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R E V : 19 D E E N E R O , 2 0 21

M I CH A E L CH U

C A R LA LA R A NG E I R A

P E D R O LE V I ND O

Nubank: democratizando los servicios financieros

Una noche de enero de 2019, David Vélez, fundador y director ejecutivo de Nubank, apagó su
computadora portátil y caminó por los espacios abiertos de estilo universitario del edificio de la sede
de la empresa en São Paulo, con sus líneas modernas y paneles de colores brillantes. Mientras se dirigía
a su automóvil, continuó debatiendo en su mente si proponer llevar a Nubank a México en la próxima
reunión de su directorio en unos días. Dos años antes, había regresado lleno de entusiasmo de un viaje de
exploración. Luego de escucharlo, la directiva enumeró todas las razones por las que debería permanecer
enfocado en Brasil con tanta claridad que el convencido terminó siendo él mismo. ¿Habían cambiado las
circunstancias lo suficiente?, se preguntó. ¿México tenía sentido ahora?

Vélez y sus cofundadores formaron Nubank en 2013, convencidos de que el sector bancario
brasileño estaba listo para la disrupción. Era el sector bancario más grande de América Latina,1 y uno
de los más rentables del mundo, generando fuertes retornos a través de la hiperinflación, a crisis
políticas y recesión económica. Sin embargo, según Vélez, las propuestas de valor que se entregó al
cliente final eran tan deficientes que el mercado estaba hambriento de alternativas. La tecnología
digital, pensó, proporcionaba precisamente los medios para desbloquear esa demanda reprimida y la
economía para sostener una escala masiva. En septiembre de 2014, Nubank lanzó su primer producto,
la tarjeta de crédito Nubank. Accesible solo a través de Internet a través de una aplicación gratuita, solo
tenía cuatro requisitos: tener al menos 18 años, ser residente en Brasil, estar inscrito en el sistema
tributario brasileño y ser propietario de un teléfono inteligente. Todo el proceso de aprobación también se
realizó en línea, y los aceptados recibieron una tarjeta de crédito morada distintiva, que luego podría ser
atendida y mantenida en línea por completo. Viene con una característica innovadora: sin tarifas
anuales.

a Brasil sufrió de hiperinflación desde la década de 1980 hasta mediados de la de 1990, con una inflación anual de precios al
consumidor que alcanzó un máximo de 2.947,7% en 1990 y 2.075,9% en 1994. Para frenarlo, el "Plan Real" recortó drásticamente el
gasto público y estableció una nueva moneda, el real. . Para 1996, la inflación había caído a una tasa anual del 15,8%.

Michael Chu, Carla Larangeira, y Pedro Levindo prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación luego de que una
persona designada por la compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía.
Los casos de HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica, ni
ejemplos de gestión efectiva o inefectiva.

Copyright de la traducción © 2022, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con permiso
de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, Universidad de Palermo.

El caso original, titulado «Nubank: Democratizing Financial Services» (321068), Copyright © 2020, fue preparado por los autores para su utilización
como base del análisis en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación administrativa. Todos
los datos sobre industrias y empresas se han camuflado.
321-S08 Nubank: democratizando los servicios financieros

La reacción de Brasil a la tarjeta de crédito Nubank superó las expectativas más optimistas de Vélez. En
seis meses, Nubank tenía más de 19.000 clientes de tarjetas de crédito y miles más en su lista de espera. Al
31 de diciembre de 2018, había crecido a 6 millones, con el 90% de las cuentas activas. Los ingresos de
Nubank para el año fueron de $ 128,9 millones, generados por activos de $ 2,8 mil millones.

En octubre de 2017, Nubank presentó su segundo producto, una cuenta digital. Ofrecía
transferencias de dinero gratuitas e ilimitadas, intereses más altos que las cuentas de ahorro
convencionales, retiro de efectivo en más de 25.000 cajeros automáticos y estaba vinculado a una tarjeta
de débito. A finales de 2018, la empresa tenía tres millones de cuentas digitales.

El espectacular crecimiento de la empresa requirió varias rondas de financiación. El último en octubre

de 2018 trajo a Tencent Holdings Limited de China por $ 90 millones, llevando el capital acumulado
recaudado a $ 419 millones y valorando la compañía en $ 4 mil millones.2 convirtiéndola en una de las
startups mejor valoradas de América Latina.

Si bien el crecimiento de la empresa fue impresionante desde cualquier punto de vista, para Vélez
y su directorio fue solo el comienzo. Los avances de Nubank se produjeron en solo dos de los muchos
servicios financieros que la gente necesitaba. Además, Nubank apenas estaba rascando la superficie de
la inclusión financiera. En todo el sistema, su participación en el mercado de la banca brasileña era todavía
minúscula.

Sin embargo, Vélez, un colombiano trasplantado a Brasil, estaba convencido de que las condiciones que
habían permitido a Nubank perturbar el sistema financiero brasileño estaban presentes en prácticamente
toda América Latina y, muy probablemente, también en muchos otros mercados emergentes. Además, el
acceso fácil, transparente y de bajo costo a los servicios financieros cambió la vida de las personas. En su
opinión, literalmente cientos de millones de latinoamericanos necesitaban a Nubank. Estaba seguro de
que la mejor manera de empezar a llegar a ellos era a través de México.
¿Pero era el momento adecuado? ¿Estaría de acuerdo su junta?

Brasil y sus servicios financieros

Con la quinta masa continental más grande justo detrás de los Estados Unidos y con 210 millones
de habitantes, Brasil fue la nación más grande y poblada de América Latina y ocupó el noveno lugar
entre las economías del mundo con un producto interno bruto (PIB) de $ 1,9 billones. 3 , 4 De 2003 a 2014,
el mineral de hierro y el auge de los precios de las materias primas agrícolas llevaron a un período de
crecimiento sostenido e inversión extranjera directa, con más de 29 millones de personas que escaparon
de la pobreza y se unieron a la clase media del país. 5 Sin embargo, a principios de la década de 2010,6
la economía de Brasil se desaceleró. La caída de los precios de las materias primas, el gasto público
excesivo, un escándalo de corrupción masivo y una serie de crisis políticas llevaron al país a una profunda
recesión, con una contracción del PIB del -3,5% en 2015 y un nuevo -3,3% en 2016. Para 2017, la economía
comenzó a recuperarse lentamente. (ver Anexo 1 para los indicadores macroeconómicos y sociales de
Brasil).7

El único país de habla portuguesa en las Américas, demográficamente Brasil era

predominantemente joven: el 21,3% eran niños de hasta 14 años, el 69,7% tenían entre 15 y 64 años y solo
el 8,9% de la población tenía 65 años o más.8 Como muchas naciones latinoamericanas, se caracterizó por
la desigualdad, donde el 20% superior de la población tenía el 58,4% de los ingresos en comparación con
el 3,1% del quintil más bajo. La disparidad también fue geográfica. La región sureste de Brasil albergaba
sus ciudades más densamente pobladas, São Paulo y Río de Janeiro, y en 2017

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Nubank: democratizando los servicios financieros 321-S08

contribuyó con el 53% del PIB nacional. en contraste, las regiones del norte y centro-oeste, -incluida la
selva amazónica- , representaron, respectivamente, el 6% y el 10% del PIB.9

En 2017, aproximadamente el 30% de los brasileños no estaban bancarizados, 10 con una mayor
penetración bancaria en los estados más ricos del sur. 11 Si bien esto se comparó favorablemente con el
55% promedio del resto de América Latina, el acceso a cuentas bancarias fue mucho menor que en países
más desarrollados como Estados Unidos (ver Anexo 2 para datos comparativos sobre acceso a servicios
financieros). Un estudio mostró que, aunque el 40% de los brasileños informó haber pedido prestado
dinero el año anterior, solo el 9% había dependido de una institución financiera (y el 14% había pedido
prestado a familiares y amigos). Además, hubo diferencias significativas en el uso de servicios financieros
según los niveles de ingresos: entre el 60% más rico, el 70% tenía tarjetas de crédito y el 35% tarjetas de
débito, mientras que para el 40% más pobre las cifras cayeron, respectivamente, al 44% y al 16%. 12 Sin
embargo, las transacciones que involucran a los no bancarizados de Brasil se estimaron en $ 224 mil
millones al año. La mitad de esta población informó que no confiaba en los bancos, mientras que era
probable que pidieran prestada una tarjeta de crédito a un amigo o familiar.13

Sector bancario
En 2018, la industria bancaria de Brasil, con depósitos de $ 1,729 mil millones y una cartera de
préstamos de $ 949 mil millones, registró ganancias netas de $ 19,6 mil millones. El país tenía 172 bancos
comerciales, pero la industria estaba dominada por cinco líderes del mercado: Itaú Unibanco (Itaú),
Bradesco, Santander Brasil, Banco do Brasil (BB) y Caixa Econômica Federal (CEF o Caixa)14 En
conjunto, en 2018 estos actores poseían el 79,5% de todos los activos bancarios, el 82,8% de los depósitos
del país, eran responsables del 82,2% de todas las operaciones de crédito y emitían el 80% de todas las
tarjetas de crédito (consulte el Anexo 3 para conocer la participación en el mercado de las tarjetas de
crédito ).15 Otávio Ribeiro Damaso, Vicegobernador de Regulación del Banco Central de Brasil (BCB) señaló
que esta concentración era similar a gran parte del mundo, y entre ellos, los "principales bancos de Brasil
compiten intensamente entre sí".

Además de ofrecer pocas opciones de crédito a consumidores y pequeñas y medianas empresas, las
tasas de interés que cobran los bancos brasileños se encuentran entre las más altas del mundo. 16 En
diciembre de 2018, la tasa de interés en Brasil para préstamos corporativos era del 52,3%, para los
préstamos al consumo era del 120,0% y para el endeudamiento con tarjetas de crédito era del 272,42%.17
Ese año, la tasa de interés real de Brasil, la tasa activa ajustada por inflación, fue del 34,7% en comparación
con Colombia (7,3%), México (5,6%) y Argentina (3%).18 El Anexo 4 muestra la tasa de referencia Selic de
Brasil, la tasa de fondos federales utilizada para la política monetaria del gobierno y las tasas de
préstamos comerciales de 1997 a 2018.19 El volumen de préstamos de Brasil, la cartera total de préstamos
del país, se estimó en el 47% del PIB en 2018, mientras que el número equivalente en los Estados Unidos
fue del 186%. 20

A principios de la década de 2010, el BCB se propuso reducir los altos costos de endeudamiento
para personas y empresas en Brasil, buscando intensificar la competencia en el sector bancario como
un medio para reducir los diferenciales de tasas de interés.21 En 2018 fue del 32,2%,22[22] en comparación
con el 4,8% de México y el 2,9% de Suiza.23 Los bancos brasileños culparon de sus amplias tasas de
dispersión a los fuertes impuestos, las altas tasas de morosidad y los costos operativos, la falta de datos de
crédito al consumidor y los procedimientos de quiebra inadecuados. A su vez, los analistas de la industria
afirmaron que la concentración del mercado en Brasil impulsó los diferenciales y las tasas de interés, 24 con
bancos líderes que generaron tasas de retorno sobre el capital de dos dígitos durante casi

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321-S08 Nubank: democratizando los servicios financieros

tres décadas (véase el Anexo 5 para conocer el desempeño financiero de los principales bancos
brasileños).

Nubank: una aspirina para la banca brasileña

Al crecer en Colombia y Costa Rica, con ambos padres siendo empresarios, Vélez creció con un
fuerte sentido de independencia profesional. A los seis años, Vélez comenzó a ayudar a su padre en su
fábrica de botones en Medellín, y a los doce, había ahorrado suficiente dinero para comprar dos cabezas de
ganado que eventualmente se multiplicaron y le proporcionaron fondos para ayudarlo a pagar su
licenciatura en ingeniería en Universidad Stanford. “Solo sabía que en algún momento de mi vida
comenzaría mi propio negocio”, dijo Vélez. Después de Stanford, se unió a Morgan Stanley seguido de
General Atlantic, una gran firma de capital privado en la ciudad de Nueva York, y aprovechó la oportunidad
de regresar a América Latina cuando la firma decidió abrir una oficina en São Paulo. Después
de tres años, Vélez regresó a Stanford en 2010 para un MBA, trayendo consigo un puñado de ideas
para startups.

