TEMA 8: Direcciones del desarrollo y estrategia a nivel
corporativo (II)
8.1. Introducción y objetivos
Este tema profundiza en dos cuestiones específicas relacionadas con la estrategia de
diversificación:
1. Papel de la matriz corporativa o de los ejecutivos del nivel corporativo frente
a las distintas unidades de negocio que componen la cartera de una empresa
diversificada.
o Se plantea cómo, dada su distancia del mercado, la matriz corporativa
puede añadir valor (o destruirlo) en lugar de limitarse a representar un
coste adicional.
2. Combinación óptima de negocios dentro de la cartera.
o Se abordan los criterios para decidir en qué negocios invertir y de
cuáles desinvertir.
o Se introducen las matrices de cartera (modelos de análisis) que ayudan
a estructurar las decisiones a nivel corporativo.
8.2. Creación de valor y la matriz corporativa
Aunque la diversificación puede tener beneficios, no todas las estructuras corporativas
aportan valor de forma automática. En esta sección se explica cómo la matriz
corporativa (o centro corporativo) puede:
• Crear valor: Proporcionar un propósito estratégico, facilitar recursos y servicios
centrales, intervenir para mejorar la gestión, etc.
• Destruir valor: Aumentar costes de burocracia, generar complejidad innecesaria
o encubrir resultados pobres de ciertos negocios.
Actividades que crean valor
1. Propósito
o Ofrecer una visión global o un propósito estratégico que unifique a todas
las unidades y guíe su dirección.
o Motivar y alinear a los responsables de negocio con la estrategia global,
asegurando que actúan en pro del bien común de toda la corporación.
2. Ayuda y facilitación
o Potenciar el desarrollo de capacidades en cada negocio.
o Promover la cooperación entre unidades de negocio, fomentando el
intercambio de información y experiencias.
o Facilitar la comunicación mediante, por ejemplo, programas de
formación comunes.
3. Provisión de servicios centrales y recursos
o La matriz puede centralizar servicios financieros, contables, de recursos
humanos, etc., logrando economías de escala y especialización.
o Asignar capital de forma eficiente a los negocios que tengan mejor
potencial de crecimiento o rentabilidad.
o Ejercer poder de negociación ante proveedores o aliados cuando la
escala corporativa lo permite.
4. Intervención
o Supervisar y controlar el rendimiento de cada unidad de negocio para
garantizar que cumplan objetivos.
o Reemplazar directivos o intervenir si una unidad no obtiene resultados
adecuados.
o Retar a las unidades a mejorar, evitando la complacencia cuando
alcanzan resultados “aceptables”.
Actividades que destruyen valor
1. Adición de costes directivos
o El nivel corporativo puede implicar gastos de personal e instalaciones
elevados.
o Si estos costes son superiores a los beneficios que aportan, se produce
una pérdida neta de valor.
2. Complejidad burocrática
o La burocracia y la coordinación excesiva entre escalones ralentizan la
toma de decisiones y generan ineficiencias.
o Se pueden dar conflictos de intereses entre distintas unidades o con la
propia matriz.
3. Oscurecimiento del rendimiento financiero
o En estructuras muy grandes, es más fácil ocultar resultados negativos o
subsidiar negocios pobres con los más rentables.
o Esto reduce incentivos para los directivos de ciertas unidades, que saben
que el “colchón” corporativo cubrirá sus pérdidas.
o A su vez, dificulta la labor de los accionistas y analistas de valorar la
empresa con transparencia.
En definitiva, cada matriz corporativa debe demostrar que aporta más valor del que
cuesta; de lo contrario, surgen presiones tanto internas como externas para su
reestructuración o venta de negocios.
8.3. Matrices de cartera
Cuando una empresa tiene varias unidades de negocio, es importante analizar de forma
diferenciada cada una de ellas y mantener la combinación idónea (invertir en algunas,
consolidar otras, vender o cerrar las menos prometedoras). Para ello, se pueden usar
diversos modelos de portfolio (matrices de cartera).
La matriz crecimiento-cuota de mercado (o BCG)
Este modelo clasifica los negocios según dos ejes:
• Crecimiento del mercado: lo rápido que está creciendo el sector o industria.
• Cuota de mercado relativa: posición competitiva de la unidad frente a sus
rivales, reflejando su fuerza y rentabilidad potencial.
A partir de ellos, se obtienen cuatro categorías:
1. Estrellas
o Alta cuota de mercado y mercado en rápido crecimiento.
o Requieren inversión para sostener el ritmo de crecimiento, pero generan
buenos beneficios.
o En el futuro, si el mercado madura, suelen convertirse en vacas
lecheras.
2. Dilemas (o niños problema)
o Mercado con crecimiento alto, pero aún baja cuota de mercado.
o Para convertirlas en estrellas, es necesario invertir mucho; no todas
lograrán alcanzar una posición de liderazgo.
o La selección de en cuáles invertir es clave: se pueden “abandonar” las
que muestren menor potencial.
3. Vacas lecheras
o Alta cuota de mercado en un mercado maduro (poco crecimiento).
o Generan excedentes de recursos al no requerir grandes inversiones.
o Aportan liquidez para financiar estrellas o dilemas prometedores.
4. Perros
o Bajas cuotas en mercados de crecimiento bajo o en declive.
o Son los negocios menos atractivos y suelen ser un lastre financiero.
o A menudo se recomienda desinvertir (cerrarlos o venderlos), salvo si se
encuentran vínculos estratégicos con otras unidades.
Utilidad y límites de la matriz BCG
• Ventajas:
o Permite visualizar rápida y globalmente la cartera.
o Ayuda a equilibrar la asignación de recursos entre negocios.
o Destaca la importancia de que las vacas lecheras financien el
crecimiento de otras unidades.
• Limitaciones:
1. Vaguedad al definir “alto” y “bajo” crecimiento o cuota.
2. Supuestos sobre la obtención de capital: se basa en la premisa de que la
inversión depende de los recursos internos, sin considerar otras fuentes
externas.
3. “Crueldad hacia los animales”: las vacas lecheras y los perros pueden
ver mermada su motivación o su potencial de recuperación si se descuida
la inversión o no se valoran posibles sinergias.
La matriz de política direccional (o GE-McKinsey)
Es otra herramienta para posicionar cada unidad en función de:
• Atractivo del mercado: se pueden usar análisis de entorno (factores de la
industria, PESTEL, cinco fuerzas…) para estimar la rentabilidad potencial.
• Fortaleza competitiva de la unidad: puede incluir variables como cuota de
mercado, ventajas de costes, diferenciación, tecnología, etc.
El resultado es una matriz más amplia (generalmente nueve casillas). En ella, se sitúan
las distintas unidades según sus perspectivas de crecimiento y su fuerza competitiva.
Esto:
• Permite un análisis más matizado que la BCG, ya que no se limita a cuota y
tasa de crecimiento:
o “Medio” atractivo, “media” fortaleza, etc., situando a cada unidad de
negocio en distintas zonas que sugieren acciones estratégicas diferentes.
• Favorece el debate y la toma de decisiones menos mecánica que la BCG.
• Sin embargo, comparte algunos inconvenientes, como la subjetividad al
clasificar la fortaleza o el atractivo y la dificultad de motivar a las unidades
relegadas a posiciones poco favorables.
En conjunto, ambas matrices sirven para:
• Tomar decisiones de asignación de recursos entre las distintas unidades.
• Detectar excesos de inversión en negocios sin proyección o falta de apuesta en
aquellos con gran potencial.
• Llevar a cabo acciones de desinversión o reestructuración en los casos más
desfavorables.
