PLANEACION ESTRATÉGICA

ORIGEN.

La historia de la planeación estratégica se remonta a la Universidad de Harvard en

1975 crea la materia “política de empresa” que pretendía resolver el problema del
gerente, enseñándolo a establecer políticas, integrales y determinar objetivos. Sin
embargo los cambios acelerados en el mundo generaron la necesidad de
complementarla de modo que permitiera a los directivos a través del análisis
concreto de la situación (pasado, presente y futuro), elaborar estrategias a largo
plazo.

En México las empresas privadas empezaron a utilizar la planificación estratégica

a mediados de los años cincuenta al declinar la demanda de productos. En el
sector salud comenzó a mediados de los años setenta al establecerse
regulaciones restrictivas y el pago pasó de gobierno federal a los individuos y
otros pagadores, incrementando el precio y la competencia sensible; convirtiendo
la calidad de vida y las cuestiones éticas en materia de gran interés haciendo
consecuentemente a la planeación estratégica más importante.

CONCEPTOS.

 Estrategia. Proviene del griego “stratego”, un adjetivo que calificaba a los

militares que formulaban planes de combate, posteriormente, el vocablo
evoluciono a la palabra “stratos”, que significa: etapas o plazos, siendo
esta la forma en la cual se lleva a cabo una estrategia.

“Formula para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios, es el plan para lograr un
mejor rendimiento de los recursos, es la selección de los negocios en que participar y el
esquema para tener una posición favorable en el mercado. Es la estructura para
establecer relaciones con un siempre cambiante mundo exterior”.
THEODORE A. SMITH

“Es la forma por medio de la cual una corporación canaliza esfuerzos para diferenciarse
positivamente de sus competidores, utilizando sus ventajas relativas para satisfacer mejor
a sus clientes.”
KENICHI OMAHE

 Planeación. Proviene del vocablo latino:

Planatio – Planear
Planeare actio – Planear una acción
Planum – plano, liso, sin bordes, (fácil).
Esto es: “una forma de llevar a acabo la realización de acciones de la manera
más fácil”.
 Planear es una característica humana, se desarrolla a la par de la caza, la
agricultura y el combate, evoluciona con la práctica bélica, se expresa en el
juego y se perfecciona en la guerra. Sus principios se extienden al campo de los
negocios y el gobierno.
La planeación es una actividad intelectual que antecede a todo el proceso
administrativo, su objetivo es lograr que se cumpla con la misión y propósitos
básicos de la organización. En la planeación se establece el marco de referencia
general para toda la organización y posibilita contar con parámetros para evaluar
los resultados, debe abarcar desde periodos largos (planeación estratégica)
hasta periodos cortos y actividades rutinarias (planeación operativa). La
Planeación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
objetivos y sus acciones en el tiempo, y tiene por finalidad producir cambios
profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna.

CONCEPTO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Diferentes autores definen la planeación estratégica entre los que se encuentran:

 Alfred D. Chandler propuso: “La definición de las metas y objetivos básicos

de una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas, y subrayó 3
elementos fundamentales:
 Los recursos de acción para alcanzar los objetivos
 El proceso de búsqueda de ideas claves
 Cómo se formula la estrategia

 George J. Steiner, concibe el proceso de planeación estratégica como

“decidir ahora nuestro futuro”, ya que constituye el mejor método para el
logro de la calidad, y definió lo que no es la planeación estratégica como:
 La planeación estratégica no toma decisiones futuras, ya que estas
solo pueden tomarse en el momento
 Va más allá de pronósticos actuales de productos y mercados
presentes y formula preguntas más elementales
 No es un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los
presupuestos actuales.

 Mintzberg y Waters. Es el proceso que se utiliza para definir y alcanzar

metas organizacionales. Consiste en relacionar las metas de una
organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr
objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los
métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean
ejecutados.

La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de

metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué
tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse, cuándo y cómo realizarse, quién
(es) lo llevará (n) a cabo, y qué se hará con los resultados.

La planeación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los

objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para
cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una
de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite
desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relación
entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte importante de las
tareas de la gerencia.

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN.

 La planeación constituye el puente entre la situación actual y el futuro que

deseamos
 Permite enfrentar con éxito los cambios tecnológicos, del mercado, de la
economía y de la reglamentación gubernamental, entre otros
 Debe provocar que la organización sea capaz de adaptarse a las
circunstancias cambiantes de su entorno
 Su importancia radica en que afecta de manera fundamental a las otras
etapas del proceso administrativo; las demás no se darían sin que
previamente se haya ejecutado la planeación (prevalencia o preeminencia
de la planeación)

NIVELES DE PLANEACIÓN.