De vuelta en Palo Alto, Sequoia Capital (Sequoia), la legendaria firma de capital de riesgo de Silicon
Valley centrada en la tecnología, se acercó a Vélez. Sequoia estaba interesado en explorar Brasil y su
experiencia previa con General Atlantic fue una combinación perfecta. Vélez comenzó a viajar a Brasil para
Sequoia mientras aún estaba en Stanford. Vélez se unió a Sequoia al graduarse y fue a São Paulo para abrir
la oficina brasileña de la firma. En poco tiempo, concluyó que Brasil aún no tenía un ecosistema
tecnológico: el número de ingenieros en ciencias de la computación que se gradúan cada año era
extremadamente bajo y no había cambiado materialmente en las últimas dos décadas, y muchas de las
startups tecnológicas locales eran clones de lo que ya se había hecho en Silicon Valley. De mala gana, tanto
Sequoia como Vélez estuvieron de acuerdo en que no tenía sentido que la firma tuviera una oficina en
Brasil. Después de haber decidido permanecer en América Latina, de octubre a diciembre de 2012, Vélez
viajó entre São Paulo y Bogotá, cerrando la oficina de Sequoia y tratando de averiguar qué iba a hacer a
continuación. Como recordó:

Mi mente seguía volviendo a cuando abrí una cuenta en un banco brasileño. En una
sucursal de Faria Lima, una de las avenidas más elegantes de São Paulo, me quedé
atrapado en una puerta giratoria a prueba de balas porque tenía una computadora portátil
en mi mochila, y cuando solucioné las cosas con los guardias de seguridad, me trataron
como si era un criminal. El gerente de la sucursal actuó como si me estuviera haciendo un
favor al permitirme abrir una cuenta. Tuve que regresar varias veces con diferentes
documentos. Mientras tanto, las APR de las tarjetas de crédito se ubicaron en 450% Me
pareció desconcertante que cinco bancos prácticamente fueran dueños del mercado y
crecieran de manera constante durante décadas. A pesar de su falta de enfoque en el
consumidor, nadie competía contra ellos Cuando consulté a expertos de la industria, el
consenso unánime fue que era imposible desafiar a los gigantes: aplastarían a cualquier
competencia. En cuanto a la opción digital sin sucursales, dijeron que los grandes bancos
ya la habían probado y habían fracasado. En cuanto a una nueva marca, dijeron que los
consumidores nunca confiarían en un recién llegado. Pero no creí en eso. Brasil era la capital
mundial de las redes sociales digitales, el uso de WhatsApp era enorme y la adopción de
teléfonos inteligentes estaba en auge.

A fin de año, Vélez decidió poner en marcha una empresa a la que llamó Nubank. La empresa ofrecería
un servicio de tarjeta de crédito totalmente digital respaldado por una aplicación con un enfoque de
ingeniería intensivo en datos y asumiría el establecimiento bancario. "Cuando presenté este

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Nubank: democratizando los servicios financieros 321-S08

David contra Goliatb narrativa a los socios de Sequoia, se emocionaron mucho”, dijo Vélez. "Los inversores
brasileños, por otro lado, entraron en pánico". Para marzo de 2013, Vélez había recaudado
$ 2 millones en capital semilla, $ 1 millón de Sequoia (su primera inversión en Brasil) 25 y $ 1 millón de
Kaszek Ventures (Kaszek), un fondo argentino establecido por ex empresarios de Mercado Libre, el
ícono del comercio electrónico de América Latina.c

Ahora Vélez tenía que buscar cofundadores. “Pude reunir capital, pero no tenía experiencia
operativa ni experiencia en tecnología. Yo también era extranjero y no sabía nada de banca en Brasil”,
recordó Vélez. A través de amigos en común, conoció a Cristina Junqueira, ingeniera de la Universidad
de São Paulo y MBA de la Kellogg School of Management de Northwestern. Al graduarse, se incorporó
a Itaú, forjando una distinguida carrera, culminando como jefa de la división de tarjetas de crédito más
grande de Itaú. “Pensé que era un negocio insostenible”, dijo Junqueira. "Era un producto horrible con altas
tarifas y altas tasas de interés, que requería una fortuna para atascarlo en la garganta de la gente a
través de un telemarketing agresivo". Ella diseñó un proyecto piloto basado en un modelo de extracción
en el que se vendía un buen producto a un comprador predispuesto. Cuando estuvo listo para su
lanzamiento, se lo presentó a su vicepresidente senior. En menos de media hora, lo rechazó rotundamente.
Para Junqueira fue la gota que colmó el vaso y renunció. Cuando Vélez se acercó a ella con su visión de
Nubank, ella inmediatamente se sumó.

Para cubrir el lado de la tecnología, Vélez buscó a Edward Wible, un estadounidense a quien Vélez había
conocido cuando estaba con Sequoia y que estaba en el directorio de la empresa que empleaba a Wible. Al
final, Wible tenía tantas ideas disruptivas que sus empleadores no estaban interesados en seguir, y
decidieron separarse de él. Graduado de la Universidad de Princeton en ciencias de la computación, Wible
trabajó primero con Boston Consulting Group y luego en una firma de capital privado en San Francisco y
luego en Londres, donde además de su trabajo, pensó en nuevas ideas de empresas. Terminó asistiendo a
INSEAD durante un año y obteniendo un MBA. Al darse cuenta de que París no era el mejor lugar
para iniciar una empresa, se encontraba en Buenos Aires cuando Vélez se le acercó. También estaba
entusiasmado con la visión de Vélez. “Construir un banco en Brasil fue un cambio bastante drástico a mitad
de carrera”, reflexionó.

Nubank: Los primeros años - 2013-2015

El 1 de abril de 2013, Nubank se estableció formalmente y comenzó a operar desde una casa pequeña
(ver Anexo 6). Unos meses después, Vitor Olivier, un licenciado en informática de la Universidad Duke
de Brasil y que trabaja para BTG Pactual, uno de los bancos de inversión más prestigiosos de Brasil,
accedió a reunirse con Vélez por curiosidad, pero no pudo encontrar el edificio. “Seguí caminando
alrededor de la cuadra en mi traje”, recordó Olivier. “Viniendo del edificio más caro de São Paulo, no
podía creer que tuviera la dirección correcta… El mismo Wible y otro ingeniero vivían en el segundo
piso. Ellos y los cofundadores trabajaron intensamente en un producto mínimo viable (MVP)". Vélez

b David y Goliat eran personajes de un relato bíblico del Libro de Samuel. Goliat, un guerrero filisteo gigante, fue derrotado por
el joven David, quien usó su honda para lanzar una piedra lisa a la frente de Goliat. La frase "David y Goliat" ha adquirido un
significado más popular, denotando una situación en la que un oponente más pequeño se enfrenta a un adversario más fuerte.
c Fundado en 1999, Mercado Libre ("mercado libre" en español) era un mercado en línea que facilitaba transacciones de comercio
electrónico y subastas de bienes nuevos y usados en América Latina. Para 2019, era la empresa de comercio electrónico líder en
la región, con más de $ 8 mil millones en ventas minoristas, 44 millones de proveedores y más de 320 millones de usuarios registrados.

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321-S08 Nubank: democratizando los servicios financieros

le lanzó su visión de Nubank a Olivier. Unos días después, Olivier renunció a BTG Pactual y se dirigió
a la casita.

El MVP que estaban diseñando era una aplicación digital para teléfonos inteligentes vinculada a
una plataforma tecnológica que permitía la emisión de un producto de tarjeta de crédito, inicialmente
basándose en modelos de riesgo crediticio disponibles en el sistema de burós de crédito de Brasil. d “Lanzar
Nubank con un producto de crédito fue clave para nosotros. Es más fácil para la gente confiar en usted
por primera vez si usted está proporcionando los fondos“, explicó Olivier.

Uno de los principales desafíos fue cumplir con todos los complejos requisitos normativos y
operativos esenciales para poner en funcionamiento una tarjeta de crédito. Las relaciones que había
establecido Junqueira como un destacado ejecutivo de tarjetas de crédito de Itaú resultaron clave.
Nubank estableció una sociedad con MasterCard para emitir sus tarjetas de crédito y utilizar el back
office de la empresa para procesar pagos y ejecutar operaciones bancarias.

En abril de 2014, un año después de su fundación, Nubank emitió sus primeras tarjetas de crédito
en un programa piloto con 12 empleados. Para diciembre de ese año, tenían 1.200 clientes de tarjetas
de crédito, en su mayoría amigos y familiares. “Básicamente aprobamos todas las solicitudes de tarjetas
durante el piloto”, dijo Vélez. “Establecimos límites de crédito bajos y controlamos nuestros resultados
diarios en una hoja de cálculo”. Nubank se apresuró a cumplir con el plazo establecido por las nuevas
regulaciones del banco central para permitir que las empresas de pago formen parte del Sistema de Pagos
de Brasil sin estar afiliadas a una institución financiera. Esto permitiría a Nubank operar mientras
solicita una licencia para convertirse en financista para poder captar depósitos del público,e un proceso
que podría llevar al menos dos años. “Pusimos a nuestros ingenieros en modo de crunch completo,
ofreciéndoles bonificaciones de capital si cumplíamos con nuestro plazo, lo cual hicimos”, recordó Wible.

“Quemamos un millón de dólares durante nuestro primer año”, dijo Vélez. “Fue esencialmente nuestra
fase beta: recopilamos datos de riesgo y probamos nuestra plataforma contra el fraude. Estábamos listos
para seguir adelante con nuestra estrategia de comercialización y lanzar nuestro producto al público”. En
agosto de 2014, Nubank completó una financiación de la Serie A, recaudando
$ 15 millones adicionales de Sequoia y Kaszek Ventures.

Una tarjeta de crédito morada para Brasil

En septiembre de 2014, Nubank lanzó su tarjeta de crédito al público en general. Vélez recordó:

El número de solicitudes de tarjetas de crédito se disparó. Se habló mucho sobre

Nubank en los medios. La gente estaba emocionada con nuestras tarjetas de crédito

d Para 2018, Brasil tenía tres agencias de crédito importantes, todas privadas, incluida Serasa (propiedad de Experian, una
multinacional), Credit Protection Service (SPC, operado por una asociación de comerciantes nacional) y Boa Vista SCPC (con
varias asociaciones de comerciantes y el gigante estadounidense Equifax como principales accionistas).
e Las Financeiras eran instituciones reguladas por el BCB que se utilizaban para financiar créditos al consumo y capital de
trabajo para empresas. Se les permitió captar depósitos ofreciendo a los inversores dos tipos de valores de renta fija: Letras de
Cambio y Depósitos Bancarios, que tenían la tasa interbancaria como base para remunerar a los inversores. Ambos títulos
fueron garantizados, hasta R $ 250 mil por persona o empresa, por institución, por el Fondo de Garantía de Crédito, un
esquema privado de garantía de depósitos financiado por las instituciones financieras y supervisado por el Banco Central. A su
vez, los bancos comerciales tenían otras opciones de financiación, incluida la captación de depósitos a través de cuentas
corrientes.

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Nubank: democratizando los servicios financieros 321-S08

moradas y era un tema candente en las redes sociales. Elegimos deliberadamente el morado
porque nuestros estudios demostraron que era el color menos probable que se asociara con
una tarjeta de crédito ... Por lo general, las tarjetas de crédito eran un producto de
inserción, pero teníamos una lista de espera para la nuestra. Nubank se volvió viral. Les
pedimos a nuestros ingenieros que incluyan un botón en la aplicación para que el titular
de la cuenta pueda invitar a un amigo a convertirse en miembro de Nubank, y las
invitaciones se volvieron tan codiciadas que incluso se vendieron en Mercado Libre.

Para solicitar una tarjeta de crédito de Nubank, los posibles clientes descargaron la aplicación de
Nubank en sus teléfonos inteligentes, ingresando sus nombres, dirección de correo electrónico y
número de identidad nacional (CPF)f y subir una selfie y copias de tarjetas de identificación. Los bots
automatizados revisaron los posibles riesgos de seguridad y fraude y, por lo general, en menos de dos
minutos, el solicitante recibió una decisión preliminar. Si se aprueba, los solicitantes obtienen más
información sobre la tarjeta de crédito y se les otorga un límite de crédito (con la opción de solicitar un
aumento del límite a través de la aplicación). Esto se ejecutó a través del modelo de suscripción de crédito
de Nubank y se notificó al solicitante de la decisión final. Por lo general, en un plazo de dos días, los
solicitantes aprobados recibieron sus tarjetas en casa, listas para usar tras la activación de la aplicación.
Los solicitantes de tarjetas a los que inicialmente se les negó el crédito continuaron siendo monitoreados,
a menudo se volvieron elegibles al mejorar el desempeño crediticio (o cuando sus propios modelos
de crédito evolucionaron para poder aprobarlos) y luego fueron contactados por Nubank.

“Nuestros” Nuestros primeros clientes objetivo eran en realidad transactores (personas que
pagaban a tiempo), en lugar de revólveres (o aquellos que usaban sus tarjetas de crédito para
financiarse a sí mismos). Intentamos perseguir a los transactores porque son más eficientes en términos
de capital”, comentó Vélez.

A finales de 2015, Nubank tenía 350.000 titulares de tarjetas de crédito e ingresos de $ 3,1 millones.

