Planificación de Inventarios y

Casos Prácticos
Luis Valverde
Edita: Instituto de Educación Superior TQM
Autor: Luis Valverde
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Acerca del autor
Luis Valverde

Consultor del Instituto de Educación Superior TQM.

Desde el punto de vista académico, el profesor Valverde es Licenciado en Derecho
por la Universidad Complutense de Madrid, y Máster en Administración y Dirección
de Empresas por el Instituto de Empresa.
En cuanto a su labor docente ha participado como profesor invitado en institucio-
nes como en la Saint Louis University o Schiller University.
Inició su carrera profesional en 1992 como directivo de la multinacional americana
United Parcel Service, líder mundial en el sector de Transporte, trabajando en
España, Estados Unidos, Reino Unido, Bélgica y Portugal, en diferentes posiciones
para las áreas de marketing y ventas, ingeniería y operaciones. Tras varios años
como directivo, se inició en el mundo de la consultoría, fichando por la empresa de
consultoría de origen francés MAZARS como responsable de las operaciones de su
oficina en Madrid y de los mercados de Logística y Transporte.
Ha participado activamente en multitud de proyectos estratégicos de diferente
alcance dentro del área logística y de gestión de compras. Entre todos se podrían
destacar: la Optimización del Proceso de Fabricación del Tren de Alta Velocidad –
AVE para la empresa TALGO, el Diseño de un nuevo modelo logístico para el mode-
lo A-380 de EADS-CASA, el Diseño de un nuevo modelo logístico para el fabricante
de aero-generadores GAMESA, y el Análisis del modelo de subcontratación en las
centrales nucleares de Ascó y Vandellós para ENDESA.
ÍNDICE
I. LOGÍSTICA ACTUAL. APROXIMACIÓN A LA PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS 7
La Planificación de Inventarios 10
II. EL CONCEPTO DE INVENTARIO. USOS E IMPORTANCIA 15
Conceptos básicos y evolución en la gestión de stocks 15
Variables que determinan el tamaño del inventario 21
La planificación de inventarios dentro de la empresa 24
III. TIPOS DE INVENTARIO 25
IV. SISTEMAS DE CLASIFICACION ABC 29
V. LOS COSTOS DE INVENTARIO 31
VI. LA DETERMINACIÓN DE LOS NIVELES DE SERVICIO 35
VII. EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS 39
La gestión de la demanda y su pronóstico 39
La planificación del inventario 43
El control de los inventarios 44
El Lote económico. El tamaño óptimo de pedidos 50
VIII. MODELOS DE INVENTARIO 53
Reaprovisionamiento continuo: el punto de pedido 53
Reaprovisionamiento periódico 54
Sistemas híbridos 56
IX. VARIACIONES A LOS MODELOS 59
Modelo con descuentos por volumen 59
Modelo de Inventarios con déficit 60
Modelo de Producción sin déficit 61
Modelo de Producción con déficit 62
Modelo de restricción de espacio y/o dinero 63
X. EL MODELO DE GESTION PROGRAMADA DE INVENTARIOS 65
Aprovisionamiento con demanda programada 65
Los sistemas MRP (Materials Resource Planning) 68
Técnicas de DRP: métodos de Brown y Martin 75
Aplicación de las técnicas "DRP" 79
Planificación y control a muy corto plazo 81
XI. ESTRATEGIAS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS 91
Filosofía JIT, “justo a tiempo” 91
La teoría de los 5 ceros 91
Ejecución y control: el sistema KANBAN 92
Reducción de los tiempos de preparación y de fabricación (sist. SMED) 93
Estandarización de las operaciones 94
MRP y JIT: ¿diferentes o compatibles? 94
Reducción del efecto látigo 95
El Vendor Managed Inventory (VMI) 97
Selección y evaluación de proveedores. 99
CASOS PRÁCTICOS 103
BIBLIOGRAFIA 112
DIRECCIONES WEB DE INTERÉS 112
GLOSARIO DE TÉRMINOS 113
I. LOGÍSTICA ACTUAL.
APROXIMACIÓN A LA PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS
“La innovación en la logística ha sido una característica continuamente vigente a lo
largo de su historia. De aquella primera logística de los años 50 dedicada a almacenes y
transportes, a la logística actual, media una considerable distancia. Esta evolución no se
debe a mejoras propias del proceso logístico en sí mismo, sino que responde a una evo-
lución de las necesidades de las empresas para dar respuesta a las demandas de sus
clientes o para reducir costes y mejorar la rentabilidad de la empresa.” Así comienza Luís
E. Doménech, Director General de la Fundación ICIL, un documentado informe sobre las
nuevas tendencias en el ámbito de la Logística, desde el concepto de logística integral,
hasta las tendencias actuales, como por ejemplo el denominado Colaborative Planning
Forecasting and Replenishment (CPFR) o Logística de la velocidad.
La evolución hacia la logística actual está marcada por 3 hitos importantes:
• La concepción de “logística integral” que se implantó en las empresas punteras en
la década de los 80.
• La concepción de “Supply Chain Management” o cadena de suministro como parte
fundamental en la cadena de valor de la empresa, que surgió a finales de los 90.
• La logística de internet, y su concepción integrada, global y colaborativa de los procesos
de distribución y producción, basada en metodologías como el Colaborative Planning
Forecasting and Replenishment (CPFR) y la logística de la velocidad, tiempos de proceso
más cortos y eficientes integrados en los procesos de producción de la empresa.
Presionadas por el factor competencia, un nuevo enfoque estratégico en el que el clien-
te determina lo que se produce (vende) es adoptado por la mayoría de las empresas,
impactando negativamente en la fiabilidad de las previsiones y, por tanto, en los bene-
ficios y en la rentabilidad de las operaciones. Este cambio exigía a las compañías que
cambiaran su modelo organizativo buscando la agilidad y el dinamismo que requería el
mercado. Esto comportó un aligeramiento de las estructuras y la aparición del concep-
to de “logística integral” enmarcado en una organización por procesos. Esta concepción
implicaba que el área logística abarcara todo el flujo de materiales y productos en la
empresa y dio lugar a múltiples cambios en la organización empresarial y a las reinge-
nierías de producción y distribución física, así como a un enfoque diferente del aprovi-
sionamiento.
El concepto de logística integral evolucionó hasta que a finales del siglo XX surgió la

