntura.
- Cuantificar el impacto que tiene el ambiente interno de trabajo sobre la
percepción de los trabajadores.
- Especificar qué áreas, al mejorar, podrían causar un mejor impacto en la
organización.
10
- Comprobar la relación entre clima y el logro de metas organizacionales.
La desfavorable percepción del clima organizacional en la Unidad de Gestión
Educativa Local N° 03 de Lima metropolitana, se relaciona con la inequidad
remunerativa, falta de incentivos, alta rotación, dificultad para ser promovido, deficiente
condiciones de trabajo (referidas al espacio), seguridad y salud en el trabajo y falta de
liderazgo.
El clima, sin duda, influye en la forma como cada trabajador se siente en la
institución. Si una persona percibe hostil el clima de su organización, tendrá tendencia a
comportarse defensivamente, aunque este no necesariamente sea consciente del papel y
de la existencia de los factores que la componen.
1.2. FUNDAMENTACIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1 Problema general
¿De qué manera la gestión de la comunicación interna se relaciona con el
clima organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima
metropolitana durante el segundo trimestre de 2016?
1.2.2 Problemas específicos
a) ¿Cómo se relaciona la gestión de la comunicación interna y la autonomía
individual en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana
durante el segundo trimestre de 2016?
11
b) ¿De qué manera se relaciona la gestión de la comunicación interna con el grado de
estructura y su influencia en el cargo en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº
03 de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016?
c) ¿De qué manera se relaciona la gestión de la comunicación interna con la
consideración, entusiasmo y apoyo en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº
03 de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016?
d) ¿De qué manera se relaciona la gestión de la comunicación interna con la
orientación hacia la recompensa en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03
de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016?
e) ¿De qué manera se relaciona la gestión de la comunicación interna con la
orientación hacia el desarrollo y promoción en el trabajo en la Unidad de Gestión
Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de
2016?
f) ¿Cuál es el nivel de percepción del clima organizacional en la Unidad de Gestión
Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana, durante el segundo trimestre de
2016?
12
g) ¿Cuál es el estado actual de la comunicación interna en la Unidad de Gestión
Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana, durante el segundo trimestre de
2016?
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación efectuada se justifica por las siguientes razones:
a) Profundiza sobre la base teórica científica existente en torno a las
inconsistencias de comunicación interna existente en el sector público, y de
manera especial en la Unidad de Gestión Educativa Local N° 03 de Lima
metropolitana.
b) Servirá como un documento de consulta para los interesados en estudiar la
comunicación organizacional y la gestión del clima laboral en las entidades
públicas y privadas.
c) Servirá como un documento de consulta a las entidades del Estado en
profundizar la gran importancia que tiene la comunicación como sistema y de
gestión intangible relacionada con la gestión de recursos humanos y el clima
laboral.
d) Hoy en día, las instituciones públicas de Lima y el Perú no ponen en especial
relieve el estudio de mediciones anuales de clima organizacional; por ello es
importante desarrollar este estudio porque permitirá ser un antecedente
académico para desarrollar futuras mediciones que ayude a la toma de
13
decisiones en beneficio de sus colaboradores, el público usuario y la propia
organización.
e) De acuerdo a estimaciones del Poder Ejecutivo, hoy en día se vive la
transición de las entidades públicas a la ley del Servicio Civil (N° 30057), en
lo referente a la gestión del sistema administrativo de recursos humanos. La
investigación permitirá ampliar la teoría y horizontes en relación al subsistema
de gestión de las relaciones humanas y sociales de la que forman parte la
cultura y clima laboral y comunicación interna.
1.4. DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO
1.4.1 Ámbito geográfico
El estudio desarrollado es de nivel descriptivo y corresponde al tipo de
investigación básica. Se ha ejecutado en el distrito de Lima cercado (Capital de la
República), provincia y departamento de Lima. El estudio, involucró a 200
trabajadores para conocer su percepción sobre el clima organizacional.
1.4.2 Espacio temporal
La investigación se realizó en el periodo comprendido entre los meses de
abril a junio de 2016. Durante ese tiempo se aplicaron los instrumentos de
investigación cuantitativa y las dinámicas grupales.
14
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1 Objetivo general
Establecer la relación entre la gestión de la comunicación interna y el
clima organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima
metropolitana durante el segundo trimestre de 2016?
1.5.2 Objetivos específicos
a) Detectar cómo se relaciona la gestión de la comunicación interna y la
autonomía individual en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de
Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016.
b) Establecer de qué manera se relaciona la gestión de la comunicación
interna y el grado de estructura y su influencia en el cargo en la Unidad de
Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana durante el segundo
trimestre de 2016.
c) Establecer de qué manera se relaciona la gestión de la comunicación
interna y la consideración, entusiasmo y apoyo en la Unidad de Gestión
Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana durante el segundo trimestre
de 2016.
15
d) Determinar de qué manera se relaciona la gestión de la comunicación
interna con la orientación hacia la recompensa en la Unidad de Gestión
Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana durante el segundo trimestre
de 2016.
e) Identificar cómo se relaciona la gestión de la comunicación interna con la
orientación hacia el desarrollo y promoción en el trabajo en la Unidad de
Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana durante el segundo
trimestre de 2016
f) Determinar cuál es el nivel de percepción del clima organizacional en la
Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana, durante
el segundo trimestre de 2016.
g) Describir cuál es el estado actual de la comunicación interna en la Unidad
de Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana, durante el
segundo trimestre de 2016.
1.6. HIPÓTESIS
1.6.1 Hipótesis general
Existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación
interna y el clima organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03
de Lima metropolitana, durante el segundo trimestre del año 2016.
16
1.6.2 Hipótesis específicas
a) Existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y
la autonomía individual en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de
Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016.
b) Hay una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y el
grado de estructura y su influencia en el cargo en la Unidad de Gestión
Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de
2016.
c) Existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y
la consideración, entusiasmo y apoyo en la Unidad de Gestión Educativa
Local Nº 03 de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016.
d) Existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y
la orientación hacia la recompensa en la Unidad de Gestión Educativa Local
Nº 03 de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016.
e) Existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y
la orientación hacia el desarrollo y promoción en el trabajo en la Unidad de
Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana durante el segundo
trimestre de 2016
17
f) Es desfavorable la percepción del clima organizacional en la Unidad de
Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana, durante el segundo
trimestre de 2016.
g) Predomina la comunicación interna ineficaz en la Unidad de Gestión
Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana, durante el segundo trimestre
del año 2016.
1.7. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
La variable comunicación interna se define operacionalmente como el conjunto de
actividades que se realizan dentro de una entidad para comunicar diferentes mensajes.
Apreciado como: Muy de acuerdo, De acuerdo, Ni en acuerdo ni en desacuerdo, en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo.
La variable clima organizacional se define operacionalmente como la percepción
del trabajado. Apreciado como: Muy de acuerdo, De acuerdo, Ni en acuerdo ni en
desacuerdo, en desacuerdo y totalmente en desacuerdo.
18
Tabla Nº 01
Variables, dimensiones e indicadores
Variables Dimensiones Indicadores
Comunicación interna Canales de - Orales
Comunicación interna - Escritos
- Electrónicos
Comunicación esencial - Sinceridad
- Apertura al diálogo
- Capacidad de
negociación
Comunicación operativa - Oportunidad
- Capacidad de relación
Comunicación - Contacto físico
estratégica - Amabilidad
- Escucha
Tipos de comunicación - Descendente
- Ascendente
- Horizontal
Variable Dimensiones Indicadores
Clima organizacional - Toma de decisiones
- Nivel de control
Autonomía individual - Involucramiento y
comunicación
- Esfuerzo
Grado de estructura y su - Formalización
influencia en el cargo - Enfoque externo
- Reflexibilidad
- Claridad de metas
organizacionales
Consideración, - Apoyo de supervisión y
entusiasmo y apoyo liderazgo
- Capacitación
- Presión por producir
- Relaciones
interpersonales
Orientación hacia la - Bienestar
recompensa - Retribución al desempeño
- Retroalimentación de
desempeño
Orientación hacia el - Integración
desarrollo y promoción el - Innovación y flexibilidad
en trabajo - Eficiencia
- Calidad
19
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Concha (2016) desarrolló un estudio de enfoque cuantitativo titulado: “Relación
entre los niveles de satisfacción laboral con la comunicación interna en los
colaboradores de una universidad de Guayaquil”. Esta investigación de diseño no
experimental – transversal, aplicó un cuestionario de satisfacción con la comunicación
(Downs y Hansen 1977) a una muestra de 103 colaboradores.
El estudio concluyó que la comunicación interna tuvo un comportamiento estable
en los últimos seis meses, con un nivel de satisfacción del 75%. Los niveles de
satisfacción de la comunicación interna fueron altos en los ámbitos de comunicación
interna (57% satisfecho y el 13% totalmente satisfecho); comunicación interna entre
colaboradores (23% totalmente satisfecho y el 56% satisfecho); y comunicación interna
con el supervisor directo (47,10% totalmente satisfecho y el 41,10% satisfecho). A
20
diferencia del obtenido en la comunicación interna organizacional (5,30% siempre,
33,10% frecuentemente).
Trani (2015) realizó un estudio denominado: “La comunicación interna. Una
herramienta al servicio de las organizaciones”, cuyo objetivo principal de investigación
fue mostrar la evolución de la comunicación Interna en las organizaciones, en las
organizaciones españolas como algunos casos de éxito de comunicación interna en el
sector asegurador.
El estudio concluyó que tras la aparición de las nuevas tecnologías y en especial,
con la aparición de las nuevas herramientas 2.0 se ha vuelto a abrir un nuevo paradigma
en la comunicación interna.
Además agregó que la revolución digital transformó la manera de comunicarse de
las personas y de la sociedad en general y, este cambio, está llegando poco a poco a las
organizaciones. En esta nueva era, más que nunca, las herramientas 2.0 están diseñadas
para que el trabajador esté en el centro de la comunicación, donde los mensajes fluyen en
todas las direcciones de la compañía a gran velocidad, y donde verdaderamente, con una
correcta gestión de las herramientas, el trabajador se pueda sentir verdaderamente
participe y miembro de la compañía de la que forma parte.
Miranda (2015) en su tesis: “Comunicación organizacional y clima social en los
trabajadores de una municipalidad del departamento de Lambayeque”, investigó la
21
relación entre la comunicación organiz acional y el clima social. Se utilizó el diseño
transversal o transeccional. La muestra fue 152 trabajadores de ambos sexos. Se
utilizaron los cuestionarios: Escala de comunicación organizacional (ECO) Fernández
(1999) y la Escala de Clima Social en el Trabajo Moss & Trickett.
En dicho estudio se concluyó que existe relación positiva altamente significativa
entre las escalas descendente, ascendente y horizontal con las áreas relaciones, desarrollo
y estabilidad, así como no relación entre la escala diagonal con las áreas relaciones,
desarrollo y estabilidad.
Montero (2014) en su investigación titulada: “Comunicación interna y gestión
organizacional en la Institución Educativa Micaela Bastidas de Iquitos, concluyó que la
comunicación interna se relaciona directamente con la gestión organizacional, para lo
cual hizo uso de la prueba estadística no paramétrica chi-cuadrada obteniendo el valor de
Tt =0.297, Tc = 28.32, con una confiabilidad del 99%.
El estudio se aplicó en una muestra aleatoria por conveniencia (31 entrevistados
para el instrumento de gestión organizacional y 25 encuestados para comunicación
interna). En ambos casos se aplicó un cuestionario que obtuvo 88.5% de validez y 83.5%
de confiabilidad.
En esa misma línea de ideas, Armas (2014) desarrolló un estudio titulado:
“Comunicación Interna y Clima Laboral. Estudio realizado en Call Center de la Ciudad
de Quetzaltenango de Guatemala”.
22
El estudio arribó a las siguientes conclusiones: La comunicación interna tiende a
influir dentro del clima laboral de la organización ya que si en la comunicación que existe
no se promueve el empoderamiento con los colaboradores o bien si no se les informa
sobre los valores, metas, visión, misión, políticas y estrategias, éstos no se sentirán parte
de la organización y perderán el interés de participar o de laborar para la misma.
Asimismo, la forma en que la comunicación interna influye al clima laboral dentro
de la organización es de manera positiva ya que la comunicación se da tanto de forma
ascendente como descendente y siempre de una manera cordial, debido a que existe una
confianza mutua entre los colaboradores y sus superiores, lo que da a lugar a una mejora
continua porque provee el espacio para recibir una realimentación adecuada.
Por su lado, Roca (2012) efectuó una investigación titulada: “Relación entre la
comunicación interna y la cultura organizacional de la Facultad de Ciencias de la
Educación de la Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga - Ayacucho”
El estudio confirmó la relación altamente significativa entre la comunicación
interna y la cultura organizacional según docentes (r = 0.494; p = 1.4 x 10-8) y estudiantes
(r = 0.444; p = 1.6 x 10-14). Asimismo el 59% de docentes y 61.7% de estudiantes señalan
que la comunicación interna en la UNSCH es ineficaz.
El nivel de investigación fue correlacional con diseño transversal. La muestra fue
de 100 docentes y 240 estudiantes seleccionados de manera sistemática. La técnica de
23
recolección de datos fue la encuesta y los instrumentos, la escala de cultura
organizacional y escala de comunicación interna. En el análisis estadístico de los datos se
empleó la prueba Chi Cuadrado y el Coeficiente de Correlación de Pearson.
Miranda (2010) en su investigación de tipo cualitativa titulada: “La
comunicación estratégica como herramienta para la resolución de conflictos: Un estudio
de caso”, concluyó que la comunicación para el desarrollo y para el cambio social ejerce
un papel fundamental en las relaciones sociales. La comunicación es un proceso esencial
en las interacciones humanas, creando el diálogo en todos los contextos en que ella se
desarrolla. En base a esto las sociedades se constituyen en un permanente diálogo y, de
esa manera, se benefician de la diversidad generada por esas relaciones.
Añade que se ha hecho evidente también la imbricación entre educación y
comunicación y ello nos alienta, pero también desafía a países como el nuestro con gran
diversidad lingüística y cultural. Todo indica que estamos en tiempos de urgencia y la
educación necesita profunda transformación e incorporación de lo positivo de la
comunicación. A su vez la comunicación necesita de hombres y mujeres dotados de
condiciones para interactuar apropiadamente utilizando los medios de comunicación.
Por su parte Chompoy (2006) desarrolló una investigación bajo el título:
“Comunicación organizacional interna para fortalecer el funcionamiento de la comisión
de control cívico de la corrupción”. El objetivo de dicho trabajo se enmarcó dentro de la
comunicación organizacional, enfocándose en un aspecto de ésta que es la comunicación
24
organizacional interna, es decir, en las actividades comunicativas que se dan al interior de
la organización y que tienen el fin de fortalecer la cultura organizacional.
Se concluyó que la comunicación organizacional está influenciada directamente
por el funcionalismo, debido a que la comunicación está orientada a la eficiencia de la
organización, pero en el momento en el que se aborda la comunicación organizacional
desde la cultura ya no se mira al receptor como un objeto dentro del proceso
comunicativo sino como sujeto en toda su complejidad: historia, religión, prácticas
políticas, tradiciones y todos los demás elementos de la cultura. Se rompe así el
funcionalismo para enfocar la comunicación organizacional desde el pensamiento
latinoamericano.
Bernal (2015) en su artículo: “El clima organizacional y su relación con la
calidad de los servicios públicos de salud”, infirió teóricamente que existe una relación
entre el clima organizacional y la calidad de los servicios públicos de salud; sin embargo
recomendó realizar estudios empíricos que refuercen la perspectiva teórica analizada.
Asimismo concluyó que el ambiente laboral en que se desarrollan los procesos de
salud se ve influenciado por el clima organizacional prevaleciente en las instituciones
hospitalarias, de tal forma que un clima favorable beneficia el entorno de trabajo y, con
ello, el compromiso y el desempeño de los empleados.
25
El estudio exploró 83 investigaciones teóricas y empíricas publicadas en países de
Latinoamérica durante el siglo XXI, mediante la estrategia de investigación documental e
integración de datos.
Aníbal (2015) efectuó un estudio descriptivo titulado: “El clima organizacional y
la satisfacción laboral: Un análisis cuantitativo riguroso de su relación”
Dicha investigación demostró que existe una correlación estadística significativa
entre los constructos clima organizacional y satisfacción laboral; es decir, que si el nivel
percibido del clima organizacional es alto, la actitud de la satisfacción laboral también se
manifiesta en estas proporciones en cada una de sus dimensiones.
Castillo (2014) en su tesis titulada: “clima, motivación intrínseca y satisfacción
laboral en trabajadores de diferentes niveles jerárquicos”, concluyó la existencia de una
correlación significativa positiva entre las variables citadas (r(100) entre .40 y .58,
p<.01). Asimismo, los trabajadores que ocupan posiciones más elevadas dentro de la
organización, perciben el clima organizacional de manera más favorable, reportan niveles
más altos de motivación intrínseca y satisfacción laboral (4.00, 5.74 y 4.47
respectivamente).
Dicho estudio se realizó con una muestra de cien trabajadores dependientes entre
25 y 40 años de edad pertenecientes a diferentes niveles jerárquicos de una empresa del
sector privado que fue seleccionada para participar en la encuesta nacional de clima
26
laboral denominada Great Place To Work, y se utilizó la escala de clima laboral de Sonia
Palma (1999).
Torres (2013) en su estudio “Diagnóstico de clima organizacional en cuatro
Unidades Territoriales – Trujillo, Chimbote, Huánuco y Cusco del Fondo de
Cooperación para el Desarrollo Social (FONCODES)”, concluyó que de acuerdo a la
escala de clima laboral aplicada y en base a los resultados de las 5 dimensiones, los
resultados arrojaron que el consolidado de las cuatro Unidades Territoriales, el clima
laboral es desfavorable, debido a que los resultados de la encuesta arrojan que solo en una
(01) variable, su grado de respuesta se situó dentro de lo esperado igual o mayor a 4.5.
Del Rio-Mendoza (2013) en su artículo científico: “Clima organizacional en
trabajadores de un hospital general de Ica”, concluyó que el clima organizacional
percibido por los trabajadores del hospital tuvo un puntaje promedio de 164 es decir un
clima organizacional por mejorar. El 12.4% de trabajadores percibió un clima no
saludable y el 12.9 % un clima saludable. Se estudió el clima organizacional en cada una
de las 11 dimensiones: conflicto y cooperación, identidad, motivación, comunicación
organizacional, estructura, remuneración, toma de decisiones, confort, innovación,
liderazgo y recompensa.
Este estudio descriptivo transversal incluyó a 7 grupos ocupacionales conformado
por 178 trabajadores seleccionados mediante muestreo aleatorio proporcional a grupos
27
ocupacionales. El instrumento fue un cuestionario con 55 preguntas a través de las cuáles
se valoró el potencial humano, diseño organizacional y cultura organizacional.
Pelaes (2010) desarrolló una investigación titulada “Relación entre el clima
organizacional y la satisfacción del cliente en una empresa de servicios telefónicos en
Perú”
Se aplicó una escala de clima organizacional a un grupo de 200 empleados de la
empresa Telefónica del Perú y un cuestionario de satisfacción a sus respectivos clientes.
Se comprobó que hay relación entre el clima organizacional y la satisfacción del cliente.
La correlación encontrada entre ambas variables fue de 0.64. A medida que mejoran las
relaciones interpersonales mejora correlativamente la satisfacción del cliente.
En esa misma correlación de ideas, Bueso (2016) investigó en su tesis “La
relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en los empleados de
industrias el Calan en la zona norte de Honduras”.
A través del instrumento científico aplicado en la empresa, se demostró el impacto
que los elementos del clima organizacional tienen sobre el comportamiento laboral,
específicamente la satisfacción de los colaboradores.
28
También se concluyó que la relación entre el clima organizacional y satisfacción
laboral es una correlación positiva considerable; es decir, si hay mejor clima
organizacional, también mejora la satisfacción laboral de los empleados.
Asimismo Lecaros (2016) esbozó una investigación sobre la “Implementación de
un sistema de evaluación del clima laboral en una entidad del Estado” Concluyó que en
toda entidad, sea pública o privada se debe implementar un sistema que evalué el clima
laboral, ya que esto ayudará a conocer el sentir de los trabajadores y conforme a los
resultados, implementar propuestas de mejora que aumenten la satisfacción laboral, la
motivación y dé como resultado el aumento de la productividad, una mejora en la
atención a los clientes o usuarios del servicio y por ende una mayor rentabilidad y una
mejor imagen institucional.
Asimismo, concluyó que el clima laboral que posee la institución no genera
satisfacción y que a larga origina que se presente un nivel bajo de productividad y de
identificación con los objetivos institucionales, lo cual produce que los trabajadores
talentosos y capacitados busquen mejores propuestas de trabajo y se desvinculen con la
entidad, lo cual origina que se contrate personal nuevo y se incurra en un mayor gasto en
tiempo durante la inducción a los nuevos colaboradores para su adecuación al trabajo,
obstaculizando y retrasando así el cumplimiento de trabajos y metas organizacionales.
