1/4/2024
Entorno
El gerente: ¿Omnipotente o simbólico?
● Visión omnipotente de la administración
Perspectiva según la cual los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de una organización.
● Visión simbólica de la administración
Perspectiva según la cual buena parte del éxito o fracaso de la organización se debe a factores externos
que están más allá del control de los gerentes.
Restricciones en el criterio gerencial
Componentes del entorno
Son los grupos de interés, los que se ven afectados por la empresa.
Es el entorno específico, la organización con su cultura (dentro) y
alrededor están los grupos de interés (stakeholders)
Por fuera sin que se vea están las distintas políticas que pueden afectar el
entorno. (entorno general)
Grupos de interés
- Interés del cliente
El producto
- Interés del competidor
Tener mejores productos, más ventas (ganar producción de mercado)
- Interés del proveedor
Vender y obtener ganancias. Hacer negocios favorables
- Grupos de presión:
Conjunto de personas que se juntan para ejercer presión sobre algo que desean. Pueden ser positivos o
negativos. Ej: propietarios de los almacenes.
Entorno general:
● La estabilidad política es muy importante.
● Variable económica
➔ tipo de cambio
➔ política monetaria
➔ tasa de interés
➔ valor de dinero
➔ política sectorial
➔ inflación)
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● Social
➔ demografía
➔ socio cultural
● Tecnológico
● Environment (ambiental)
➔ cambio climático
● Legal
➔ Regulación
Cómo se ven afectados los gerentes por el entorno externo
● Trabajo y empleos
Cuando cualquiera de las condiciones del entorno externo cambia, una de las restricciones más poderosas
que enfrentan los gerentes es el impacto que dicha transformación ejerce sobre el trabajo y los empleos.
Evolución de la incertidumbre del entorno
● Incertidumbre del entorno
Grado de cambio característico del entorno organizacional. Tiene que ver con la velocidad.
● Complejidad del entorno
La complejidad la da la cantidad de partes. La cantidad de interacciones y partes lo hace más complejo.
Característica del entorno, determinada por el número de componentes que lo conforman y por el nivel de
conocimiento que tiene la organización acerca de los mismos.
Matriz de incertidumbre del entorno
¿Es una empresa dinámica o estable?
¿Es un negocio sencillo o complejo?
Se debe saber si es un negocio tranquilo, si se necesita un proceso de interacción continuo.
Administración de las relaciones con grupos de interés
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● Grupos de interés
Cualquier grupo de personas u organización que participe en el entorno de nuestra organización, y se vea
afectada por las decisiones y acciones de ésta.
Grupos con intereses en la
organización
Planeación de escenarios
¿Por qué analizar posibles futuros?
● Una pregunta inicial fundamental: Por qué molestarnos, esforzarnos, invertir en identificar
posibles escenarios futuros?
● Podríamos esperar simplemente que los hechos ocurran y evitar invertir tiempo y dinero en tratar
de analizar un futuro incierto.
● Las señales que podamos identificar tempranamente pueden transformarse en ventanas de
oportunidades que con el tiempo se irán cerrando.
● Si accedemos tarde a una oportunidad el beneficio será mínimo o inexistente.
● Por el contrario las amenazas se incrementan con el transcurso del tiempo y su identificación
temprana nos permite tomar acciones para mitigarlas.
•Escenario: Descripción de un futuro potencial o posible,
incluyendo el detalle de cómo llegar a ella que explora el
efecto conjunto de varios eventos
● Los escenarios proveen de unos marcos o
restricciones para analizar el futuro, limitando el
número posible de futuros a ser considerados.
● Los escenarios no son empleados para predecir el
futuro con total certeza, sino que son un mecanismo
que sirve para comprender las dinámicas y
situaciones futuras posibles.
Se debe saber que está pasando de acuerdo a la señal. Saber las costumbres/hábitos de los clientes.
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Aprendiendo sobre el futuro
● Nuestro objetivo en el análisis es identificar el driver que genera tendencias o sea la base de la
pirámide
● Aunque lo visible suelen ser los sucesos que ocurren y con el tiempo la tendencia.
Pasos para identificar escenarios futuros:
● Definir el ámbito del análisis:
➔ Horizonte temporal
➔ Mercados
➔ Áreas geográficas
➔ Productos
➔ Tecnologías
● Identificación de las principales partes interesadas: Proveedores, clientes, empleados,
accionistas, gobierno, reguladores, medios, organizaciones sociales, ONG, sindicatos, etc.
● Identificar tendencias básicas
Políticas, sociales, tecnológicas, industriales, legales, comerciales, etc.
● Tengamos en cuenta que escenarios futuros disruptivos pueden afectar directamente a la
organización o pueden afectar a algunas de las partes interesadas e indirectamente afectar a la
organización.
● El proceso, una vez definido el ámbito de análisis, comienza por identificar tendencias básicas
relevantes.
Identificar incertidumbres clave
● Políticas, sociales, tecnológicas, industriales, legales, comerciales, etc.
● Identificar posibles relaciones entre esas
incertidumbres que las potencien.
● Identificadas las tendencia tenemos que
entender las incertidumbres claves con respecto
a esas tendencias.