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filosofía del Supply Chain Management o Gestión de la Cadena de Suministros. Dicha

filosofía superaba el ámbito de la propia empresa y sus procesos internos, extendién-
dose hacia proveedores y clientes buscando el óptimo del conjunto. Stocks comparti-
dos, Contratación global de operadores logísticos o Planificación global pueden ser
algunas de las consecuencias de este hito.
En el siglo XXI las innovaciones en logística que corresponden al último hito están pro-
vocadas por los siguientes factores:
• La globalización, que permite contemplar todo el mundo tanto como un mercado
de venta, como un mercado de aprovisionamiento y como un mercado de ubicación
de centros logísticos tanto productivos como de distribución física.
• La aceptación por el mercado de la característica de volatilidad por la que los pro-
ductos tienen una vida cada vez más corta y el cliente se satisface más cuando tiene
lo último de lo último, aunque esta característica sea fugaz.
• Una competencia feroz que motiva que la cuota de mercado sea muy difícil de
ganar y muy fácil de perder, y que la fidelidad a una marca o un proveedor sea un
valor en decadencia.
La evolución de la logística como actividad empresarial viene inducido por el cambio en
las necesidades estratégicas de las empresas y de los propios mercados a los que sirven.
En una economía global, altamente competitiva, como la actual, las empresas han de
adaptar sus procesos y estrategias logísticas para poder sobrevivir, desarrollando estra-
tegias de respuesta rápida al mercado. La clave de las estrategias actuales en palabras
del fundador de Microsoft, Bill Gates: “La Velocidad”.
Hay empresas que han transcendido incluso a la necesidad de evolucionar sus cadenas de
suministro para adaptarse a los requerimientos de sus clientes, convirtiendo su cadena
logística en una ventaja competitiva clave con respecto a sus competidores. Este es el caso
de Mercadona, la cadena de supermercados española con mayor crecimiento de los últi-
mos 3 años (justo en plena crisis). Mercadona desarrolló un modelo de gestión basado en
acercar las plataformas logísticas a las áreas de venta, en lugar de mantener almacenes
centrales únicos. Por su parte, Inditex (la empresa textil española que diseña, fabrica y dis-
tribuye marcas como ZARA) ha implantado la filosofía logística del “contra pedido”, nada
de colecciones, y sí fabricar lo que se pida 48 horas antes y servir dos veces por semana a
su red mundial de tiendas. A nivel internacional, se puede destacar el caso de DELL, que
ha liderado una verdadera transformación con la fabricación personalizada de cada pedi-
do, sin tiendas, sin stock, recibiendo la orden por Internet y con visibilidad de todo el pro-
ceso para el cliente. Estos son sólo algunos ejemplos de empresas que han revolucionado
sus mercados mediante innovaciones basadas en el área logística.
En paralelo a la innovación en los métodos y conceptos logísticos actuales, evolucionan
los Sistemas y Tecnologías de la Información que los soportan.
En este ámbito, podemos subrayar varios ejemplos de evolución tecnológica que ilus-