29
2.2. BASES TEÓRICO CIENTÍFICAS
2.2.1 Gestión de la Comunicación Interna
2.2.1.1 Teorías de la Comunicación
Lucas (1997) refiere que:
La comunicación, podría definirse técnicamente como un proceso a
través del cual un conjunto de significados toma forma de mensaje y es
trasladado a una persona o un grupo de ellas, de tal manera que el
significado percibido debe ser equivalente a lo que los indicadores del
mismo intentaron transmitir. (p. 33)
Sin embargo algunos expertos señalan que la comunicación va
mucho más allá que ese simple hecho intencional de transmitir mensajes.
La comunicación está tan presente en todos los procesos sociales, que se
corre el peligro de considerar que todo acto humano, o al menos todo acto
social, es comunicación. La comunicación es uno de los procesos más
significativos y más propios de la especie humana.
Para conocer y estudiar la comunicación, se debe ampliar los
conocimientos a través de la plasmación de 2 corrientes o modelos tal
como lo señala la academia: La comunicación como proceso y la
comunicación como un sistema estructurado.
30
Si bien los modelos de la teoría de la comunicación estudiados por:
Shannon y Weaver (1949), Gerbner (1956), Laswell (1948), Newcomb
(1953), Westley y MacLean (1957), Jakobson (1958), ponen mayor énfasis
en el proceso de comunicación. Establecen que, básicamente la
comunicación es la transferencia de un mensaje de A a B, y sus principales
intereses están en el medio, el canal, el transmisor, el receptor, la
transferencia y la retroalimentación, porque todos esos términos se
relacionan con el proceso de enviar un mensaje (Fiske, 1984, p. 33).
No obstante, la comunicación, no es vista solo con ese lente, sino
también con otro modelo que va mucho más allá que un simple proceso de
envío y recepción de mensajes. Este modelo distinto de abocar el estudio
de la comunicación superpone su mayor énfasis en la comunicación como
generación de significado.
Para que la comunicación ocurra, y la persona a quien se dirige
comprenda lo que significa el mensaje, es necesario crear el mensaje con
signos. Este mensaje le estimula a crear para sí mismo un significado que
se relaciona de alguna manera con el significado que se generó
primeramente en el mensaje. Si se comparte los códigos, y se utiliza los
mismos sistemas de signos, hay mayor semejanza entre los dos
significados para el mensaje. Este modelo no es lineal.
31
Este modelo no supone una serie de etapas o pasos que debe de
recorrer un mensaje; más bien concentran la atención en analizar un
conjunto de relaciones estructuradas que permiten que un mensaje
signifique algo.
La comunicación es una condición inherente a la vida y el orden
social que trasciende incluso a la propia voluntad de los individuos; según
esta teoría es imposible no comunicarse, porque la comunicación es un
proceso social circular y permanente en el que las personas participan en
todo momento, tanto si lo desean como si no, manifestando múltiples
modos de comportamiento distintos.
La comunicación, sea de cualquier tipo, es el principal medio de
interacción entre las personas. El propio término significa: tener algo en
común, integrar, crear vínculos comunes. Y lo que podemos percibir según
la opinión de Grimson (2001) es que “el mundo actual resulta
incompresible sin atender a las relaciones entre grupos, sociedades y
culturas” (p. 14)
La comunicación entre culturas diferentes es la base para
comprender los que pasa en el mundo. Pero lo esencial no está en cada
cultura aislada y sí en las relaciones entre ellas. A decir de García Canclini
(2006): "Las teorías comunicacionales nos recuerdan que la conexión y la
32
desconexión con los otros son parte de nuestra constitución como sujetos
individuales y colectivos. Por tanto, el espacio inter es decisivo" (p. 26).
Es pertinente relacionar la teoría de la comunicación como un
sistema estructurado amparado en la escuela semiótica; sin dejar de lado al
modelo como proceso, puesto que sus aportes también enriquecen toda
comunicación existente.
En la semiótica, el receptor o lector tiene un papel mucho más
activo que en la mayoría de los modelos anteriores (con excepción del de
Gerbner); la semiótica prefiere el término „lector‟ - incluso si se trata de
una fotografía o pintura – al de receptor, porque implica un grado mayor
de actividad, algo que se aprende a hacer; de tal modo, ello está
determinado por la experiencia cultural del lector. El lector ayuda a crear
el significado del texto al aportarle su experiencia, sus actitudes y sus
emociones. (John Fiske, 1984, p. 34).
2.2.1.2 La Semiótica
La semiótica o semiología es el estudio de los signos y su
funcionamiento, que posee 3 áreas de estudios principales:
1. El signo mismo. Es el estudio de diferentes tipos de signos, de su
manera de llevar significados y de relacionarse con quienes los usan.
33
Porque los signos son creaciones humanas, y solo pueden ser
comprendidos en función del uso que la gente haga de ellos.
2. Los códigos o sistema de organización de los signos. Aquí se estudia
cómo se ha desarrollado una variedad de códigos para satisfacer las
necesidades de una sociedad o una cultura, o para explotar los canales
de comunicación disponibles para su transmisión.
3. La cultura dentro de la cual operan estos códigos y signos. Esta, a
su vez, depende para su propia existencia y forma, del uso de estos
códigos y signos.
Dicho de otra manera, por ejemplo, la primera diferencia esencial
entre los dos enfoques es que la semiótica centra su atención
primordialmente en el texto, mientras que los modelos lineales, centrados
en el proceso, le prestan al texto la misma atención a cualquier otra etapa
del proceso.
La segunda diferencia es el status del receptor. En la semiótica, el
receptor o lector tiene un papel mucho más activo que en la mayoría de los
otros modelos.
34
Eco (2000) al respecto asevera:
La semiótica estudia todos los procesos culturales como procesos
de comunicación. En un proceso entre una máquina y otra, la señal no
tiene capacidad „significante‟ alguna: sólo puede determinar el destinatario
sub specie stimili. En tal caso no hay comunicación, aun cuando se pueda
decir efectivamente que hay paso de información. En cambio, cuando el
destinatario es un ser humano (y no es necesario que la fuente sea también
un ser humano, con tal que emita una señal de acuerdo con reglas
conocidas por el destinatario humano), se está ante un proceso de
comunicación, siempre que la señal no se limite a funcionar como simple
estímulo, sino que solicite una respuesta interpretativa del destinatario. (p.
25)
Según Segovia quien cita a Umberto Eco, „la semiótica estudia toda
la cultura como proceso de comunicación, y tiende a demostrar que bajo
los procesos culturales hay sistemas. La dialéctica entre sistema y proceso
nos lleva a afirmar la dialéctica entre código y mensaje‟. Eco piensa que
„para comprender mejor muchos de los problemas que aún nos preocupan,
es necesario volver a analizar los contextos en que determinadas categorías
surgieron por primera vez‟
En esa línea de pensamiento, Eco planea dos hipótesis: 1) „Toda
cultura se ha de estudiar como un fenómeno de comunicación (o en su
35
aspecto más radical “la cultura „es‟ comunicación”); y, 2) Todos los
aspectos de la cultura pueden ser estudiados como contenidos de la
comunicación (o cualquier aspecto de la cultura puede convertirse en una
unidad de sentido). Y concluye que ambas hipótesis -respaldadas por sus
respectivas premisas- se sostienen mutuamente en forma dialéctica: „En la
cultura cada entidad puede convertirse en fenómeno semiótico. Las leyes
de la comunicación son las leyes de la cultura. La cultura puede ser
enteramente estudiada bajo un punto de vista semiótico. La semiótica es
una disciplina que puede y debe ocuparse de toda la cultura‟.
2.2.1.2.1 Signos y Significado
Todos los modelos de significado comparten, como rasgos
generales, tres elementos que deben aparecer al analizarlos: el
signo, aquello a lo cual se refiere el signo y los usuarios del signo.
Un signo es algo físico, perceptible por nuestros sentidos; se
refiere a algo diferente de sí mismo, y debe ser reconocido por sus
usuarios como signo. Sus exponentes más influyentes son C.S.
Peirce y Ferdinand de Saussure.
Saussure afirma que el signo consiste en una forma física y
un concepto mental asociado, y que este concepto es, a su vez, una
aprehensión de la realidad exterior. El signo se relaciona con la
36
realidad solamente a través de los conceptos de la gente que lo
utiliza.
Saussure, siendo lingüista, se interesaba primordialmente en
el lenguaje. Le preocupaba más la forma cómo los signos (o, en su
caso, las palabras) se relacionan con otros signos, que la forma
como se relacionan con el „objeto‟ de Peirce. Por tanto, su modelo
básico enfoca más directamente la atención en el signo mismo. El
signo, para Saussure, es un objeto físico con un significado, o, para
usar sus propios términos, un signo consiste de un significante y un
significado. El significante es la imagen del signo tal como lo
percibimos, las marcas en el papel o los sonidos en el aire. El
significado es el concepto mental al cual se refiere. Este concepto
mental es por lo general común a todos los miembros de la misma
cultura que comparten el mismo lenguaje.
Hay evidentes semejanzas entre el significado de Saussure y
el signo de Peirce, y entre el significado de Saussure y el
interpretando de Peirce. Saussure, sin embargo, se interesa menos
que Peirce en la relación que tienen esos dos elementos con el
„objeto‟ de Peirce o el significado exterior. Cuando lo enfrenta lo
llama significación, pero comparativamente, le dedica poca
atención.
37
Figura N° 01
Elementos del significado según F. Saussure
Fuente: John Fiske (1984) Introducción al estudio de la comunicación.
A manera de ilustración, podría yo, por ejemplo, hacer las marcas
BUEY en un papel. Pueden ser las marcas en el papel, o pueden ser leídas
como una palabra, en cuyo caso se convierten en un signo compuesto por
el significante (su apariencia) y el concepto mental (lo bobino) que
tenemos de este tipo particular de animal. Las relaciones entre mi concepto
de lo bovino y la realidad física de buey es la „significación‟, es mi manera
de darle sentido al mundo, de comprenderlo.
Para la semiótica, la comunicación es la generación de significados
en los mensajes ya sea por parte del codificador o del decodificador. El
significado no es un concepto absoluto, estático, que se puede encontrar
38
cuidadosamente distribuido en el mensaje. El significado es un proceso
activo para el cual los semiólogos usan verbos como crear, generar o
negociar. Negociar es tal vez el más útil por implicar concesiones mutuas
entre hombre y mensaje.
Válido de ese modo, es menester precisar también algunas
referencias importantes sobre el fenómeno de la comunicación como
proceso y que se consolidan en sus esquemas que a continuación se
detallan:
2.2.1.3 El Modelo de Comunicación de Roman Jakobson
La contribución de Jakobson a los modelos de la comunicación se concreta
en su conocido artículo “Lingüística y Poética” publicado en 1958 en la
obra Style in Language.
Allí Jakobson se plantea investigar las funciones del lenguaje y el primer
paso antes de establecerlas es concretar un modelo de la comunicación y por eso
lo llama “Sobre los Factores de Comunicación y las Funciones del Lenguaje”: el
destinador transmite un mensaje al destinatario. Este mensaje tiene un contexto de
referencia, un referente que el destinatario puede captar.
También es necesario que destinador y destinatario posean un código
común, mediante el cual el primero codifica y el segundo decodifica el mensaje.
El último elemento es el contacto, que para Jakobson es un canal físico y una
39
conexión psicológica entre el destinador y el destinatario, que permite tanto al uno
como al otro establecer y mantener una comunicación.
La importancia del modelo de Jakobson está, a pesar de la influencia de la
teoría matemática de la comunicación, en que el mensaje ya no se considera como
una mera transmisión de información.
Según Fiske (1984):
Jakobson planteó en 1958 semejanzas tanto con los modelos lineales como
con los triangulares, interesado en el significado y la estructura interna del
mensaje. Establece un puente entre la escuela centrada en el proceso y la escuela
semiótica. Su modelo es doble: empieza modelando los factores constitutivos en
un acto de comunicación; estos son los seis factores que deben estar presentes
para que la comunicación sea posible; y luego modela las funciones que el acto
comunicativo realiza para cada factor.
Un remitente envía un mensaje a un destinatario. Este mensaje debe
referirse a algo diferente de sí mismo; le llama contexto y es el tercer punto del
triángulo cuyo otros dos lados son el remitente y el destinatario. Hasta ahora, todo
es familiar. Pero Jakobson añade dos nuevos factores: el contacto, es decir el
canal físico y las conexiones psicológicas entre el remitente y el destinatario; y el
40
código, un sistema de significados compartidos por medio del cual se estructura el
mensaje.
Figura Nº 02
Los factores constitutivos de la comunicación
Fuente: John Fiske (1984) Introducción al estudio de la comunicación.
Este modelo permite establecer seis funciones esenciales del lenguaje
inherentes a todo proceso de comunicación lingüística y relacionada directamente
con los seis factores mencionadas en el modelo anterior. Por lo tanto las funciones
del lenguaje son la emotiva, conativa, referencial, metalingüística, fática y poética.
41
2.2.1.4 La Comunicación Interna en las Organizaciones
El nacimiento y consolidación de la comunicación organizacional
durante las últimas tres décadas, como un campo de estudio y un área
funcional de la empresa, es la mejor prueba de que la comunicación es de
enorme importancia para las organizaciones.
La tipología de modelos comunicacionales en las organizaciones es
tan variada como el conjunto de variables en función de las cuales se
pueden establecer dichas categorías. Se puede citar diversos modelos
según el análisis del propio proceso de la transmisión en los participantes o
en el propio proceso de la transmisión. En el quehacer diario se puede
encontrar una amplia variedad de combinaciones.
Tomando como punto de partida el análisis del proceso
comunicativo – la transmisión propiamente dicha – se puede establecer
una primera división de modelos de comunicación según sea esta
transmisión lineal o circular.
En el primer caso, la comunicación se reduce al transporte de la
información desde el emisor al receptor, mientras que en el segundo se
establece un proceso de ida y vuelta de contenido. De esta forma, en los
modelos de comunicación lineal quedan perfectamente definidas las
figuras del emisor, que es quien toma la iniciativa o el peso en este proceso
relacional, y el receptor, a quien le corresponde un papel más pasivo.
42
Por su parte los modelos de comunicación circular, como apunta
Lucas rompen la nítida distinción entre emisor y receptor propia de los
modelos lineales y se adaptan mejor a la comprensión de las relaciones
personales cara a cara. (p. 154)
Más allá de si el tipo de comunicación que se establece es
unidireccional o lineal, o bidireccional o circular, el análisis de la
transmisión nos ofrece otra serie de categorizaciones de los modelos
comunicativos en función de los modos de comunicación que Lucas Marín
recoge y que se centra en cuatro grandes procedimientos: círculo, rueda,
cadena y total.
Gráfico Nº 02
Modos de Comunicación en las Organizaciones
Fuente: Robbins, S. (2013) Comportamiento Organizacional.
En el primer caso, el flujo comunicacional parte de un sujeto para volver al
mismo después de pasar por otra serie de miembros de la organización. En este
proceso se pueden establecer, asimismo, modelos unidireccionales o
bidireccionales entre los diferentes participantes.
43
En el modelo rueda, un sujeto mantiene relaciones comunicativas - que a
su vez puede ser de ida, o de ida y vuelta – con otra serie de miembros de la
organización que no tienen contacto entre sí.
Según Robbins (2013):
En la cadena, se establece un flujo comunicacional similar al del círculo
pero sin llegar a completarse en el último eslabón, el que une al último sujeto con
el primero. La cadena sigue de manera rígida la sucesión de mando formal. Esta
red se asemeja a los canales de comunicación que se pueden encontrar en una
organización rígida de tres niveles. Por último, en el modelo total todos los sujetos
se relacionan entre sí, ya sea de forma lineal o circular. Junto a estas tipologías
existe también el modo estrella, que se caracteriza porque se dan dos o más
circuitos de comunicación entre los miembros de la organización en función de
los entornos e independientemente de los niveles. Así los de un mismo nivel no
tienen comunicación con los miembros de otro entorno. Un ejemplo de este modo
de comunicación puede ser las empresas con estructuras muy estancadas, en las
que la comunicación fluye dentro de las mismas sin trasladarse apenas entre
diferentes departamentos. (p. 343)
La teoría de la comunicación en las organizaciones ha diferenciado
tradicionalmente la llamada comunicación externa (que tiene que ver con todo lo
que se difunde hacia el exterior, la imagen de la organización, las relaciones
44
públicas e institucionales, marketing, etc.), y la comunicación interna, relacionada
con contar a todos los miembros de una organización lo que ésta hace y, sobre
todo, contar con los miembros de la organización para lo que ésta hace.
La comunicación interna es un fenómeno que ocurre en todas las
organizaciones, ya sea de forma natural o intencionada. Se trata de un
conjunto de pautas que determinan la relación entre todas las personas y
grupos que componen las organizaciones. Estas pautas pueden estar más o
menos formalizadas (seguir o no unas reglas establecidas) y, cuando están
planteadas hacia la mejora organizativa, tienden a buscar la cooperación, la
implicación y la coordinación de todos los miembros de la entidad.
La comunicación interna es el conjunto de actividades efectuadas
por la organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones
con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de
comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para
contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
La organización funcionará de manera más o menos coordinada
según sea la comunicación en su interior. Por tanto, los procesos de
comunicación interna son procesos esenciales que permiten mantener
interrelacionada e integrada a la organización. La comunicación interna
debe tener un carácter transversal, es decir, implica a todos los
45
componentes de la organización en todos los procesos internos de gestión
y a todos los niveles.
La Porte (2001) define la comunicación interna como un:
Tipo de comunicación que favorece o promueve relaciones
eficientes entre las personas que configuran los públicos internos de una
organización, y que genera la confianza necesaria para coordinar adecuada
y responsablemente todos los recursos disponibles en la consecución de la
misión compartida. Su objetivo es mejorar la calidad del trabajo de la
organización y llevar a cabo con mayor perfección la realización de su
misión. (p. 43)
Vale decir que la gestión de la comunicación en las entidades del
Estado ya no puede reducirse a la mera aparición en medios de
comunicación, sino que la comunicación supone una participación activa y
fundamental en la gestión de la comunicación interna con todo el personal
interno que lo conforma, para ser soporte y base de la comunicación
externa.
En muchas ocasiones, todavía se piensa que comunicar no es más
que decirle algo a alguien. Sin embargo, la comunicación va mucho más
allá de la simple información lineal de un hecho o una idea. Visualmente el
46
proceso de la comunicación se podría asemejar más a un círculo, en el que
la información que una persona o un grupo de personas le dan a otro tiene
algún tipo de efecto, reacción y respuesta. Desde el punto de vista de la
comunicación interna en una organización, ésta también debe fluir por
todos los niveles asegurando la participación de todos y la respuesta a los
mensajes y significados que intenta transmitir.
La comunicación interna es el conjunto de actividades efectuadas
por la organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones
con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de
comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para
contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
Para Chiang (2012) el objeto de la comunicación interna de las
empresas es permitir el alineamiento del esfuerzo de todos sus integrantes.
La comunicación interna constituye uno de los elementos centrales para
articular las relaciones entre los diferentes departamentos de la
organización. (p. 87)
Así, las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si ésta
no existe, los empleados no pueden saber que están haciendo sus
compañeros, los administradores no pueden recibir información y los
supervisores no pueden dar instrucciones y la coordinación del trabajo es
47
imposible. La cooperación también se torna imposible porque la gente no
puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros. Podemos decir
con seguridad que todo acto de comunicación influye de alguna manera en
la organización.
Cuando la comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor
desempeño y promueve la satisfacción en el trabajo. Los empleados
conocen mejor su función en el trabajo y se sienten más comprometidos
con él. En el caso contrario los efectos son muy perniciosos para la
organización.
A criterio de García (2011) la comunicación organizacional interna
está orientada al grupo de personas que conforman una institución y que
están directamente vinculadas con ella. En el caso de una empresa, está
integrado por accionistas, directivos, empleados, contratistas, etc. La
comunicación puede producirse de manera:
Formal: Donde el contenido está referido, a aspectos laborales
únicamente. En general, utiliza la escritura como medio. La velocidad es
lenta debido a que tiene que cumplir todos los procedimientos
burocráticos.
48
Informal: Donde el contenido de la comunicación, a pesar de estar
referido a aspectos laborales, utiliza canales no oficiales (reunión en
estancias fuera del lugar específico de trabajo, encuentros en los pasillos,
las pausas del café o la comida, etc.).
Puede existir un desequilibrio entre el sistema de comunicación
empleado por la compañía o institución para su "comunicación externa" y
el usado con fines "internos". A veces el desequilibrio entre ambas
comunicaciones (externa e interna) es tal que los empleados acaban
conociendo lo que ocurre en la empresa a través de las acciones exteriores:
prensa, proveedores e incluso por la competencia. Esto evidencia la
necesidad de una armonía entre las comunicaciones externa e interna.
