CONSTRUCCIÓN DE MATRICES
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P_TERMINADOS/
PLANEACION_ESTRATEGICA_ULTIMA_ACTUALIZACION/POLILIBRO/
UNIDAD%20IV/TEMA4_1.HTM
4.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (MEFE)
Procedimiento para elaborar la Matriz de Evaluación del
Factor Externo (MEFE)
El análisis de evaluación externo permitirá resumir y evaluar toda la información externa. Los
procedimientos requeridos para la construcción de una matriz de factor externo son:
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluación de
factor externo, varia de 5 a 20.
Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado Ponderado
1. Tasa de interés creciente
2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste
3. Derogatorias gubernamentales
4. Estrategias de expansión de un
competidor
5. Sistema de información computarizado
Total
En este ejemplo se visualizan 5 amenazas y oportunidades para la organización.
2. Asignar una ponderación que oscile entre 0 (sin importancia) y 1.0 (muy importante). La
ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el éxito de una
industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deberá ser de
1.0
Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado Ponderado
1. Tasa de interés creciente 0.20
2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste 0.10
3. Derogatorias gubernamentales 0.30
4. Estrategias de expansión de un 0.20
competidor
5. Sistema de información computarizado 0.20
Total 1.0
3. Hacer una clasificación de uno a 4 para indicar si dicha variable representa:
Una amenaza importante (1)
Una amenaza menor (2)
Una oportunidad menor(3)
Una oportunidad importante(4)
Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado Ponderado
1. Tasa de interés creciente 0.20 1
2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste 0.10 4
3. Derogatorias gubernamentales 0.30 3
4. Estrategias de expansión de un 0.20 2
competidor
5. Sistema de información computarizado 0.20 4
Total 1.0
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado
ponderado para cada variable
Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado Ponderado
1. Tasa de interés creciente 0.20 1 0.20
2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste 0.10 4 0.40
3. Derogatorias gubernamentales 0.30 3 0.90
4. Estrategias de expansión de un 0.20 2 0.40
competidor
5. Sistema de información computarizado 0.20 4 0.80
Total 1.0
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado
total para una organización
Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado Ponderado
1. Tasa de interés creciente 0.20 1 0.20
2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste 0.10 4 0.40
3. Derogatorias gubernamentales 0.30 3 0.90
4. Estrategias de expansión de un 0.20 2 0.40
competidor
5. Sistema de información computarizado 0.20 4 0.80
Total 1.0 2.70
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves en la matriz de
evaluación de factor externo el resultado ponderado más alto para una organización será 4.0,
y el resultado ponderado menor posible de 1.0. el resultado ponderado promedio es 2.5. un
resultado 4.0 indicará que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de
abundantes oportunidades externas. Mientras que un resultado 1.0 mostrará una organización
que esta en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. En el
ejemplo mostrado el resultado total ponderado de 2.7 muestra que esta empresa compite en
una industria que apenas esta por encima del promedio quiere decir que ligeramente pasa el
2.5, tiene oportunidades pero al mismo tiempo tiene amenazas.
4.4 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (MEFI)
Procedimiento para elaborar la Matriz de Evaluación del
Factor interno (MEFI)
Suministra una base para analizar las relaciones entre las áreas de la empresa. Es una
herramienta analítica de formulación de estrategias que resume y evalúa las debilidades y
fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, recursos humanos,
investigación y desarrollo.
1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización y con ellas hacer una lista
clara del procedimiento.
Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado
Ponderado
1. Es bajo el estado de animo de los empleados.
2. Es excelente la calidad del producto
3. Los márgenes de utilidad son mayores que el
promedio de la industria.
4. Hay disponibilidad de capital de trabajo
5. No existe estructura organizativa
Total
En este ejemplo se visualizan 5 fortalezas y debilidades para la organización.
2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran
importancia) a cada factor.
La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una
industria dada. Sin importar si los factores clave sean fortalezas o debilidades internas, los
factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir
ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar 1.0
Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado
Ponderado
1. Es bajo el estado de animo de los empleados. 0.22
2. Es excelente la calidad del producto 0.18
3. Los márgenes de utilidad son mayores que el 0.10
promedio de la industria.