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 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

tran la situación actual de la logística. Así por ejemplo, el software de visibilidad tele-
mática (geoposicionamiento) en el sector logístico ha evolucionado considerablemen-
te dentro las diferentes áreas de la cadena de suministro. El teléfono móvil se está con-
virtiendo en el centro de operaciones con funcionalidades como la localización de flo-
tas o la digitalización fotográfica del albarán. Los portales de contratación de transpor-
te, como Intelogistica, Timocom o Wtrasnet, han supuesto otra revolución. La universa-
lización de los ERPs como sistema integrado de gestión también para pequeñas y
medianas empresas y sus módulos integrados de MRP, SCM y DRM online, el picking por
voz, Los códigos QR, la robótica aplicada en el almacén y la Realidad Aumentada en los
entornos de diseño y fabricación industriales, son otros ejemplos de innovaciones tec-
nológicas que están cambiando la manera en la que hacemos las cosas.
El panorama actual del área logística se ve influenciado por la crisis económica que
azota la mayor parte de los mercados. La demanda global se ha reducido y, por tanto, la
competencia se ha incrementado, al tiempo que la oferta se ajusta para alcanzar una
dimensión que permita mantener los márgenes. El problema es que fruto de anteriores
decisiones tenemos una empresa que ha eliminado capital invertido a base de externa-
lizar todo lo que no constituía su esencia de negocio o “core business”. Muchos de sus
procesos se encuentran actualmente en manos de terceros con los que se mantienen
relaciones más o menos estrechas. Por tanto, si la empresa quiere ajustar su cadena de
suministro para ser más competitiva, no basta con que la empresa sea capaz de “correr”
y adaptar sus procesos, debe “correr” toda la cadena de suministro. Es más, la velocidad
de reacción la determinará el escalón más lento de la cadena, si el tiempo de reacción
es superior al tiempo de puesta en mercado (time-to-market), la cadena de suministro
será deficitaria y cualquier solución que pretenda en cualquier escalón de la cadena dar
servicio en base a un stock, no será válida por el coste de obsoleto que supondrá cada
cambio de producto. Para paliar este problema la logística actual ha desarrollado una
metodología denominada, Colaborative Planning Forecasting and Replenishment
(CPFR). El CPFR se basa en que los integrantes de la cadena de suministro establecen un
plan de negocio conjunto donde ya no compiten empresas sino que compiten cadenas
con el objetivo de que el destinatario final consuma o utilice el producto proporciona-
do para la cadena. Esta competencia entre cadenas es lo que constituye la cadena de
valor. En consecuencia, la empresa deja de ser un ente individual para ser un miembro
de una cadena y su éxito o fracaso dependen más del éxito o fracaso de las cadenas a
las que pertenece su propia compañía. Por tanto, quizás la decisión de mayor valor
estratégico en esta situación es la de buscar la mejor alianza o en otras palabras decidir
en qué cadena es mejor integrarse. Un ejemplo, es la alianza de GAMESA y el grupo
Bergé para la gestión global de la logística del fabricante de aerogeneradores.
Veamos qué innovaciones provoca en la logística esta nueva situación:
• Planificación consensuada y compartida: La previsión de ventas final se establece
en forma consensuada por todos los miembros de la cadena con la lógica prepon-
derancia de la última empresa de la cadena. El error de esta previsión se comparte