2.2.1.5 Elementos de la comunicación en las Organizaciones
Para Berges (2011) se denomina comunicación organizacional:
Al proceso por el cual se transmite una información entre un emisor y
un receptor a fin a la empresa. Los elementos que intervienen en el proceso
de comunicación son los siguientes:
a) Emisor: Aquél que transmite la información (un individuo, un
grupo o una máquina).
49
b) Receptor: Aquél, individual o colectivamente, que recibe la
información. Puede ser una máquina.
c) Código: Conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para
codificar el mensaje.
d) Canal: Elemento físico por donde el emisor transmite la
información y que el receptor capta por los sentidos corporales. Se
denomina canal tanto al medio natural (aire, luz) como al medio
técnico empleado (imprenta, telegrafía, radio, teléfono, televisión,
ordenador, etc.) y se perciben a través de los sentidos del receptor
(oído, vista, tacto, olfato y gusto).
e) Mensaje: La propia información que el emisor transmite.
f) Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales
que rodean el hecho o acto comunicativo y que permiten
comprender el mensaje en su justa medida. (p. 48)
Por otra parte Martín (2010) adiciona a los elementos antes expuestos
de la comunicación organizacional interna, otros elementos:
50
a) Retroalimentación: Es el elemento que indica si hubo éxito o no
en el proceso. Se medirá si una información llegó adecuadamente
al receptor si se recupera respuesta del mismo ante la información.
b) Ruido: Todo aquello que entorpece la comunicación. Por ejemplo:
una conexión telefónica deficiente, falta de atención del receptor,
uso de lenguajes diferentes, prejuicios a la hora de entender el
mensaje, gestos corporales que contradigan lo que se dice, etc. (p.
165)
Por ultimo Del Pulgar (2010) centra a la comunicación interna como
un proceso en el cual participan varios elementos indispensables para que ésta
se lleve a cabo con eficiencia. A los elementos presentados por los dos autores
anteriores, adicionamos los siguientes:
a) Encodificación: Traducir la idea a comunicar en un código, ya sean
palabras orales o escritas u otros símbolos que tengan un significado
común y fácil de comprender para el otro. Es decir, poner la idea en un
“lenguaje” adecuado tanto para el que lo envía como para quien lo
recibe.
b) Decodificación: A diferencia de la encodificación, la decodificación es
cuando se traduce el código a la idea propia que el emisor quiso
transmitir. Es aquí, cuando se observa si el código y el medio fueron
51
los adecuados para que el receptor interpretara el mensaje de la manera
en la que el emisor deseaba. Y es en este elemento donde la
retroalimentación es eficaz o errónea. (p. 132)
La comunicación interna es una tarea de todos. Todos escuchamos,
todos somos emisores y receptores. Quien no entra en este proceso se aísla y
pierde la oportunidad de mejorar y de formar parte de un proyecto en común.
La participación por tanto es un requisito indispensable en la comunicación
interna. Sin participación no hay asociacionismo, no hay comunicación, no
hay sentido de pertenencia.
Como ocurre con muchos otros procesos internos, la comunicación
dentro de la organización debe planificarse, con un objetivo fundamental: que
la comunicación fluya. Esta planificación debe ser coherente con los objetivos
anuales de la organización. Solo de este modo, la comunicación interna servirá
para desarrollar y aplicar con éxito esos objetivos anuales y acciones
concretas.
La comunicación no trata solo de la emisión de mensajes sino también
de la búsqueda de hechos relevantes y su clasificación y selección. Estar bien
informado de todo lo relevante que ocurre en la organización (y tener siempre
presente lo que puede interesar y lo que no interesa), resulta una tarea
indispensable para lograr una buena comunicación. El que comunica debe
52
saber qué información conseguir y dónde hacerlo, a quién preguntar y cómo
manejar el resultado para, a su vez, darlo a conocer de manera interna.
Pero, ¿Cuáles son las ventajas de la comunicación interna?
a) Nos sentimos partícipes de la organización a la que
pertenecemos porque conocemos sus decisiones, sus proyectos,
sus iniciativas, etc.
b) Habrá más posibilidades de participación en todos los procesos
y acciones.
c) Se conseguirá una mayor motivación y, por tanto, se darán más
opiniones.
d) Tendremos mayor información para la toma de decisiones.
e) Transmitiremos el sentido de pertenencia al resto, creando
cohesión entre los miembros del equipo y en su entorno.
f) Estaremos formados e informados para mejorar nuestro trabajo
y nuestra participación en la organización, y seremos más
eficientes.
g) La organización se convertirá en una entidad transparente.
h) Conseguiremos una entidad más ética.
Y, ¿cuáles son los inconvenientes de la falta de comunicación interna?
a) Rumorología: “radio patio” se hace líder de audiencia.
b) Secretismo: como la información es poder, nadie informa.
53
c) Desmotivación: los miembros de la organización no se
involucran.
d) Apagafuegos: actuamos solo en caso de conflictos.
e) Conflictividad: no comunicar correctamente puede generar
malos entendidos y conflictos.
f) Exaltación o crítica: lo poco que se comunica es para halagar
o criticar al interlocutor.
g) Incoherencia: no se corresponde lo que se dice con lo que en
realidad se hace.
h) Autobombo: informar sólo de lo bueno y de manera exagerada.
No se informa o comunica lo que hay que mejorar.
2.2.1.6 Importancia de la Comunicación Interna en las Organizaciones
Actualmente las organizaciones están inmersas en un proceso de
transición, evidenciado en el paso de la producción de masas y de la
economía de mercado a las sociedades del conocimiento, basadas en la
información y en la comunicación. Este profundo cambio de paradigma
afecta, por supuesto, todos los aspectos del funcionamiento organizacional
(Rojas Guzmán, 2000, p. 56).
La eficacia del funcionamiento organizacional estará directamente
relacionada al buen o mal funcionamiento de los procesos básicos de la
organización, siendo el proceso de comunicación interna uno de los más
importantes.
54
La efectividad del proceso de comunicación interna es importante
por varios motivos, entre los que se cita: i) las políticas motivacionales, el
liderazgo y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio
regular de información; las habilidades efectivas para la comunicación
pueden permitir aprovechar la amplia gama de talentos que existe en el
mundo pluricultural de las instituciones; iii) ocupan gran parte del tiempo,
cuando el personal no está hablando con otros, en persona o por teléfono,
tal vez esté redactando o dictando cartas o informes, o quizá leyendo los
comunicados de este tipo que han sido enviados y iv) sirve a que la misión
y la historia de la organización sean compartidas por todos.
Pero la comunicación sigue siendo la encargada de planificar,
gestionar y evaluar los flujos de información interpersonales y
mediatizados que atañen tanto al público interno como al externo, en
relación directa con los objetivos de la organización y el sector social del
cual forma parte. Partiendo del axioma: “tanto si se lo propone o no, la
organización siempre comunica” (Watzlawick, 1981), la gestión
estratégica de la comunicación se transforma en un vector de
competitividad fundamental dentro de los nuevos escenarios
organizacionales y forma parte de los procesos de gestión integral.
Así, los aportes de la comunicación a la organización pueden y
necesitan ser medidos como otras actividades realizadas por la misma.
55
Se está quizás ante un nuevo axioma propio de Internet, sistema
que nació y se desarrolló para ser medido y controlado en su totalidad.
Este fenómeno atañe a todas las dimensiones de la gestión de
comunicación con lo cual, si bien estas aportaciones se enfocan en la
comunicación interna, los razonamientos y modelos son perfectamente
aplicables a las otras dimensiones. Y es que en los últimos tiempos, la
comunicación interna se ha convertido en un elemento dinamizador y de
soporte de las estrategias de cualquier organización. Es el corazón de la
coordinación de tareas y de la canalización de esfuerzos y recursos hacia
los objetivos que se persiguen.
Conocer los resultados tanto positivos como negativos posibilita
establecer prioridades, tomar decisiones y previsiones en la planificación,
así como definir parámetros de nuevas mediciones. En la práctica, medir
facilita por ejemplo indagar el nivel de satisfacción y la imagen de los
públicos internos; adecuar la comunicación masiva y directa para construir
una mejor relación con ellos; conocer sus prioridades, expectativas y
necesidades y, entonces, posicionar los objetivos. Las mediciones internas
son de suma utilidad para visualizar las inquietudes de los miembros y
tener un panorama preciso de las relaciones interpersonales y la
efectividad de cada sector de la organización.
Lo que interesa es posicionar la comunicación como una variable
estratégica gestionada en función de los objetivos de la organización de
56
modo tal que les agregue valor para que su aporte dentro de la misma no
dependa del azar o la suerte sino de su eficiente utilización como una
herramienta clave. Implica romper con el paradigma actual, según el cual
los procesos de comunicación solo se miden a sí mismos como una etapa
más de la gestión.
Actualmente, muy pocos profesionales de la comunicación miden
su tarea en relación con los demás procesos de gestión y,
fundamentalmente, en función de los objetivos organizacionales.
El resultado es que, en muchos casos, son considerados meros
proveedores internos y, por tanto, no participan de las decisiones claves de
la organización. Además, la gestión de los públicos internos se ve
desvirtuada y muchas veces se convierte en acciones residuales o
extraordinarias de los departamentos de recursos humanos.
El proceso de comunicación interna en las organizaciones es un
fenómeno muy complejo y viene a ser una de las variables más
importantes a gestionar por quienes conducen las organizaciones para
poder cumplir de manera eficaz los objetivos de la misma.
Es así, que la comunicación interna pasa a ser una necesidad
estratégica y una condición básica para que la organización o institución
pueda afrontar con garantías su funcionamiento; ya que mejora la gestión
de las organizaciones, potencia la calidad de los procesos productivos y
favorece el clima de innovación. La imagen de las corporaciones depende,
57
cada vez más, del trato que reciban sus empleados y de su vinculación con
la sociedad en la que desarrollan su labor. Sin comunicación no hay
crecimiento posible (Álvarez, 2000).
2.2.1.7 Canales de Comunicación Interna
Hay que tener en cuenta que una buena comunicación interna tiene que
garantizar un buen sistema de participación que implique a todos los
grupos de interés. La creación de unos canales por los que circule la
comunicación a todos los niveles sirve para favorecer esa participación.
Algunos de estos canales son:
a) La comunicación directa y personal. Es muy importante y
siempre que se pueda se debe utilizar. Tiene múltiples ventajas:
favorece el conocimiento mutuo, al interactuar el lenguaje no
verbal proporciona información muy valiosa.
b) Boletines. Con los boletines el objetivo es mantener informados a
todos nuestros públicos sobre el día a día de nuestras
organizaciones e impulsarles que nos remitan sus noticias,
opiniones, etc, para que formen parte de la publicación. Suele tener
una periodicidad quincenal y con las nuevas tecnologías se han
convertido en boletines digitales, mejorando su inmediatez y
distribución. Hay que considerar que no todos nuestros grupos de
58
interés tienen acceso a las nuevas tecnologías, por lo que no
debemos olvidar los boletines impresos.
c) Revistas. A través de las revistas, de menor periodicidad que los
boletines (mensuales, bimensuales, semestrales), se difunde
información que puede permanecer en el tiempo por su interés y no
tiene fecha de caducidad inmediata (reportajes y entrevistas).
Pueden presentarse en papel o en soporte informático.
d) Correo electrónico. El correo electrónico permite a las entidades
el envío inmediato de noticias y comunicados urgentes y por
supuesto el envío de esos boletines o revistas que se envía por
correo con un ahorro notorio de costes, con mayor inmediatez y
facilidad en la obtención de la respuesta.
e) Correo postal. Las cartas componen el medio de comunicación
más común en las entidades, porque no todos tienen acceso a los
medios informáticos. Debe de cambiarse con frecuencia el estilo de
redacción del formato de carta (tarjetón, folleto, carta en color,
etc.), Si se quiere que lean los mensajes se debe ser claro y conciso.
f) Teléfono. Un medio que sustituye con frecuencia a todos cuando el
mensaje requiere una respuesta inmediata, cuando se establece sólo
59
con una persona y además se necesita intercambiar y recoger
opiniones de ella o cuando no queremos que conste por escrito
nuestro mensaje. El inconveniente es el coste y que no puede
dirigirse a muchas personas.
g) Tablón de anuncios. Este canal permite difundir noticias puntuales
e interesantes de las organizaciones. Es muy útil para los públicos
que no disponen de ordenador y que transitan por la entidad.
h) Reuniones. El objetivo de las reuniones (además del objeto de la
reunión) es fomentar la comunicación ascendente y descendente y
especialmente transversal, así como ofrecer formación en aspectos
claves para la organización: cultura y proyecto común. Estas
reuniones pueden estar planificadas con anterioridad o surgir en el
momento por un tema de urgencia.
i) Internet/intranet
j) Espacios de participación
60
2.2.1.8. Clasificaciones Relacionadas con los Componentes Emisor y Receptor
Se distinguen los siguientes tipos según: exista intercambio de los
componentes emisor y receptor; exista presencialidad del componente
emisor y exista el componente realimentación. Respecto de la existencia de
intercambio del componente emisor en receptor y viceversa, se clasifica a
la comunicación en interpersonal o colectiva.
La comunicación interpersonal implica dos o pocas personas
relacionadas directa o indirectamente, las cuales intercambian
continuamente el papel de emisor y receptor. El medio por excelencia es el
lenguaje oral, aunque no el único. Es privada y suele ser más informal que
formal, como una conversación o una entrevista cara a cara. Debido a la
existencia de reciprocidad en el acto comunicativo, también es
denominada recíproca.
En la comunicación colectiva no hay cambios entre el emisor y
receptor; por lo tanto, no se esperan respuestas dentro del mismo proceso
de comunicación. En el papel del emisor, puede estar una o varias personas
para interpretar y codificar una información personal o institucional. Los
mensajes son transmitidos a través de diversos medios como la radio, la
televisión, la prensa, las revistas, las cartas circulares, etc., para ser
recibidos y codificados por personas de una colectividad o grupo.
61
El receptor adquiere la información recibida, que puede traducirse
en la llamada opinión. A diferencia del tipo denominado interpersonal, en
general no existe reciprocidad ya que solo se da un ciclo comunicativo, por
ello también se denomina unilateral. Aunque individualmente algún
miembro del grupo pueda enviar una respuesta, ésta se da estableciendo un
nuevo acto de comunicación, que en este caso podría ser interpersonal o
no, utilizando diferentes instrumentos como por ejemplo, cartas, llamadas
telefónicas o entrevistas. Es pública y suele ser más formal que informal.
Teniendo en cuenta la presencia o no del emisor, la comunicación
puede ser directa o indirecta. La comunicación directa se da a través de
canales simples; que implican presencia ¨física¨, ejemplo de ello es asistir
a una proyección en una sala, una conversación cara a cara o una
entrevista. La comunicación indirecta se da a través de canales
denominados complejos, es decir implican cadenas de medios como por
ejemplo avisos en radios, diarios, revistas, televisión o internet.
Según la existencia del componente realimentación en el proceso la
comunicación se puede clasificar en unidireccional, unidireccional paralela
y bidireccional. La comunicación unidireccional implica la emisión de
información del emisor al receptor, despreocupándose de la
retroalimentación.
Como se explicó anteriormente en este capítulo, esto constituye un
simple acto informativo donde el emisor trasmite una instrucción a un
62
receptor. En la comunicación unidireccional paralela la
retroalimentación se produce en la medida que el receptor se limita a
informar que ha comprendido o no el mensaje; mientras que en la
comunicación bidireccional se produce la verdadera interacción. La
comunicación bidireccional permite al emisor ejercer control sobre el
proceso debido a que cuando el emisor transmite el mensaje al receptor,
siempre aparece la realimentación permitiendo de esta manera constatar el
grado de recepción del mensaje y corregir posibles errores.
2.2.1.9 Clasificaciones relacionadas con el componente del mensaje
Se tienen en cuenta las siguientes características del mensaje: el
sentido y dirección; el tipo de red que utiliza y la naturaleza del mismo.
Combinando el sentido y la dirección del mensaje es posible analizar la
comunicación interna desde las perspectivas vertical y lateral.
Respecto de la perspectiva vertical, ésta enlaza distintos escalones
jerárquicos y departamentos de una institución. La misma además,
asciende o desciende a lo largo de la cadena de mando, por ello se la
subdivide en descendente, cuando los niveles superiores de la estructura
deciden trasmitir cualquier tipo de mensaje hacia los niveles inferiores, y
ascendente, cuando los miembros de la organización de niveles inferiores
emiten uno o más mensajes a los niveles superiores, como respuesta a su
necesidad de disponer de canales que permitan resolver sus inquietudes y
problemas. Mientras que la función básica de la comunicación descendente
es difundir, dirigir e informar a los integrantes de la organización respecto
63
de las instrucciones para realizar sus tareas, como de los objetivos y
políticas de la organización; la función básica de la comunicación
ascendente es informar a los estratos superiores de aquello que está
ocurriendo en los niveles inferiores.
En cuanto a la lateral, ésta generalmente enlaza a los miembros de
un mismo nivel jerárquico de la organización en dirección horizontal
siguiendo el patrón del flujo del trabajo de la organización. Su función
básica es ofrecer un canal directo para coordinar a la organización y para
resolver los problemas sin que sea necesario acudir a niveles superiores, en
este caso se la denomina horizontal. Pero también puede manifestarse entre
miembros de distintos niveles jerárquicos, en este caso suele denominarse
diagonal u oblicua. La comunicación horizontal favorece una serie de
dinámicas para el desarrollo de la estrategia organizacional y propicia el
conocimiento recíproco de las personas. (Katz, 1995)
Para Davis (Citado en Flores de Gortari, 1998, p. 27), “una
organización con buena comunicación tiende a generar una mayor
satisfacción laboral e incluso un mejor desempeño de sus empleados”. A
partir de la comunicación organizacional, las personas comprenderán
mejor su trabajo, se sentirán más identificados y participarán dentro de una
organización.
64
Es por ello que dentro de la organización, dentro de la estructura
que plantea la comunicación formal, se delimitan rutas a través de las
cuales se transmite la información.
Goldhaber (1984), asegura que este flujo informativo, de acuerdo
con la estructura de la comunicación formal dentro de la organización, se
puede dar de tres formas:
Comunicación descendente.- Define a la comunicación
descendente “es la que sirve para enviar los mensajes de los superiores a
los subordinados, teniendo como propósito a través de estos comunicados
proporcionar las instrucciones suficientes y específicas en el trabajo:
¿Quién debe hacer qué, cuándo, cómo dónde y por qué?
Martínez de Velasco define a la comunicación descendente como el
proceso que se da cuando los niveles superiores de la organización
transmiten uno o más mensajes a los niveles inferiores”
Fernández Collado (1986), señala que dentro de las necesidades
que se pretenden cubrir mediante la comunicación descendente se pueden
indicar las siguientes:
a) Las interrogantes de hacia dónde van los empleados de la
organización dentro de todos los niveles en cuanto a objetivos y
metas por alcanzar.
65
b) La evaluación formal o recapitulación sobre lo logrado y no
alcanzado por parte de los empleados, aunque muchas veces al no
señalarse los parámetros sobre los que se evaluará dicha revisión
tiende a ser subjetiva. Pero siempre es motivante para el empleado
el que otra persona esté interesada en lo que está realizando.
c) Lo nuevo: los mensajes descendentes deben tratar siempre de llegar
como información nueva, de esta manera causará mayor impacto
en la población. Además la información oficial siempre tendrá que
llegar de manera oportuna, lo que ayudará a incrementar el nivel de
confianza para el empleado.
Esta definición nos señala que la comunicación es vital en la
organización, ya que a través de ella, los empleados están al tanto y
comprenden cuál es su papel dentro de la organización, así como también
de su estructura, sus objetivos y metas.
Comunicación ascendente.- Es definida por el autor como
“aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos emiten uno o
más mensajes a los niveles superiores en la estructura organizacional, a
través de canales formales e informales”
66
Martínez de Velasco (1988) define a la comunicación ascendente
como:
La que va del subordinado hacia los superiores. El principal
beneficio de este tipo de comunicación es ser el canal por el cual la
administración conoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite
tener información del clima organizacional en esos ámbitos. (p. 23)
Para Hodgetts (1986), la comunicación ascendente es una forma de
estar en contacto con las necesidades del empleado, así como también al
conocerlas, podrán de forma eficaz tomar decisiones adecuadas con
respecto al trato con sus subordinados.
Estos autores señalan que la importancia de la comunicación
ascendente radica en las siguientes funciones:
a) Proporciona información con respecto a la forma en que se recibieron
y entendieron los mensajes descendentes.
b) Ayuda a medir el clima organizacional.
c) Promueve la participación del empleado en la toma de decisiones,
mediante la aportación de sus ideas, basadas en el conocimiento de sus
tareas.
d) Permite el diagnóstico de malas interpretaciones y la prevención de
nuevos problemas cuando se presentan los primeros síntomas de
tensión.