4. Hay disponibilidad de capital de trabajo. 0.20
5. No existe estructura organizativa 0.30
Total 1.00
3. Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable representa:
Una debilidad importante (1)
Una debilidad menor (2)
Una fortaleza menor(3)
Una fortaleza importante(4)
Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado
Ponderado
1. Es bajo el estado de animo de los empleados. 0.22 2
2. Es excelente la calidad del producto 0.18 4
3. Los márgenes de utilidad son mayores que el 0.10 3
promedio de la industria.
4. Hay disponibilidad de capital de trabajo 0.20 3
5. No existe estructura organizativa 0.30 1
Total 1.00
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado
ponderado para cada variable
Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado
Ponderado
1. Es bajo el estado de animo de los empleados. 0.22 2 0.44
2. Es excelente la calidad del producto 0.18 4 0.72
3. Los márgenes de utilidad son mayores que el 0.10 3 0.30
promedio de la industria.
4. Hay disponibilidad de capital de trabajo 0.20 3 0.60
5. No existe estructura organizativa 0.30 1 0.30
Total 1.00
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el
resultado total ponderado para una organización.
Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado
Ponderado
1. Es bajo el estado de animo de los empleados. 0.22 2 0.44
2. Es excelente la calidad del producto 0.18 4 0.72
3. Los márgenes de utilidad son mayores que el 0.10 3 0.30
promedio de la industria.
4. Hay disponibilidad de capital de trabajo 0.20 3 0.60
5. No existe estructura organizativa 0.30 1 0.30
Total 1.00 2.36
Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un
resultado bajo de 1.0 a otro de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores
de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los
menores de 2.5 muestran una organización con debilidades internas.
Para este caso, se observa que el resultado total ponderado de 2.31 indica que la
organización esta apenas por debajo del promedio en su posición estratégica interna general,
por lo tanto tiene debilidades que hay que fortalecer.
4.5 MATRIZ DOFA
Definición
DOFA son las siglas usadas para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar
con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades
internas, Oportunidades externas, Fortalezas internas y Amenazas externas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite.
El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, línea del
producto, corporación, empresa, división, unidad, estrategia de negocio, etc.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis DOFA podrán ser de gran
utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califique
para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compartir de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves de
entorno.
Las letras F,O,D y A representan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas:
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con
objeto de aprovechar las oportunidades externas. Seria ideal para una empresa poder usar
sus fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades externas. Generalmente las
organizaciones usan estrategias DO,FA, o DA para llegar a una situación en la cual puedan
aplicar una estrategia FO.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas valiéndose
de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas
decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.
Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar
o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las
fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas.
Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir las
amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias
de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y debilidades internas
pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable.
Pasos para construir una Matriz DOFA.
1. Realizar el diagnostico de la empresa elegida.
2. Analizar los resultados generados del diagnostico.
3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
5. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.
7. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
FO resultantes en la casilla apropiada.
8. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
DO restantes.
9. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes.
10. Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes.
Representación Esquemática de la Matriz DOFA
Dejar siempre en blanco Debilidades (D) Fortalezas (F)
Lista de Debilidades Lista de Fortalezas
Oportunidades (O) Estrategias (DO) Estrategias (FO)
Lista de Oportunidades Vencer debilidades Uso de fortalezas para
aprovechando aprovechar oportunidades
oportunidades
Amenazas (O) Estrategias (DA) Estrategias (FA)
Lista de Amenazas Reducir a un mínimo las Usar fortalezas para evitar
debilidades y evitar las amenazas
amenazas
Ejemplo de la Matriz DOFA
Puntos de su construcción
3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
5. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.
OPORTUNIDADES
Tendencia al crecimiento.
Tarifas bajas.
Demanda de sus servicios para pequeñas empresas.
AMENAZAS
Competencia
Menos demanda de personal
Poco crecimiento en la compañía
Desempleo
PUNTOS FUERTES
Buen nivel de directivos
Buen desempeño de los sistemas de información
Cuentan con personal competitivo
Buena capacitación
PUNTOS DÉBILES
No cuentan con planeación
No cuenta con mantenimiento para el equipo de cómputo.
No cuenta co mas prestaciones a parte de las de la Ley.
Bajo nivel de estudios de mercado
Bajo nivel de ventas.