1. Estratégica. La realizan los altos directivos, para establecer las directrices

y planea generales de la organización; generalmente es a mediano y largo
plazo y abarca a toda la empresa.
2. Táctica. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de área, con el fin de
lograr el plan estratégico; se refiere a un área específica de la
organización y puede ser a mediano y a corto plazo que incluye eficiencia
y eficacia reales.
3. Operativa. Es a corto plazo, depende de la planeación táctica y se realiza,
como su nombre lo indica, en niveles de sección u operación. Es el nivel
mínimo de colaboración por puesto en relación con las actividades
directas de implantación de algún procedimiento.
BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
  Clarificar su futura dirección y proveer una visión para el futuro
 Establecer las prioridades para las actividades y la distribución de los
recursos
 Tomar las decisiones de hoy con miras a las consecuencias futuras
 Desarrollar bases coherentes y defendibles para la toma de decisiones
 Mejorar el trabajo en equipo y la adquisición de conocimientos
 Proveer oportunidades para la consulta pública

OBSTÁCULOS PARA LA INTRODUCCIÓN EXITOSA DE LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA.

 Proceso de planificación. El proceso adoptado por muchas organizaciones no

desarrolló verdaderas alternativas estratégicas.
 Sistemas de planificación. No se integró el sistema de planificación estratégica
con el sistema de operaciones.
 Demasiado papeleo. Un buen plan estratégico debe concentrarse en los puntos
clave... “100 páginas de análisis no substituyen 10 páginas de actividades
estratégicas”.
 Enfoque a corto plazo. Muchas organizaciones se concentran principalmente en
el año siguiente.
 Requisitos culturales y de la organización. La planificación fue negligente al no
considerar los requisitos culturales y de la organización en la estrategia.
 Estrategias genéricas. Un obstáculo común a la planificación efectiva ha sido la
sustitución de planes integrados de acción estratégica por estrategias
genéricas.

 PROPÓSITO DE LA PLANIFICACIÓN.
o Define valores éticos y económicos que pretende la organización, que
filosofía la motiva y cual representa el último y más alto objetivo de la
misma, respecto a sus mercados y productos.

 REGLAS BÁSICAS PARA UN SISTEMA DE PLANEACION.

 Determinar el objetivo general de una organización
 Pirámide de objetivos
 Cuantificación
 Objetivos y responsabilidades
 Objetivos ambiciosos y alcanzables
 Logros y recompensa
 Revisión periódica.
ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATÉGICA.

El proceso de planeación consta básicamente de las siguientes etapas:

 Establecimiento de objetivos (misión)
 Formulación de estrategias
 Desarrollo de los planes de operación
 Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa.

MISIÓN.
La misión es el carácter de una organización, su identidad y razón de existir. Se
puede dividir en cuatro partes interrelacionadas: el propósito la estrategia, el
código de comportamiento y los valores. La formulación de la misión debe ser una
visión a largo plazo de lo que la organización trata de ser, la meta única que la
hace diferente de otras similares, es importante destacar que lo que se necesita
no es la impresión de un propósito.

La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin

de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia
un objetivo permanente.

Es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la

misión que va regir en la empresa, la misión es fundamental, ya que esta
representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a
suministrar a los consumidores

El sentido de la misión:
 El personal esta más motivado y trabaja más inteligentemente si cree en lo que
se hace y confía en la organización donde trabaja.
 Lograr proporcionar a los empleados el sentido de misión, además del suelo y
las condiciones de trabajo, inspira un compromiso y una lealtad mayores.
 Normas de conducta cargada de valores
 Compromiso sentimental y la motivación proceden principalmente de unos
valores claros, pero también de una estrategia clara, de lo excitante de una
realización, del honor de ser el mejor y de la emoción de ganar.
 Las organizaciones tienen que establecer unos valores firmes si buscan las
ventajas de tener un sentido de misión

 CARACTERÍSTICAS DEL ENUNCIADO DE MISIÓN.

 Debe contener una formulación de objetivos de la empresa, expresada en
forma tal que los progresos en ese sentido puedan ser medidos
 El enunciado de misión de una empresa debe diferenciarla de otras, debe
establecer la unicidad, o por lo menos la individualidad, de la empresa
 Debe definir el negocio en el que la compañía quiere estar, y no
necesariamente aquel en el cual ya esta.
 Debe ser significativo para todos los participantes de la empresa, incluye a
clientes, proveedores, públicos, accionistas y empleados. Debe establecer
cómo se propone servir a cada uno de ellos,
 Lo más importante es que debe ser estimulante e inspirador, debe motivar a
todos aquellos cuya participación se requiere.
DECLARACION DE LA MISION.
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus
productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que
aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus
dimensiones; la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo
de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.