67
e) Incrementa la aceptación de decisiones directrices, ya que en la
medida que exista un mayor acercamiento por parte de jefes a los
empleados habrá una mayor comprensión de éstos últimos de las
decisiones de sus superiores.
Mejora el conocimiento de los subordinados y de esta forma se
entenderá y se tomará más en cuenta la decisión del personal en las
decisiones de la organización.
Estas funciones además de permitir un mayor conocimiento del
punto de vista de los empleados, los impactará de manera positiva, ya que
se sentirán tomados en cuenta, elevando su grado de motivación y
satisfacción con las tareas que desempeñen y se reflejará en el grado de
productividad laboral.
Dentro de la comunicación ascendente y su desarrollo, se dan
ciertos factores, que retardan esta transmisión de información de
empleados a jefes. Estos pueden ser:
a) Filtros de información negativa que se genere en los empleados
hacia niveles ascendentes, solo dejando fluir la información
benéfica para los empleados y la que los jefes deseen escuchar.
b) Demora o retraso de información hacia niveles superiores por no
existir la suficiente confianza para transmitir a los jefes los
problemas que ocurren.
68
c) Disfrazar la información negativa de manera que cuando llegue a
los jefes no suene como tal, aunque se distorsione el mensaje real.
Salto de niveles jerárquicos, con el fin de que la información llegue
más fresca y con menos intermediarios a los superiores, lo cual puede
provocar roces entre los niveles jerárquicos.
Comunicación horizontal.- Este tipo de comunicación
organizacional se suele dar entre personas del mismo nivel jerárquico. “La
mayoría de los mensajes horizontales tienen como motivo la integración y
la coordinación del personal de un mismo nivel” (Martínez de Velasco,
1988, p. 56)
Muchas veces se tiende a confundir con la comunicación informal,
pues no existe alguna autoridad que regule este tipo de comunicación, ya
que tanto emisor como receptor, pertenecen al mismo nivel jerárquico.
Es una herramienta útil en la organización cuando se requiere
integración y coordinación de actividades, es decir trabajo en equipo para
la consecución de objetivos comunes. La comunicación horizontal permite
que la información se expanda rápidamente entre los miembros de un
mismo sector, permitiendo que las decisiones sean compartidas y
difundidas por toda la organización.
69
Los flujos de comunicación interna en una organización definen
dos tipos de estilos, redes o canales de comunicación.
Las redes informales se forman en torno a las relaciones sociales
de los miembros, y surgen ante la necesidad de un miembro de
comunicarse con otro sin que exista ningún medio formal para ello, o si los
que existen son inadecuados. Estas redes aparecen donde la comunicación
formal es insuficiente para las necesidades emocionales y de información
de los miembros de la organización y ayudan a mantener relaciones
sociales ajenas a las relaciones estipuladas en las normas, generan sistemas
políticos y de inteligencia a través de los que se pueden toman decisiones.
El principal medio de comunicación empleado en la comunicación
informal es el cara a cara, la relación interpersonal directa. Una distorsión
importante que se forma en este tipo de comunicación es la causada por los
rumores, que aparecen fácilmente al ser una comunicación no controlada y
que busca complementar la falta de comunicación formal.
Las redes formales entrelazan a sus miembros siguiendo una
estructura jerárquica predeterminada, favoreciendo el contacto entre
distintos niveles, departamentos y áreas de la organización, al tiempo que
persigue la consecución de importantes objetivos como construcción de
identidad, consenso, participación, feed-back, cohesión y trabajo en
equipo.
70
La conquista de cualquiera de estos objetivos es posible gracias a
que las redes de comunicación formales son diseñadas y administradas por
la organización, ejerciendo, de este modo, un control significativo sobre la
información que por ellos circula. Las redes formales necesitan
construirse, implementarse, sostenerse y legitimarse, lo cual demanda una
puesta activa de recursos, tiempo, planificación y coherencia; sin embargo
las redes informales nacen en el intercambio diario y permanente de
mensajes entre sus integrantes, razón por la que complementan a las
formales y se necesitan mutuamente.
Una comunicación interna bien diseñada intentará establecer en la
práctica una convivencia que respete e integre los territorios de lo formal e
informal. A través de una relación receptiva y abierta con el entorno, la
dirección de la organización podrá aprovechar algo más que la ¨mano de
obra¨ de sus empleados: podrá sumar y convertir en una ventaja
competitiva las redes informales que surjan espontáneamente con el
propósito de optimizar su comunicación interna (Formanchuk, 2007).
De acuerdo a Gómez, (2007), la comunicación interna en las
organizaciones puede definirse según su grado de formalidad (informal o
formal) o, según el sentido adoptado (horizontal o vertical – ascendente o
descendente). De otra parte, también puede ser clasificada la comunicación
interna de las organizaciones en ascendente, descendente y oblicua o
transversal.
71
2.2.2 Gestión del Clima Organizacional
2.2.2.1 Historia y Conceptualización
De acuerdo con Gan (2007), el trabajo realizado por Elton Mayo
entre los años de 1927 a 1939, en las fábricas Hawthorne pertenecientes a
la compañía Western Electric, posiblemente sea considerado el primer
aporte en la historia del clima organizacional, puesto que los experimentos
llevados a cabo en dichas fábricas ponen de manifiesto la importancia de
las relaciones humanas y otras variables de percepción, tales como las
condiciones de trabajo, los sentimientos de los empleados, el sentido de
pertenencia y los intereses colectivos, como factores determinantes de la
productividad y de la satisfacción de los empleados, aspectos que, entre
otros, forman parte del clima organizacional.
Posteriormente, Toro (2001) y Bustamante, Hernández y Yáñez
(2009) señalan que derivado del estudio realizado por Elton Mayosurgen
investigaciones de otros autores que tratan de profundizar en el concepto y
alcance del clima organizacional dentro de las organizaciones. Ejemplo de
ello son los trabajos realizados por Lewin, Lippitt y White (1939), quienes
introducen el término de clima como vínculo entre la persona y el
ambiente; la obra de Argyris (1958), donde se hace especial énfasis en las
relaciones interpersonales como determinantes principales del clima
organizacional.
72
La investigación de Likert (1961), la cual afirma que un clima de
apoyo genera un mejor rendimiento de las personas; y por último, las
aportaciones de Litwin y Stringer (1968), que manifiestan la influencia del
contexto y la estructura institucional sobre el ambiente de trabajo.
Por otra parte, Brunet (2007) menciona que en la psicología
industrial/organizacional el concepto de clima organizacional fue
introducido por primera vez por Gellerman (1960); no obstante, sus
orígenes teóricos no son tan claros en las investigaciones, por lo que
generalmente sus antecedentes se remontan a 2 escuelas que son
subyacentes en los estudios relacionados con esta variable: la escuela de la
Gestalt y la escuela funcionalista.
Ambos enfoques consideran que el comportamiento de los
individuos se ve afectado por el medio que los rodea, lo cual ocasiona que
el actuar de las personas se vea condicionado por las percepciones que
estas tienen referentes a su área de trabajo, las relaciones con sus
compañeros y jefes; en general, la percepción de toda la institución a la
cual pertenecen.
De ahí que Álvarez (2001), Segredo y Reyes (2004) y Méndez
(2006) definen el clima organizacional como el conjunto de características
predominantes en el ambiente interno en que opera la organización, las
73
cuales ejercen influencia sobre las conductas, creencias, valores y
percepciones de las personas, determinando su comportamiento y sus
niveles de satisfacción.
Así mismo, Vega et al. (2006) señalan que el clima organizacional
es un fenómeno que agrupa las particularidades del ambiente físico que
definen la personalidad de la institución y la distingue de otras.
Por otra parte, Sandoval (2004,) refiere que el clima organizacional
es definido:
Por una serie de características objetivas y relativamente
perdurables en la organización y que pueden intervenir en aspectos
laborales, tales como el comportamiento individual, los estilos de
dirección, las normas, políticas y, de manera general, en el sistema
organizacional de la institución. (p. 78)
En esa misma perspectiva, Astuquipan (2011) añade que la
herramienta de gestión que es el clima laboral, pretende cuantificar o
mensurar el grado de satisfacción que tienen las personas con lo que les
otorga la organización donde laboran, pero enfocado desde su aspecto
subjetivo (emocional) y no desde una perspectiva racional. (p. 13)
74
Chiavenato (2000, p. 120) indica que el clima organizacional es la
propiedad o cualidad del ambiente organizacional que es percibido por los
trabajadores e influye en su comportamiento.
El clima organizacional, o laboral, es uno de los conceptos que, en
el uso cotidiano, adquiere diferentes connotaciones. Se dice que el clima
laboral consiste en un grupo de características que definen a una
organización y que la distingue de otras; estas características son de
permanencia relativa en el tiempo e influyen en la conducta de las
personas (Robles, Dierssen, Martínez, Herrera, Díaz, & Llorca, 2005, p.
127).
Varios investigadores coinciden en señalar que el clima laboral está
compuesto por los siguientes rubros: ambiente físico; características
estructurales (estilos de dirección, tamaño de la organización); ambiente
social (compañerismo, conflictos); características personales (actitudes,
motivaciones) y comportamiento organizacional (productividad,
ausentismo, rotación). De acuerdo a ello, el concepto de clima laboral ha
sido calificado como producto de la interacción entre las características de
los empleados y las particularidades de la organización (Salazar et al.,
2009).
75
Según Hellrieger y Slocun (2009), el clima organizacional es un
conjunto de atributos que pueden ser percibidos acerca de una
organización particular y/o sus subsistemas, y que puede ser inducido por
la forma en que la organización interactúa con sus miembros y con su
ambiente.
En la actualidad el concepto de clima laboral u organizacional, ha
alcanzado una mayor relevancia e interés por parte de entidades tanto
privadas como públicas, por ser su evaluación y diagnóstico clave para
reflejar el estado en el que se encuentran las dimensiones o factores que
están en contacto con su principal recurso: el recurso humano, los
trabajadores, quienes son piezas fundamentales tanto para el desarrollo de
sus actividades productivas, su rentabilidad y el éxito de estas
organizaciones.
Las mediciones de clima organizacional se vienen dando desde
hace años atrás en importantes empresas privadas de nuestro país, como un
indicador de gestión y medición importante para mejorar aspectos
intangibles dentro de sus organizaciones.
Hall (1983) considera que el clima organizacional es aquel
conjunto de concepciones que los trabajadores tienen en común en relación
con su centro de trabajo, conjunto que vienen a ser las percepciones que
76
mantienen aquéllos de este último, las mismas que se encuentran referidas
a los hechos, formas de conducirse, procedimientos, acontecimientos,
condiciones de trabajo y situaciones a los que diariamente los trabajadores
se encuentran expuestos en su los trabajadores en la organización donde
desempeñan sus labores.
Davis y Newstrom (1991), señalan que: El clima organizacional es
un concepto dinámico que se ve afectado por la mayoría de
acontecimientos que suceden en la organización. Cada una de estas
organizaciones, poseen una cultura particular que agrupa métodos de
trabajo propios, tradiciones y otros conceptos particulares que constituyen
al clima organizacional; el que influirá en la motivación y satisfacción del
empleado.
Davis Mc Clelland (2000, citado por Landazuri), definió el clima
laboral como: el ambiente percibido por el trabajador de su puesto o área
de trabajo, lo cual incluye una compleja combinación de percepciones,
concepciones, anhelos, expectativas, procedimientos, normas de conducta;
cuestiones que influencian de una u otra manera y en distintos niveles
personales, grupales y organizacionales, que se pueden traducir en su
motivación, actitud, desempeño y productividad.
77
A partir de las mencionadas definiciones se puede resaltar la
importancia que el concepto de percepción adquiere, Robbins (2013), la
define como: “Un proceso mediante el cual los individuos organizan e
interpretan las impresiones de sus sentidos con la finalidad de dar
significado a su entorno.”
Los autores coinciden en señalar que el clima organizacional se
puede medir gracias a la utilización de la gama de indicadores objetivos o
subjetivos que se puedan plantear de acuerdo a la realidad latente de cada
institución u organización.
La medición del valor de los activos intangibles consiste en
determinar hasta qué punto esos activos están en sintonía con la estrategia
de la organización, institución o empresa.
El clima organizacional total equivale a la medida de los climas
reunidos de todas las áreas o departamentos. Se tiene que encuestar a una
muestra representativa de empleados por cada área, departamento o
unidad.
En ese contexto, el clima organizacional se relaciona con la cultura
organizacional pero no se asemejan. En ese entendido, cabe precisar sus
diferencias:
78
Tabla Nº 02
Cultura Organizacional Clima Organizacional
Es un constructo colectivo que Es un constructo que se forma de las
comparten las personas sobre las percepciones individuales que resultan
características de pensar y hacer las del proceso de interacción social.
cosas en una empresa.
Es el resultado de la conciencia Es el resultado de percepciones que
(inconciencia) colectiva que orientan el produce el individuo y que influyen en
comportamiento de las personas. comportamientos.
Tienen permanencia relativa en el Es susceptible de cambios a corto
tiempo. plazo.
Se describe, las percepciones de las Se mide, puede ser calificado y recibe
características, no el hecho que les adjetivos de bueno, satisfactorio.
guste o no. En un segundo instante
evalúa, premia innovación, suaviza los
conflictos.
Establece el marco que regula las Son consecuencia de la calidad de las
relaciones sociales. relaciones sociales.
Fuente: Jáuregui (2015) Universidad Esan.
2.2.2.2 Enfoques del Clima Organizacional
Al respecto, Dessler (1999) presenta tres enfoques diferentes para
definir el clima organizacional:
Enfoque Objetivo o Estructuralista, Dessler cita a los
investigadores Forehand y Gilmer, los cuales señalaron que el clima de la
organización agrupa las características particulares y permanentes que
describe a una organización, la diferencia de otras organizaciones e influye
en el comportamiento de sus empleados.
Enfoque Subjetivo. Halpin y Crofts, señalaron que este enfoque
valora la opinión de los trabajadores; y se fundamenta en que la percepción
del ambiente organizacional interno está en función de la percepción que el
79
trabajador tiene del nivel de satisfacción de sus necesidades y su
productividad.
Enfoque Integrador. Este enfoque integra los dos enfoques antes
mencionado, la parte objetiva, que agrupa todas las características
organizacionales: estructura, estilo de liderazgo, comunicación, entre otros
factores; y, por otro lado, la parte subjetiva, en el orden de la productividad
o la satisfacción laboral de los trabajadores.
Al respecto, James y Jones citados por Brunet, (2011, p. 13),
también identificaron tres diferentes modelos para conocer los
fundamentos, a los cuales se les atribuye el desarrollo del clima laboral en
la organización, según ellos estos son los siguientes:
1. La medida múltiple de atributos organizacionales; se refiere a
las características que posee la organización, las cuales son
relativamente estables en el tiempo, ayudan a la organización a que
se diferencie de las otras entidades e influyen en el comportamiento
de los trabajadores. Al respecto, esta perspectiva ha sido criticada
por solo basarse en el estudio de comportamientos objetivos,
dejando de lado la investigación de la percepción de los individuos
hacia su trabajo.
80
2. La medida perceptiva de los atributos individuales; señala que
el clima organizacional es un compuesto de elementos individuales
vinculados a los valores, actitudes, opiniones y necesidades de los
empleados. Loyo y López, afirman que bajo este enfoque el clima
se vuelve objeto de opiniones personales, por lo que se debe tener
cuidado a la hora de diseñar los instrumentos de medición a fin que
no sean cuestionarios que identifiquen solo el nivel de satisfacción.
Por lo que se recomienda utilizar una mayor variedad de
instrumentos que profundicen la evaluación, tales como entrevistas
y focus group. Desde esa perspectiva el clima depende de cada
individuo, por lo que no es estable en el tiempo, ni es uniforme en
la organización o en las áreas de ésta. E indica que la utilidad
práctica e investigativa se restringe de manera importante, razón
por la cual, este enfoque no goza de mucha aceptación.
3. La medida perceptiva de los atributos organizacionales; este
enfoque es más integral debido a que reconoce la existencia de
características distintivas en las organizaciones y en áreas o
unidades, y que esto es el resultado de la interacción organización,
participantes y medio externo, y que esta medida originaría la
percepción de los trabajadores.
81
2.2.2.3 Características del Clima Organizacional
Tagiuri citado por (Brunet, 2011, p. 13), señala que las
características que posee el Clima Organizacional, son las siguientes:
- El clima tiene cierta continuidad pero no se establece de forma
permanente como la Cultura, por lo que el clima laboral puede
variar después de una intervención particular.
- El clima está determinado en su mayor parte por las características,
conductas, aptitudes y expectativas de los trabajadores, así como
por las realidades sociológicas y culturales de la organización.
- El clima es una configuración particular de variables situacionales,
siendo el empleado un agente que contribuye en la naturaleza del
clima.
- Los componentes que lo constituyen pueden variar aunque el clima
puede seguir siendo el mismo.
- El clima laboral está basado en las características de la realidad
externa tal como las percibe el trabajador.
- Repercute en el comportamiento del trabajador. Es un determinante
directo del comportamiento al actuar sobre las actitudes y
expectativas.
82
Gamarra (2014) cita a Armengol quien indica las siguientes
características:
o Es un concepto globalizador que señala el ambiente de la organización.
o Es un concepto multidimensional influido por distintos elementos
institucionales, tanto estructurales o formales como dinámicos o de
funcionamiento. Las características del comportamiento humano
constituyen variables con una relevancia especial en la definición del
clima de un centro. El estilo de liderazgo es una de las más
importantes.
Gamarra, continúa y hace mención a lo referido por Mullins, quien
sostiene que un clima organizacional sano, presentará las siguientes
características:
- La integración de los objetivos organizacionales y personales.
- Una estructura flexible con una red de autoridad, control y
comunicación y autonomía para cada uno de los miembros.
- Estilos de liderazgo adecuados para determinadas situaciones de
trabajo.
- Confianza, consideración y apoyo mutuo entre los diferentes niveles de
la organización.
- Sistemas equitativos de recompensa basados en reforzamientos
positivos.
- Opción para el desarrollo personal, profesional y el progreso.
83
- Sentimiento de identidad y lealtad con la organización y sensación de
que es un miembro necesario e importante de ella.
2.2.2.4 Dimensiones de Clima Organizacional
El medir el clima organizacional, considera la elección de
dimensiones de acuerdo a las preferencias del investigador y a la realidad
de cada organización. En ese sentido, Jáuregui (2015) describe algunos
cuestionarios estandarizados a nivel internacional y sus respectivas
dimensiones:
Tabla Nº 02
Cuestionarios y dimensiones más usadas
CUESTIONARIO COMPONENTE DIMENSIONES VARIABLES
IMPLICACION
PROCESOS DE RELACIONES COHESION
DIRECCIÓN APOYO
WES AUTONOMÍA
ESTRUCTURA AUTOREALIZACIÓN ORGANIZACIÓN
ORGANIZACION PRESIÓN
AL
CLARIDAD
CONTROL ESTABILIDAD CONTROL
/CAMBIO
INNOVACIÓN
COMODIDAD
Estructura TOMA DE DECISIONES
AUTONOMÍA
INDIVIDUAL
Organizacional NIVEL DE CONTROL
INVOLUCRAMIENTO Y
COMUNICACIÓN
ESFUERZO
84
GRADO DE FORMALIZACIÓN
ESTRUCTURA Y SU
INFLUENCIA EN EL
CARGO
ESTRUCTURA ENFOQUE EXTERNO
ORGANIZACION
AL
REFLEXIBILIDAD
Malcolm G. CLARIDAD DE METAS
ORGANIZACIONALES
Patterson, ORIENTACIÓN HACIA BIENESTAR
LA RECOMPENSA
Jeremy F. CONTROL RETRIBUCIÓN AL
DESEMPEÑO
Y OTROS
RETROALIMENTACIÓN
DE DESEMPEÑO
PROCESOS DE CONSIDERACIÓN, APOYO DE
DIRECCIÓN ENTUSIASMO Y SUPERVISIÓN Y
APOYO LIDERAZGO
CAPACITACIÓN
PRESIÓN PARA
PRODUCIR
RELACIONES
INTERPERSONALES
ORIENTACION HACIA INTEGRACIÓN
EL
ESTRUCTURA DESARROLLO Y INNOVACIÓN Y
ORGANIZACION PROMOCIÓN FLEXIBILIDAD
AL
EN EL TRABAJO EFICIENCIA
CALIDAD
COMUNICACIÓN
GREAT PLACE PROCESOS DE CREDIBILIDAD HABILIDAD GERENCIA
TO WORK DIRECCIÓN
INTEGRIDAD
APOYO PROFESIONAL
PROCESOS DE RESPETO COLABORACIÓN
DIRECCIÓN
INTERES COMO
PERSONA
EQUIDAD EN
RECOMPENSAS
PROCESOS DE IMPARCIALIDAD AUSENCIA
DIRECCIÓN FAVORITISMO
TRATO JUSTO
85
TRABAJO INDIVIDUAL
PROCESOS DE ORGULLO TRABAJO EN EQUIPO
DIRECCIÓN IMAGEN
CORPORATIVA
CAMARADERÍA FAMILIARIDAD
PROCESOS DE
DIRECCIÓN HOSPITALIDAD
SENTIDO DE EQUIPO
Fuente: Jáuregui (2015)
2.2.2.5 Ranking de Great Place To Work en el Perú
Es un listado de las mejores empresas de un país en función a sus
características de ser un “gran lugar para trabajar”, acorde al modelo
desarrollado por Great Place to Work en Estados Unidos, metodología que
se replica en varios países del mundo, como en el Perú.