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con todos los integrantes de la cadena. Asimismo, todos informan del tiempo nece-
sario de reacción. La Planificación, la producción del producto final y las necesidades
de componentes se establece directamente de la previsión de ventas, sin ninguna
gestión de stocks. Este ciclo se repite en cada escalón de la cadena.
• Realizar un pedido en firme en cada escalón de la cadena por cada suministro real.
• Determinar el stock necesario para garantizar el suministro considerando la “comu-
nalidad” de stocks de la cadena: Imaginemos que la empresa A es capaz de reaccio-
nar en 0 días a la demanda, el stock A será nulo. Si la empresa B requiere 2 días para
reaccionar, el stock B debe cubrir la desviación de la demanda sobre estos 2 días. Si
la empresa C precisa 1 día para reaccionar, el stock C es nulo ya que está cubierto por
B. Si la empresa D precisa 3 días para reaccionar, D deberá cubrir el error del tercer
día ya que los 2 anteriores los cubre B. Si, por último, la empresa E requiere 3 días
para reaccionar, E será nulo ya que está cubierto por B+D. Como puede apreciarse el
nivel de stocks global es mucho más bajo que en una situación tradicional, y lo que
es más importante, los tiempos inútiles de la Cadena globalmente son solo de 3 días,
que es el tiempo de reacción del eslabón más “lento” de la cadena.
• Delegar en el proveedor toda la gestión del reaprovisionamiento. Esto es la lógica
consecuencia de considerar la Cadena como una empresa única, integrada por pro-
cesos coordinados. Esto es considerar a cada proveedor como el proceso producti-
vo consideraba al proceso de aprovisionamiento en un marco de logística integral.
La aparición de estas innovaciones no supone la desaparición de métodos y modelos
logísticos anteriores, incluso dentro de la misma industria o sector. La innovación en la
logística empresarial es un proceso continuo donde cada nueva aplicación se basa en el
éxito de la estrategia anterior y en el que es muy difícil establecer atajos e implantar las
últimas tendencias sin tener consolidadas las anteriores. Un ejemplo es el modelo de
DIA (marca con la que Carrefour distribuye en varios países bajo la fórmula de colmado
- tienda de conveniencia o de pequeño tamaño. DIA fue la primera marca en España en
realizar cross-docking sobre los productos refrigerados y en implantar un modelo de
distribución con una multitud de plataformas por todo el territorio nacional. El cross-
docking, entendido como el movimiento del palet, sin tocar, que entra por la mañana y
se saca por la tarde. El palet puede ser monoreferencia o multireferencia, pero no se
manipula. Esto es lo que hizo DIA hace ya más de 10 años. Todavía hoy, DIA sigue fiel a
su manera de hacer las cosas, simplemente porque le funciona bien. En palabras del
propio Steve Jobs, refiriéndose al éxito del modelo de Apple, a veces basta con seguir 3
principios básicos: “eliminar lo que no funciona, simplificar lo que hacemos y, si es posi-
ble y es rentable, automatizarlo”.

La Planificación de Inventarios
En este ámbito, la planificación de inventarios nace por la necesidad de disponer el

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 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

stock (materiales) necesario justo en el momento en que va a ser utilizado por los dis-
tintos procesos productivos o requerido por el cliente. Por tanto, las cuestiones funda-
mentales que se formulan las empresas en la planificación de sus inventarios son:
• Cuándo.- ¿en qué momento deben realizarse los distintos pedidos de material?
• Cuánto.- ¿qué cantidad debe pedirse de cada material al emitir un pedido? O lo
que es lo mismo, ¿cuál debe der el tamaño de los lotes a solicitar?
Las respuestas van a depender de factores diversos como son las caracteristicas de la
demanda (de ciclo único o multiperiódica) o su tipo (aleatoria o dependiente), el tiem-
po de suministro, su posición en la cadena de producción, su valor o facilidad de apro-
visionamiento.
En relación con la cadena de suministro, la planificación de inventarios es una actividad
que se realiza (o debe realizarse) en cada escalón de la misma.

Cuadro 1: Ejemplo de una Cadena de Suministro en empresa manufacturera.

Fuente: Elaboración propia

Los inventarios o stocks, son considerados como una inversión, y como tal, se caracte-
rizan por tener un coste financiero. Cuanto más tiempo pasen sin ser utilizados, mayor
es el coste generado para la empresa. De hecho, tradicionalmente se le considera un
recurso ocioso almacenado en espera de ser utilizado. (Vid capítulo Los costos de inven-
tario)
Entonces, ¿cuáles son las razones por las que las empresas provocan mantenimiento de
stocks?. ¿Por qué las empresas inmovilizan con frecuencia enormes cantidades de dine-
ro en recursos ociosos?
Las razones que justifican la existencia de inventarios son:
1. Hacer frente a la demanda de productos finales.
Si la demanda de los clientes fuese conocida con certeza y la produccion coincidie-

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se exactamente en fecha y cantidad no seria necesario almacenar productos finales.