● Ejemplo: supongamos que la pirámide
poblacional sea un elemento clave para mi
negocio. Hay incertidumbres como ser la
esperanza de vida al nacer que la pueden
determinar, pero también la tasa de natalidad, y
eso dependerá también del mercado relevante
pues estas variables no serán iguales en Europa
o África.
● Otro elemento a considerar es la relación entre
las variables pues por ejemplo si cambiara el marco regulatorio sobre el uso de biotecnología y
clonación de humanos la pirámide de edades puede variar sustancialmente.
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● Como el futuro es incierto no podemos suponer un único futuro (como usualmente hacemos en
nuestros ejercicios de planeación) sino que lo lógico es identificar varios futuros posibles.
● Cuando hablamos de escenarios futuros hablamos de escenarios sustancialmente diferentes.
● Por ejemplo, suponer que la inflación será del 5 o del 8%, o que la tasa de interés subirá 0.25% o
0.50% en el año no son escenarios futuros.
● Suponer que en 5 años el 95% de las transacciones bancarias se harán on line y que los clientes no
concurrirán a las sucursales establecidas, eso es un escenario diferente.
¿Qué implica identificar escenarios futuros?
IDENTIFICAR ESCENARIOS – UNA HERRAMIENTA
● Este cuadro es una herramienta posible para ordenar nuestro análisis en un tema complejo que
puede llegar a ser caótico.
● Supongamos que identificamos como tendencias críticas para nuestro negocio las que figuran en
el eje vertical. Supongamos que cada tendencia puede tener cuatro evoluciones futuras
sustancialmente diferentes.
● Las tendencias pueden no ser absolutamente independientes, es decir si se da el escenario 1 en
demografía probablemente se de el 3 en economía; y el 2 en tecnología y el 1 en sociedad.
● En consecuencia un escenario consistente sería el [Link]. Es sólo una herramienta.
¿Qué es la cultura organizacional?
● Cultura organizacional
Valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa,
influyen en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización entre todas las demás.
Es como se trabaja en la empresa.
● Culturas fuertes
Culturas organizacionales basadas en valores clave intensamente arraigados y compartidos por la vasta
mayoría de los integrantes de la empresa.
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Dimensiones de la cultura organizacional
Culturas fuertes y culturas débiles
Una cultura fuerte es aquella que presenta una cultura y la cumple siempre. Es intensa en su fundación.
Las culturas nacionales tienen una fuerte influencia en las culturas organizacionales.
Orígenes de la cultura organizacional
● Fundadores de la empresa.
Son los primeros en presentar la cultura de la empresa. (lideres)
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● Visión y misión.
● Prácticas anteriores.
● Conductas de los altos ejecutivos.
Socialización: proceso mediante el cual los empleados se adaptan a la cultura organizacional.
Establecimiento y mantenimiento de la cultura organizacional
Cómo aprenden la cultura organizacional los empleados
● Anécdotas
Narraciones de acontecimientos significativos o descripciones de personas relevantes, por ejemplo, de los
fundadores de la organización, de algún momento en que se quebrantaron las reglas, de cómo se
reaccionó en el pasado cuando se cometieron errores, etcétera.
Se transmiten por cuentos/ relatos de otras personas las cuales ya trabajaron en la empresa.
● Rituales
Secuencias repetitivas de acciones que expresan y refuerzan los valores y objetivos más relevantes de la
organización.
● Objetos y símbolos materiales
Transmiten a los empleados el mensaje de cuáles son los comportamientos esperados (disposición a
asumir riesgos, autoridad, participación, etc.).
● Lenguaje
Funciona como un denominador común que vincula a todos los miembros de la organización.
Como se ven afectados los gerentes por la cultura
● Restricciones culturales para los gerentes
➔ Cualesquiera acciones gerenciales que la organización reconoce como adecuadas o
inadecuadas para su beneficio.
➔ Cualesquiera actividades organizacionales que la organización valora y alienta.
➔ La fortaleza o debilidad general de la cultura organizacional.
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Tipos de decisiones gerenciales que se ven afectados por la cultura gerencial
Creación de una cultura innovadora
● ¿En qué consiste una cultura organizacional innovadora?
➔ Desafío e involucramiento.
➔ Libertad.
➔ Confianza y apertura.
➔ Tiempo de reflexión.
➔ Alegría/buen humor.
➔ Resolución de conflictos.
➔ Debates.
➔ Toma de riesgos.
Creación de una cultura organizacional sensible al cliente
¿Cómo crear una cultura sensible al cliente?
● Contrate individuos cuya personalidad y actitudes sean congruentes con el servicio al cliente.
● Tenga pocas reglas y el menor número posible de procedimientos rígidos.
● Empodere a sus empleados.
● Cultive sus habilidades de escucha en relación a los mensajes de sus clientes.
●
● Espiritualidad en el centro de trabajo
Expresión cultural en la que los valores organizacionales promueven un sentido de propósito a través del
trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad.
● Características de una organización espiritual
➔ Un fuerte sentido del propósito.
➔ Enfoque en el desarrollo individual.
➔ Confianza y apertura.
➔ Empoderamiento de los empleados.
➔ Tolerancia a las manifestaciones de los empleados.
