TEMA 5: ANÁLISIS INTERNO
5.1. Introducción y Objetivos
El análisis del entorno externo es fundamental en la planificación estratégica, pero no es
suficiente para explicar por qué algunas organizaciones sobresalen y otras no. La
diferencia clave radica en la capacidad estratégica interna de cada empresa.
Conceptos Fundamentales
1. Las organizaciones son únicas: No existen dos empresas iguales porque cada
una posee recursos y capacidades diferentes.
2. Dificultad de imitación: Algunas capacidades estratégicas no pueden ser
fácilmente copiadas por la competencia.
3. Fuente de ventaja competitiva: La capacidad de una empresa para
diferenciarse radica en poseer competencias que sus rivales no pueden replicar.
Ejemplo Práctico
Dos empresas pueden operar en el mismo sector y con similares condiciones externas,
pero si una tiene un sistema logístico más eficiente o una marca más fuerte, puede lograr
mejores resultados.
Esto se basa en el enfoque Resource-Based View (RBV) de la estrategia, que sostiene
que la ventaja competitiva proviene de los recursos y capacidades internos, más que
de factores externos.
5.2. Recursos y Capacidades de la Empresa
Las empresas necesitan recursos y competencias para sobrevivir y prosperar. No basta
con poseer recursos; es fundamental saber cómo utilizarlos eficientemente.
Tipos de Recursos
Los recursos pueden ser clasificados en tangibles e intangibles:
1. Recursos Tangibles
o Recursos físicos: Infraestructura, maquinaria, tecnología, plantas de
producción.
o Recursos financieros: Capital disponible, acceso a financiamiento,
liquidez.
o Recursos humanos: Número de empleados, su formación y experiencia.
2. Recursos Intangibles
o Marca y reputación: Empresas como Apple o Google tienen una
ventaja por el valor intangible de su imagen.
o Capital intelectual: Conocimientos y patentes que permiten una ventaja
diferencial.
o Bases de datos y sistemas de información: Datos de clientes que
permiten personalizar servicios y mejorar la toma de decisiones.
Competencias
Las competencias son la forma en la que una empresa combina y utiliza sus recursos.
Existen dos tipos clave:
1. Competencias umbral: Son las capacidades mínimas requeridas para operar en
un sector.
o Ejemplo: Una aerolínea necesita aviones, pilotos y rutas aprobadas para
operar.
2. Competencias esenciales: Son las habilidades y procesos que permiten una
ventaja competitiva.
o Ejemplo: Amazon ha desarrollado un sistema logístico y de distribución
altamente eficiente que sus competidores encuentran difícil de igualar
5.3. Capacidades para Conseguir y Mantener una
Ventaja Competitiva
No todas las capacidades generan ventaja competitiva. Para ser estratégicamente
valiosas, las capacidades deben cumplir ciertos requisitos:
1. Valor de las Capacidades Estratégicas
• Una capacidad solo es valiosa si permite satisfacer mejor las necesidades de los
clientes o reducir costos de manera sostenible.
• Ejemplo: Tesla no solo fabrica autos eléctricos, sino que ha integrado software
avanzado para diferenciarlos.
2. Rareza de las Capacidades Estratégicas
• Si muchas empresas poseen la misma capacidad, esta no proporciona una
ventaja diferencial.
• Ejemplo: Una cadena de restaurantes con un menú estándar no tendrá ventaja
competitiva, pero un restaurante con un chef exclusivo y un concepto innovador
sí.
3. Capacidades Estratégicas Inimitables
Para que una capacidad sea difícil de imitar, debe estar basada en:
• Complejidad organizativa: Involucra múltiples factores (cultura, procesos,
tecnología).
• Historia y cultura: Empresas con una larga trayectoria construyen ventajas
difíciles de replicar.
• Ambigüedad causal: Es difícil para los competidores entender exactamente qué
hace exitosa a la empresa.
Ejemplo: Google mantiene su ventaja en el sector tecnológico debido a su cultura de
innovación y talento interno, algo difícil de copiar por otras empresas.
4. No Sustituibilidad de las Capacidades Estratégicas
• Las capacidades pueden volverse obsoletas si emergen nuevas tecnologías o
modelos de negocio.
• Ejemplo: La industria discográfica perdió su ventaja con la llegada del
streaming.
5. Capacidades Dinámicas
• En mercados de rápido cambio, las empresas deben adaptar y renovar sus
capacidades constantemente.
• Ejemplo: Netflix pasó de ser una empresa de alquiler de DVDs a un gigante del
streaming.