2. Evitar interrupciones en el proceso productivo.
Las empresas se protegen de eventuales paradas no deseadas, acumulando una
cierte cantidad de inventarios. Estas son:
• Falta de suministro externo, se pueden dar por retrasos en las entregas y o
recepcion de pedidos.
• Falta de sumistro interno, por averias de equipos, mala calidad de componen-
tes elaborados, etc.
Cuando en un determinado momento existe la necesidad de un articulo concreto, y
este no se encuentra disponible, se dice que se producido una ruptura de stock, esto
puede darse tanto en productos finales como en suministros externos e internos. El
inventario que se mantiene para hacer frente a dicha eventualidad se denomina
stock de seguridad (SS).
3. La naturaleza del proceso de producción.
Dado que cualquier etapa del proceso productivo requiere un determinado tiempo
para su realizacion, existira en permanencia una cierta cantidad de productos en
curso. Si todas las fases estuviesen perfectamente sincronizadas, es decir, todos los
componentes que salen de una etapa entrasen en la siguiente sin esperas interme-
dias, el stock se reduciria al minimo.
4. Nivelar el flujo de produccion.
Cuando nos encontramos con una demanda variable, una posible solucion es fabri-
car por encima de la demanda en épocas bajas y almacenar el exceso de produccion
para emplearlo en aquellos momentos en los que la demanda supera la capacidad
de la firma.
5. Obtener ventajas economicas.
6. Falta de acoplamiento entre producción y consumo.
Es la causa tipica de las empresas agricolas, en las que la produccion se obtiene en
una periodo determinado, y su consumo se realiza a lo largo del año.
7. Ahorro y especulación.
Cuando se preve una alza en los precios, puede ser interesante adquirirlos antes de
que ésta se produzca y almacenarlos hasta el momento de su consumo (ahorro) o
venta (especulacion), en un momento posterior a la subida.
En la actualidad, debido a las características del mercado y necesidades logísticas de las
empresas descritas anteriormente, el énfasis se pone más en cuándo pedir que en cuán-
to. Este hecho hace que sea más necesaria una técnica de programación de inventarios

13
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

que de gestión de los mismos. El objetivo básico no es vigilar los niveles de stocks como
se hace en la gestión clásica, sino asegurar su disponibilidad en la cantidad deseada, en
el momento y lugar adecuados.
En capítulos posteriores, se abordará cómo el MRP (planificación de las necesidades de
materiales) es más que una técnica informatizada de gestión de stocks de fabricación y
de programación de la producción, sino que puede ser utilizado como una simple téc-
nica de gestión de inventarios, capaz de generar el Plan de materiales a partir de un PMP
(Plan de Producción maestro de un producto).
Desde el punto de vista del los procesos, la planificación de inventarios es un proceso
más de planificación que persigue proyectar el futuro deseado, medios necesarios y
actividades a desarrollar para conseguirlo.

Cuadro 2: Proceso de Planificación de Inventarios.

Fuente: DOMÍNGUEZ MACHUCA, Jose Antonio. “DIRECCIÓN DE OPERACIONES – ASPECTOS

ESTRATÉGICOS EN LA PRODUCCIÓN Y LOS SERVICIOS”

La fase de planificación estratégica, es en la que se establecen los objetivos, las estra-

tegias y los planes globales a largo plazo, normalmente entre 3 y 5 años. Esta actividad
es desarrollada por la alta Dirección, que se ocupa de problemas de gran amplitud,
tanto en términos de actividad organizativa como de tiempo.
La fase de planificación operativa, es donde se concretan los planes estratégicos y
objetivos en un mayor grado de detalle. Así se establecen las tareas a desarrollar para
que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo. En esta etapa las actividades se pla-
nifican por períodos más cortos, y van desde los 18 meses o un año, a varias semanas.
La planificación adaptativa es una fase continua que pretende eliminar las posibles
divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellos.
Hay quienes consideran un nivel intermedio entre la planificación estratégica y la ope-
rativa, y que denominamos planificación táctica o de medio plazo. Esta comparte algu-

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®Instituto de Educación Superior TQ m

nas características de cada una de ellas y su misión es conectarlas.

Una vez formulados los diferentes planes, la siguiente fase es la ejecución de los mismos
y hacer los controles necesarios, que permitirán detectar y corregir las posibles desvia-
ciones entre resultados obtenidos y los distintos objetivos marcados. Para ello las
empresas utilizan normalmente indicadores clave que les permiten relacionar las dife-
rentes variables de gestión con los resultados obtenidos y así poder evaluar el grado de
desempeño y el cumplimiento de los objetivos previstos. Cada empresa decide los indi-
cadores clave que utilizará para evaluar este proceso. Pero los más comunes son:
• Indicadores financieros (costo de recursos).
• Indicadores de Productividad (Eficiencia en uso de recursos).
• Indicadores de tiempo (Velocidad en los procesos).
• Indicadores de Calidad (errores cometidos en el proceso).

Cuadro 3: Ejemplos de Indicadores de gestión en planificación de inventarios.