Para una empresa la misión significa el objetivo más elevado. La misión se puede
calificar como la finalidad o el propósito que persigue una organización.
Representa una exhortación básica acerca del objetivo general de la organización
a largo plazo. La declaración de misión es también llamada declaración de: Credo,
propósito, filosofía, principios, revela la visión a largo plazo de una organización en
términos de: Que quiere ser y a quien quiere servir.

CONSIDERACIONES PARA SU ELABORACIÓN.

 QUE ES: Nombre del bien o servicio para definir el producto por su
naturaleza. Describir en forma genérica el servicio que otorga. Ej. Ser un
departamento de enfermería
 COMO ES: Asignar las características ó cualidades principales que lo
distinguen de otros servicios, para diferenciar el producto de otro. Ej. Con
oportunidad, efectivo, confiabilidad, rapidez, puntualidad
 PARA QUIEN ES: Identificar y describir al usuario para identificar el segmento
específico (Interno y Externo). Ej. Usuarios y clientes
 PARA QUE ES: Especificar el principal propósito del servicio considerando
las necesidades del usuario. Ej. Brindar un cuidado integral
 QUIEN LO OTORGA: Enunciar en términos generales el personal que otorga
el servicio. Ej. El personal de enfermería.
 COMO SE OTORGA: En marcar las acciones generales para lograr el
propósito; utilizando la palabra de enlace a través de: Ejemplo: A través del
trabajo en equipo, coordinación con áreas usuarias y considerando las
normas y políticas institucionales; optimizando los recursos.

VISIÓN.

La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción
simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es
una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una
misión a la empresa: hacer que la visión se convierta en realidad.
La visión, es el sueño de la organización, la máxima aspiración a la cual se desea
llegar, la meta ambiciosa de liderazgo por alcanzar en un futuro. Dicho de otro
modo, la visión es la manera como se ve la organización dentro de diez, quince o
más años, en la cúspide del éxito.

Una visión es una idea del futuro, es una imagen, es un deseo profundo. La visión
se refiere a esa imagen del futuro que puede ser discutido y mejorado por aquellos
que han creído e invertido en ella. Visión se ha llamado también adhesivo que
convierte a varios individuos en un grupo con un objetivo común.

La visión debe ser a un tiempo, lógica, deducible y viable. Debe ser creativo y
capaz de conjuntar el concepto de las aportaciones individuales.

CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LA VISIÓN.

 Debe ser formulada por líderes
 Debe ser coherente y convincente
 Debe ser compartida y apoyada por su equipo, esto le da sentido de
dirección
 El escenario futuro deseado debe considerar fundamentalmente la
satisfacción de las necesidades de los usuarios y beneficiarios
 Debe describir cómo la organización estará estructurada y que estará
haciendo para lograr el cumplimiento de su misión en el futuro.
 La descripción de la visión debe ser amplia y detallada las generalidades no
bastan para darle dirección a la misma.
 Debe ser positiva y alentadora, que invite al desafío y la superación y
justifique un esfuerzo extra de la organización.

 PARA SU ELABORACIÓN SE DEBE DE CONSIDERAR:

 Enunciado a través de lluvia de ideas
 Plantear el deseo a tres años
 No salir del grado de factibilidad (ambiciosos pero alcanzable) para su
realización
 Considerar elementos del entorno
 Disposición óptima de recursos

 PARA SU CONSTRUCCIÓN SE CONTESTARÁN LAS SIGUIENTES

PREGUNTAS:
 ¿Qué y cómo queremos ser…?
 ¿Qué deseamos lograr…?
 ¿Cómo queremos que nos describan...?
 ¿Cuáles son nuestros valores prioritarios…?
 ¿Qué valor queremos que nos distinga?
 ¿Hacía dónde queremos cambiar?