Modelo de suscripción de crédito

Con el tiempo, Nubank evolucionó de soluciones estándar a su propio modelo de suscripción con
más de 2.000 variables. Los datos provinieron de fuentes públicas, como información que contrató de
las agencias de informes crediticios, y de datos privados compilados por Nubank sobre cosas como el
historial de pago de facturas, patrones de gasto y una serie de otros factores. “Nuestros modelos de
suscripción de crédito son realmente novedosos y están diseñados para permitir decisiones basadas en
datos, aunque las variables tradicionales siguen siendo importantes, como el historial de pagos”, dijo Wible.
"Hacemos pruebas A / Bg todo lo que puedas pensar. Ahora podemos proporcionar respuestas en
tiempo real para los solicitantes de tarjetas de crédito, lo que se traduce en una gratificación instantánea
para nuestros clientes". Una variable importante era la forma en que un solicitante llegaba

f CPF, or Cadastro de Pessoa Física (Physical Person Register), fue un documento de identificación nacional universal, personal
y único emitido por el gobierno federal de Brasil sin costo alguno. Utilizado ampliamente, el CPF se requería para prácticamente
cualquier transacción de importancia, como el pago del impuesto sobre la renta, la emisión de otros documentos oficiales, el
acceso a beneficios gubernamentales y la apertura de cuentas bancarias. Desde 2017, a los recién nacidos se les emitió
automáticamente un número CPF.
g Las pruebas A / B eran una metodología de investigación de la experiencia del usuario que consistía en pruebas aleatorias con
dos variables, A y B, que permitían comparar dos versiones de una sola variable y se usaban ampliamente para comprender el
compromiso y la satisfacción en línea de los usuarios, por ejemplo, con un nuevo producto o característica.

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a Nubank: era probable que alguien recomendado por un titular de tarjeta con buen desempeño
también resultara ser un buen cliente. Este fue un descubrimiento bienvenido, ya que las referencias eran
el principal canal de Nubank para la adquisición de clientes, y representaban el 70% de todas las solicitudes
de tarjetas de crédito.

El modelo de suscripción también fue dinámico. A medida que ingresaran más datos de las
transacciones y el comportamiento de los clientes, los titulares de tarjetas podrían volverse
automáticamente elegibles para aumentos en el límite de crédito. Los límites de crédito podían
comenzar desde $ 14 y algunos habían evolucionado gradualmente hasta superar los $ 10.000, pero en
2018 el límite de crédito promedio era de $ 720. “Incluso probamos tarjetas de crédito con límites tan bajos
como $ 10, lo que resultó bastante efectivo y permitió a estos clientes construir gradualmente su historial
crediticio”, señaló Vélez. “Al automatizar este proceso, resolvimos un problema importante. Los
brasileños estaban frustrados porque los grandes bancos tardaron una eternidad en aumentar sus líneas
de crédito". En la aplicación, los titulares de tarjetas de Nubank podían controlar en tiempo real qué tan
cerca estaban de su límite de crédito. Si estuvieran preocupados por sus gastos, incluso podrían reducir su
límite de crédito ellos mismos.

Esto hizo que la gestión de datos fuera central para Nubank. Como explicó Olivier:

Debido a que el impacto de nuestras decisiones crediticias se aclarará solo unos meses
después, hemos desarrollado herramientas que nos permiten acceder a los datos
rápidamente. Hemos creado una cultura de toma de decisiones basada en el análisis de
cohortes de clientes, que son estructuras de datos inmutables a lo largo del tiempo. A medida
que aumentamos nuestra cartera, podemos ejecutar algoritmos a través de varias cohortes y
resultados de pruebas. De esta manera, podemos evaluar los efectos de primer, segundo y
tercer orden de nuestras decisiones y, de hecho, podemos monitorear el valor actual neto de
los clientes. Es un enfoque riguroso para la toma de decisiones. Los bancos establecidos
tienen la ventaja de poseer décadas de datos, pero nuestra moderna infraestructura de datos
nos brinda la agilidad para experimentar.

Servicio al Cliente
Desde sus inicios, Nubank nunca invirtió en publicidad. Cuando se lanzó al público, había sido precedido
por una significativa cobertura de los medios, con periodistas atraídos por un nuevo modelo totalmente
digital que desafiaba las tarjetas de crédito bancarias establecidas, sin tiendas físicas y sin comisiones.
Actualmente, la única comunicación de Nubank con el mercado era a través de la experiencia directa
de sus clientes y su boca a boca. La interacción con sus titulares de tarjetas se llevó a cabo de manera
abrumadora a través de la aplicación para teléfonos inteligentes, pero cada vez que un cliente deseaba
comunicarse con Nubank, podía hacerlo por teléfono, chat, redes sociales o correo electrónico. El modelado
de datos basado en las interacciones previas del cliente con la aplicación predijo por qué el cliente
podría estar buscando soporte y automáticamente dirigió la consulta al equipo apropiado más probable.
“Nuestro objetivo era crear una marca increíble”, dijo Junqueira.“Los clientes se dieron cuenta de que
realmente estamos aquí para resolver sus problemas y que caminamos en sus zapatos. Nuestro equipo de
experiencia del cliente está compuesto por graduados universitarios y profesionales bilingües… En
Nubank, somos personas completamente motivadas y nuestros clientes compran eso. Nuestro servicio al
cliente ha ganado premios”.

Sin embargo, inevitablemente surgieron problemas. “Cuando nos encontramos con fallas, fuimos
transparentes con nuestros clientes, nos disculpamos e hicimos restituciones financieras cuando fue
necesario, y aprendimos de estas experiencias”, agregó Junqueira. “De hecho, nuestros agentes de

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servicio al cliente tienen un presupuesto discrecional para un toque extra cuando lo consideren apropiado:
un pequeño obsequio para un nuevo bebé, por ejemplo, si eso surgió en la conversación con el cliente”.

El modelo económico
Al cierre de 2018, Nubank tenía poco más de seis millones de clientes de tarjetas de crédito, con
otros catorce millones de solicitantes en lista de espera (consulte el Anexo 7 para conocer el número de
tarjetas de crédito de Nubank 2014-2018). Nubank operaba en casi todos los estados y el promedio gastado
por sus titulares de tarjetas era de 192 dólares al mes, principalmente relacionado con experiencias
sociales como restaurantes y viajes. Un ejecutivo de Nubank comentó: "Hacemos que las tarjetas de crédito
sean más democráticas al decir que sí cuando otros bancos dicen que no". La evolución demográfica de
sus clientes se muestra en el Anexo 8.

Los ingresos de Nubank fueron generados principalmente por la tarifa del 5% pagada por los
comerciantes patrocinados por los titulares de tarjetas de crédito de Nubank. Esta tarifa se dividió entre
Mastercard, la empresa que procesa el flujo de pagos y Nubank.26 Una característica que hizo a Brasil
bastante singular fue que los emisores de tarjetas pagaban a los comerciantes hasta 30 días después de
haber sido notificados del cargo. En Estados Unidos, por ejemplo, ese período no superó los 2 días. 27
Además, Nubank cobró un recargo único del 2% sobre los nuevos saldos atrasados (clientes que
pagaron menos del saldo mínimo requerido del 15% del monto de su estado de cuenta), así como una tasa
de interés que oscila entre el 1.99% y el 15% mensual por montos vencidos (clientes que no pagaron el
monto total del estado de cuenta y estaban financiando la parte impaga). “Nuestras tarifas por mora y
tasas de interés son generalmente similares a las de los bancos tradicionales; no queremos que nuestros
clientes usen nuestras líneas de crédito para financiar sus otros pagos con tarjeta”, explicó Vélez. “De
hecho, cuando la gente lo usa como vehículo de financiamiento para administrar sus obligaciones
generales, hay demasiado riesgo involucrado y comienza a incurrir en grandes pérdidas. De hecho,
experimentamos ofreciendo mejores tarifas a los clientes con buen desempeño, pero no encontramos
evidencia de elasticidad de precios. Los buenos clientes pagan su saldo crediticio independientemente de
las tarifas que les ofrezca”.

Tradicionalmente, las compañías de tarjetas de crédito tenían tres fuentes de ingresos: tarifas anuales,
pagos de intereses y tarifas comerciales. En Brasil, las tarifas anuales promediaron $ 38.2 en 2018, 13.4%
más que en 2017, un aumento tres veces mayor que la inflación de precios al consumidor para el año. 28“
Elegimos confiar de solo dos de las fuentes de ingresos, pero nuestra economía hace que funcione”, dijo
Vélez. "Los bancos pueden recibir tarifas anuales que nosotros no recibimos, pero probablemente gasten
cuatro veces más en adquirir clientes, mientras que nosotros recibimos las nuestras de boca en boca". Vélez
agregó:

Nuestros modelos comerciales son fundamentalmente diferentes. La mayoría de los

bancos ganan dinero con los clientes que nunca pagan sus saldos y simplemente
continúan haciendo sus pagos mensuales, es como si los bancos estuvieran alentando a la
gente a quebrar, mientras nosotros buscamos a los clientes que usan sus tarjetas y pagan
a tiempo. En un mundo ideal, nos gustaría depender exclusivamente de los ingresos de
los comerciantes. Nos vemos más como un negocio de pagos que como un negocio de
financiación. Tenemos un 91% de clientes que pagan a tiempo y un 9% que reinvierten
sus saldos, mientras que normalmente las cifras del mercado son, respectivamente, 70% y
30%.

9
321-S08 Nubank: democratizando los servicios financieros

En 2017, la compañía presentó el programa Nubank Rewards a través del cual el uso de la tarjeta
de crédito recibió una cantidad proporcional de puntos canjeables con una variedad de socios,
incluidas aerolíneas, Amazon, servicios de transmisión de música o Netflix. Inicialmente disponible a través
de un período de prueba gratuito de 30 días, los miembros luego pagaron una tarifa de suscripción
mensual de $ 5,20.29

En 2018, Nubank tuvo ingresos de $ 128,9 millones, un aumento con respecto al año anterior del 88,2%
y una CAGRhdel 612,7% desde su lanzamiento al mercado en 2014. Después de impuestos y contribuciones
sociales, la empresa tuvo una pérdida de $ 27,5 millones, una disminución del 25,1% con respecto al
año anterior. (ver Anexo 9 para los estados financieros de Nubank 2014-2018). Una métrica que Nubank
monitoreó de cerca fue la economía por cohorte, que se definió como un grupo de clientes de Nubank que
compartían la misma fecha de entrada (y podían agruparse por año, mes u otro período deseado). A medida
que las cohortes envejecían, su margen de contribución (ingreso operacional de Nubank neto de gastos
variables) aumentó (ver el Anexo 10 para un análisis de cohorte de clientes). Un ejecutivo de finanzas de
Nubank elaboró:

Los ingresos de los clientes suelen ser bajos al principio, ya que la gente acaba
de comenzar a interactuar y usar sus tarjetas, y los ingresos se limitan principalmente a
las tarifas comerciales (intercambio). Con el tiempo, la utilización de la tarjeta aumenta
(es decir, la tasa de actividad), aumentamos gradualmente los límites de crédito y aumentan
los ingresos. Con el tiempo, la utilización de la tarjeta se estabiliza, pero las empresas de alto
rendimiento crediticio aumentan continuamente sus límites de crédito, en la medida en que
lo necesitan, lo que lleva a un aumento sostenido de los ingresos a lo largo del tiempo. Los
clientes que están constantemente atrasados en sus pagos generan impactos negativos en las
pérdidas y ganancias principalmente porque: (i) hay un costo asociado con la incorporación
del cliente que no se amortiza (costo de adquisición del cliente: emisión de tarjetas, envío y
servicios al cliente) y (ii) provisiones de crédito, que se acumularán con el tiempo, en la
medida en que el cliente permanezca moroso, llegando a un punto en el que ya no esperamos
cobrar de estos clientes y básicamente cancelar estos créditos (generalmente después de 12
meses de morosidad). Por lo tanto, es fundamental para el modelo de negocio que con el
tiempo tengamos la capacidad de suscribir crédito, asignando y manteniendo el límite de
crédito adecuado a cada cliente, de modo que podamos optimizar las pérdidas crediticias en
cada cohorte, contribuyendo a la rentabilidad general. Es por eso que generalmente
comenzamos con límites de crédito más bajos y los aumentamos gradualmente a medida
que sabemos más sobre el desempeño crediticio del cliente (es decir, "baja y crece"), lo que
nos da más control sobre las pérdidas crediticias. De hecho, en 2017, debido a que nuestros
modelos crediticios se mejoraron continuamente, otorgamos límites de crédito más bajos al
principio que en 2016, por lo que nuestros márgenes de contribución cayeron menos y
tuvimos un mejor valor actual neto. La realidad es que solo llegamos a conocer realmente al
cliente una vez que comienza a usar nuestra tarjeta.