Fuente: Elaboración propia

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 II. EL CONCEPTO DE INVENTARIO. USOS E IMPORTANCIA
Conceptos básicos y evolución en la gestión de stocks

El primer concepto necesario para comprender la razón y función de la planificación de

inventarios como parte de los procesos de la cadena de suministro en una empresa, es
el propio concepto de inventario.
El inventario o stock de una empresa son cantidades de recursos que se despliegan a lo
largo del complejo sistema de su cadena logística para permitir su operación económi-
ca y fluida, y que se gestionan para absorber el impacto de la variabilidad e incerti-
dumbre asociadas a la operación, garantizando la máxima satisfacción del cliente. En
otras palabras, son los productos físicos necesarios para satisfacer la demanda de los
procesos productivos de la empresa o de sus clientes, y que se conservan en un lugar y
momento determinado.
Cuadro 4: Ejemplo de movimiento del inventario a través de su cadena de suministro.

Fuente: Elaboración propia

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®Instituto de Educación Superior TQ m

Al inventario se le atribuyen las siguientes propiedades:

• Es un producto en sí mismo, aunque muy versátil. Puede presentarse como un
único material o referencia o el conjunto de varias. Así mismo, se puede clasificar por
unidades o por lotes dependiendo del proceso; puede ser perecedero o duradero
dependiendo de su vida útil, divisible o indivisible, etc.
• Satisfacen una demanda, ya sea interna (por ejemplo, el proceso de fabricación de
un automóvil) o externa (ventas a clientes a través del canal de internet). Esta pro-
piedad determina su volatilidad en el tiempo, ya que la cantidad de unidades que lo
componen varían conforme se van consumiendo por los diferentes procesos y éstas
son repuestas en el almacén o lineal.
• Su carácter volátil exige la siguiente propiedad: la necesidad de planificación o de
definición del horizonte temporal que determina el período de tiempo durante el
cual el nivel de inventario debe ser controlado. El horizonte puede ser finito o infini-
to según la naturaleza de la demanda.
• Y, por último, pero no menos importante, tiene un coste. Dicho coste está asociado
a cada una de las unidades que conforman el inventario, pero también incluye el
coste de su gestión. La meta de la administración de inventarios consiste en pro-
porcionar los inventarios que se requieren para mantener las operaciones al más
bajo coste posible.
El nivel de inventario es un indicador muy utilizado para determinar el nivel de desem-
peño de una empresa. Cuando la empresa maneja sus procesos de manera deficiente,
suele resultar en un incremento de los niveles de stock (acumulación de inventario). Este
indicador suele venir acompañado de otras señales no tan claras como el incremento de
pedidos pendientes de servir, una alta rotación de clientes, el incremento de pedidos
anulados, problemas de espacio en los almacenes, o baja rotación del stock.

La evolución del concepto de inventario

La evolución del concepto de inventario y de sus diferentes usos e importancia desde
los años 80 ha sido muy significativo a nivel global, tal y como se describía en el capítu-
lo introductorio de la Unidad Didáctica. Sin embargo, si atendemos a los diversos pro-
cesos concretos que conforman un proceso productivo, a través de los cuales el inven-
tario fluye, dichos cambios resultan mucho más ilustrativos.
A continuación, se recopilan algunos ejemplos que ilustran dicha evolución desde los
años 80 hasta la actualidad. En cada proceso (Aprovisionamiento, Producción y
Distribución) hemos intentado desglosarlas por décadas para poder realizar un parale-
lismo histórico.

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 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

I. Aprovisionamiento
a. Década de los 80
• Aparición del proceso de aprovisionamiento con responsabilidad sobre las funcio-
nes de:
• Gestión de Compras
• Gestión de reaprovisionamiento
• Recepción
• Controles de cantidad y calidad
• Stock de materiales y productos adquiridos
• Almacenaje de materiales y productos adquiridos
• Proveedores
• Integración de proveedores
• Políticas de just in time
• Establecimiento del objetivo del coste integral de aprovisionamiento o coste
en el momento del uso del material adquirido o del momento de pedido del
producto adquirido
• Aplicación del Análisis ABC
• Focalización en la valoración y homologación de proveedores.
b. Década de los 90
• Planificación Global con el proveedor, eliminando la gestión de stocks individuali-
zada y el efecto Bull-Wipe
• Aparición de sistemas de respuesta rápida (Quick Response)
• Aparición de sistemas de flujo tenso
• ECR o compartir esfuerzos con el proveedor para poder disminuir costes globales
en una relación win-win.
• Stock compartido visible para el proveedor al igual que para el cliente
• Tamaño de lotes de pedido calculados en base al coste de pedido global que com-
prende tanto los costes de gestión de pedido de la empresa compradora como los
costes de lanzamiento de producción y de entrega de la empresa suministradora.
• Stock en depósito propiedad del proveedor y ubicado en el almacén del compra-
dor
• Parques de proveedores generalizados y ubicados en la cercanía del centro del
comprador
• E.D.I. - Intercambio electrónico de Datos
• E- procurement - intercambio de información electrónica en todas las transaccio-