Debilidades (D) Fortalezas
No hay Planeación Buen nivel de directivos
No hay mantenimiento de Buen desempeño de lo
equipo ssistemas de información
No hay prestaciones mas Personal competitivo
que las de la ley Buena capacitación
Bajo nivel de estudios de Tarifas bajas
mercado
Bajo nivel de Ventas
Oportunidades (O) Estrategias (DO) Estrategias (FO)
Tendencia al crecimiento Realizar investigaciones de Conservar el buen
Demanda de sus servicios mercado para saber a que desempeño de la empresa
para pequeñas empresas empresas se les puede para aumentar su demanda
brindar un servicio Aprovechar la
Aprovechar los medios competitividad del personal
publicitarios para atraer para adquirir mayor
nuevos clientes con el fin prestigio
de incrementar las ventas
Amenazas (A) Estrategias (DA) Estrategias (FA)
Competencia Realizar visitas a diferentes Mejorar la calidad de los
Desempleo empresas para informar servicios desarrollando un
Poco crecimiento en la acerca de sus servicios programa de capacitación
economía Realizar con los directivos
juntas continuas para
elaborar planes para el
crecimiento de la empresa
Cuadro de resultados.
Para terminar el desarrollo del modelo conceptual de planeación estratégica se propone un
cuadro de resultados para relacionar los objetivos, estrategias y políticas. Este cuadro
presenta un resumen del panorama de la planeación estratégica.
En la primera columna se colocan los objetivos generales de la empresa, los cuales se interna
cumplir con ayuda de las estrategias (resultado de la matriz DOFA) en la segunda columna y
por último se colocan las políticas que ayudaran al cumplimiento de los objetivos y por
consiguiente las estrategias.
Objetivo Estrategias Políticas
DO. Realizar investigaciones de 1. Mantener constante la
mercado para saber a que promoción y publicidad de la
Incrementar sus ventas un 15% en empresas se les debe empresa, por lo menos
un plazo de 3 meses. brindar un servicio durante 6 meses
Aprovechar los medios 2. La empresa deberá contar
publicitarios para atraer con publicidad especial
nuevos clientes con el fin enfocada a nuestros
de incrementar las ventas clientes
DA Realizar visitas a diferentes 1. Las visitas se realizarán por
empresas para informar lo menos a 3 empresas al
Incrementar la cartera de clientes acerca de nuestros mes.
un 25% en un plazo de 1 año servicios
Realizar con los directivos
juntas continuas para
elaborar planes para el
crecimiento de la empresa
FO Conservar el buen 1. Los empleados deberán
desempeño de la empresa tomar un curso de
Incrementar la demanda de las para aumentar su demanda capacitación por lo menos
empresas un 15% en un plazo de 1 Aprovechar la una vez al año
año competitividad del personal
para adquirir mayor
prestigio
FA Mejorar la calidad de los El programa deberá ser
servicios desarrollando un actualizado, mínimo cada 6 meses
programa de capacitación
Incrementar un 20% la preferencia
de las compañías en un plazo de 3
años
4.6 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una
empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas
dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de
ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma
cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
Procedimiento para su desarrollo
1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores más
representativos del mercado.
2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la
importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.
0.0 = sin importancia
1.0 = muy importante
NOTA: La suma debe ser igual a 1.
3. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se esta
estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito.
1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor
2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante
4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación correspondiente
otorgada a cada empresa.
5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicara al
competidor más amenazador y el menor al más débil.
4.6 Ejemplo Matriz de Perfil Competitivo
Variables
Gama de productos.
Calidad de los productos
Tecnología
Experiencia
Competitividad
MPC de la empresa CEDRIS S.A.
Factor Clave de Éxito Ponderación CEDRIS S.A. VIDEO JET DOMINO PRINT
1.- Gama de productos 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40
2.- Calidad de los productos 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60
3.- Tecnología 0.30 3 0.90 4 1.20 2 0.60
4.- Experiencia 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30
5.- Competitividad 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45
TOTAL: 1.00 2.70 3.35 2.35
Por lo tanto VIDEO JET es el competidor mas amenazador para CEDRIS
La matriz del Perfil competitivo da como resultado información muy valiosa en varios sentidos,
por ejemplo:
En el gran total, Cedris (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino Print que le resulta
2.35, sin embargo Video Jet tiene un total de 3.35 esto quiere decir que con Video Jet estan
así las cosas:
Calidad del producto y en competitividad empatan por lo tanto Cedris tiene que fortalecer
estos renglones y además en Gama de produtos y tecnología, Video Jet nos supera así que
es necesario fortalecer nuestra posición en el mercado y concretamente en los factores que
marca la M.P.C., en que CEDRIS se encuentra en desventaja