Una cuenta digital para Brasil

En octubre de 2017, Nubank lanzó su segundo producto, una cuenta corriente y de ahorro digital
fácil de abrir con dos características clave: los saldos ganaron las tasas de interés de los préstamos

h CAGR: Compounded Annual Growth Rate

10
Nubank: democratizando los servicios financieros 321-S08

interbancarios a un día del sistema bancario brasileño, que en una base anualizada fue del 9,93% en 2017
y 6,42. % en 2018; y no hubo tarifas de transacción más que los retiros de efectivo de los cajeros
automáticos, cuando Nubank pasó al cliente la tarifa que tenía que pagar al banco del cajero automático
(alrededor de $ 1,78). Pagos a servicios públicos, transferencias a comerciantes y amigos y familiares,
depósitos, todo se puede hacer sin cargo adicional. La cuenta digital también proporcionó acceso a una
tarjeta de débito.30 Por el contrario, los bancos tradicionales pagaban intereses solo a los titulares de
cuentas con un saldo mínimo, con rendimientos anualizados que estaban por debajo de la tasa
interbancaria y cobraban una comisión de gestión mensual que consumía la mayor parte de los
rendimientos.31

“Nuestra motivación inicial para un producto de ahorro fue ayudarnos a financiar nuestro negocio
de tarjetas de crédito a través de los depósitos de los clientes, al tiempo que proporcionamos un
rendimiento justo de sus ahorros y liquidez diaria”, dijo Olivier, quien en agosto de 2018 se había
convertido en gerente general del producto de cuenta digital. “También nos centramos en la
simplicidad: los clientes estaban bastante abrumados con todas las siglas y la información que tenían
que asimilar en los bancos tradicionales”. Esto promovió la inclusión financiera, como señaló un alto
ejecutivo de la compañía, y estratégicamente permitió a Nubank conocer a clientes que no tenían
tarjetas de crédito moradas.

“En un par de meses, teníamos más de un millón de clientes y estábamos escuchando y

adaptándonos a sus necesidades”, dijo Olivier. Al cierre del año, el monto depositado ascendió a $
628,8 millones. “También observamos que cada cohorte de clientes aumentó gradualmente su saldo
promedio y su tasa de actividad (el número de transacciones por mes): compras de débito, transferencias
de fondos y pago de facturas. Además, las cohortes más nuevas también comenzaron en líneas de base más
altas que sus predecesoras".

Competencia
Durante más de una década, conscientes de que la economía digital está alterando las industrias en todo
el mundo, los bancos brasileños tradicionales prestaron cada vez más atención a la incorporación de
tecnología en sus operaciones. En 2018, invirtieron $5.4 mil millones de dólares, un 3% más que el año
anterior, en actualizaciones de tecnología, centrándose en áreas como la inteligencia artificial y la
computación cognitiva. En 2018, el online representó el 20% y el móvil el 40% del total de transacciones
bancarias.32 En 2014, Itaú lanzó Personnalité Digital, una “sucurcal digital” donde todo se hacía en línea,33
lanzó su propia incubadora de tecnología financiera Cubo en 2015,34 y comenzó a usar WhatsApp
para comunicarse con los clientes en 2017.35 En 2017, Bradesco lanzó Next, un nuevo banco digital
independiente dirigido a los millennials;36 A finales de 2018, Next tenía 500.000 clientes y se proyectaba
triplicar este número en 2019.37 Al mismo tiempo, siguiendo una tendencia sectorial, Bradesco cerró 132
sucursales en 2017-2018, reduciendo su huella en un 2,8%.38. De hecho, la densidad de sucursales
comerciales en el país se redujo en un 6% entre 2014 y 2018, y el número de sucursales por cada 100.000
adultos disminuyó de 21,26 a 19,99.39

La tecnología digital trajo consigo la promesa de la disrupción del sector bancario por parte de
empresas creadas específicamente para aplicar estas nuevas posibilidades a los servicios financieros,
conocidos colectivamente como fintechs. El banco central de Brasil, comprometido con reducir las altas
tasas de interés prevalecientes y ampliar el acceso financiero a las poblaciones desatendidas, promulgó
varias reformas para facilitar la entrada de fintechs. En 2013, el BCB liberalizó el mercado de pagos. En
abril de 2016, permitió abrir y cerrar cuentas corrientes y de ahorro de forma digital (sin necesidad de

11
321-S08 Nubank: democratizando los servicios financieros

que los clientes estuvieran presentes físicamente en las sucursales bancarias) y permitió la creación de
cuentas y billeteras digitales.40 En 2018, el BCB dio luz verde a la creación de plataformas de préstamos
entre pares y permitió que las nuevas empresas de crédito prestaran a terceros con sus propios recursos,
sin necesidad de estar afiliadas a una institución financiera existente.41 “Nuestro objetivo es reducir las
tarifas y los diferenciales, recortando los costos crediticios. También queremos mejores productos y
más funcionalidades”, afirmó Damaso de BCB. “La forma de llegar es modificando las regulaciones y
aumentando la competencia. Mediremos nuestro éxito en el futuro por la cantidad de personas con
más acceso a servicios financieros y crédito más barato”.

A fines de 2018, Brasil tenía un total de 480 empresas fintech, 42 incluidas 377 nuevas empresas,43 un
aumento del 50% en comparación con el año anterior (consulte el Anexo 11 para conocer las tendencias
en el mercado de tecnología financiera de Brasil). 44 En general, recaudaron $ 400 millones, más de tres
veces más que en 2017,45 y equivalente al 57% del capital total recaudado por las fintechs en América
Latina ($700 millones en 125 operaciones).46 Las fintechs estaban aprovechando las conexiones a Internet
más rápidas y las innovaciones tecnológicas,47 así como el deseo de los clientes de un servicio más ágil.48 y
tipos de interés más bajos.49 Además, entre 2013 y 2018, la adopción de teléfonos inteligentes entre los
adultos brasileños aumentó del 15%50 a 60%,51 y, aunque se utilizaban principalmente para servicios de
mensajería, redes sociales y transmisión de video, se estimó que el 61% de los propietarios de teléfonos
inteligentes tenían aplicaciones de banca móvil en sus dispositivos.52

Sin embargo, la mayoría de las fintech brasileñas todavía luchaban por atraer una base de clientes
considerable. El cincuenta y ocho por ciento de las fintech informaron que aún no habían alcanzado el
punto de equilibrio en 2018, y la mitad citó la atracción de talento calificado como el principal obstáculo
para su negocio.53 Aún así, un puñado selecto, como Nubank, había alcanzado el estatus de unicornio:
valoraciones empresariales de $ 1 billon o más. 54 Esto incluyó a Stone y PagSeguro, empresas de
procesamiento de pagos de crédito y débito que, a través de tarifas más bajas y recurriendo a comerciantes
más pequeños, interrumpieron un mercado controlado por tres jugadores, todos propiedad de los bancos
más grandes de Brasil.55 Otras fintech prometedoras incluyen Creditas, una plataforma de crédito digital
que se especializa en refinanciar préstamos para automóviles y viviendas a tasas de interés más bajas
y por períodos más largos que los grandes bancos;56 y Ebanx, una plataforma que procesaba pagos
internacionales.57

Para Hugh Strange, un ingeniero de la Universidad de Princeton que se unió desde Bain &
Company para convertirse en vicepresidente de producto, Nubank necesitaba pensar en términos de
participación en la billetera: “Las aplicaciones relacionadas con pagos, como los servicios de entrega
de última milla y las billeteras digitales, son todas luchando por una parte del bolsillo del
cliente. Además, los jugadores tecnológicos como Google, Facebook y Amazon también se están
expandiendo hacia la banca o los servicios bancarios adyacentes". De hecho, en enero de 2018, Google
fusionó sus plataformas Android Pay y Google Wallet en Google Pay, un nuevo sistema de pago que permitía
a los clientes de Google realizar pagos a través de otros productos de la empresa, como el mercado Google
Play y el navegador web Chrome.58 Amazon ofreció servicios de pago y préstamos a comerciantes en su
plataforma,59 y Facebook obtuvo una licencia de dinero electrónico en Irlanda, lo que allanó el camino
para ofrecer pagos de amigo a amigo a través de su aplicación Messenger en Europa. 60 A mediados de 2018,
Apple y Goldman Sachs anunciaron la creación de una tarjeta de crédito conjunta utilizando la marca
Apple Pay, el servicio de pago existente de Apple.61 Los analistas señalaron que los titanes de la
tecnología podrían usar sus vastas bases de clientes y recursos financieros para crear centros de servicios
financieros, desafiando a los grandes bancos, una lucha que ya está en marcha en el sector de pagos,
con la banca central en sí más aislada debido a las complejidades regulatorias involucradas.62

12
Nubank: democratizando los servicios financieros 321-S08

Cuando comenzó 2019, Nubank se destacó entre las fintechs de Brasil en casi todas las métricas, desde
el número de clientes (6 millones de titulares de tarjetas), pasando por el capital recaudado hasta el valor
empresarial.63 En septiembre de 2018, con más de 5 millones de clientes, ya se encontraban entre los
cinco principales emisores de tarjetas de crédito del país y el banco digital más grande fuera de Asia.64
Pero, como le gustaba señalar a Vélez, Itaú aún tenía 32,4 millones de tarjetas de crédito activas en el
mercado. y mucho menos un total de 9,9 millones de clientes minoristas, 65 y una quinta parte de ellos
utilizaba los canales digitales del banco.

Financiamiento de Nubank
Desde su ronda semilla en 2013 y la Serie A 2014 donde Sequoia y Kaszek fueron los únicos
participantes, Nubank había completado cuatro rondas de capital más, atrayendo inversionistas
internacionales adicionales a Brasil. Las dos últimas, Series E y E1, tuvieron lugar en 2018. En marzo,
cuando el número de titulares de tarjetas alcanzó los 3 millones, Nubank recaudó $ 150 millones y se
convirtió en un unicornio.66 En octubre, Tencent Holdings, la empresa china de juegos y redes sociales que
cotiza en bolsa, amplió la ronda de la Serie E con una inversión de $ 90 millones y gastó $ 90 millones
adicionales para adquirir una participación minoritaria no revelada de un accionista actual.

Tencent había comprometido capital en otras fintechs fuera de China, pero Nubank fue su primera
inversión en América Latina.67 Para entonces, Tencent ya era un importante accionista de WeBank, el
primer banco exclusivamente digital de China. Establecido en 2014, Webank se centró en brindar servicios
financieros inclusivos a personas y pequeñas y medianas empresas que no cuentan con servicios
bancarios.. Sus préstamos promediaron alrededor de $ 1,100. A finales de 2018, Webank tenía más de 100
millones de clientes.68 Según informes de la época, Tencent tenía como objetivo ayudar a Nubank a
construir una plataforma financiera de servicio completo y desarrollar aún más áreas como pagos,
préstamos al consumo, ingeniería y aprendizaje automático.69 (Consulte el Anexo 12 para conocer la
historia de las rondas de financiación de Nubank). Con la inversión de Tencent, el capital social total
recaudado por Nubank aumentó a $ 419 millones

“Cuando comenzamos Nubank, queríamos un proyecto de vida y todas las decisiones que tomamos son
consistentes con eso”, dijo Vélez. “Si quieres venderte a un gran banco en tres años, tomas decisiones
muy diferentes. Creo que nuestros inversores entienden eso y ni un solo miembro de la junta nos está
presionando para que vendamos o salgamos a bolsa".

Nubank: la gente
A cierre de 2018, Nubank empleaba a 1.300 personas, de las cuales el 40% eran mujeres, de 25
nacionalidades y el idioma de la empresa era el inglés. La mayoría trabajaba en el nuevo edificio de
ocho pisos en São Paulo (ver Anexo 13), pero Nubank había abierto oficinas en Berlín para aprovechar
el grupo local de ingenieros y desarrolladores de datos.

“La construcción de equipos fuertes y diversos no fue un accidente; es un valor fundamental de la

empresa desde el primer día”, comentó Renee Mauldin, directora de personal de Nubank, una
estadounidense que se unió a la empresa después de una década con Capital One, y cuya experiencia laboral
previa fue con plataformas tecnológicas como Google, Uber y Twitter. De hecho, "equipos fuertes y
diversos" fue el cuarto de los cinco valores enunciados por la empresa, siendo el primero "ganarse el amor
fanático de los clientes" (ver Anexo 14).