Se realiza en base a un estudio al clima y cultura organizacional de
las empresas que se inscriben para participar en la evaluación.
En el Perú, cada año, El diario El Comercio publica el resultado del
estudio y la lista de las 25 mejores empresas: las 10 primeras, en orden de
mérito y las 15 siguientes en orden alfabético. Las 25 empresas
seleccionadas reciben cobertura especial en un suplemento.
Tienen establecidas políticas de ética y confidencialidad en el
tratamiento de información de cada empresa.
El procedimiento de realización de la evaluación, así como los
cronogramas de ejecución se encuentran claramente definidos.
86
Por el costo del estudio, las entidades públicas en el país todavía no han
accedido a solicitar los servicios de Great Place To Work.
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Comunicación Interna: Es el conjunto de actividades que se realizan dentro de la entidad para
comunicar diferentes mensajes a los trabajadores. Permite comunicar y recibir respuesta,
retroalimentación e interacción entre personas de una misma organización.
Clima Organizacional: Entendemos como clima laboral al ambiente de trabajo propio de toda
institución. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus
miembros. Es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de
ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su
trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeña
87
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN
Corresponde al tipo de investigación básica debido a que los resultados van a
enriquecer las teorías existentes respecto a la gestión de la comunicación interna mediante
el análisis respectivo y la aplicación de los instrumentos para la percepción del nivel del
clima organizacional. El estudio se ubica en el nivel descriptivo. (Hernández Sampieri,
2014, p. 235).
3.1.1 Diseño del estudio
El diseño que se ha empleado en la investigación es el descriptivo
correlacional, el mismo que sirvió para determinar cuál es la relación entre las dos
variables y el grado en que las variaciones que se produce en un factor, se
corresponden con la que experimenta el otro.
88
La fórmula que corresponde al diseño del estudio es:
Ox
M r
Oy
Donde:
M = Muestra
Ox = Observación a la variable X
Oy = Observación a la variable Y
r = Relación existente entre ambas variables
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA
3.2.1 Población en estudio
La población estuvo conformada por 285 trabajadores y colaboradores de
la Unidad de Gestión Educativa Local N° 03 de Lima metropolitana, mayores de
22 y menores de 73 años de edad que laboran en la sede central institucional
ubicada en el Jr. Andahuaylas N° 563, cercado de Lima, provincia y departamento
de Lima.
3.2.2 Muestra
La determinación de la muestra fue de tipo probabilístico, de selección
aleatoria simple, estratificada (Hernández, 2014 p: 181) por Áreas y Equipos
proporcional al número de trabajadores de la UGEL N° 03 de Lima metropolitana.
89
El tamaño total de la muestra fue de 200 personas, quedando distribuido de la
siguiente manera:
Asimismo, para reforzar los resultados de la investigación se realizó 4
focus group conformado por (135) trabajadores.
Tabla N° 04
Áreas de la UGEL Nº 03 de Lima metropolitana
ÁREAS MUESTRA PORCENTAJE
ALTA DIRECCIÒN 12 6%
Dirección
Equipo de Participación y Comunicación
Órgano de Control Institucional (OCI)
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 60 30%
Jefatura
Equipo de Desarrollo y Bienestar del
Talento
Equipo de Planillas y Pensiones
Equipo de Escalafón y Legajos
Equipo de Reclutamiento y Selección
Equipo de Administración de Personal
Secretaría Técnica
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN 58 29%
Jefatura
Equipo de Tesorería
Equipo de Logística
Equipo de Contabilidad
Equipo de Trámite Documentario y Archivo
ÁREA DE PLANIFICACIÓN Y 35 17.5%
PRESUPUESTO
Jefatura
Equipo de Planeamiento y Presupuesto
Equipo de Estadística
Equipo de Racionalización y Mejora
Continua
Equipo de Tecnología de la Información
Equipo de Proyectos de Inversión
ÁREA DE ASESORÍA JURÍDICA 7 3.5%
Jefatura
90
Equipos
Área de Gestión de la Educación Básica 14 7%
Regular y Especial – AGEBRE
Área de Supervisión y Gestión del 9 4.5%
Servicio Educativo – ASGESE
Área de Gestión de la Educación Básica 5 2.5%
Alternativa y Técnico Productiva –
AGEBATP
TOTAL 200 100%
Fuente: Elaboración propia. 2016.
Tabla N° 05
Participantes Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
Participantes por 27 40 37 31
grupo (20%) (30%) (27%) (23%)
Total de 135
participantes (100%)
Fuente: Talleres de capacitación de coaching “Mejora de la comunicación efectiva,
relaciones interpersonales y clima institucional” (2016), UGEL N° 03.
3.3. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
3.3.1. Técnicas
- Trabajo de gabinete
- Trabajo de campo
- Observación
3.3.2. Instrumentos
- Encuesta para medir el nivel de percepción de los trabajadores con respecto al
clima organizacional.
- Encuesta para medir la gestión de la comunicación interna.
- Dinámicas grupales /Focus group.
91
3.4. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Los resultados fueron transcritos al informe final de la investigación tomando en
cuenta el análisis cuantitativo y cualitativo de los resultados obtenidos de los respectivos
instrumentos.
Asimismo realizada la tabulación en el programa Excel se procedió al empleo del
software informático IBM SPSS, versión 19 para determinar la correlación de ambas
variables, la obtención de cuadros y gráficos estadísticos.
92
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1.1. Análisis cuantitativo
4.1.1.1. Comunicación Interna
Para el análisis de la gestión de la comunicación interna se obtuvo
los siguientes resultados:
Gráfico Nº 03
Dimensión: Canales de Comunicación
93
En la dimensión: Canales de comunicación, el 57.5% de los
encuestados asevera estar de acuerdo que en la UGEL Nº 03 de Lima
metropolitana se promueve el uso del canal oral, escrito y correo
electrónico como medio de comunicación interna, mientras que el 42.5%
refiere estar en desacuerdo.
Gráfico Nº 04
Dimensión: Comunicación Esencial
En la dimensión: Comunicación Esencial se denota que el 52.5%
muestra su desacuerdo en relación a la existencia de diálogo entre los
servidores civiles de la UGEL Nº 03 de Lima metropolitana
(Comunicación entre jefes, disposición al diálogo de trabajadores y
capacidad de negociación de los jefes); en tanto, el 47.5% dice estar de
acuerdo con la existencia de diálogo.
94
Gráfico Nº 05
Dimensión: Comunicación Operativa
En la dimensión: Comunicación Operativa, el 55.5% de los
respondientes dicen estar en desacuerdo en relación a un buen nivel de
relacionamiento oportuno y conversación entre los trabajadores de la
UGEL Nº 03 de Lima metropolitana. El 44.5% responde estar de acuerdo.
95
Gráfico Nº 06
Dimensión: Comunicación Estratégica
En la dimensión: Comunicación Estratégica: El 63% muestra su
desacuerdo en relación a que los trabajadores se saludan amablemente y
estén predispuestos a escucharse entre ellos; mientras que el 37% si está
de acuerdo.
96
Gráfico Nº 07
Dimensión: Tipos de Comunicación
En la dimensión: Tipos de comunicación, el 51.5% muestra su
desacuerdo en relación al uso adecuado de la comunicación
descendente, ascendente y horizontal, y el 48.5% asevera estar de
acuerdo en que los trabajadores de la UGEL N° 03 de Lima metropolitana
hacen uso de esos tipos de comunicación.
97
4.1.1.2 Sobre el Instrumento de Medición del Clima Organizacional
El instrumento de medición del constructo clima organizacional fue
adaptado del modelo desarrollado por la PhD. Kety Jáuregui, tomado de:
(Malcom G. Patterson, Jeremy, Great Place To Work 2006).
Para la encuesta, de clima organizacional se aplicó un cuestionario
anónimo de 67 preguntas relacionadas a cinco dimensiones las que a su
vez contienen de tres (03) a cuatro (04) variables por cada dimensión, de
acuerdo al siguiente detalle:
Tabla N° 06
Dimensiones de estudio
DIMENSIONES INDICADORES INDICADORES INDICADORES INDICADORES
Autonomía Toma de Nivel de Control Involucramiento Esfuerzo
Individual Decisiones
Consideración, Apoyo de Capacitación Presión para Relaciones
Entusiasmo y Supervisión y Producir Interpersonales
Apoyo Liderazgo
Grado de Formalización Enfoque Externo Reflexibilidad Claridad de Metas
estructura y su Organizacionales
influencia en el
cargo
Orientación Integración Bienestar Retribución al Retroalimentación
hacia la Desempeño al Desempeño
recompensa
Orientación Innovación y Eficacia Calidad
hacia el Flexibilidad
Desarrollo y
promoción en el
Trabajo
Fuente: Jáuregui (2015) Universidad Esan.
98
Cabe precisar que los grados de respuestas a las preguntas de la
encuesta sobre el clima organizacional van del 1 al 6, con escalamiento de
Likert según el detalle siguiente:
1: Totalmente en desacuerdo.
2: En desacuerdo.
3: Ligeramente en desacuerdo.
4: Ligeramente de acuerdo.
5: De acuerdo.
6: Totalmente de acuerdo.
Se estableció que inicialmente los colaboradores deben situarse en
el 4.5 promedio en sus respuestas, que viene a ser el 75% de 6; que es
totalmente de acuerdo.
En relación a la escala de clima laboral, se han considerado 19
variables en las cinco dimensiones, cuyos resultados se midieron con la
siguiente escala:
Tabla N° 07
Número de variables Calificativo del clima
iguales o mayores a laboral:
4,5
De 17 a 19 Excelente
De 13 a 16 Bueno
De 9 a 12 No muy bueno
De 5 a 8 Regular
De 0 a 4 Desfavorable
Fuente: Kety Jáuregui (2015) Universidad Esan.
99
4.1.1.3 Resultados del Clima Organizacional
Gráfico Nº 08
Cargo en el centro de labores
Del total de la muestra encuestada en el presente estudio, el 37.5%
de los trabajadores de la UGEL N° 03 de Lima metropolitana es
profesional (Especialista), el 30% personal técnico, 24.5% personal
administrativo o asistente y el 3.5% jefe, supervisor o coordinador.
100
Gráfico Nº 09
Sexo
El 59.5% de los trabajadores encuestados de la UGEL N° 03 de Lima
metropolitana son varones mientras que el 40.5% son mujeres.
Gráfico Nº 10
Edad
101
En el gráfico N° 10 podemos apreciar que el 37% tiene entre 26 y
34 años, el 21.5% entre 55 y 65 años y el 19% fluctúa su rango de edad
entre 45 y 54 años. Solo el 10% tiene menos de 25 años y el 12.5% entre
35 y 44 años. Eso denota la existencia de una población relativamente
adulta contemporánea representado por el 59.5% (Edades entre 25 y 44
años).
Gráfico Nº 11
Grado de Instrucción
Respecto al grado de instrucción de los servidores públicos de la
UGEL N° 03 de Lima metropolitana, el 37.5% tiene estudios
universitarios completos, el 30% estudios de posgrado, el 24% estudios
universitarios incompletos, el 3.5% estudios técnicos o en institutos
superiores y el 5% maestría o doctorado.
102
Gráfico Nº 12
Antigüedad en el Trabajo
En relación a la antigüedad en el trabajo, el 47% tiene menos de 1
año, el 29% de 1 a 5 años. Un 11.5% asevera tener de 6 a 10 años, el 7.5%
de 11 a 15 años y solo el 5% de 16 a 20 años. Denota un alto nivel de
rotación ya que aproximadamente el 50% no sobrepasa el año de
permanencia en la UGEL N° 03 de Lima metropolitana.
103
Gráfico Nº 13
Área de Trabajo
AGEBATP
Sobre el área de trabajo al que pertenecen los trabajadores
encuestados, se puede describir que el 30% pertenece al Área de Recursos
Humanos, el 29% al Área de Administración, el 17.5% al Área de
Planificación y Presupuesto y el 3.5% al Área de Asesoría Jurídica; como
órganos de apoyo y asesoramiento respectivamente. En tanto, el 7% forma
parte del Área de Gestión de la Educación Básica Regular y Especial
(AGEBRE), el 4.5% al Área de Supervisión y Gestión del Servicio
Educativo (ASGESE), el 2.5% al Área de Gestión de la Educación Básica
Alternativa y Técnico Productiva (AGEBATP). El 6% está representado
por trabajadores de la Alta Dirección.
104
Gráfico Nº 14
Dimensión: Autonomía Individual
5.00
4.50
4.00 4,44 4,58
3.50
3,81
3.00 3,24
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
Toma de Nivel decontrol Involucramiento Esfuerzo
decisiones
En la dimensión autonomía individual; que se describe la
posibilidad del individuo de ser su propio jefe y de conservar para él
mismo un cierto poder de decisión, solo nivel de control se ubica en 4.58,
por encima de lo esperado. Los indicadores, involucramiento, esfuerzo y
toma de decisiones están por debajo de 4,50.
105
Gráfico Nº 15
Grado de Estructura y su Influencia en el Cargo
4.50
4.00
3.50 3,90
3,72
3.00 3,30
3,15
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
Formalización Enfoque externo Reflexibilidad Claridad de metas
organizacionales
La dimensión estructura y su influencia en el cargo es entendida
como el grado en el que se establece los objetivos y métodos de trabajo y
se comunican a los empleados por parte de sus superiores. En este gráfico
se puede apreciar que los 4 indicadores: formalización, enfoque externo,
reflexibilidad y claridad de metas organizacionales se ubican por debajo de
lo esperado; obteniendo valores de: (3.15), (3.30), (3.72) y (3.90)
respectivamente. Por reflexibilidad se entiende el proceso que tiene el ser
humano para analizar de acuerdo a sus capacidades y habilidades. Se
involucra su conocimiento y cultura.
106
Gráfico Nº 16
Consideración, Entusiasmo y Apoyo
5.00
4.50
4.00 4,31 4,25
3.50 4,10
3.00
2.50 2,81
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
Apoyo de Capacitación Presión para Relaciones
supervisión y producir interpersonales
liderazgo
En la dimensión: consideración, entusiasmo y apoyo (Estímulo de
apoyo que un trabajador recibe de su superior), el indicador que obtiene el
promedio más bajo es de capacitación (2,81). Apoyo de supervisión y
liderazgo, presión para producir y relaciones interpersonales se ubican en
(4,31); (4,25) y (4,10) respectivamente.
107
Gráfico Nº 17
Orientación hacia la recompensa
4.50
4.00
3,98
3.50
3.00 3,20
2.50
2,60
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
Bienestar Retribución al Retroalimentaciòn de
desempeño desempeño
Orientación a la recompensa. Definida como los aspectos
monetarios, benéficos y posibilidades de promoción. Esta dimensión en
sus 3 indicadores alcanza un promedio por debajo de lo esperado. Es la
dimensión que obtiene resultados más desfavorables en relación a las otras.
108
Gráfico Nº 18
Orientación hacia el desarrollo y promoción en el trabajo
5.00
4.50
4.00 4,53
3.50 3,90 3,98
3.00 3,20
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
Integración Innovación y Eficiencia Calidad
flexibilidad
Esta dimensión es definida como la conformación de grupos de
trabajo, calidad de relaciones interpersonales y tolerancia. Solo el
indicador de calidad obtiene un promedio mayor de 4,53, a diferencia de
los otros 3 indicadores (Eficiencia, 3,98; Integración, 3,90 e innovación y
flexibilidad, 3,20). En 3 indicadores se está por debajo del promedio
esperado. La calidad del servidor público es percibida a que el éxito de la
institución depende del trabajo de alta calidad.
109
4.1.2. Prueba de hipótesis
Hipótesis General
Existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y el
clima organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima
metropolitana, durante el segundo trimestre del año 2016
Tabla N° 08: Correlación (Comunicación Interna & Clima Organizacional)
COMUNICACIÓN CLIMA
INTERNA ORGANIZACIONAL
**
COMUNICACIÓN Correlación de Pearson 1 ,959
INTERNA
Sig. (bilateral) ,000
N 200 200
**
CLIMA Correlación de Pearson ,959 1
ORGANIZACIONAL Sig. (bilateral) ,000
N 200 200
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Grafico N° 19: Línea de regresión lineal de la correlación (Comunicación Interna & Clima
Organizacional)
110
Esta tabla permite establecer la existencia de correlación significativa al
nivel del 0.01 de la variable comunicación interna con la variable clima
organizacional. Los resultados indican que existe un 0.959 de confianza de que las
correlaciones sean verdaderas y una probabilidad de error menor al 5.0%, de
acuerdo a la tabla de valores de Pearson.
Proceso de toma de decisión para hipótesis
Hipótesis General
1º Planteamiento de hipótesis:
H0: No existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y
el clima organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima
metropolitana, durante el segundo trimestre del año 2016
H1: Sí existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y el
clima organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima
metropolitana, durante el segundo trimestre del año 2016
2º Niveles de significación:
α = 0.05 (con 95% de confianza)
3º Estadístico de prueba:
r de Pearson
111
Dónde:
En términos generales diremos que:
Si | r | < 0,95 la asociación no es significativa
Si | r | > 0,95 la asociación es significativa
Dónde:
Comparando el valor crítico con el estadístico de prueba se tiene que para 0.05 grados
de libertad.
0,00 =1,00
4° Regla de decisión:
112
Para nuestro caso
5° Conclusión:
Rechazamos la Ho, vemos que el valor del coeficiente de correlación paramétrico
(R de Pearson) es un valor positivo; en concreto 0,959 resulta mayor el t calculado que el
t de tabla con (0.01) grados de libertad. Por lo tanto se acepta la hipótesis alterna que
señala que: “Sí existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación
interna y el clima organizacional en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima
metropolitana, durante el segundo trimestre del año 2016”
a) Hipótesis Especifica 1
Existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y la
autonomía individual en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima
metropolitana durante el segundo trimestre de 2016.
Tabla N° 09: Correlación (Comunicación Interna & Autonomía Individual)
COMUNICACIÓN AUTONOMIA
INTERNA INDIVIDUAL
**
COMUNICACIÓN INTERNA Correlación de Pearson 1 ,957
Sig. (bilateral) ,000
N 200 200
**
AUTONOMIA INDIVIDUAL Correlación de Pearson ,957 1
Sig. (bilateral) ,000
N 200 200
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
113
Grafico N° 20: Línea de regresión de la Correlación (Comunicación Interna & Autonomía
Individual)
Esta tabla permite apreciar la existencia de una correlación significativa al nivel
del 0.01 de la variable comunicación interna con la variable autonomía individual. Los
resultados indican que existe un 0.957 de confianza de que las correlaciones sean
verdaderas y una probabilidad de error mayor al 4.3%, de acuerdo a la tabla de valores de
Pearson.
114
Proceso de toma de decisión para hipótesis
a) Hipótesis Especifica 1
1º Planteamiento de hipótesis:
H0: No existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y
la autonomía individual en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima
metropolitana durante el segundo trimestre de 2016
H1: Sí existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y la
autonomía individual en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima
metropolitana durante el segundo trimestre de 2016
2º Niveles de significación:
α = 0.05 (con 95% de confianza)
3º Estadístico de prueba:
r de Pearson
Dónde:
115
En términos generales diremos que:
Si | r | < 0,95 la asociación no es significativa
Si | r | > 0,95 la asociación es significativa
Dónde:
Comparando el valor crítico con el estadístico de prueba se tiene que para 0.05
grados de libertad.
0,00 =1,00
4° Regla de decisión:
Para nuestro caso
5° Conclusión:
Rechazamos la Ho, vemos el valor del coeficiente de correlación paramétrico (R de
Pearson) es un positivo, en concreto 0,957 resulta mayor al t calculado que el t de tabla
con (0.01) grados de libertad. Por lo tanto se acepta la Hipótesis alterna que señala que:
116
“Sí existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y la
autonomía individual en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima
metropolitana durante el segundo trimestre de 2016”
b) Hipótesis especifica 2
Existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y el
grado de estructura y su influencia en el cargo en la Unidad de Gestión Educativa Local
Nº 03 de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016.