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®Instituto de Educación Superior TQ m

nes y documentos relacionados con el reaprovisionamiento (excepto el albarán de

entrega)
c. Década de los 2000
• Planificación integrada en C.P.F.R
• Gestión de reaprovisionamiento y stocks totalmente delegada al proveedor
• Focalización a conseguir la mejor alianza más que a negociar
• Aprovechamiento de las ventajas que la globalización aporta al aprovisionamiento
• e-purchassing - aparición de subastas electrónicas en webs y portales específicos
para esta aplicación.

II. Producción
a. Década de los 80
• Aparición del proceso productivo con responsabilidad sobre las funciones de:
o Gestión de Productos
o Mantenimiento
o Programación
o Almacenaje y stock de semielaborados
o Stock de producto acabado
o Ingeniería
o Control de calidad de Producción
• Política de calidad total
o 0 Defectos
o 0 Averías
o 0 Errores
o 0 Papeles
o 0 Stocks
• Concentración en “Core Business”, externalizando lo que no sea para la empresa
• Política de flexibilización productiva implantando sobrecapacidad con contrata-
ción de medios humanos flexibles
• Aprovisionamiento continuo - Producción de todos los modelos clave todos los
días
b. Década de los 90
• Aplicación de la filosofía Lean eliminando despilfarros
• Incorporación del proceso productivo al marco de la logística integral

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 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

• Desdoblamiento de los centros productivos cuando la optimización del coste inte-

gral logístico así lo aconseja, favorecido por la concentración en “core business” de
los mismos
• Aplicación del “postponement” o acabado o personalización del producto final
contra pedido partiendo de semielaborados comunes producidos contra previsio-
nes y con un reducido nivel de stocks debido a la comunalidad de dichos semiela-
borados lo que disminuye el grado de erraticidad de la demanda
• Deslocalización industrial que se genera cuando el proceso de “postponemnent” se
realiza en una ubicación diferente a la que o a las que realizan los semielaborados
comunes.
c. Década de los 2000
• Aplicación de las ventajas que proporciona la globalización a este proceso mante-
niendo las figuras de deslocalización industrial y desdoblamiento de la década ante-
rior.
• Esto provoca que mediante un diseño adecuado puedan establecerse produccio-
nes de semielaborados en países emergentes alejados como China si su grado de
comunalidad permite por baja erraticidad de la demanda un suministro con un cier-
to plazo de reacción
• Aplicación de la fábrica global mediante la cual una cadena de valor se contempla
como un proceso productivo continuo y deslocalizado que debe optimizarse en
forma global atendiendo tanto al coste integral global como a la velocidad de reac-
ción posible.

III. Distribución física

a. Década de los 80
• Aparición de políticas de valor añadido, que pretenden que el producto servido no
solo “valga” su calidad y su precio sino que su valor se vea incrementado par el grado
de servicio. Esto generó dos estadios diferenciados
• Ofrecer un buen servicio lo que suele representar una velocidad y una fiabilidad del
suministro
• Ofrecer un servicio personalizado lo que suele representar una adaptación a las
necesidades y deseos del cliente en lo que respecta a las condiciones de la entrega
• Numerosas aplicaciones de mecanización de preparación de pedidos en almacén
que sustituyeron a las de optimización de espacio que eran las más frecuentes hasta
entonces
• Inicio de un proceso masivo de externalización de la realización de la actividad a
operadores logísticos que se expandirá notablemente en la década siguiente