5.4. Diagnóstico de las Capacidades Estratégicas
Para evaluar si una empresa tiene una ventaja competitiva sostenible, se utilizan
herramientas como la Cadena de Valor, Benchmarking y el Análisis DAFO.
1. Cadena de Valor y Red de Valor
Desarrollada por Michael Porter, la cadena de valor desglosa una empresa en
actividades clave que generan valor.
Actividades Primarias (Core Business)
• Logística interna: Adquisición y almacenamiento de materiales.
• Operaciones: Producción y ensamblaje del producto.
• Logística externa: Distribución del producto final.
• Marketing y ventas: Publicidad, precios y estrategias comerciales.
• Servicio postventa: Atención al cliente y soporte técnico.
Actividades de Apoyo (Support)
• Aprovisionamiento: Relación con proveedores.
• Desarrollo tecnológico: Innovación en procesos y productos.
• Gestión de recursos humanos: Reclutamiento y formación del personal.
• Infraestructura: Administración y planificación.
Red de Valor
La red de valor se entiende como el conjunto de relaciones y vínculos interorganizativos
necesarios para llevar un producto o servicio hasta el cliente final. A diferencia de la
cadena de valor, que describe las actividades internas de una sola empresa, la red de
valor pone el foco en todas las empresas y agentes externos que participan en la
creación de valor (proveedores, distribuidores, socios, etc.) y en cómo se coordinan
entre sí.
• Especialización y decisión de “hacer o comprar”. Las organizaciones rara vez
desarrollan todas las etapas de la cadena de valor por sí mismas. Deben decidir qué
actividades mantienen internamente (porque son cruciales para su ventaja competitiva)
y cuáles externalizan (para reducir costes o mejorar la calidad del proceso).
• Depósitos de beneficios. No todas las partes de la red generan la misma rentabilidad.
Algunas actividades aportan más valor y concentran mayores márgenes. La dirección
debe identificar dónde están esos “depósitos de beneficios” y si resulta factible y
conveniente orientarse hacia esas etapas de la red.
• Importancia de la cooperación. Para fortalecer la posición competitiva, cada
organización ha de colaborar con proveedores, distribuidores o socios estratégicos,
compartiendo información o incluso codesarrollando productos y servicios. Una
relación estrecha y de confianza puede traducirse en ventajas difíciles de imitar.
• Gestión de la red. A medida que se externalizan más actividades, la capacidad de
coordinar y supervisar a los distintos participantes (por ejemplo, asegurando la calidad o
la entrega puntual) puede convertirse en una competencia esencial de la empresa.
En definitiva, el análisis de la red de valor permite a los directivos comprender qué
actividades externas aportan mayor valor, cuáles deben retenerse dentro de la empresa y
cómo cooperar o negociar con otros actores para reforzar la ventaja competitiva.
[Link]
El benchmarking consiste en comparar el rendimiento de una organización con el de
otras (o con parámetros internos históricos) a fin de identificar áreas de mejora y
prácticas más eficientes cite turn0file0 . El objetivo es comprender por qué otras
organizaciones o periodos de la propia empresa son más exitosos y, con ello, extraer
pautas que se puedan adaptar o adoptar.
Enfoques de benchmarking
1. Benchmarking histórico
o Implica comparar el rendimiento actual de la empresa con datos internos
de años anteriores.
o Permite evaluar la evolución interna y detectar tendencias.
o Riesgo: a veces puede conducir a la complacencia, dado que es más
importante la comparación con competidores que la comparación con
uno mismo a lo largo del tiempo.
2. Benchmarking de la industria o sector
Compara la empresa con otras del mismo sector, frente a indicadores de
o
rendimiento más o menos estandarizados (costes, márgenes, tiempos de
entrega, etc.).
o Es útil para descubrir la posición competitiva dentro de un entorno
concreto y detectar grupos estratégicos (organizaciones similares por
tamaño, tipo de producto, etc.).
o Riesgo principal: la industria en su conjunto podría estar quedándose
rezagada. Si todas las empresas del sector comparten estructuras
ineficientes o se ven amenazadas por sustitutos externos, comparar solo
dentro de la industria puede ofrecer una visión demasiado limitada.
3. Benchmarking del “mejor en su clase”
o Se buscan las organizaciones (o unidades) que obtienen los mejores
resultados en un área determinada, sin importar su sector de origen.
o El fin es aprender de los procesos sobresalientes, adoptando métodos que
puedan suponer un salto importante en la eficiencia o en el valor
ofrecido.
o Ejemplo: una compañía aérea puede inspirarse en el pit stop de la
Fórmula 1 para agilizar procesos de mantenimiento.
o Beneficio: desafía el pensamiento y puede promover innovaciones
fundamentales en la forma de trabajar.