Tabla N° 10: Correlación (Comunicación Interna & Grado de estructura y su influencia
en el cargo)
GRADO DE
ESTRUCTURA Y
COMUNICACIÓN SU INFLUENCIA
INTERNA EN EL CARGO
**
COMUNICACIÓN INTERNA Correlación de Pearson 1 ,961
Sig. (bilateral) ,000
N 200 200
**
GRADO DE ESTRUCTURA Correlación de Pearson ,961 1
Y SU INFLUENCIA EN EL Sig. (bilateral) ,000
CARGO
N 200 200
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
117
Grafico N° 21: Línea de regresión lineal de la correlación (Comunicación Interna & Grado
de estructura y su influencia en el cargo)
Esta tabla permite apreciar la existencia de correlación significativa al nivel del
0.01 de la variable comunicación interna con la dimensión grado de estructura y su
influencia en el cargo. Los resultados indican que existe un 0.961 de confianza de que las
correlaciones sean verdaderas y una probabilidad de error menor al 3.9%, de acuerdo a la
tabla de valores de Pearson.
118
Proceso de toma de decisión para hipótesis
Hipótesis específica 2
1º Planteamiento de hipótesis:
H0: No existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y
el grado de estructura y su influencia en el cargo en la Unidad de Gestión
Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de
2016.
H1: Sí existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y el
grado de estructura y su influencia en el cargo en la Unidad de Gestión Educativa
Local Nº 03 de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016.
2º Niveles de significación:
α = 0.05 (con 95% de confianza)
3º Estadístico de prueba:
r de Pearson
Dónde:
119
En términos generales diremos que:
Si | r | < 0,95 la asociación no es significativa
Si | r | > 0,95 la asociación es significativa
Dónde:
Comparando el valor crítico con el estadístico de prueba se tiene que para 0.05 grados
de libertad.
0,00 =1,00
4° Regla de decisión:
Para nuestro caso
5° Conclusión:
Rechazamos la Ho. El valor del coeficiente de correlación paramétrico (R de
Pearson) es un valor positivo, en concreto 0,961 resulta mayor el t calculado que el t de
tabla con (0.01) grados de libertad. Por lo tanto se acepta la hipótesis alterna que señala
120
que: “Sí existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y el
grado de estructura y su influencia en el cargo en la Unidad de Gestión Educativa Local
Nº 03 de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016”
Proceso de toma de decisión para hipótesis
c) Hipótesis específica 3
Existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y la
consideración, entusiasmo y apoyo en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de
Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016.
Tabla N° 11: Correlación (Comunicación Interna & Consideración, entusiasmo y
apoyo
CONSIDERACIÓN
COMUNICACIÓN , ENTUSIASMO Y
INTERNA APOYO
**
COMUNICACION Correlación de Pearson 1 ,957
INTERNA
Sig. (bilateral) ,000
N 200 200
**
CONSIDERACIÓN, Correlación de Pearson ,957 1
ENTUSIASMO Y APOYO Sig. (bilateral) ,000
N 200 200
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
121
Grafico N° 22: Línea de regresión de la correlación (Comunicación Interna &
Consideración, entusiasmo y apoyo)
Esta tabla permite apreciar la existencia de una correlación significativa al
nivel del 0.01 de la variable comunicación interna con la variable consideración,
entusiasmo y apoyo los resultados indican que existe un 0.957 de confianza de
que las correlaciones sean verdaderas y una probabilidad de error menor al 4.3%,
de acuerdo a la tabla de valores de Pearson.
1º Planteamiento de hipótesis:
H0: No existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y
la consideración, entusiasmo y apoyo en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº
03 de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016.
122
H1: Sí existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y la
consideración, entusiasmo y apoyo en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº
03 de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016.
2º Niveles de significación:
α = 0.05 (con 95% de confianza)
3º Estadístico de prueba:
r de Pearson
Dónde:
En términos generales diremos que:
Si | r | < 0,95 la asociación no es significativa
Si | r | > 0,95 la asociación es significativa
Dónde:
123
Comparando el valor crítico con el estadístico de prueba se tiene que para 0.05 grados
de libertad.
0,00 =1,00
4° Regla de decisión:
Para nuestro caso
5° Conclusión:
Rechazamos la Ho. El valor del coeficiente de correlación paramétrico (R de Pearson) es
un valor positivo; en concreto 0,957 resulta mayor el t calculado que el t de tabla con
(0.01) grados de libertad. Por lo tanto se acepta la hipótesis alterna que señala que: “SI
existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y la
consideración, entusiasmo y apoyo en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de
Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016”
124
d) Hipótesis especifica 4
Existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y la
orientación hacia la recompensa en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima
metropolitana durante el segundo trimestre de 2016.
Tabla N° 12: Correlación (Comunicación Interna & Orientación hacia la recompensa)
ORIENTACIÓN
COMUNICACIÓN HACIA LA
INTERNA RECOMPENSA
**
COMUNICACIÓN INTERNA Correlación de Pearson 1 ,955
Sig. (bilateral) ,000
N 200 200
**
ORIENTACIÓN HACIA LA Correlación de Pearson ,955 1
RECOMPENSA Sig. (bilateral) ,000
N 200 200
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Grafico N° 23: Línea de regresión lineal de la correlación (Comunicación Interna &
Orientación hacia la recompensa)
125
Esta tabla permite apreciar la existencia de una correlación significativa al nivel
del 0.01 de la variable comunicación interna con la orientación hacia la recompensa. Los
resultados indican que existe un 0.955 de confianza de que las correlaciones sean
verdaderas y una probabilidad de error menor al 5.0%, de acuerdo a la tabla de valores de
Pearson.
Proceso de toma de decisión para hipótesis
Hipótesis específica 4
1º Planteamiento de hipótesis:
H0: No existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y
la orientación hacia la recompensa en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03
de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016.
H1: Sí existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y la
orientación hacia la recompensa en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03
de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016.
2º Niveles de significación:
α = 0.05 (con 95% de confianza)
3º Estadístico de prueba:
r de Pearson
126
Dónde:
En términos generales diremos que:
Si | r | < 0,95 la asociación no es significativa
Si | r | > 0,95 la asociación es significativa
Dónde:
Comparando el valor crítico con el estadístico de prueba se tiene que para 0.05 grados
de libertad.
0,00 =1,00
4° Regla de decisión:
127
Para nuestro caso
5° Conclusión:
Rechazamos la Ho. El valor del coeficiente de correlación paramétrico (R de Pearson) es
un valor positivo, en concreto 0,955 resulta mayor el t calculado que el t de tabla con
(0.01) grados de libertad. Por lo tanto se acepta la hipótesis alterna que señala que: “Si
existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y la
orientación hacia la recompensa en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima
metropolitana durante el segundo trimestre de 2016”
e) Hipótesis específica 5
Existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y la
orientación hacia el desarrollo y promoción en el trabajo en la Unidad de Gestión
Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016
Tabla N° 13: Correlación (Comunicación Interna & Orientación hacia el desarrollo
y promoción en el trabajo)
ORIENTACIÓN
HACIA EL
DESARROLLO Y
COMUNICACIÓN PROMOCIÓN EN
INTERNA EL TRABAJO
**
COMUNICACIÓN INTERNA Correlación de Pearson 1 ,965
Sig. (bilateral) ,000
N 200 200
**
ORIENTACIÓN HACIA EL Correlación de Pearson ,965 1
DESARROLLO Y Sig. (bilateral) ,000
PROMOCIÓN EN EL
TRABAJO N 200 200
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
128
Grafico N° 24: Línea de regresión de la Correlación (Orientación hacia el desarrollo y
promoción en el trabajo)
Esta tabla permite apreciar la existencia de correlación significativa al
nivel del 0.01 de la variable comunicación interna con la orientación hacia el
desarrollo y promoción en el trabajo, los resultados indican que existe un 0.965 de
confianza de que las correlaciones sean verdaderas y una probabilidad de error
menor al 5.0%, de acuerdo a la tabla de valores de Pearson.
Proceso de toma de decisión para hipótesis
Hipótesis Específico 5
1º Planteamiento de hipótesis:
H0: No existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y
la orientación hacia el desarrollo y promoción en el trabajo en la Unidad de
Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana durante el segundo
trimestre de 2016
129
H1: Sí existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y la
orientación hacia el desarrollo y promoción en el trabajo en la Unidad de Gestión
Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de
2016.
2º Niveles de significación:
α = 0.05 (con 95% de confianza)
3º Estadístico de prueba:
r de Pearson
Dónde:
En términos generales diremos que:
Si | r | < 0,95 la asociación no es significativa
Si | r | > 0,95 la asociación es significativa
Dónde:
130
Comparando el valor crítico con el estadístico de prueba se tiene que para 0.05 grados
de libertad.
0,00 =1,00
4° Regla de decisión:
Para nuestro caso
5° Conclusión:
Rechazamos la Ho. El valor del coeficiente de correlación paramétrico (R de Pearson) es
un valor positivos, en concreto 0,959 resulta mayor el t calculado que el t de tabla con
(0.01) grados de libertad. Por lo tanto se acepta la hipótesis alterna que señala que: “Sí
existe una relación significativa entre la gestión de la comunicación interna y la
orientación hacia el desarrollo y promoción en el trabajo en la Unidad de Gestión
Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana durante el segundo trimestre de 2016”
131
f) Hipótesis Específico 6
1º Planteamiento de hipótesis:
Es desfavorable el nivel de percepción del clima organizacional en la Unidad de Gestión
Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana, durante el segundo trimestre de 2016.
Tabla Nº 14
Nivel de percepción del clima organizacional
CLIMA COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL INTERNA
N Válidos 200 200
Perdidos 0 0
Media 3,48 3,44
Mediana 4,00 3,00
Moda 4 3
Los resultados de la investigación arrojan como resultado un promedio total de
3.48 en relación al constructo clima organizacional (Conformado por sus 5 dimensiones y
67 reactivos); resultado muy por debajo del promedio esperado (5.00). Por tanto,
podemos inferir que el nivel de percepción del clima organizacional en la Unidad de
Gestión Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana, durante el segundo trimestre de
2016 es desfavorable. Asimismo de acuerdo a lo referido en la tabla N° 06 (Escala de
clima organizacional), solo 2 variables obtuvieron valores iguales o > que 4,50,
obteniendo un calificativo de desfavorable.
132
Para ahondar y describir la percepción del clima organizacional, se aplicó la
técnica de la observación mediante 4 talleres. Los resultados obtenidos mediante la
observación y dinámicas grupales son los siguientes:
• Los participantes comprenden los procesos que vive todo ser humano al momento
de comunicarse y de relacionarse con otro; en particular en el contexto laboral.
• Saben que ejerciendo la voluntad y poniéndola en la dirección correcta pueden
generar comunicaciones más eficaces, relaciones interpersonales más armoniosas
y un clima laboral amigable en medio de las propias exigencias que demandan el
ejercicio de sus funciones.
• Reconocen que para ser más efectivos y brindar un mejor servicio a los usuarios
necesitan mejorar las maneras de comunicarse y de relacionarse con otros, y
construir vínculos de confianza, respecto y aceptación, al interior de sus equipos
de trabajo, tomando para ello iniciativa y liderazgo para poder conseguirlo.
Es importante mencionar lo observado y escuchado de ellos a partir de los
comportamientos que han mostrado y por aquellas cosas que se han permitido compartir:
133
Tabla N° 15
Experiencia cotidiana vs experiencia en talleres
La experiencia cotidiana en la UGEL La experiencia en los talleres:
N° 03:
- Experimentan un ambiente en el cual - Han experimentado un ambiente de
hay que cuidarse. confianza, respeto y aceptación.
- Es necesario protegerse de la manera - Hubo la disposición para estrechar
de ser de algunos. vínculos y generar integración.
- Han conocido aspectos personales de
- Solo conocen a los demás en lo
los demás, y los sueños que esperan
laboral.
realizar.
- El área a la que pertenecen no se - Han interactuado y realizado
relaciona con las demás, o muy poco actividades conjuntas con personal de
en algunos casos. diferentes áreas.
- No conocen las funciones de las otras - Han conocido las funciones de
que componen la UGEL 03. algunos compañeros que son de otra
área.
- Sienten que el clima laboral de la - Construyeron juntos un clima cordial,
institución no es el mejor. ameno y de respeto que han
disfrutado.
- Piensan que el usuario no recibe un - Sienten que cada día pueden hacer
buen servicio. mejor las cosas en beneficio del
usuario.
- Experimentan a algunos colegas que - Experimentaron en todo momento un
maltratan al personal y a los usuarios. trato cordial de parte de sus
compañeros.
A la luz de la experiencia, se pudo observar que los participantes pueden
generar un contexto de trabajo diferente al que dicen tener actualmente. El punto
de inflexión que pueden estar necesitando es encontrar la manera de sostener en el
corto, mediano y largo plazo lo trabajado, visto y/o aprendido en los talleres, y
llevarlo a la práctica diaria.
Luego de la autoevaluación que cada participante se hizo, se les pidió
trabajar por equipos pequeños para que compartieran lo elaborado a nivel
individual, y a la luz de todo lo desarrollado hasta ese momento en los talleres,
134
identificaran aquello que a la UGEL N° 03 le hace falta desarrollar para mejorar el
logro de sus objetivos institucionales internos. A continuación se muestra las
brechas que identificaron:
Tabla N° 16
Consolidado sobre identificación de brechas para el logro de objetivos institucionales
internos
4 GRUPOS
- Implementar nuevos procesos - Mejorar la calidad de vida del personal
orientados a la simplificación del en el ámbito laboral.
tiempo.
- Integrar al personal de la Institución - Tener la predisposición de dar una
por cada área. buena atención.
- Implementar políticas de - Establecer buenas relaciones entre
reconocimiento al trabajador como los trabajadores para obtener un buen
medio para motivar al personal. clima laboral.
- Mejorar el servicio para que los - No indisponer a los compañeros de
usuarios estén satisfechos. trabajo frente a los usuarios.
- Mejorar la comunicación y la manera - Desarrollar la práctica de coordinación
de tomar decisiones teniendo en constante con los jefes y/o
cuenta al personal y a los usuarios. coordinadores de área.
- Desarrollar la cultura de que cada
- Manejar de manera positiva nuestras persona tenga su identificación
emociones frente a las diferentes (nombre) para poder reconocernos
situaciones laborales negativas. mutuamente y poder establecer una
comunicación.
- Tomar en consideración las opiniones - Dinamizar la comunicación en las
de todo el personal de la institución. áreas.
- Ser colaboradores en la problemática - Escuchar la problemática de cada
de otras oficinas. área.
- Mejorar el clima laboral de la - Ser sociables y comunicativos para
Institución para sentirla como nuestro promover el trabajo en equipo entre
segundo hogar. áreas.
- Optimizar los canales de Aprender a comunicarnos
comunicación entre los trabajadores y asertivamente.
los responsables de cada área y/o
equipo.
135
Es notable la pertinencia de los participantes en mencionar que una de las
brechas identificadas más recurrentes es mejorar el clima laboral institucional, y el
aprendizaje o mejor dinamismo de la comunicación interna entre áreas,
optimizando los canales de comunicación.
g) Hipótesis Específico 7
1º Planteamiento de hipótesis:
a) Predomina la comunicación interna ineficaz en la Unidad de Gestión
Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana, durante el segundo trimestre
del año 2016.
Para validar la citada hipótesis se apeló a los resultados siguientes: El
42.5% de los encuestados refieren que en la UGEL Nº 03 no se promueve el uso
del canal oral, escrito y correo electrónico como medio de comunicación interna.
Asimismo, el 52.5% muestra su desacuerdo en relación a la existencia de diálogo;
el 55.5% de los entrevistados dicen estar en desacuerdo de la existencia de un
nivel de relacionamiento oportuno y conversación. El 63% aseveran que los
trabajadores no se saludan amablemente y no tienen pre disposición a escucharse
entre ellos, y el 51.5% dice que no se hace el uso adecuado de la comunicación
descendente, ascendente y horizontal entre jefes y trabajadores.
136
Con esos porcentajes relativamente altos obtenidos podemos comprobar la
predominancia de la comunicación interna ineficaz en la Unidad de Gestión
Educativa Local Nº 03 de Lima metropolitana, durante el segundo trimestre del
año 2016. La predominancia de respuestas en desacuerdo de más del 50% en todas
las dimensiones de comunicación interna lo demuestra ello.
De igual forma lo observado en la investigación cualitativa a través de los
focus group y talleres, que también se aluden en la tabla Nº 16, se comprueba que
los trabajadores tienden a solicitar una urgente mejora en el sistema de
comunicación interna; como: compartiendo información respetando las normas de
convivencia, ser sociales, asertivos y comunicativos para promover un ambiente
de compañerismo y el clima laboral. Asimismo, el nivel y las formas
comunicacionales que existen actualmente no permite que los equipos tengan un
desempeño de alto rendimiento. Respecto a las relaciones interpersonales se
evidencian conflictos relacionales entre algunas personas y entre algunas áreas.
137
4.1.3 Interpretación de resultados
A la luz de los resultados de investigación se demuestra la existencia de
una correlación significativa entre la gestión de la comunicación interna y el clima
organizacional que se da en r = 0,959. Asimismo, se colige que hay una relación
significativa entre la comunicación interna y las 5 dimensiones de clima
organizacional: Autonomía individual (r=0,957); Grado de estructura y su
influencia en el cargo (r = 0,961); consideración, entusiasmo y apoyo (r = 0,957);
orientación hacia la recompensa (r = 0,955) y orientación hacia el desarrollo y
promoción en el trabajo (r = 0,965). Estos resultados se relacionan solo con las
dimensiones investigadas por Domínguez et al (2013), al indagar que los
empleados valoran positivamente el clima organizacional, principalmente en las
dimensiones de dirección y estructura, infraestructura, la permanencia y el
desempeño personal.
Mayor preocupación muestra Hernández et al (2012) al concluir en su
estudio que los directivos, se notan preocupados ante diversas situación, ya que
entienden que al enfrentarse con empleados con distintas necesidades, dificulta la
relación y el ambiente laboral. Del todo cierto, puesto que cada organización o
entidad pública cuenta con personas con un abanico de necesidades (físicas,
sociales, salud, etc.) que complica estandarizar algunas estrategias de
mejoramiento. Es decir algunos estarán a favor y otros en contra de lo que se
pueda hacer para mejorar el clima organizacional. Lo mencionado es apoyado por
Hernández, Sánchez y García (2013) quien refiere que los directivos, se notan
138
preocupados ante diversas situación, ya que entienden que al enfrentarse con
empleados con distintas necesidades, dificulta la relación y el ambiente laboral.
En el presente estudio de investigación se comprobó que el nivel de percepción
del clima organizacional es desfavorable, porque se obtiene una media total de
3.48 muy por debajo de lo esperado (4,50). Ello denota que el ambiente laboral en
el que se desenvuelven los trabajadores de la UGEL Nº 03 no es el más óptimo,
afectando sus relaciones interpersonales, estados de ánimo, emociones, el
cumplimiento de sus objetivos por Áreas; y que sin duda alguna, repercute final y
negativamente en los usuarios. La premisa precitada es reforzada con lo
investigado por Robinson (1996) quien considera a la relación del individuo con
su trabajo como básica. Pudo hacer Robinson que la gente describiera a detalle las
situaciones de cómo se sentía en su ambiente laboral y esto influía en su actitud
hacia el puesto; encontró que, lo opuesto a la satisfacción no es la insatisfacción y
de igual manera lo opuesto a insatisfacción no es la no satisfacción. Cuando el
clima organizacional que se observa es hostil, provoca roces constantes entre
compañeros, ocasionados principalmente por una mala comunicación. Con el paso
del tiempo, la satisfacción en el trabajo ha pasado a ser considerada como una
variable valiosa, como un componente esencial de la calidad de vida laboral.
Por estos bajos niveles de percepción a nivel general de la investigación,
Catota (2017) recomienda que se aprecie y valore el esfuerzo y las contribuciones
de los empleados, así como permitirles expresar sus ideas, considerar sus
aportaciones, propiciar que los trabajadores sepan enfrentarse a problemas, que
aplique sus habilidades y creatividad propiciando el desarrollo de actividades
139
dentro de la institución. En resumen: Se debe hacer uso de la comunicación
sistemática.
Para nuestro estudio, también las dimensiones de clima organizacional
como son: autonomía individual; estructura y su influencia en el cargo;
consideración, entusiasmo y apoyo; orientación hacia la recompensa y;
orientación hacia el desarrollo y promoción en el trabajo alcanzaron promedios de
(3,83), (3,51), (3,86), (3,26), (3,69) respectivamente, situándose por debajo del
promedio esperado. Solo 2 indicadores: nivel de control (4.58) y calidad (4.53)
alcanzaron un valor > o = al 4.50. Tal como lo ha mencionado Jáuregui (2015) el
clima total equivale a la media de los resultados de la encuesta obtenidos. El clima
percibido por un individuo está influenciado por el clima general de su
organización y por el clima del área o unidad específica de trabajo. De igual modo
refiere que ello conlleva al enfoque de la medida perceptiva de los atributos
organizacionales. Este enfoque es en los estudios de clima es más integral debido
a que reconoce la existencia de características distintivas en las organizaciones y
en áreas o unidades, y que esto es el resultado de la interacción organización,
participantes y medio externo, y que esta medida originaría la percepción de los
trabajadores.