DIAGNÓSTICO INTEGRAL.
Es una herramienta que nos permite hacer un análisis de factores “críticos” y su
interrelación en el momento actual. Se considera crítico aquel cuya presencia o
ausencia afecta significativamente el logro de los objetivos, la calidad y
productividad de un grupo de trabajo. Su medición es requisito indispensable para
su fundamentación. Para su elaboración es necesario:

 Que el personal identifique los aspectos del medio ambiente interno y

externo
 Posteriormente se discutirá cuáles pueden ser comprobados y por lo tanto
factibles de documentar, eliminando los que no lo sean.
 El orden en que se anotarán se establecerá por la importancia y
trascendencia que revista cada concepto. Para ello se requiere un análisis
de comportamiento de los indicadores que fundamentan los aspectos
señalados en el Diagnóstico.
Medio Ambiente Interno.

Se refiere a las fuerzas, fortalezas y debilidades con las que cuenta una
organización por los recursos humanos (usuarios internos y externos), es
importante considerar los elementos del Diagnóstico de salud, la población, sus
características, la epidemiología y la demografía. Los recursos y áreas físicas,
capacidad física instalada y actividades que se consideran sobresalientes, los
recursos técnicos y recursos financieros para facilitar este punto se recomienda
abordarlo a través de un estudio de áreas de responsabilidad.

Sus elementos son:

 Fuerzas o fortalezas: Son las capacidades con las que contamos, los
recursos con los que disponemos, las áreas o aspectos en que somos
sobresalientes, las actividades que realizamos especialmente bien y
representa el presente positivo. Son cualidades que funcionan como
diferenciadores y son ventajas con respecto a la competencia. Se
clasifican en:
o Comunes: poseídas por varias empresas
o Distintivas: poseídas por pocos competidores.
o De imitación: son grandes capacidades que pueden ser copiadas y
mejoradas de otras empresas.
 Debilidades: Representada por fallas o inconsistencias internas en el
área, que dificultan su funcionamiento o el alcance de objetivos. Limitando
o inhibiendo el éxito general de la organización, tales como: falta de
recursos, escasa realización, fugas de control, etc. y representan el
presente negativo. Son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable o de desventaja frente a la competencia.

Medio Ambiente Externo.

Se analizan los elementos de ambiente exterior, es importante considerar los
subsistemas a partir de niveles superiores, normativos, regionales, nacionales que
obliguen en beneficio o que dañan la organización en forma significativa, que
favorecen o comprometen el éxito y el logro de objetivos, para identificar las
amenazas y oportunidades. Entre los aspectos a considerar se encuentran los
económicos, los políticos, reformas sociales, tecnológicas y ambientales.

Sus elementos son:

 Oportunidades: Son los actores o tendencias presentes del entorno
(nacional, normativo, regional etc.), que apoyan y benefician a la
organización de manera significativa y que al ser aprovechados
representan una ventaja competitiva. Pueden convertirse en fortalezas o
amenazas.
 Amenazas: Son los factores potencialmente dañinos del medio ambiente
que obstaculizan o el logro de los objetivos. Representan un problema
potencial que bajo ciertas circunstancias podrían comprometer el éxito de
la organización.

MATRIZ DAFO:

Es un instrumento de uso interno del Cuerpo Directivo, que expresa un análisis del
nivel de competitividad de la organización. La “Matriz”, se construye de la
combinación de los elementos de análisis del Diagnostico Integral (debilidades,
fortalezas, amenazas y oportunidades). Es una estructura conceptual para un
análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades
externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo
de generar diferentes opciones de estrategias.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de

formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto
componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva.

Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades

externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización
podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y
esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades
internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una
forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades
externas.

INTERPRETACIONES:

 Amenazas/Debilidades. Un problema externo sumado a fallas o

inconsistencias internas, provocan un impacto severo en el logro de la
misión.
 Amenazas/Fuerzas. Los factores potencialmente dañinos del medio
ambiente son neutralizados por las capacidades internas de la
organización
 Oportunidades/Fuerzas. Los factores o tendencias positivas del entorno,
pueden ser aprovechados por las capacidades con que cuenta la unidad
 Oportunidades/Debilidades. Permite identificar las fallas internas que
impiden aprovechar las ventajas que ofrece el entorno.
LA MATRIZ FODA, CONDUCE AL DESARROLLO DE CUATRO TIPOS
DE ESTRATEGIAS.

 La estrategia FO (Maxi-Maxi). Se basa en el uso de fortalezas internas de la

organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas.
Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría
partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades
positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
 La estrategia FA (Maxi-Mini). Trata de disminuir al mínimo el impacto de las
amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que
siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan
directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.
 La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y
neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización
se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas
 debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso,
se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y
de misión.
 La estrategia DO. Tiene como finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por
sus debilidades, podría decidir invertir recursos para desarrollar el área
deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y TIPOS DE ORGANIZACIÓN.