Principales beneficios y peligros del benchmarking
• Beneficios:
o Ayuda a identificar buenas prácticas y a adoptar soluciones ya testadas
con éxito.
o Puede motivar a la organización, al mostrar ejemplos reales de resultados
sobresalientes.
o Sirve para cuantificar la brecha de rendimiento y establecer objetivos de
mejora concretos.
• Peligros:
1. Distorsión de la medida:
§ Al centrarse demasiado en un conjunto de indicadores, cabe el
riesgo de que la empresa desvíe recursos para “mejorar en lo que
se mide” y descuide áreas también relevantes pero menos
visibles.
§ Puede provocar comportamientos disfuncionales, como priorizar
metas cuantitativas a corto plazo frente a la visión estratégica a
largo plazo.
2. Comparaciones superficiales:
§ El benchmarking refleja “qué” funciona pero no siempre revela el
“por qué”. Es decir, indica qué actividades hacen a otro más
eficiente, pero no necesariamente cómo integrarlas en la cultura y
en los procesos de nuestra propia empresa.
§ Requiere un análisis profundo para entender las causas reales del
éxito.
En definitiva, el benchmarking es un proceso continuo que no se limita a copiar
prácticas aisladas, sino que busca aprender de otros e integrar dichas ideas en la propia
estrategia empresarial para mejorar la capacidad competitiva.
[Link]
El DAFO (también conocido como FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas) es una herramienta de diagnóstico ampliamente utilizada para resumir la
información sobre la capacidad interna de una empresa (sus fortalezas y debilidades) y
los aspectos del entorno (las oportunidades y amenazas) que pueden afectarle
cite turn0file0 .
1. Fortalezas (F): Elementos internos positivos que dan ventaja competitiva o
aportan valor (recursos únicos, competencias esenciales, reputación, cultura
sólida, etc.).
2. Debilidades (D): Factores internos que generan desventaja o dificultan la
respuesta al entorno (falta de recursos críticos, procesos poco eficientes, carencia
de habilidades, etc.).
3. Oportunidades (O): Factores externos favorables que la empresa puede
aprovechar (nuevas tendencias de mercado, cambios legislativos que la
beneficien, huecos competitivos, etc.).
4. Amenazas (A): Fuerzas externas que pueden perjudicar a la empresa si no se
gestionan adecuadamente (aparición de competidores disruptivos, sustitución
tecnológica, crisis económicas, etc.).
Utilidad y alcance del DAFO
• Permite visualizar de un vistazo los principales retos estratégicos de la
organización.
• Sirve de punto de partida para generar opciones: la empresa puede trazar
estrategias que aprovechen sus fortalezas para responder a las amenazas o para
capitalizar oportunidades.
• La clave es relacionar el análisis interno (F y D) con el análisis externo (O y A),
siempre de forma comparativa respecto a los competidores.
• Puede emplearse un mecanismo de puntuación (por ejemplo, de +5 a -5) para
valorar cómo interactúan cada fortaleza o debilidad con cada oportunidad o
amenaza, discerniendo las áreas más críticas.
Dificultades y recomendaciones para un DAFO efectivo
1. Evitar la elaboración de “listas infinitas”
o Un error frecuente es recopilar un gran número de factores, mezclando
cuestiones muy relevantes con otras accesorias.
o En realidad, el valor del DAFO reside en sintetizar los elementos clave
que de verdad condicionan la estrategia.
2. Ir más allá de las generalidades
o Aunque el DAFO ayuda a estructurar la información, no explica por sí
mismo las razones de fondo de las fortalezas o debilidades.
o Es recomendable profundizar con herramientas adicionales (cadena de
valor, benchmarking, etc.) que clarifiquen por qué la empresa sobresale
en ciertas áreas o por qué presenta carencias en otras.
3. Mantener la perspectiva competitiva
o Un DAFO siempre debe elaborarse considerando a los competidores. Lo
que para una empresa puede ser fortaleza, no lo es si todos sus rivales
cuentan con un nivel igual o superior en esa dimensión.
o La ventaja competitiva surge de atributos y competencias en las que
somos mejores que los competidores o que ellos no pueden replicar.
Con un DAFO bien estructurado, la empresa puede organizar la información clave,
ver dónde puede aprovechar mejor sus recursos y en qué áreas necesita reforzarse para
afrontar con garantías los retos del entorno cite turn0file0 .