13
321-S08 Nubank: democratizando los servicios financieros

El crecimiento de Nubank creó una necesidad insaciable de personal nuevo. Como dijo Mauldin:

Tuvimos que definir con precisión qué tipo de talento queríamos incorporar y lo que
realmente significaba ser un "nubanker". Se trata menos de entrenamiento previo o pedigrí,
y más de una mentalidad de aprendizaje y un cierto conjunto de comportamientos.
Queremos que compren nuestra visión a largo plazo; no queremos mercenarios. Sin embargo,
incorporar a las personas adecuadas es solo la mitad de la batalla: el desarrollo del liderazgo
también es clave, particularmente porque tenemos muchos talentos jóvenes al principio de
sus carreras; necesitamos líderes resilientes. A medida que escalamos, participamos en
varios ejercicios formales e informales para evaluar nuestra posición en términos de cultura,
y organizamos reuniones periódicas para compartir historias sobre nuestros fracasos y
fomentar un entorno de toma de riesgos. Todo el mundo está sujeto a un estándar de alto
rendimiento y tenemos sólidos paquetes de incentivos basados en objetivos compartidos
que van desde la alta dirección hasta bastante abajo en la organización.

“Por supuesto que la dinámica ha cambiado desde que estábamos todos hacinados en la casita”,
dijo Junqueira. “Pero a pesar de que ahora estamos en un edificio de oficinas adecuado y hemos establecido
grupos formales y responsabilidades, el equipo ejecutivo todavía está muy unido. Nos reunimos todos los
lunes y probablemente pasamos alrededor del 20% de nuestro tiempo trabajando juntos".

“Muchos piensan que el mayor desafío al que se enfrentan los principales bancos de Brasil en la
lucha contra los nuevos participantes son sus plataformas tecnológicas heredadas”, dijo un ejecutivo senior
de Nubank que provenía de un banco tradicional líder. “Pero no estoy de acuerdo. En última instancia, la
tecnología está dirigida por personas. Si la gente está convencida y comprometida con el cambio y está
dispuesta a cambiarse a sí misma, la tecnología sigue. Las plataformas heredadas y las plataformas nuevas
marcan la diferencia, sin duda, pero no es la razón principal por la que estamos donde estamos hoy".

El camino a seguir
De camino a casa, Vélez recordó una conversación reciente con Junqueira cuando estaban haciendo una
lluvia de ideas sobre cómo llevar a Nubank a su siguiente nivel. “El dolor del cliente es independiente
del país”, había dicho Junqueira, “y hay mucho dolor en América Latina. Es probablemente el mejor
mercado del mundo para nuestro negocio: podemos liberar a millones de personas no bancarizadas de
su difícil situación actual de diferenciales de tasas de interés altas y pésimo servicio al cliente”.

Vélez estaba convencido de que el camino para desbloquear ese potencial comenzaba en México.
Era la segunda economía más grande de América Latina con un PIB de $ 1.221 mil millones y la segunda
más grande en población con 126 millones de habitantes y tenía una estructura bancaria similar a la de
Brasil. Cinco grandes bancos (BBVA Bancomer, Santander, Citibanamex, Banorte y HSBC) controlaban
el 73% de los activos bancarios de México y poseían el 80% de todas las sucursales. 70 Las ROEi del sistema
bancario mexicano promedió 13,8% entre 2010 y 2018, 71 con BBVA Bancomer con un promedio de 22%
(véase el Anexo 15 para el ROE de la industria bancaria de México).72 Para Emilio González,

i ROE: Return on Equity

14
Nubank: democratizando los servicios financieros 321-S08

un mexicano que luego de su MBA de Harvard Business School se mudó a São Paulo a principios de
2016 para unirse a Nubank como líder de adquisición de clientes, “los bancos mexicanos estaban
todavía a años luz de los bancos estadounidenses. Parecían preocuparse solo por las ganancias en lugar de
simplificar la vida de los clientes, e incluso cobraron por usar sus servicios en línea, lo que para mí era
absurdo". (Consulte el Anexo 16 para conocer los indicadores económicos y bancarios clave de
México).

México también tuvo una baja penetración bancaria. En 2017, solo el 36,9% de la población de México
mayor de 15 años tenía una cuenta bancaria, 20 puntos porcentuales menos que otros países con
niveles comparables de ingreso per cápita, lo que la convierte en la nación latinoamericana con peor
desempeño en términos de inclusión financiera. Algunos analistas creían que, si bien varios factores
contribuían a esto, reflejaba un sector bancario que no estaba particularmente interesado o incentivado
para atender a los clientes pobres.73 Esto fue así a pesar de dos instituciones de gran éxito que se centraron
en atender a la mayoría de mexicanos de bajos ingresos, Compartamos Banco y Banco Azteca.

Al igual que en Brasil, la percepción general de la banca fue negativa. En una encuesta, el 37% de
los no bancarizados indicó que una barrera importante para abrir una cuenta era la falta de confianza
en las instituciones financieras. Otras razones fueron el nivel y/o la volatilidad de los ingresos y la falta de
necesidad percibida. En general, los mexicanos eran más propensos que otros latinoamericanos a reportar
altos costos de los servicios bancarios y dificultades para llegar a las sucursales bancarias (distancia y
costo).74 Además, mientras que el 43% de los mexicanos con empleos en la economía formal tenían cuentas
bancarias, solo el 26% de los del sector informal lo tenían. 75 y en 2018, estos últimos representaron el 52%
de la fuerza laboral.76

Mientras tanto, el acceso a Internet se ha generalizado cada vez más en los últimos años, 77 con
usuarios por un total de 74,3 millones en 2018. 78 Asimismo, la penetración de teléfonos inteligentes
entre los usuarios de teléfonos móviles (que superaron los 83 millones en 2018) también había
aumentado, pasando del 65,1% en 2015 al 83,1% en 2018.79 En 2018, México fue el segundo espacio
fintech más activo de América Latina, con un total de 334 nuevas empresas. La mayoría de ellos se
concentraron en sectores como pagos y remesas, préstamos al consumo, gestión financiera empresarial y
crowdfunding.80 En 2018, México aprobó una Ley FinTech que estableció un marco claro para abrir el
mercado a las fintech y proporcionar límites legales para proteger a los consumidores. Según la nueva
ley, las firmas de tecnología financiera están bajo el control de la Comisión Nacional Bancaria y de
Valores de México y el Banco Central.81

Pero Vélez era muy consciente de que había muchas oportunidades para Nubank en Brasil: había
muchos sectores financieros con estructuras oligopólicas e ineficientes listas para la disrupción. Uno
de ellos fue la industria de seguros.

De hecho, Brasil era el mercado de seguros más grande de América Latina. A pesar del rápido
crecimiento de los últimos cuatro años, el mercado se mantuvo en gran parte sin penetrar. En 2018, el gasto
promedio per cápita en seguros en Brasil fue de $ 345 en comparación con $ 4,480 en los Estados Unidos.
Las primas de seguros totales ascendieron a $72.8 billones y representaron el 3,9% del PIB de Brasil,
mientras que en los EE. UU. Fue del 7,14%.82 Además, los seguros de vida, que representaban el 54% de las
primas, solo llegaban al 15% de la población, con el 28% de las familias de los estratos socioeconómicos
superiores A / B protegidas, pero solo el 5% de las de los mucho más poblados

15
321-S08 Nubank: democratizando los servicios financieros

segmentos D / E cubiertos.j 83(Véase el Anexo 17 para obtener datos comparativos sobre el mercado de
seguros).

Otra oportunidad fueron los productos de inversión personal. En 2018, 162 millones de brasileños
tenían cuentas bancarias y 60 millones tenían cuentas de ahorro, pero solo 2,4 millones tenían cuentas de
inversión.84 Hasta principios de la década de 2010, el mercado de inversiones había estado dominado
verticalmente por los grandes bancos comerciales y sus respectivos administradores de activos. 85 Aunque
la penetración era todavía menor, en los últimos años la industria había visto la aparición de plataformas
digitales: corretaje en línea y mercados financieros. Estos participantes pusieron una serie de productos a
disposición de los consumidores a través de canales distintos de los grandes bancos tradicionales. Esto, a
su vez, abrió el mercado a más y diferentes corredores y servicios de asesoría, incluidas plataformas de
comparación y gestión de riesgos.86 (Véase el Anexo 18 para conocer las tendencias del mercado de
inversiones de Brasil).

Y ya sea que Nubank lanzara una serie de nuevos productos o no, todavía había muchas familias
brasileñas a las que Nubank podía llegar, incluso si fuera solo con su tarjeta de crédito morada y su cuenta
digital. “Brasil es un país enorme y diverso”, dijo Strange. “Desde los ricos residentes de São Paulo y
los habitantes pobres de la Amazonía, hay mucha gente a la que atender. En última instancia, necesitaremos
segmentar a nuestros clientes de acuerdo con sus dimensiones relevantes, lo que significa comprender
sus dos o tres necesidades principales no satisfechas y utilizarlas para impulsar una mayor
personalización del producto. Por ejemplo, es posible que tengamos que considerar productos de
inversión más sofisticados para los segmentos de ingresos más altos mientras establecemos una
presencia fuera de línea para llegar a los segmentos de ingresos más bajos”.

“Para Nubank acaba de sonar el pitido inicial, estamos en el comienzo del juego”, pensó Vélez.“ Si
solo consideramos un horizonte de cinco años, es muy probable que no tenga sentido hacer nada fuera de
Brasil. Pero, ¿no deberíamos pensar en 20 años en el futuro y en el Nubank que todos queremos construir,
la empresa de nuestra visión?”. Se preguntó qué apoyaría su junta.

j Based on numbers from Brazil’s National Statistics Office (IBGE, in Portuguese), FGV Social, a university-linked think tank,
classified Brazil’s social strata in 2018 as follows: the A/B stratum comprised households with a monthly per-capita income in
excess of $2,233; C-stratum households earned between $518 and $2,233 per capita monthly; and households in the D/E stratum
earned less than $518 per capita on a monthly basis.

16
 Nubank: democratizando los servicios financieros 321-S08

Anexo 1 Indicadores macroeconómicos y sociales seleccionados de Brasil, entre 2009 y 2018

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Indicadores económicos

PIB real (R$, billones) 3,3 3,9 4,4 4,8 5,3 5,8 6,0 6,3 6,6 6,9
PIB (US$ corrientes, billones) 1,7 2,2 2,6 2,5 2,5 2,5 1,8 1,8 2,1 1,9

Variación anual real del PIB (%) -0,1% 7,5% 4,0% 1,9% 3,0% 0,5% -3,5% 3,3% 1,3% 1,3%

Balanza por cuenta corriente (% del PIB) -1,5% -3,6% 2,9% -3,4% -3,2% 4,1% -3,0% -1,3% -0,7% -2,2%

Deuda del gobierno central (% del PIB) 63,8% 61,3% 59,3% 59,8% 57,2% 58,5% 67,5% 73,4% … ….

Inflación, precios al consumidor (% de 4,9% 5,0% 6,6% 5,4% 6,2% 6,3% 9,0% 8,7% 3,4% 3,7%
variación media anual)

Tipo de cambio medio anual (R$ por 2,0 1,8 1,7 2,0 2,2 2,4 3,3 3,5 3,2 3,7
US$)

Reservas internacionales (miles de 238,5 288,6 352,0 373,2 358,8 363,6 356,5 365,0 374,0 374,7
millones de US$)

Diferencial de tipos de interés (%) 35,4% 31,1% 32,9% 28,7% 19,6% 22,0% 31,3% 39,7% 38,4% 32,2%
Indicadores demográficos y sociales

Población (millones) 193,9 195,7 197,5 199,3 201,0 202,8 204,5 206,2 207,8 209,5

PIB per cápita (US$ corrientes) 8.597,9 11.286,2 13.245,6 12.370,0 12.300,3 12.112,6 8.814,0 8.710,1 9.925,4 9.001,2

Población urbana (%) 84,0% 84,3% 84,6% 84,9% 85,2% 85,5% 85,8% 86,0% 86,3% 86,6%

Tasa de desempleo (% de la población 8,5% 6,9% 7,2% 7,0% 6,7% 8,4% 11,6% 12,8% 12,3%
activa, estimación nacional)

Cuota de ingresos del 20% más rico (%) 58,2% 57,5% 58,2% 57,6% 57,0% 56,8% 58,0% 57,8% 58,4%
Cuota de ingresos del 60% medio (%) 38,6% 39,2% 38,5% 38,9% 39,4% 39,6% 38,7% 39,0% 38,5%
Cuota de ingresos del 20% más bajo (%) 3,2% 3,3% 3,3% 3,5% 3,6% 3,6% 3,3% 3,2% 3,1%
Tasa de pobreza a 1,9 $ al día (PPA de 5,4% 4,7% 3,8% 3,1% 2,7% 3,2% 3,9% 4,4% 4,4%
2011) (% de la población)

Índice GINI* (%) 53,7 52,9 52,7 52,8 51,5 51,3 53,7 53,3 53,9

Fuente: Compilado por escritores de casos con base en información de Datos Abiertos del Banco Mundial,
[Link] consultado en julio de 2020.