La presente investigación comprobó que los indicadores de bienestar
(3,20); retribución al desempeño (3,98) y retroalimentación de desempeño (2,60)
son los promedios más bajos, que denota que el bienestar, la retribución y
retroalimentación van por muy mal camino y que se debe de atacar en un corto
plazo para mejorar esos resultados.
140
Asimismo, el 42.5% de los encuestados refieren que no se promueve el uso
del canal oral, escrito y correo electrónico como medio de comunicación interna.
Existen algunos aspectos que requieren atención como la comunicación interna,
entre colaboradores, equipos de trabajo, por lo que Concha (2015) sugiere mejorar
los canales de comunicación dentro de toda organización. Asimismo, el 52.5%
muestra su desacuerdo en relación a la existencia de diálogo; el 55.5% de los
respondientes dicen estar en desacuerdo a la existencia del nivel de
relacionamiento oportuno y conversación. El 63% aseveran que los trabajadores
no se saludan amablemente y no tienen pre disposición a escucharse entre ellos, y
el 51.5% dice que no se hace el uso adecuado de la comunicación descendente,
ascendente y horizontal. Es decir, la comunicación interna considerada como el
sistema nervioso de una entidad está fallando de manera alarmante, tal como se
menciona en los focus groups. Resultados que guardan relación con lo investigado
por Zempoaltécatl (2004) al comprobar que a mayor comunicación organizacional
mayor satisfacción laboral. Por tanto, si la comunicación es eficaz, tiende a alentar
un mejor desempeño, mayor satisfacción laboral y crea un ambiente de trabajo
agradable. En definitiva, se obtiene una media de 56.5% total de los porcentajes,
denotando la predominancia de una comunicación interna ineficaz. Más de la
mitad de trabajadores están disconformes con el manejo de la comunicación
interna. Ahí la gran importancia de una buena gestión de la comunicación interna,
pero que por ejemplo, Bernal (2015) en su estudio sobre clima organizacional en
instituciones públicas de salud no consideró la dimensión comunicación. En
sentido contrario, Vargas (2003), reafirma que la comunicación en las
141
organizaciones es la condición de anunciar y conseguir técnicas de comunicación
que admitan incrementar el concepto de público, audiencia, no tan solo con la
mera recepción de información. Si de comunicación se trata, el papel de mero
conductor de grupos humanos que se asignó al gerente hace muchísimos años
poco a poco se ha ido desvaneciendo y en su lugar ha germinado un nuevo
paradigma que busca hacer añicos la añeja noción del “mandamás” y sustituirla
por ese director de orquesta que pide a sus músicos afinación para interpretar una
pieza magistral que al final es el producto de la habilidad de un equipo
perfectamente integrado y armonizado. (Salazar 2017). Al igual de lo investigado
por Eco (2000), la comunicación como sistema tiene una decidida implicancia en
el ser humano, tomando en cuenta su espacio cultural e interrelación en el que se
desenvuelve.
Concha (2015) refuerza concluyendo que la relación entre niveles de
satisfacción laboral con la comunicación interna de los colaboradores de una
universidad privada de la ciudad de Guayaquil es satisfactoria. Existen algunos
aspectos que requieren atención como la comunicación interna, entre
colaboradores, equipo de trabajo, organizacional, y que sugiere reforzar los
canales de comunicación entre el grupo de directivo y el personal A mayor
comunicación organizacional mayor satisfacción laboral. Por tanto, si la
comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño, mayor satisfacción
laboral y crea un ambiente de trabajo agradable, según Zempoaltécatl (2004). Si la
comunicación es inadecuada no será posible unir esfuerzos, alcanzar metas, lograr
proyectos y peor aún alcanzar objetivos como entidad.
142
CONCLUSIONES
01. Se demuestra la existencia de una correlación significativa entre la gestión de la
comunicación interna y el clima organizacional que se da en r = 0,959. También se colige
que hay una relación significativa entre la comunicación interna y las 5 dimensiones de
estudio del clima organizacional.
02. El nivel de percepción general del clima organizacional es desfavorable, porque se
obtiene una media total de 3.48, muy por debajo de lo esperado (4,50).
03. Las dimensiones de clima organizacional: autonomía individual; estructura y su
influencia en el cargo; consideración, entusiasmo y apoyo; orientación hacia la
recompensa y; orientación hacia el desarrollo y promoción en el trabajo alcanzaron
promedios de (3,83), (3,51), (3,86), (3,26), (3,69) respectivamente; situándose todas las
dimensiones muy por debajo del promedio esperado.
143
04. Se obtiene una media general de 56.5% total de las dimensiones que forman parte de la
comunicación, confirmando la existencia de una comunicación interna ineficaz.
05. La UGEL 03 de Lima metropolitana posee una cultura organizacional compuesta por:
Perfil del trabajador: (Profesional, técnico joven o adulto contemporáneo, medianamente
identificado y compenetrado con la institución, solidario, reticente al cambio, poco
participativo, poco organizado, cumplido, poco comunicativo, participante de sub grupos,
solícito de comodidad, apático, conservador, desconfiado).
06. Es una institución pública dispuesta al cambio, organizada, con déficit de infraestructura,
se practica el valor de la puntualidad y compañerismo, bajo nivel de relaciones humanas,
poco dinámico, cosmopolita, bajo nivel de comunicación corporativa, déficit de nuevas
tecnologías, deficiencia en el sistema de procesos, deserción laboral y rotación.
07. Existe micro climas laborales negativos que perturban el buen desempeño de los
trabajadores y el desarrollo natural de la institución. Esto se debe a un cierto nivel de
desconocimiento del clima organizacional, propiamente dicho, y a no adoptar ciertas
consideraciones de reinversión o reingeniería de la institución.
08. Como estrategia de mejoramiento, la variable de incentivos (Entendida como cualquier
recompensa, premio o estímulo que motiva o induce a ejecutar determinada acción), debe
ser considerada por el Área de Recursos Humanos como una política de gestión a
mediano y largo plazo.
144
09. Los indicadores: Bienestar (3,20), retribución al desempeño (3,98), y retroalimentación
de desempeño (2,60), se ubican por debajo del promedio esperado (4.50). Dimensión de
orientación hacia la recompensa que debe ser tomado en cuenta en relación al clima
organizacional.
145
RECOMENDACIONES
01. Se recomienda a la UGEL Nº 03 de Lima metropolitana desarrollar un plan de trabajo
(trimestral, semestral y anual) en relación al clima organizacional para mejorar la misma.
Ello contempla la disposición presupuestal para cumplir con los objetivos planteados al
corto, mediano y largo plazo.
02. La alta dirección y el área de recursos humanos debe hacer cumplir el Plan de Desarrollo
de las Personas (PDP) que vaya en beneficio de la institución y todo el personal de la
UGEL 03, para fortalecer su capacidades y habilidades, y por consiguiente optimizar su
rendimiento laboral y brinda una atención eficiencia y eficaz a los usuarios.
03. El equipo de comunicación y participación (Alta Dirección) y el especialista de
comunicación interna (Área de recursos humanos), de acuerdo a las nuevas directivas de
la Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR, debe desarrollar un plan que mejore
los niveles de comunicación interna, que vaya en beneficio de la organización.
146
04. Se debe implementar mejoras en los canales de comunicación interna para proyectar un
verdadero interés del trabajador en relación con la institución. Mientras más se gestione
de manera adecuada los canales de comunicación interna se mejorará el mismo.
05. Alta dirección y jefaturas deben comunicar a los colaboradores de la institución las metas
anuales y compromisos cumplidos para hacerlo más transparente y que el trabajador se
involucre con su centro de labores.
06. Toda entidad pública del Estado debe considerar como prioridad - para su desarrollo
organizacional – el esbozo de acciones que mejoren los niveles de comunicación interna,
así como realizar mediciones de clima organizacional con el fin de plantear estrategias de
mejoramiento continuo del mismo.
07. La UGEL Nº 03 debe de considerar mediciones de clima organizacional anualizado
mediante el benchmarking (La toma de comparadores) entre equipos y áreas para poder
identificar y comparar los niveles de clima laboral.
147
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arce Cappelletti, Aldo. (2017) Curso de actualización en gestión del clima organizacional.
Febrero-marzo. Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú.
Álvarez, H. (2000) Principios de Administración. Córdoba, Argentina: Editorial Eudecor.
Armas Sandoval, José. (2014) Comunicación Interna y Clima Laboral. Estudio realizado en Call
Center de la Ciudad de Quetzaltenango. Universidad Rafael Landívar. Guatemala.
Astuquipan C. (2011) Clima organizacional. Las empresas compiten por ser las mejores. En
Business: negocios en el Perú Año 17 Nº 90.
Arizcuren, Ana. (2008) Guía de Buenas Prácticas de Comunicación Interna. Editorial FEAPS.
Madrid, España.
Andrade. H. (2010) Comunicación Organizacional Interna. Proceso, Disciplina y Técnica.
Editorial Netbiblo. Madrid, España.
Bueso Umaña, Sandra. (2016) La relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral
en los empleados de industrias el Calan en la zona norte. Tesis de maestría. Universidad
Tecnológica de Honduras.
Brunet, L. (2011). El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Editorial Trillas. Madrid, España.
Berges, L. (2011) Gestión de Empresas de Comunicación. Editorial CS. Sevilla, España.
Bernal González, Idolina. (2014) El clima organizacional y su relación con la calidad de los
servicios públicos de salud: diseño de un modelo teórico. Artículo. Universidad ICESI, Elsevier.
España. Disponible en: http://ac.els-cdn.com/S0123592314001624/1-s2.0-S0123592314001624-
main.pdf?_tid=ba56cc5e-269b-11e7-9ae6-
00000aacb362&acdnat=1492783774_1753c3ecd14451e0d1e76280f8f19401 Recuperado: 08/11/
2016.
Contreras, H. (2012) RRPP Disponible en: www.http:/rrppnet.com.ar/comorganizacional.htm
Recuperado el: 20/02/2016.
148
Curso MOOC El Sistema de Gestión de Recursos Humanos y la Ley del Servicio Civil. Escuela
Nacional de Administración Pública. ENAP. Lima. 2017.
Castillo Dávila, Natalia. (2014) Tesis: Clima, Motivación Intrínseca y Satisfacción Laboral en
Trabajadores de Diferentes Niveles Jerárquicos. Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima,
Perú.
Concha Torres, Andrea. (2016) Relación entre los niveles de satisfacción laboral con la
comunicación interna de los colaboradores de una Universidad Privada de la Ciudad de
Guayaquil. Tesis. Universidad Casa Grande. Ecuador. Disponible en:
http://dspace.casagrande.edu.ec:8080/bitstream/ucasagrande/1049/1/Tesis1222CONr.pdf
Recuperado el: 20 de noviembre de 2016.
Chiang, M. (2012) Comunicación Interna. Dirección y Gestión de Empresas. Editorial Vértice.
Málaga, España.
Chiavenato, I. (2000) Administración de Recursos Humanos. Editorial Mac Graw Hill. Málaga,
España.
Chompoy Alcívar, Yessica. (2006) Comunicación organizacional interna para fortalecer el
funcionamiento de la comisión de control cívico de la corrupción en beneficio del desarrollo
nacional. Tesis. Universidad Politécnica Salesiana. Quito, Ecuador.
Del Pulgar, L. (2010) Comunicación de Empresa en Momentos Turbulentos. Editorial ESIC.
Madrid, España.
Del Rio-Mendoza, Jeni. (2013) “Clima organizacional en trabajadores de un hospital general de
Ica”. Artículo. Universidad San Luís Gonzaga de Ica. Revista Médica Panacea. 3 (1). Ica.
Davis, K. y Newstrom, J. (1991) Comportamiento humano en el trabajo. Editorial McGraw-Hill.
México.
Dessler G. (1999). Organización y Administración: Enfoque Situacional. Editorial Prentice Hall.
México.
De Castro, A. (2014) Comunicación Organizacional. Técnicas y Estrategias. Universidad del
Norte. Ecuador.
149
Eco, Umberto. (2000) Tratado de Semiótica General. 5ta edición. Barcelona: Editorial Lumen.
Favaro, D. Disponible en: http://www.creas.org/recursos/archivos/pubcreas/comorg.pdf
Recuperado el: 27/03/2016.
Fiske John. (1984) Introducción al Estudio de la Comunicación. Editorial Norma. México.
Flores de Gortari, Sergio. (1998) Hacia una Comunicación Administrativa Integral (2da edición)
Editorial Trillas. México.
Formanchuk, A. (s.f.) El Valor de las Redes, los Canales y las Comunicaciones Informales en la
Empresa.
García Canclini, Néstor (2006) Diferentes, Desiguales y Desconectados: Mapas de la
Interculturalidad. Editorial Gedisa. Barcelona, España.
García, S. (2011) Organización y Administración de Empresas, una Visión Práctica. Editorial
ESIC. Madrid, España.
García Jiménez, J. (1998) La Comunicación Interna. Editorial Díaz de Santos. Madrid, España.
Goldhaber, Gerald. (1984) Comunicación Organizacional. 3ra edición. Editorial Diana. México.
Gamarra Ramírez H. (2014). Percepción de Directivos y Docentes sobre cuatro categorías del
Clima Organizacional en una Institución Educativa Estatal de la UGEL 04 de Comas (tesis de
maestría, Pontificia Universidad Católica del Perú) Disponible en:
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/5650/GAMARRA_RAMIREZ_
HELEN_PERCEPCION_COMAS.pdf?sequence=1&isAllowed=y Recuperado el: 19/05/2016.
Gan, F. (2007) El clima en las organizaciones. In J. Tejeda, V. Giménez, F. Gan, G. Vila-dot, M.
Fandos, & J. Jiménez, et al. (Eds.), Formación de formadores (pp. 183–229). Thomson Editores.
Madrid, España.
Grimson, Alejandro. (2001) Interculturalidad y comunicación. Grupo Editorial Norma. Bogotá,
Colombia.
Hodgetts, Richard. (1986) Comportamiento en las Organizaciones. 4ta edición. Editorial
Interamericana S.A. México.
150
Hall, R. (1983) Organizaciones. Estructura y proceso. Editorial Prentice Hill. México.
Hernández T.J., Sánchez, V.G. y García, R. (2013). Síndrome de burnout y clima organizacional:
Relación y percepción en el personal médico que labora en los centros de salud. E-Book Análisis
organizacional, política científica y desarrollo tecnológico. Universidad Michoacana de San
Nicolás Hidalgo.
Hellrieger, D., & Slocun, J. (2009). Comportamiento organizacional. Editorial Cenage Learning.
México.
Jáuregui, Katy. (2015) Cultura Organizacional y Clima Laboral. Programa de Especialización de
Ejecutivos. Universidad ESAN. Lima, Perú.
Katz, D. y Khain R. (1995) Psicología Social de la Organización. Editorial Trillas. México.
Lecaros Alfaro, Diana. (2016) Implementación de un sistema de evaluación del clima laboral en
una entidad del Estado. Tesis de pregrado. Universidad de Lima. Perú.
Lucas Marín. (1997) La comunicación en la Empresa y en las Organizaciones. Editorial
Colección Boch Comunicación. Barcelona, España.
La Porte, J.M. (2001) Entusiasmar a la Propia Institución. Editorial Eiunsa. Madrid, España.
Landázuri, B. (2007) Clima Laboral. En Navarro, E. (Cord.) Gestión de Personas, donde las
grandes ideas encuentran expresión. Editorial Pearson Education. Madrid, España.
Loyo, J., y López, M. Hacia un diagnóstico del clima organizacional. Disponible
en:http://es.slideshare.net/sparedesruiz/hacia-un-diagnostico-del-clima-organizacional,p.2.
Recuperado el: 22/0572016.
Libaert, T. (2006) El Plan de Comunicación Organizacional. G.N. Editores. Editorial Limusa.
México.
Martín, F. (2010) Comunicación en las Empresas e Instituciones. Editorial Universidad de
Salamanca. España.
151
Mirada, Ana. (2010) La comunicación estratégica como herramienta para la resolución de
conflictos: Un estudio de caso. Tesis de maestría. Pontificia Universidad Católica del Perú.
Lima, Perú.
Montero, Marisol. (2014) Comunicación interna y gestión organizacional en la Institución
Educativa Micaela Bastidas, distrito de Iquitos 2013. Tesis de maestría. Universidad Nacional de
la Amazonía Peruana. Iquitos, Perú.
Miranda Cubas, Francisco. (2015) Comunicación organizacional y clima social en los
trabajadores de la municipalidad del departamento de Lambayeque. Tesis. Universidad Señor de
Sipán. Perú.
Pelaes León, Oswaldo. (2010) Relación entre el clima organizacional y la satisfacción del cliente
en una empresa de servicios telefónicos. Tesis para optar el grado académico de doctor en
ciencias administrativas. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima, Perú.
Robbins, S., y Timothy, J. (2013) Comportamiento Organizacional. Editorial Pearson. México.
Robbins, S. (1996). Comportamiento organizacional, conceptos, controversias y aplicaciones.
Editorial Printice Hall, Hispanoamericana. México.
Robles, M., Dierssen, T., Martínez, E., Herrera, P., Díaz, A., & Llorca, J. (2005). Variables
relacionadas con la satisfacción laboral: un estudio transversal a partir del modelo EFQM.
Gaceta Sanitaria, 19(2), 127-134.
Roca González, Sheila. (2012) Relación entre la comunicación interna y la cultura
organizacional de la Facultad de Ciencias de la Educación de la Universidad Nacional San
Cristóbal de Huamanga – Ayacucho. Tesis de maestría. Universidad Nacional Mayor de San
Marcos. Lima, Perú.
Rojas Guzmán, A (2000) La Comunicación Organizacional Productora de Redes de
Conocimiento y Sentido Individual y Colectivo. En: Contribuciones 2000 Imagen de las
Instituciones. Editorial CIEDLA. Buenos Aires, Argentina.
Salazar, J., Guerrero, J., Machado, Y. y Cañedo, R. (2009). Clima y Cultura Organizacional: dos
componentes esenciales en la productividad laboral. Revista ACIMED, 20(4), 67-75. Disponible
152
en: www.http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=b92ecaf2-683d- 4816-a2e8-
b24fb17e238c%40sessionmgr4&vid=5&hid=24 Recuperado el: 11/09/2016.
Sandoval, J. M. (2004) conceptos y dimensiones del clima organizacional. Hito de ciencias
económico administrativas. México.
Torres Seguín, Luís. (2013) Diagnóstico de clima organizacional en cuatro Unidades
Territoriales – Trujillo, Chimbote, Huánuco y Cusco del Fondo de Cooperación para el
Desarrollo Social (FONCODES. Lima, Perú.
Toro, F. (2001) El clima organizacional: perfil de empresas colombianas. Editorial Cincel.
Medellín, Colombia.
Trani Moreno, Juan. (2015) La comunicación interna. Una herramienta al servicio de las
organizaciones. Tesis de Máster. DAS Internacional. Universidad de Barcelona. España.
Zurita Marshall, P. (2013) Propuesta de Estrategia de Comunicación Interna en Diario El
Universo. Universidad Católica de Guayaquil. Disponible en:
http://repositorio.ucsg.edu.ec/bitstream/3317/1928/1/T-UCSG-POS-MCO-4.pdf Recuperado el:
03/10/2016.
Zempoaltécatl, M. (2004) Comunicación Organizacional y Satisfacción Laboral en Docentes de
Instituciones de Educación Superior. Universidad de las Américas de Puebla. Cholula. México.
Disponible en:
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mps/zempoaltecatl_m_md/portada.html
Recuperado el: 28/09/2016.
153
ANEXOS
01 Instrumento para medir la comunicación interna
02 Instrumento para medir el clima organizacional
03 Base de datos de tabulación (Trabajo de campo) – SPSS 19
04 Base de datos de variables – SPSS 19
05 Correlaciones –SPSS 19
06 Análisis de confiabilidad de instrumentos – SPSS 19
154
Instrumento para medir la comunicación interna en la UGEL Nº 03 de Lima metropolitana
Introducción:
Estimado(a) trabajador(a), el presente cuestionario es parte de un trabajo de investigación orientado a
identificar el manejo de la comunicación interna en la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 03, cuyos
resultados contribuirán a una mejora institucional.
Por favor responder las preguntas con la mayor sinceridad posible. Es personal y anónimo.