De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro

tipos de organización:
 Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado
para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son
expertos en el área operativa pero no tienden a buscar nuevas
oportunidades fuera de su ámbito.
 Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de
mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las
tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio, pero
debido a su excesiva preocupación por las innovaciones en su producto y
en el mercado no son completamente eficientes.
 Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno
relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera
 rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos
formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca
a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las más
promisorias.
 Respondientes: organizaciones en las que los administradores
frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre
afectan a los ambientes de su organización, pero no son capaces de
responder eficientemente debido a que carecen de una relación consistente
entre estructura y estrategia

PROYECTOS.

Son propuestas que requieren de su aprobación por los responsables de los

sistemas de trabajo y al ser aceptados convierte el programa en subprograma.
Los elementos que deben observarse para el desarrollo de los mismos son:
 ¿Qué se quiere lograr? (objetivos, metas, e indicadores)
 ¿Cómo se puede lograr? (fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos a
considerar)
 ¿A través de que se logran? (asignación de recursos)

TÁCTICAS.

Es la selección de los medios por los cuales han de perseguirse los objetivos
específicos, dentro del tiempo previsto, pueden desarrollarse de acuerdo a la
investigación de operaciones y sus etapas básicas son:
 Formación del problemas o paradigmas a resolver
 Construcción de modelos de trabajo
 Análisis de modelos
 Establecimiento de controles
 Evaluación integral

Aspectos a tomarse en cuenta en la planeación táctica son:

 Deben fijarse por escrito
 Deben ser periódicamente revisadas
 Deben evitarse la duplicidad innecesaria
 Es preferible que vayan acompañados por gráficas o diagramas o de
procesos para ser más entendidas.
JERARQUIZACIÓN DE PROBLEMAS

CONCEPTO:

El esquema para la jerarquización de problemas, es una herramienta técnica que

permite ponderar una situación, problema o inconsistencia que esta ocasionando
inestabilidad o desequilibrio en un área en un tiempo determinado, y como
consecuencia obstaculizando el desempeño adecuado del personal y desarrollo
del servicio, por lo que se sugiere clasificar la ponderación de las cuatro áreas
sustantivas que maneja la enfermera en todos los niveles de preparación: Gestión
de los Recursos Humanos, de los Recursos Físicos y Materiales (se incluyen todo
tipo de materiales y equipo médico, ropa, medicamentos etc. sólo con la finalidad
de jerarquizar), Calidad de Atención y Gestión de la Enseñanza e Investigación.

Se realiza a través de un esquema con los parámetros: Magnitud, Frecuencia,

Trascendencia y Vulnerabilidad (tal vez puede aplicar a otros). Estos facilitan la
valoración, estimación y calificación de los problemas en cuestión, mediante un
“código de cruces”; las cuales se identificarán de mayor a menor complejidad en
los casos de magnitud, frecuencia y trascendencia, no así en el caso de
vulnerabilidad, ya que es este parámetro que nos dará la pauta para la solución o
no del problema, por que se fundamenta en la existencia de recursos, y la
anuencia y apoyo de las autoridades para resolverlo.

DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS DE ANÁLISIS PARA LA

JERARQUIZACIÓN
DE PROBLEMAS.

MAGNITUD.
Se refiere al tamaño, a la extensión, a las dimensiones del problema, siempre
dentro de un área determinada, considerando ++++ (4 cruces) como el mayor
grado de complejidad y sus efectos dentro de la misma área, y + (1 cruz) como el
menor grado de complejidad.

FRECUENCIA.
Se refiere al número de veces que se repite un fenómeno o problema en un
espacio y tiempo determinado. Se califica igual que la magnitud (se aplica el
criterio de que a mayor número de veces que se repite el problema mayor será el
número de cruces).

TRASCENDENCIA.
Se refiere al impacto que causan los problemas y sus efectos en otras áreas o
situaciones además del área donde se presenta. Esto tiene relación con el nivel de
complejidad de los parámetros anteriores.

VULNERABILIDAD.
Se refiere a la accesibilidad a la posibilidad de atacar el problema para su
solución, está dada por la existencia de los recursos y muy especialmente por el
apoyo de las autoridades para resolverlo, por lo tanto este parámetro a diferencia
de los anteriores se calificara en sentido inverso; esto es, a mayor número de
posibilidades, recursos y apoyo de las autoridades para resolver el problema, se
marcará el mayor número de cruces. Parámetro más importante, ya que determina
la solución de los problemas.