Nota: El índice de Gini o coeficiente de Gini es una medida estadística de la igualdad de ingresos que varía de 0 a 100, donde 0
equivale a igualdad perfecta y 100 desigualdad perfecta. También se puede mostrar de 0 a 1.

Nota: El margen de la tasa de interés es la diferencia entre la tasa activa que cobran las instituciones financieras sobre los
préstamos y la tasa que pagan estas instituciones para captar depósitos (tasa de depósito).

17
321-S08 Nubank: democratizando los servicios financieros

Anexo 2 Indicadores comparativos de inclusión financiera en Brasil, 2017

Fuente: Adaptado por escritores de casos con datos de la Base de datos de inclusión financiera global (Findex), Banco Mundial,
[Link] consultado en julio
de 2020.

Nota: Los datos representan el porcentaje de población con acceso al servicio financiero mayor de 15 años.

Anexo 3 Participación de mercado de Brasil en el stock de crédito para tarjetas de crédito, 2018 (%)

Fuente: Adaptado por escritores de casos con datos del Banco Central de Brasil, “Relatório de Economia Bancária 2019”
(archivo PDF), descargado del sitio web del BCB, [Link]
relatorioeconomiabancaria/REB_2019.pdf, consultado en julio de 2020.

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Nubank: democratizando los servicios financieros 321-S08

Anexo 4 Tasa de interés de referencia de Brasil (Selic) y tasas de préstamos comerciales, promedios
anuales 1997-2018 (%)

Fuente: Elaborado por escritores de casos con datos del Instituto de Pesquisa Economica Aplicada - IPEA,
[Link] y Datos abiertos del Banco Mundial,
[Link] consultado en julio de 2020.

Nota: La tasa de interés activa es la tasa de interés promedio que cobran los bancos en los préstamos de corto y mediano plazo
al sector privado. Se diferencia entre instituciones y prestatarios debido a variables como la solvencia y los objetivos
de financiamiento.

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 321-S08 Nubank: democratizando los servicios financieros

Anexo 5 Principales índices y valores financieros de los cinco principales bancos comerciales
brasileños, 1996-2018 (reales brasileños, millones)

Banco Indicador "Promedio "Promedio 2010 2012 2014 2016 2018 "Promedio
financiero 1996-1999" 2000-2009" 2010-2018"
Itaú Unibanco Total ventas 7.315 21.977 52.364 59.818 75.856 94.067 94.018 72.958
Ingresos netos 1.016 4.944 13.323 12.634 21.555 21.627 24.907 19.336
ROA 2,2% 2,5% 1,8% 1,2% 1,9% 1,6% 1,6% 1,7%
ROCE 19,6% 25,6% 21,9% 17,0% 21,7% 18,0% 18,2% 19,7%
Bradesco Total ventas 10.146 30.370 41.259 49.571 57.374 80.555 71.911 57.500
Ingresos netos 943 4.605 9.940 11.292 15.315 17.894 16.584 14.400
ROA 1,6% 2,0% 1,6% 1,4% 1,6% 1,5% 1,3% 1,5%
ROCE 15,6% 22,0% 19,5% 15,9% 18,6% 17,8% 13,3% 17,3%
Santander Brasil Total ventas NA 9.601 24.261 22.543 23.858 35.538 44.235 28.036
Ingresos netos NA 1.108 7.382 5.483 5.630 7.335 12.166 7.796
ROA NA 2,4% 2,1% 1,3% 1,2% 1,2% 1,7% 1,5%
ROCE NA 26,8% 10,7% 7,0% 7,1% 9,1% 16,3% 9,8%
Banco do Brasil Total ventas 7.804 23.859 42.169 52.502 48.453 55.873 60.334 52.679
Ingresos netos (1.310) 4.369 11.703 12.205 11.246 8.034 12.862 12.149
ROA -2,6% 1,4% 1,5% 1,2% 1,0% 0,7% 1,0% 1,1%
ROE -47,5% 23,8% 27,0% 20,6% 16,6% 11,5% 14,2% 19,0%
Caixa Econômica Total ventas NA 16.867 29.559 31.284 39.694 46.711 62.840 42.053
Federal
Ingresos netos NA 1.463 4.611 5.640 7.092 4.137 10.355 7.271
ROA NA 1,2% 1,2% 0,9% 0,7% 0,3% 0,8% 0,9%
ROCE NA 30,2% 27,3% 21,9% 14,6% 6,6% 13,7% 18,6%

Fuente: compilado por los escritores del caso según información de Capital IQ. Tabla debe ser traducida

Nota: (1) Para la década de 2000 a 2009, el desempeño financiero y la rentabilidad media de Caixa se calcularon de 2001 a 2009; Las
finanzas y los rendimientos promedio de Santander se calcularon de 2004 a 2009. (2) Aunque Santander operó en Brasil
desde la década de 1980, se convirtió en uno de los bancos más grandes del país en la década de 2000, después de una
serie de adquisiciones. El banco consolidó su posición luego de adquirir las operaciones locales del banco holandés ABN
AMRO en 2008. Al año siguiente, Santander Brasil comenzó a cotizar en la bolsa de valores de São Paulo. (3)
Aunque fue fundada en 1861, Caixa Econômica Federal se sometió a una reestructuración patrimonial en 2001. La
entidad actual, por lo tanto, ha publicado sus cifras desde ese año. (4) Previo a la fusión de Itaú y Unibanco en 2008,
las cifras reflejadas reflejan el desempeño de Itaú, por ser la entidad más grande: Itaú cerró 2018 con R $ 461,010 mil
millones en activos, mientras que Unibanco tenía activos totales de R $ 171,718 mil millones. Las cifras del banco fusionado
se muestran a partir de 2009. (5) Los redactores de casos calcularon el rendimiento sobre los activos (ROA) y el
rendimiento sobre el capital común (ROCE) en función de las cifras proporcionadas por Capital IQ.

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Nubank: democratizando los servicios financieros 321-S08

Anexo 6 Imágenes de la oficina original de Nubank

Fuente: Información provista por Nubank en julio de 2020.

Anexo 7 Cantidad de clientes de tarjetas de crédito, 2014 - 2018

Fuente: Información provista por Nubank en Julio de 2020.

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321-S08 Nubank: democratizando los servicios financieros

Anexo 8 Demografía de clientes de Nubank según la edad, nivel de ingresos y región, 2014 – 2018 (%)

Fuente: Creado por escritores de casos con datos de Nubank proporcionados en julio de 2020.

Nota: El tipo de cambio promedio del real al dólar en 2018 según el Banco Mundial fue de 3.654

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Nubank: democratizando los servicios financieros 321-S08

Anexo 9a Cuadro de resultados de Nubank, 2014 - 2018 (miles de dólares estadounidenses)

ítem 2014 2015 2016 2017 2018

Ingresos operativos 50,1 3,112.7 22.082,5 68.469,1 128.876,8
Costo de servicios (391,8) (5,220.6) (25.509,0) (54.531,5) (107.151,1)
Perdida bruta (341,7) (2,107.9) (3.426,5) 13.937,6 21.725,8

Gastos de personal (1.773,1) (7,922.5) (16.202,5) (26.779,4) (41.614,9)

Gastos administrativos (1.108,4) (3,754.7) (11.829,6) (17.584,8) (25.157,1)
Otros ingresos 5,5 18.6 1.102,8 7.558,1 14.483,3
operativos
Otros gastos operativos (6,8) (34.6) (1.491,5) (5.574,7) (6.002,7)
Provisiones para (14,0) (1,015.6) (36.026,6) (99.547,8) (133.256,2)
insolvencias
Plan de opciones sobre … … (4.593,5) (8.369,2) (9.342,4)
acciones
Otros ingresos/(gastos) (2.896,7) (12.708,7) (69.041,0) (150.297,7) (200.890,0)
operativos

Ingresos (pérdidas) (3.238,4) (14.816,7) (72.467,5) (136.360,1) (179.164,2)

operativos
Ingresos financieros 903,1 5.334,5 28.638,8 109.202,1 208.606,7
Gastos financieros (87,5) (368,8) (12.104,6) (27.362,0) (61.272,3)
Resultados financieros 815,6 4.965,7 16.534,2 81.840,2 147.334,4
Ingresos antes de (2.422,9) (9.850,9) (55.933,3) (54.519,9) (31.829,8)
impuestos

Crédito fiscal/impuesto … … 20.894,0 17.854,9 4.382,9

sobre la renta y
contribución social
corrientes y diferidos
Resultado neto (Pérdida) (2.422,9) (9.850,9) (35.039,2) (36.665,0) (27.446,9)

Fuente: Estados financieros de la empresa.

Nota: Los tipos de cambio promedio del real al dólar según el Banco Mundial fueron: 2,353 para 2014; 3.327 para 2015; 3.491 para
2016; 3.191 para 2017; y 3.654 para 2018.

(a) Provisiones para Pérdidas/Créditos: Siguiendo las instrucciones del Banco Central de Brasil, la pérdida total proyectada durante
toda la vida de un cliente (evaluada en nueve niveles de riesgo) se registró por adelantado al momento de la adquisición del
cliente. Los ingresos proyectados, una vez vencidos en más de 60 días, independientemente del nivel de riesgo, no se
pueden acumular y se reconocen solo al recibir el pago. Por el contrario, según las Normas Internacionales de Información
Financiera (NIIF) 9, la información financiera de las provisiones para pérdidas se basó en una evaluación periódica regular
de la calidad crediticia del cliente, basada en el desempeño.

(b) Ingresos financieros: Ingresos por intereses derivados de actividades financieras relacionadas con la cartera de clientes e
instrumentos financieros propiedad de la empresa.

(c) Gastos financieros: Costos por intereses incurridos por las actividades de financiamiento de la empresa.

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 321-S08 Nubank: democratizando los servicios financieros

Anexo 9b Balance de Nubank para el periodo 2014 – 2018 (US$ miles)

Ítem 31-Dic-2014 31-Dic-2015 31-Dic-2016 31-Dic-2017 31-Dic-2018

ACTIVOS
Efectivo y equivalentes 346,4 13.869,2 34.898,0 201.172,2 73.399,4
Instrumentos financieros 11.481,8 62.466,8 119.330,7 28.722,0 941.864,9
Títulos de crédito 1.413,6 80.409,8 440.552,1 1.060.471,1 1.770.126,7
Varios … … … … 59.384,9
Provisión para otras pérdidas … … … … (145.660,5)
crediticias
Otros activos no corrientes 129,5 1.314,0 40.106,8 87.734,8 5.504,1
Total activo corriente 13.371,4 158.059,8 634.887,5 1.378.100,0 2.704.619,5

Instrumentos financieros 0 0 178,3 0 0

Créditos fiscales … … 22.384,8 42.280,6 55.224,8
Propiedad, planta y equipos 245,9 509,2 1.775,7 3.087,6 …
Amortización acumulada (7,2) (75,3) (325,3) (570,8)
Otros activos no corrientes 39,9 27,2 210,8 32,0 531,5
Total activos no corrientes 278,7 461,0 24.046,0 44.829,5 62.435,3

Total activos 13.650,02 158.520,82 658.933,56 1.422.929,49 2.767.054,88

PASIVO
Pagos a comerciantes - tarjetas de 1.260,4 75.305,3 451.054,5 1.143.504,6 0
crédito
Depósitos a la vista … … … … 628.778,8
Préstamo y financiación 58.969,2 50.394,1
Otros pasivos corrientes 374,3 4.414,2 10.638,0 81.268,9 126.040,5
Total pasivo corriente 1.634,7 79.719,5 520.661,7 1.224.772,9 2.478.385,0

Préstamos y financiación a largo … … … 83.977,4 …

plazo
Ingresos diferidos … … 12,9 5.264,9 10.830,4
Total pasivo no corriente … … 12,9 89.242,3 11.143,2

Capital social 14.225,8 86.548,3 180.159,3 177.495,6 353.149,30

Reserva de capital 346,8 2.386,9 7.780,9 15.740,5 22.249,0
(-) Pérdidas acumuladas (2.557,2) (10.134,0) (49.681,1) (84.321,8) (97.871,6)
Total fondos propios 12.015,4 78.801,3 138.259,0 108.914,3 277.526,7
Total pasivo y patrimonio neto 13.650,02 158.520,82 658.933,56 1.422.929,49 2.767.054,88

Fuente: Estados financieros de la empresa.

Nota: Los tipos de cambio del real al dólar según el Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) fueron: 2.6556 al 31 de
diciembre de 2014; 3.9042 el 31 de diciembre de 2015; 3.2585 el 30 de diciembre de 2016; 3.3074 el 29 de diciembre de
2017; y 3.8742 el 31 de diciembre de 2018. Fuente: Ipeadata / [Link]
[Link]?serid=38590&module=M, consultado en julio de 2020.