Instructivo:
Lea detenidamente el listado de preguntas y marque con un aspa (X) la alternativa que considere
pertinente:
Totalmente en desacuerdo = TED
En desacuerdo = ED
Ligeramente en desacuerdo = LED
Ligeramente de acuerdo = LDA
De acuerdo = DA
Totalmente de acuerdo = TDA
N° PREGUNTAS TED ED LED LDA DA TDA
Canales de Comunicación
01 Se promueve el uso del canal oral o verbal para la
comunicación y retroalimentación que recibe usted
02 Se promueve el uso del canal escrito como medio para
que se comuniquen con usted
03 Se promueve el uso del correo electrónico como medio
para que se comuniquen con usted
Comunicación esencial
04 La comunicación entre jefes y el personal es sincera
05 Los trabajadores en general siempre están dispuestos
al diálogo
06 Los jefes tienen adecuada capacidad de negociación
con los trabajadores
Comunicación operativa
07 Los jefes se relacionan con los trabajadores
oportunamente
08 Los trabajadores se relacionan entre si oportunamente
09 Los trabajadores saben en qué momento deben de
conversar con los jefes
Comunicación estratégica
10 Los trabajadores se saludan con un apretón de manos
y/o abrazo
11 Los trabajadores se saludan con amabilidad
12 Los trabajadores saben escucharse entre ellos
Tipos de comunicación
13 Se utiliza adecuadamente la comunicación de jefe a
trabajador (comunicación descendente) para favorecer
la transmisión de información
14 El personal subalterno hace uso de la comunicación
ascendente con el propósito de dar cuenta e informar
de las acciones encargadas por los jefes
15 Se utiliza la comunicación entre jefes y trabajadores
(comunicación horizontal) como una herramienta útil
para favorecer la coordinación de actividades
155
Encuesta de clima laboral de la UGEL 03, Lima Metropolitana
Adaptado: Malcolm G. Patterson.
Estimado colaborador, la presente es una encuesta que permitirá a nuestra institución conocer el clima
laboral y en base a ello establecer elementos de mejora. Para ello se requiere su opinión sincera. Este
cuestionario deberá ser llenado por usted en forma personal, confidencial y anónima, por favor no
comente ni muestre sus respuestas a otros compañeros.
Circule o marque con una X la respuesta que mejor se ajuste a su opinión para cada uno de los ítems.
Marque solamente una respuesta por ítem; por favor, llene todo el cuestionario, sin dejar de contestar
ninguno de los ítems. Le agradecemos de antemano su participación en el llenado de este cuestionario.
Cargo Sexo: Grado de instrucción: Antigüedad en la Área de trabajo:
1. Director, Gerente o 1. Masculino 1. Secundaria o menor organización: 1. Dirección
Sub-Gerente 2. Femenino 2. Instituto superior o técnico 1. Menos de 1 año 2. Área de Recursos
2. Jefe o Supervisor Edad: 3. Universitaria incompleta 2. De 1 a 5 años Humanos
3. Administrativo, 1. 25 años o menos 4. Universitaria completa 3. De 6 a 10 años 3. Área de Administración
Asistente, Secretaria 2. 26 a 34 años 5. Post-grado 4. De 11 a 15 años 4. Área de Planificación y
4. Profesional 3. 35 a 44 años 6. Maestría / Doctorado 5. De 16 a 20 años Presupuesto
5. Técnico 4. 45 a 54 años 6. 21 años a más 5. Área de Asesoría
6. Otros 5. 55 a 65 años Jurídica
6. 65 años o más 6. AGEBRE
7. ASGESE
8. AGEBATP
9. Otro
Respuestas
Ligeramente en
Ligeramente de
En desacuerdo
Totalmente en
Totalmente de
desacuerdo
desacuerdo
De acuerdo
acuerdo
acuerdo
Ítems
1 Los jefes confían en la gente y le deja tomar sus propias decisiones la mayor parte del tiempo 1 2 3 4 5 6
2 Mi jefe realiza un adecuado control de mi trabajo, no es un control agobiante. 1 2 3 4 5 6
3 Los jefes administran la organización en forma ética y honesta 1 2 3 4 5 6
4 No existen o hay muy pequeños conflictos entre las oficinas de esta institución 1 2 3 4 5 6
5 La gente en diferentes oficinas está preparada para compartir información. 1 2 3 4 5 6
6 La colaboración entre las áreas es muy efectiva 1 2 3 4 5 6
7 Hay mucho respeto entre las personas de las áreas de esta institución 1 2 3 4 5 6
8 Los jefes involucran a la gente en las decisiones a tomarse cuando éstas los afectarán 1 2 3 4 5 6
9 Los cambios siempre son hechos considerando a la gente involucrada en ellos 1 2 3 4 5 6
10 La información es ampliamente compartida en la toda la institución 1 2 3 4 5 6
11 Mi jefe es realmente bueno en la comprensión de mis problemas 1 2 3 4 5 6
12 Este es un ambiente amigable y acogedor para trabajar 1 2 3 4 5 6
13 Los jefes son amigables y fáciles de acceder 1 2 3 4 5 6
14 Los jefes dan buena orientación y apoyo en el trabajo. 1 2 3 4 5 6
15 La institución le brinda a la gente la capacitación adecuada que necesita para promover su desarrollo profesional. 1 2 3 4 5 6
16 Estoy orgulloso de trabajar en esta institución 1 2 3 4 5 6
17 Esta institución se preocupa por sus empleados, pone adecuada atención a sus intereses 1 2 3 4 5 6
18 Esta institución es justa en sus acciones hacia los empleados 1 2 3 4 5 6
19 Me siento satisfecho con el trato recibido en la institución 1 2 3 4 5 6
20 Considero que recibo un pago justo por el trabajo que hago 1 2 3 4 5 6
21 Todo el personal tiene oportunidad de recibir reconocimiento por buen desempeño 1 2 3 4 5 6
22 Los ascensos del personal se otorgan de acuerdo el mérito 1 2 3 4 5 6
23 La gente puede ignorar procedimientos formales y reglas si esto ayuda a conseguir el trabajo bien hecho 1 2 3 4 5 6
24 No es necesario seguir procedimientos al pie de la letra en esta organización 1 2 3 4 5 6
25 Las reglas y normas de trabajo actuales en la institución facilitan un trabajo efectivo y más ordenado. 1 2 3 4 5 6
26 Las nuevas ideas son fácilmente aceptadas en esta institución 1 2 3 4 5 6
27 Esta institución es rápida para responder cuando se necesitan hacer cambios 1 2 3 4 5 6
28 La dirección es rápida para notar la necesidad de hacer cosas en forma diferente 1 2 3 4 5 6
La institución es muy flexible; puede cambiar rápidamente procedimientos para alcanzar nuevas condiciones y solucionar
29 1 2 3 4 5 6
problemas cuando aparezcan
156
Respuestas
Ligeramente en
Ligeramente de
En desacuerdo
Totalmente en
Totalmente de
desacuerdo
desacuerdo
De acuerdo
acuerdo
acuerdo
Ítems
30 El apoyo en el desarrollo de nuevas ideas se da con facilidad 1 2 3 4 5 6
31 Mis compañeros demuestran preocupación e interés por sus demás compañeros. 1 2 3 4 5 6
Esta institución mira para afuera; se preocupa siempre por lo que está sucediendo en el ambiente educativo e identifica
32 1 2 3 4 5 6
nuevas oportunidades.
33 Siempre se piensa mucho en formas para mejorar el servicio al usuario 1 2 3 4 5 6
Las necesidades del usuario son consideradas las máximas prioridades en esta institución, y es rápida para responder a
34 1 2 3 4 5 6
sus necesidades
35 Existe una ambiente de cordialidad y compañerismo entre todos quienes trabajamos en esta institución. 1 2 3 4 5 6
Los métodos utilizados por esta institución para lograr que los trabajos sean hechos adecuadamente son evaluados con
36 1 2 3 4 5 6
frecuencia
37 Se evalúa con frecuencia si la gente que trabaja junta lo hace en forma efectiva 1 2 3 4 5 6
En esta institución, se dedica tiempo a la revisión de los objetivos organizacionales, y si es necesario son modificados
38 1 2 3 4 5 6
39 La gente comprende con claridad los objetivos de la institución 1 2 3 4 5 6
40 Todos quienes trabajan aquí son muy conscientes de los planes de largo plazo y la dirección de la institución 1 2 3 4 5 6
41 El trabajo está adecuadamente organizado, lo que permite ahorrar tiempo y dinero 1 2 3 4 5 6
42 Las metas siempre son logradas gracias a que se realizan adecuados cronogramas y planeamientos 1 2 3 4 5 6
43 La productividad es muy buena debido a que los trabajos están bien organizados y planeados 1 2 3 4 5 6
44 La gente aquí siempre quiere desempeñar lo mejor de su habilidad 1 2 3 4 5 6
45 La gente es entusiasta con su trabajo 1 2 3 4 5 6
46 La gente pone el mayor esfuerzo posible en su trabajo, inclusive hace más de lo que tiene que hacer 1 2 3 4 5 6
47 La gente usualmente recibe retroalimentación de la calidad del trabajo que ha hecho 1 2 3 4 5 6
48 El desempeño de la gente es evaluado con frecuencia 1 2 3 4 5 6
49 Mi jefe escucha las propuestas de su gente, aun cuando no estén de acuerdo con las suyas. 1 2 3 4 5 6
50 No se exige al empleado que haga más trabajo del que corresponde a un día 1 2 3 4 5 6
51 La carga de trabajo del personal está adecuadamente balanceada 1 2 3 4 5 6
52 La gente trabaja bajo la presión adecuada para lograr las metas 1 2 3 4 5 6
53 Esta institución siempre está buscando alcanzar los estándares más altos de calidad 1 2 3 4 5 6
54 La gente cree que el éxito de la institución depende del trabajo de alta calidad 1 2 3 4 5 6
55 Esta institución tiene buena reputación 1 2 3 4 5 6
56 Mi Jefe es muy conocedor y experto en lo que hace, lo respeto por lo que sabe y aporta a la organización. 1 2 3 4 5 6
Mi Jefe se reúne conmigo formalmente para evaluar mi desempeño, me explica los resultados de mi evaluación y me
57 1 2 3 4 5 6
sugiere aspectos de mejora.
La institución se preocupa de brindarnos los recursos materiales, infraestructura y equipos necesarios para
58 1 2 3 4 5 6
desempeñarnos eficientemente.
59 En esta institución puedo tener iniciativas propias para desarrollar nuevas cosas. 1 2 3 4 5 6
60 Puedo expresar mis ideas con libertad y sin temor a ninguna represalia. 1 2 3 4 5 6
61 Mi jefe respalda las decisiones que haya tomado dentro de las funciones que me corresponden. 1 2 3 4 5 6
El control del trabajo que realizan los jefes es adecuado ya que realizan el adecuado seguimiento a los planes y hacer los
62 1 2 3 4 5 6
ajustes necesarios
63 La institución se preocupa de que los colaboradores equilibren su vida de trabajo y su vida personal. 1 2 3 4 5 6
64 Los jefes evitan tener tratos diferenciados con los colaboradores ni empleados favoritos. 1 2 3 4 5 6
65 Me siento con la motivación al tope para realizar mis labores diarias 1 2 3 4 5 6
66 Las condiciones de higiene en ésta institución son buenas 1 2 3 4 5 6
67 Las condiciones de seguridad en ésta institución son buenas 1 2 3 4 5 6
157
Base de datos de trabajo de campo – SPSS.19
158
Variables - SPSS.14
159
Correlaciones – SPSS.19
160
Análisis de Confiabilidad de instrumentos – SPSS.19
161
También podría gustarte
- Comunicación Interna y Clima OrganizacionalAún no hay calificacionesComunicación Interna y Clima Organizacional11 páginas
- Comunicación Interna y Clima OrganizacionalAún no hay calificacionesComunicación Interna y Clima Organizacional4 páginas
- Comunicación Interna y Clima OrganizacionalAún no hay calificacionesComunicación Interna y Clima Organizacional10 páginas
- Comunicación Interna y Clima OrganizacionalAún no hay calificacionesComunicación Interna y Clima Organizacional85 páginas
- Comunicación Interna y Clima Organizacional0% (1)Comunicación Interna y Clima Organizacional78 páginas
- Comunicación Interna y Clima LaboralAún no hay calificacionesComunicación Interna y Clima Laboral7 páginas
- Comunicación Interna y Satisfacción LaboralAún no hay calificacionesComunicación Interna y Satisfacción Laboral16 páginas
- Comunicación y Clima Laboral en DocentesAún no hay calificacionesComunicación y Clima Laboral en Docentes120 páginas
- Comunicación Interna y Clima OrganizacionalAún no hay calificacionesComunicación Interna y Clima Organizacional80 páginas
- Comunicación interna y clima organizacionalAún no hay calificacionesComunicación interna y clima organizacional123 páginas
- Clima Organizacional y Relaciones InterpersonalesAún no hay calificacionesClima Organizacional y Relaciones Interpersonales122 páginas
- Comunicación Interna y Clima LaboralAún no hay calificacionesComunicación Interna y Clima Laboral26 páginas
- Soluciones a la Comunicación OrganizacionalAún no hay calificacionesSoluciones a la Comunicación Organizacional21 páginas
- Comunicación y Clima Laboral en UNFVAún no hay calificacionesComunicación y Clima Laboral en UNFV24 páginas
- Comunicación Interna y Conflictos en FinanzasAún no hay calificacionesComunicación Interna y Conflictos en Finanzas12 páginas
- 79-Texto Del Artículo-148-1-10-20170623Aún no hay calificaciones79-Texto Del Artículo-148-1-10-2017062313 páginas
- Clima Organizacional y Relaciones InterpersonalesAún no hay calificacionesClima Organizacional y Relaciones Interpersonales122 páginas
- Clima Laboral y Comunicación en ConsultorasAún no hay calificacionesClima Laboral y Comunicación en Consultoras23 páginas
- Comunicación Interna y Clima OrganizacionalAún no hay calificacionesComunicación Interna y Clima Organizacional154 páginas
- Universidad Nacional de San Agustín de ArequipaAún no hay calificacionesUniversidad Nacional de San Agustín de Arequipa118 páginas
- TESIS Avila Jackeline - Tesis GuiaAún no hay calificacionesTESIS Avila Jackeline - Tesis Guia167 páginas
- Comunicación Interna y Desempeño LaboralAún no hay calificacionesComunicación Interna y Desempeño Laboral13 páginas
- Planteamiento Del Problema - Corp G&VAún no hay calificacionesPlanteamiento Del Problema - Corp G&V1 página
- Diagnóstico de Comunicación Interna 2016Aún no hay calificacionesDiagnóstico de Comunicación Interna 2016118 páginas
- Competencias Comunicacionales para El Fortalecimiento Del Clima LaboralAún no hay calificacionesCompetencias Comunicacionales para El Fortalecimiento Del Clima Laboral78 páginas
- Tesis Comunicacion Interna EjercitoAún no hay calificacionesTesis Comunicacion Interna Ejercito224 páginas
- Clima Organizacional y Gestión EducativaAún no hay calificacionesClima Organizacional y Gestión Educativa175 páginas
- Tesis Eduardo Barrera - MDHO (2021)Aún no hay calificacionesTesis Eduardo Barrera - MDHO (2021)95 páginas
- Tesis para Optar El Título De: Licenciado en Administración de EmpresasAún no hay calificacionesTesis para Optar El Título De: Licenciado en Administración de Empresas134 páginas
- Impacto del Clima Laboral en ConsultorasAún no hay calificacionesImpacto del Clima Laboral en Consultoras6 páginas
- Comunicación Interna y Clima Organizacional100% (1)Comunicación Interna y Clima Organizacional122 páginas
- Estrategias de Comunicación Interna en MunicipalidadAún no hay calificacionesEstrategias de Comunicación Interna en Municipalidad125 páginas
- Comunicación Asertiva en ConstrucciónAún no hay calificacionesComunicación Asertiva en Construcción84 páginas
- Clima Laboral y Comunicación en EivissaAún no hay calificacionesClima Laboral y Comunicación en Eivissa108 páginas
- Clima Organizacional y Relaciones InterpersonalesAún no hay calificacionesClima Organizacional y Relaciones Interpersonales86 páginas
- Paola Coromoto Torres Castellanos - 153530 - Assignsubmission - File - PAOLA-TORRESAún no hay calificacionesPaola Coromoto Torres Castellanos - 153530 - Assignsubmission - File - PAOLA-TORRES103 páginas
- Comunicación y Clima Laboral en BackusAún no hay calificacionesComunicación y Clima Laboral en Backus63 páginas
- Comunicación Interna y Productividad LaboralAún no hay calificacionesComunicación Interna y Productividad Laboral182 páginas
- Clima Organizacional y Relaciones en IE "9 de Diciembre"Aún no hay calificacionesClima Organizacional y Relaciones en IE "9 de Diciembre"112 páginas
- Clima y Satisfacción Laboral en LimaAún no hay calificacionesClima y Satisfacción Laboral en Lima10 páginas
- Estrategias de Comunicación en PolicíaAún no hay calificacionesEstrategias de Comunicación en Policía18 páginas
- Clima Institucional en IE Chulucanas 2020Aún no hay calificacionesClima Institucional en IE Chulucanas 2020139 páginas
- Comunicación Interna y Satisfacción LaboralAún no hay calificacionesComunicación Interna y Satisfacción Laboral24 páginas
- Clima Organizacional y Comunicación Interna en Farma VitalAún no hay calificacionesClima Organizacional y Comunicación Interna en Farma Vital143 páginas
- Clima Institucional y Gestión PedagógicaAún no hay calificacionesClima Institucional y Gestión Pedagógica84 páginas
- Soluciones para examen de español 3ª mediaAún no hay calificacionesSoluciones para examen de español 3ª media6 páginas
- Motivos Secundarios en la Motivación HumanaAún no hay calificacionesMotivos Secundarios en la Motivación Humana5 páginas
- Convenio 190: Acoso y Violencia LaboralAún no hay calificacionesConvenio 190: Acoso y Violencia Laboral23 páginas
- Crítica a la Escolarización y PoderAún no hay calificacionesCrítica a la Escolarización y Poder7 páginas
- Teorías de Administración y LiderazgoAún no hay calificacionesTeorías de Administración y Liderazgo10 páginas
- Teorías de la Agresión y AprendizajeAún no hay calificacionesTeorías de la Agresión y Aprendizaje5 páginas
- Tarea 4 Comportamiento Del ConsumidorAún no hay calificacionesTarea 4 Comportamiento Del Consumidor9 páginas
- Avances en Psicologia Casos Clínicos UDIMAAún no hay calificacionesAvances en Psicologia Casos Clínicos UDIMA16 páginas
- Modelo de Creencias en Salud: Claves y AplicacionesAún no hay calificacionesModelo de Creencias en Salud: Claves y Aplicaciones3 páginas
- Semilibertad para Juan Pedro CastilloAún no hay calificacionesSemilibertad para Juan Pedro Castillo11 páginas
- Caracterización del Maltrato Infantil en ChíaAún no hay calificacionesCaracterización del Maltrato Infantil en Chía86 páginas
- Preguntas Dirigidas Cap 9 Fundamentos de Grupo (Aleyda Trejo 20191005780) Comportamiento Organizacional 1200Aún no hay calificacionesPreguntas Dirigidas Cap 9 Fundamentos de Grupo (Aleyda Trejo 20191005780) Comportamiento Organizacional 120028 páginas
- Definir Con Propias Palabras Que Es Contabilidad100% (1)Definir Con Propias Palabras Que Es Contabilidad3 páginas
- Guía 3. Actividad 1. Herramientas de Economía Del Comportamiento y AplicacionesAún no hay calificacionesGuía 3. Actividad 1. Herramientas de Economía Del Comportamiento y Aplicaciones9 páginas
- Liderazgo Transformacional y Calidad EducativaAún no hay calificacionesLiderazgo Transformacional y Calidad Educativa136 páginas
- Estrategia para Mejorar Clima OrganizacionalAún no hay calificacionesEstrategia para Mejorar Clima Organizacional79 páginas
- Planificación de Un Programa de Rehabilitación Neuropsicológica100% (1)Planificación de Un Programa de Rehabilitación Neuropsicológica11 páginas
- Análisis en Cadena en Terapia DBTAún no hay calificacionesAnálisis en Cadena en Terapia DBT8 páginas
- Método y teoría en arqueología estadounidense100% (1)Método y teoría en arqueología estadounidense27 páginas
- Resocialización y reinserción en San GilAún no hay calificacionesResocialización y reinserción en San Gil8 páginas
- Comportamiento Colectivo y Movimientos SocialesAún no hay calificacionesComportamiento Colectivo y Movimientos Sociales10 páginas
- El Componente Conativo o de AcciónAún no hay calificacionesEl Componente Conativo o de Acción3 páginas
- Análisis Psicoanalítico de "Los Motivos de Luz"Aún no hay calificacionesAnálisis Psicoanalítico de "Los Motivos de Luz"9 páginas
- Teorías psicológicas de la sexualidadAún no hay calificacionesTeorías psicológicas de la sexualidad15 páginas
- ISLA Libro Relatorias. Capitulo 1 Arte y Salud Comunitaria 129873669228Aún no hay calificacionesISLA Libro Relatorias. Capitulo 1 Arte y Salud Comunitaria 12987366922815 páginas