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 Nubank: democratizando los servicios financieros 321-S08

Anexo 9c Flujo de caja de Nubank, 2014 – 2018 (US$ miles)

Item 2014 2015 2016 2017 2018

Actividades operativas
Resultado neto (2.422,9) (9.850,9) (35.039,2) (36.665,0) (27.446,9)
Ajustes a:
Provisiones para insolvencias (provisión por deterioro) 14,0 1.015,6 36.026,6 99.547,8 133.256,2
Otros ajustes
Resultado neto ajustado (2.034,0) (6.228,4) (17.398,7) 59.180,2 130.264,6

Incremento de valores negociables … … … … (559.968,5)

Incremento de otros créditos … … … … (947.398,5)
Incremento de los depósitos a la vista … … … … 646.110,8
Incremento de las transacciones interbancarias … … … … 740.840,7
Incremento de instrumentos financieros (12.958,4) (64.139,5) (56.147,5) 92.267,3 …
Incremento de los créditos por tarjetas de crédito (1.609,4) (94.247,4) (357.310,8) (748.831,7) …
Incremento de los débitos a comerciantes 1.422,4 87.364,0 336.795,8 724.621,1 …
Otras transacciones
Flujos de caja (invertidos) generados en actividades (14.943,9) (73.808,5) (108.259,2) 147.437,2 23.737,5
de explotación

Actividades de inversión
Compra (venta) de valores, excepto para negociación … … … … (48.480,0)
Adquisición de inmovilizado (variación del inmovilizado (259,7) (401,3) (1.087,9) (1.387,0) (5.874,1)
material en uso)
Adquisición de activos inmateriales (45,0) - - - (504,9)

Flujo de caja debido a actividades de inversión (304,7) (401,3) (1.087,9) (1.387,0) (54.859,1)

Actividades de financiación
Ampliación de capital 14.030,2 90.208,6 71.368,4 - 213.771,8
Obtención de fondos (préstamos y financiación) - - 55.041,8 26.824,2 62.612,8
Amortización de préstamos - - - - (52.404,2)

Flujo de caja por actividades de financiación 14.030,2 90.208,6 26.410,2 26.824,2 223.980,3

Efectivo y equivalentes
Efectivo y equivalentes de efectivo - inicio del ejercicio 1.609,4 276,5 15.510,7 35.636,2 182.090,0
Efectivo y equivalentes de efectivo - fin de año 391.0 16.275,3 32.573,8 208.510,5 374.948,8
Aumento neto de efectivo y equivalentes de efectivo (1.218,4) 15.998,8 17.063,0 172.874,3 192.858,8

Fuente: Estados financieros de la empresa

Nota: Los tipos de cambio promedio del real al dólar según el Banco Mundial fueron: 2.353 para 2014; 3.327 para 2015; 3.491 para
2016; 3.191 para 2017; y 3.654 para 2018.

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321-S08 Nubank: democratizando los servicios financieros

Anexo 10a Análisis de cohortes de tarjetas de crédito, 2016 – 2017

Fuente: Información proporcionada por la empresa a julio de 2020.

Nota: Los gráficos son para cohortes de años (grupo de personas que se convirtieron en clientes en el mismo año) para 2016 y
2017.

Anexo 10b Promedio de pérdidas y ganancias de todas las cohortes mensuales, 2016 (índice)

CUENTA DE RESULTADOS
Tasas comerciales 45,9
Intereses, comisiones de demora y otros ingresos 54,1
Ingresos 100,0
Impuestos sobre ventas -8,1
Otras deducciones -13,7
Deducciones -21,8
Pérdidas de créditos netas de recuperaciones -23,7
Coste del riesgo -23,7
Margen ajustado al riesgo 54,5
Gastos de atención al cliente -7,6
Otros gastos variables -4,6
Gastos variables -12,2
Margen de contribución 42,3

Fuente: Información proporcionada por la empresa.

Nota: En el mes 42, cuando se considera que las cohortes alcanzan la madurez. La empresa indica que los resultados son similares
para 2017.

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Nubank: democratizando los servicios financieros 321-S08

Anexo 11 Startups de fintech en Brasil por sector, mayo de 2018 (%)

Fuente: Elaborado por escritores de casos con datos de Statista, “Fintech in Brazil” (archivo PDF), descargado de la base de datos
de Statista, [Link] consultado en julio de 2020 .

Nota: Otros sectores incluyen gestión financiera personal (6%), identidad y fraude (6%), comercio y mercados (5%), banca digital
(4%), criptopagos (2%), gestión financiera personal - comparación (2 %) y tecnología empresarial para instituciones
financieras (1%).

Anexo 12 Rondas de financiación de Nubank, semilla - Serie E1 (US$ millones)

Fuente: Elaborado por escritores de casos con base en información proporcionada por Nubank en julio de 2020.

Nota: Los inversores de las respectivas series fueron: Seed y Series A - Kaszek Ventures y Sequoia Capital; Serie B: Gestión global
de Tiger, Sequoia Capital, Kaszek Ventures y QED Investors; Serie C - Founders Fund, Tiger Global Management,
Sequoia Capital y Kaszek Ventures; Serie D - DST Global, Sequoia Capital, Founders Fund y Tiger Global Management;
Serie E: DST Global, QED Investors, Redpoint Ventures, Ribbit Capital, Dragoneer Investment Group y Thrive Capital;
Serie E1 – Tencent.

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321-S08 Nubank: democratizando los servicios financieros

Anexo 13 Nubank´s New Office Images

Fuente: Imágenes del sitio web de Nubank, [Link] consultado en julio de 2020.

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Nubank: democratizando los servicios financieros 321-S08

Anexo 14 Objetivos y valores centrales de Nubank

Propósito central:

Lucha contra la complejidad para empoderar a las personas.

Valores de Nubank:

1) Queremos que nuestros clientes nos amen fanáticamente

2) Tenemos hambre y desafiamos el status quo.
3) Pensamos y actuamos como propietarios, no como inquilinos.
4) Construimos equipos fuertes y diversos.
5) Buscamos la eficiencia inteligente.

Fuente: Información proporcionada por Nubank en julio de 2020.

Anexo 15 ROE del sistema bancario de México y bancos seleccionados, 2010 – 2018 (%)

Fuente: Adaptado por los autores del caso del informe anual de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores - CNBV
([Link] BBVA
Bancomer ([Link] Banorte ([Link]
information/annual-reports/all-years); y Santander México ([Link]
trimestral/). Consultado en agosto de 2020.

29
 321-S08 Nubank: democratizando los servicios financieros

Anexo 16 Indicadores macroeconómicos y sociales seleccionados de México, (2013 – 2018)

2013 2014 2015 2016 2017 2018

Indicadores económicos
PIB (nominal US$, miles de millones) 1.274 1.315
Crecimiento del PIB (% anual) 1,4% 2,8% 1.171 1.078 1.158 1.221
PIB per cápita (US$ corrientes) 10.725 10.922 3,3% 2,9% 2,1% 2,1%
Inflación, precios al consumo (% anual) 3,8% 4,1% 9.606 8.740 9.278 9.673
Diferencial de tipos de interés (%) 2,9% 2,7% 2,7% 2,8% 6,0% 4,9%
2,8% 3,4% 4,6% 4,8%
Indicadores sociales

Población total (millones) 119 120

Cuota de ingresos del 20% más rico (%) … 54,7% 122 123 124 126
Cuota de ingresos del 60% medio (%) … 12,7% … 52,4% … 51,7%
Cuota de ingresos del 20% más bajo (%) … 4,7% … 13,3% … 13,5%
… 5,1% … 5,4%
Indicadores de inclusión financiera

Cuenta (% mayores de 15 años) … 39,1% 36,9%

60% más rico … 45,7% … … 44,0% …
40% más pobre … 29,4% … … 25,8% …
Tarjeta de crédito (% mayores de 15 … 17,8% … … 9,5% …
años)
Los más ricos 60% … 24,6% … … 13,9% …
40% más pobres … 7,7% … … 2,6% …

Fuente: Fuente: Elaborado por escritores de casos con base en información de Datos Abiertos del Banco Mundial,
[Link] y la Base de Datos de Inclusión Financiera Global del Banco Mundial,
[Link] accessed July 2020

30
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Anexo 17 Seguro

Volumen de primas Cuota de mercado Clasificación Primas

mundial global per cápita ($)
$ millones Vida No-Vida
[Link]. 1.469.375 40% 60% 28,3% 1 4.480
Brasil 72.840 54% 46% 1,4% 16 345
México 27.344 44% 56% 0,5% 25 209

Fuente: Información de la compañía sobre el mercado de seguros.

Anexo 18 Volumen de activos de inversión en Brasil, 2011 - 2018 (billones de reales, valores
nominales)

Fuente: Elaborado por escritores de casos con datos de Oliver Wyman, “El panorama de inversiones brasileñas: una nueva era
para los inversores brasileños” (archivo PDF), descargado del sitio web de Oliver Wyman,
[Link]
[Link], consultado en julio de 2020.

31
321-S08 Nubank: democratizando los servicios financieros

Notas finales

1 Economist Intelligence Unit, “EIU Data tool” , [Link]

[Link]/[Link]?initial=true&pubtype_id=1363181321 , consultado en julio de 2020.
2 “Tencent Invests $ 180M in Brazilian FinTech Nubank”, 9 de octubre de 2018,
[Link] : text =
China% 20Tencent% 20Holdings% 20paid% 20% 24180, holding% 20startups% 20in% 20Latin% 20America, consultado en julio
de 2020.
3 Banco Mundial, “GDP current (US $) - 2018”,
[Link]
desc=true, consultado en julio de 2020.
4 Datos abiertos del Banco Mundial, [Link] en julio de 2020.

5 “Desigualdad en Brasil: una perspectiva regional”, de Carlos Góes e Izabela Karpowics, Documento de trabajo del FMI,
publicado el 31 de octubre de 2017, [Link] 10/31 / Inequality-in-Brazil-A-
Regional-Perspective-45331, consultado en julio de 2020.
6 Datos abiertos del Banco Mundial, [Link] consultado en julio de 2020.

7 The Economist Intelligence Unit (EIU), “Servicios Financieros - Brasil”, EIU, Informe de la Industria, 4 trimestre de 2019.

8 Statista, “Brazil: Age Structure from 2008 to 2018”, [Link]

consultado en julio de 2020.
9 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatistíca, [Link] consultado en julio de 2020.

10 Base de datos de inclusión financiera global (Findex), Banco Mundial, [Link]

financial-inclusion-global-findex-database , consultado en julio de 2020.
11The Economist Intelligence Unit (EIU), “Servicios Financieros - Brasil”, EIU, Informe de la Industria, 4 trimestre de 2019.

12 Base de datos de inclusión financiera global (Findex), Banco Mundial, [Link]

financial-inclusion-global-findex-database, consultado en julio de 2020.
13 “O Brasil sem Banco ,” Exame , por Karla Mamona, Marília Almeida, Natália Flach y Anderson Figo 26 de septiembre de
2019, [Link] accedidas en julio de año 2020.
14 Itaú y Bradesco cotizan en bolsa, grupos nacionales; Santander Brasil era la filial cotizada de propiedad mayoritaria de
Santander, un grupo español; mientras que Banco do Brasil (BB) y Caixa Econômica Federal (CEF) eran instituciones
controladas por el estado.
15 Banco Central do Brasil, “Relatório de Economia Bancária 2019” (archivo PDF), descargado del sitio web del BCB,
[Link] consultado el 7 de julio. , 2020.
16 “Los bancos de Brasil, rentables sin importar el clima económico”, The Economist, 2 de agosto de 2018,
[Link] the-economic-weathera,
consultado el 9 de enero de 2020.
17 Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade (Anefac), “Pesquisa de Juros” (archivo
PDF), diciembre de 2018, [Link]
21624f_ec3c0a5a56b4458fbcb970c0672a0aa5.pdf, consultado el 15 de julio de 2020.
18 Datos abiertos del Banco Mundial, [Link] consultado en julio de 2020.

19 Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, [Link] consultado el 5 de agosto

de 2020.
20 PricewaterhouseCoopers (PwC) y Associação Brasileira do Crédito Digital (ABCD), “A nova fronteira do crédito no Brasil -
Pesquisa Fintechs de Crédito 2019” (archivo PDF), descargado del sitio web de PwC, ¡Error! Referencia de hipervínculo no
válida. , consultado en enero de 2020.
21 Estos diferenciales marcaron la diferencia entre los rendimientos medios que los bancos recibían de los préstamos y las tasas
pagadas por los préstamos y los depósitos.

32
Nubank: democratizando los servicios financieros 321-S08

22 Jonathan Wheatley, Bryan Harris y Andres Schipani, “Los mercados crediticios en auge de Brasil esperan una
'revolución'”, Financial Times , 6 de diciembre de 2019, [Link] -9ee4-11f260415385 ,
consultado en enero de 2020.
23 Datos abiertos del Banco Mundial, [Link] consultado en julio de 2020.

24“Competencia bancaria, costo del crédito y actividad económica: evidencia de Brasil”, Banco Central do Brasil, documento de
trabajo, de Gustavo Joaquim y Bernardus Van Doornik, octubre de
2019, [Link] , consultado en enero de 2020.
25Mariana Desidério, “Nubank: A startup cresceu” , Exame , 20 de junio de 2019, [Link]
cresceu/ , consultado en mayo de 2020.
26 Daniel Pereira, “Modelo de Negócios do Nubank”, O Analista de Modelos de Negócios , 29 de octubre de
2018, [Link] , consultado en junio de 2020.
27 “Nubank pode fechar as portas se BC confirmar mudança amanhã” , Exame , 19 de diciembre de 2016,
[Link] , consultado en agosto de 2020.
28 Nathália Larghi, “Anuidade de cartões de crédito aumenta mais que a inflação”, Valor Investe , 11 de septiembre de
2019, [Link] /anuidade-de-cartoes-de-credito-
[Link] , consultado en agosto de 2020.
29 Sitio web de Nubank, [Link] consultado en junio de 2020.

30 Sitio web de Nubank, [Link] consultado en junio de 2020.

31 Mariana Zonta d'Ávila, “Aplicacoes automáticas: porque não vale a pena aderir aas opções oferecidas pelos bancos”,
InfoMoney, 17 de octubre de 2019, [Link] automaticas-por-que-nao-vale-
a-pena-aderir-as-opcoes-oferecidas-pelos-bancos / , consultado en julio de 2020.
32 The Economist Intelligence Unit (EIU), “Servicios financieros - Brasil”, EIU, Informe de la industria, cuarto trimestre de 2019.

33 Natália Gomez, “Itaú lança Personnalité Digital” , Exame , 10 de junio de 2014, [Link]
unibanco-lanca-personnalite-digital/ , consultado en agosto de 2020.
34 Sitio web de Cubo Itaú, [Link] , consultado en agosto de 2020.

35 Aluísio Alves, “Itaú começa a usar WhatsApp para atender clientes de alta renda” , Exame , 5 de septiembre de
2017, [Link] -clientes-de-alta-renda / , consultado en
agosto de 2020.
36 Fernando Scheller, “Após dois anos Presentación de Desenvolvimento, Bradesco Lança o Banco digitales A continuación,” O
Estado de S. Paulo , 5 de Junio, 2017, [Link] -dois-anos-de-desenvolvimento-
Bradesco-lanca-o-banco de digital siguiente, 70001826186 #: ~: text = Em% 20seu% 20projeto% 2C% 20o% 20Bradesco,
independente% 20para% 20o% 20novo% 20neg% C3% B3cio. & text = Para% 20colocar% 20o% 20projeto% 20em, Antrop%
C3% B3logos% 2C% 20cientistas% 20sociais% 20e% 20matem% C3% A1ticos. , Acceso en julio de año 2020.
37 Álvaro Campos y Talita Moreira, “Bradesco projeta ter 1,5 milhao de clientes do banco digital Next”, Valor Econômico , 31 de
enero de 2019, [Link] /31/bradesco-projeta-ter-15-milhao-de-clientes-no-banco-
[Link] , consultado en julio de 2020
38 Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeconômicos, “Desempenho dos bancos em 2018” (archivo PDF),
descargado del sitio web de
Dieese, [Link] consultado en julio 10,
2020.
39 Datos abiertos del Banco Mundial, [Link] consultado en julio de 2020.

40 Eduardo Campos, “CMN autoriza abertura de conta digital por depósito”, Valor Econômico , 25 de abril de
2016, [Link] -de-conta-de-deposito-por-meio-
[Link] , consultado en junio de 2020.
41 Daniel Alvarenga, “Regulação das fintechs Promove inovação,” Valor Económico , 16 de Mayo,
2018, [Link] , acceso en junio de año
2020.
33
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42 Statista, “Fintech in Brazil” (archivo PDF), descargado de la base de datos de

Statista, [Link] , consultado en julio de 2020
43 Statista, “Fintech in Brazil” (archivo PDF), descargado de la base de datos de
Statista, [Link] , consultado en julio de 2020
44 Statista, “Fintech in Brazil” (archivo PDF), descargado de la base de datos de

Statista, [Link] , consultado en julio de 2020.

45“De repente, América Latina es el mercado más atractivo de las fintech. Aquí están las 3 razones ”, CB Insights, 20 de febrero
de 2020, [Link] , consultado en julio de 2020.
46 Statista, “Fintech in Brazil” (archivo PDF), descargado de la base de datos de
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50 Jacob Pousther, “Las tasas de propiedad de teléfonos inteligentes se disparan en muchas economías emergentes, pero la
brecha digital permanece”, Pew Research Center , 22 de febrero de
2018, [Link] -ownership-rates-skyrocket-in-many-emergentes-
economy-but-digital-divide-sigue siendo / , consultado en julio de 2020.
51 Laura Silver, “La propiedad de teléfonos inteligentes está creciendo rápidamente en todo el mundo, pero no siempre por
igual”, Pew Research Center , 5 de febrero de 2019, [Link] -
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53 PwC y ABFintechs, “Pesquisa Fintech Deep Dive 2018” (archivo PDF), descargado del sitio web de
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54 Carla Matsu, “Os 5 unicórnios brasileiros de 2018 eo que esperar para as startups em 2019” , Computerworld , 18 de diciembre
de 2018, [Link] unicornios-brasileiros-de-2018-eo-que-esperar-para-as-startups-
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55Lucas Amorim, "A bolha das maquininhas estourou?" Exame , 21 de noviembre de 2018, [Link]
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56 “Usar carro para garantir empréstimo é juro menor, mas você pode ficar a pé” , UOL , 29 de agosto de
2018, [Link] 29/08 / refinanciamento-veiculo-emprestimo-
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58 Richard Nieva y Brian Bennett, "Google fusiona plataformas de pago bajo la marca Google Pay" , CNET , 8 de enero de
2018, [Link] -service / , consultado en julio de 2020.
59 Martin Arnold, “Cinco maneras bancos están respondiendo a la amenaza Fintech”, Financial Times , 12 de noviembre
2018, [Link] , Acceso en julio 2020.
60 Steve O'Hear, "Facebook acaba de obtener una licencia de dinero electrónico en Irlanda, allanando el camino para los pagos
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Nubank: democratizando los servicios financieros 321-S08

61 Tripp Mickle y Liz Hoffman, "Goldman Sachs, Apple se unen en una nueva tarjeta de crédito", The Wall Street Journal , 10 de
mayo de 2018, [Link] team-up-on-new-credit-card-1525966214 , consultado en
julio de 2020.
62 Elisabeth Atzler, "¿Cuánto tardarán las grandes tecnologías en perturbar los bancos?" Handelsblatt , 16 de julio de
2018, [Link]
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63 Statista, “Fintech in Brazil” (archivo PDF), descargado de la base de datos de
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64 Mariana Desidério, “ Nubank chega a 5 milhões de clientes e já é um dos maiores do mundo ”, 27 de septiembre de 2018, Revista
Exame, [Link] milhoes-de-clientes-no-cartao-de-credito / consultado en agosto de
2020.
65 Itaú Unibanco, “Relatório Integrado 2018” (archivo PDF), descargado del sitio web de Itaú
Unibanco, [Link] [Link] ,
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66 Sophia Wood, "Nubank recauda US $ 150 millones, se convierte en el tercer unicornio de Brasil", LatamList, 2 de marzo de
2018 [Link] consultado en julio de 2020.
67 “Tencent invierte $ 180M en FinTech brasileña Nubank” 9, de octubre de,
2018, [Link] : texto
= china 20Tencent%%% 20Holdings 20paid% 20% 24180, celebrada% 20startups% 20in% 20Latin% 20America. accedidas en
julio de año 2020.
68 “WeBank: The World´s Leading Digital Bank Decoded”, 31 de octubre de 2019, [Link]

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69“Tencent Invests $ 180M in Brazilian FinTech Nubank”, 9 de octubre de
2018, [Link] : text =
China% 20Tencent% 20Holdings% 20paid% 20% 24180, hold% 20startups% 20in% 20Latin% 20America. consultado en julio de
2020.
70Ignacio Fariza, “Cuatro entidades mexicanas controlarán el 65% de los activos bancarios tras la fusión de Banorte e
Interacciones ”, El País , 28 de junio de 2018, [Link] /actualidad/1530212688_835212.html ,
consultado en julio de 2020.
71 Informe Anual Comisión Nacional Bancaria y de Valores
(CNBV), [Link] consultado en
agosto de 2020.
72Información Financeira, BBVA, [Link] consultado en agosto de 2020.

73 Kyle Navis, Anit Kukherjee, Alan Gelb, Jorge Andrés Castañeda, “The Puzzle of Financial Inclusion in Mexico: A Closeable
Gap?”, Center for Global Development, 14 de enero de 2020, [Link] / publicación / puzzle-financial-
included-mexico-closeable-gap , consultado en agosto de 2020.
74 Kyle Navis, Anit Kukherjee, Alan Gelb, Jorge Andrés Castañeda, “El rompecabezas de la inclusión financiera en México:? A
que se puede cerrar Gap”, Centro para el Desarrollo Global 14 de enero de 2020, [Link] / publicación /
puzzle-financiera-inclusión-México-cerrable-gap visitado en agosto de año 2020.
75 Kyle Navis, Anit Kukherjee, Alan Gelb, Jorge Andrés Castañeda, “The Puzzle of Financial Inclusion in Mexico: A Closeable
Gap?”, Center for Global Development, 14 de enero de 2020, ¡Error! Referencia de hipervínculo no válida. , consultado en
agosto de 2020.
76 Animal Político, “# SemáforoEconómico: 52% de los mexicanos laboran en la informalidad; estados del sur, los más afectados ”, 201 de
febrero de 2019, [Link] consultado en agosto de
2020.
77 Asociación de [Link], “14 ° Estudio sobre los Hábitos de los Usuarios de Internet en México 2018”, 17 de mayo de
2018. [Link] / 81 / lang, es-es /? Itemid =,
consultado en julio de 2020

35
321-S08 Nubank: democratizando los servicios financieros

78 “En México hay 74.3 millones de usuarios de internet e 18.3 millones de hogares con conexión a este servicio: ENDUTIH
2018”, Gobierno de México , [Link] hay-74-3-millones-de-usuarios-de-internet-y-18-3-
millones-de-hogares-con-conexion-a-este-servicio-endutih-2018-196013? idiom = es #: ~ : text = En% 20M% C3% A9xico%
20hay% 2074.3% 20millones% 20de% 20usuarios% 20de% 20Internet% 20de, mujeres% 20y% 2048.5% 25% 20son%
20hombres. consultado en julio de 2020.
79 “Encuesta Nacional sobre Disponibilidad y Uso de Tecnologías de la Información en los Hogares (ENDUTIH) 2018”,
Instituto Nacional de Estadística y Geografía, [Link]
consultado el 6 de agosto de 2020
80 Statista, “Fintech in Latin America” (archivo PDF), descargado de la base de datos de
Statista, [Link] , consultado el 10 de julio de 2020
81 Jorge Gaxiola Moraila, Alexis Leon Trueba y Gabriel Franco Fernández, “La nueva ley mexicana de FinTech: balancear
innovación, seguridad y estabilidad” , Revista Financier Worldwide , agosto de
2018, [Link] -mexican-fintech-law-balancing-innovation-security-and-stable / #.
XBKTIhNKhKM , consultado en julio de 2020
82 SwissRe Institute, "World insurance: the great pivot east continúa" (archivo PDF), descargado del sitio web de
SwissRe, [Link] sigma3_2019_en.pdf , consultado el 14
de julio de 2020.
83 “Apenas 15% dos Brasileros têm seguro de vida”, Prudential do Brasil , 2 de septiembre de
2019, [Link] , consultado en julio de
2020
84 Oliver Wyman, “El panorama de inversiones brasileñas: una nueva era para los inversores brasileños” (archivo PDF),
descargado del sitio web de Oliver Wyman, [Link] publicaciones
/ 2019 / dec / [Link] , consultado el 14 de julio de 2020.
85 Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, “Efectos no relacionados con el precio de la fusión - nota de
Brasil” (archivo PDF), descargado del sitio web de la OCDE, [Link] WD (2018) 23 /
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86 Oliver Wyman, "El panorama de inversiones brasileñas: una nueva era para los inversores brasileños" (archivo PDF),
descargado del sitio web de Oliver Wyman, [Link] publicaciones
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36