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®Instituto de Educación Superior TQ m

b. Década de los 90
• Centralización de los stocks y de los almacenes para reducir drásticamente los
stocks (criterio de la raíz cuadrada)
• Aparición de la figura de stock de choque o stock avanzado para poder mantener
la velocidad de servicio sin perder las ventajas de la centralización de stocks.
• Aparición de la figura del Cross-Docking por la que una distribución multiorigen se
efectúa directamente hacia los centros de distribución finales, plataformas, sin con-
solidar entregas en ningún lugar, lo que conduce a la desaparición de la figura del
almacén regulador.
• Aparición del concepto de frontera flexible que complementa la figura productiva
del desdoblamiento industrial permitiendo que la misma no suponga una ruptura
del proceso de distribución centralizado
• Desdoblamiento de orígenes que implica desembarcar en un mercado con mer-
cancía procedente de importación por varios puertos reproduciendo la figura de
desdoblamiento de producción y utilizando obviamente la figura de frontera flexi-
ble.
• Trazabilidad de la expedición que permite conocer con exactitud el proceso de
expedición de entrega de un pedido paso a paso.
c. Década de los 2000
• Conectividad - que permite extrapolar los datos de trazabilidad a cualquiera que se
conecte, con la oportuna autorización, a una web alimentada con dichos datos
• Necesidad de una cobertura global por lo que los operadores logísticos tienden
por una parte a fusionarse y por otra a aliarse con otros para poder ofrecer a sus
clientes una cobertura y una trazabilidad completas lo que implica una intercone-
xión de sistemas informáticos.
• Existen también una gran cantidad de innovaciones en los campos de informática,
mecanización de almacenes, control de inventarios etc. que sin duda han contribui-
do a que la logística actual pueda aceptar retos de servicio que hace pocos años nos
parecían impensables.
Hoy, el concepto de inventario va ligado a la velocidad, al cambio, y se ve influenciado
por los grandes temas de nuestra era, la aparición de nuevas potencias económicas
como China, el medio ambiente, el mercado global, la era del conocimiento. Durante los
próximos capítulos profundizaremos en el proceso de planificación de inventarios y en
las últimas técnicas que los soportan.

21
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

Cuadro 5: Ejemplos de Indicadores de gestión en planificación de inventarios.

Fuente: Elaboración propia

Variables que determinan el tamaño del inventario

• La demanda
La demanda, desde el punto de vista de la planificación de inventarios, es la canti-
dad de recursos (stock) requerido por los diferentes eslabones de la cadena de sumi-
nistro para satisfacer las necesidades de cada uno de sus clientes.
La satisfacción de dicha demanda se puede realizar de diferentes maneras en fun-
ción de cuales sean sus características y si ésta es conocida o no.
La demanda puede ser conocida y limitarse a un acto concreto que se desarrolla en
un momento concreto y también conocido. En este caso la demanda se satisface
mediante la realización de un pedido. Un ejemplo, de este tipo de respuesta se da
en la industria de la moda, donde los pedidos se realizan una sola vez cada tempo-
rada, o en el caso de la Alta Costura, se hace para un producto concreto que se desa-
rrolla específicamente para el cliente que lo ha solicitado.
Pero en la mayoría de los casos, la demanda no es conocida con exactitud o no se
sabe cuándo se va a necesitar, en estos casos, la respuesta de la logística es la gene-
ración de un inventario que asegure el flujo de producción o de servicio a los clien-
tes. Cuando dicho inventario se reduce al mínimo o es gestionado para que su coste
sea el mínimo posible se habla de gestión “Just in Time”.

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®Instituto de Educación Superior TQ m

Cuadro 6: Formas de satisfacer una demanda.

Fuente: DOMÍNGUEZ MACHUCA, Jose Antonio. “DIRECCIÓN DE OPERACIONES – ASPECTOS

ESTRATÉGICOS EN LA PRODUCCIÓN Y LOS SERVICIOS”.

Cuando el proceso productivo es el que activa las necesidades de inventario hasta

llevar los productos a los lineales del punto de venta, se habla de procesos “push”. Si
es el canal de venta el que tira de todo el proceso productivo para ir completando la
demanda requerida, entonces, se habla de un proceso “pull” de operaciones.
Ambos sistemas determinan la política de inventarios y el volumen de inventarios
necesario en cada una de las fases de la producción y en el canal de venta.
Cuadro 7: Ilustración comparativa del sistema Push y Pull.

Fuente: Elaboración propia.

• El tiempo de entrega
Este constituye un elemento muy importante en el proceso de gestión de stocks, al
igual que la demanda este parámetro puede ser determinista o aleatoria, pudiendo

23
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

provocar rupturas de stocks cuando no se establece un control estricto de la alea-

toriedad del mismo.
Por lo general la mayoría de los autores definen el Tiempo de Entrega o Lead Time
como el tiempo que transcurre desde el instante en que se hace un pedido hasta
que se recibe en el almacén.
Sin embargo, se considera que esta definición presenta ciertas limitaciones pues
acota simplemente el tiempo de entrega al plazo de entrega del suministrador, sin
tener en cuenta que hay un período de tiempo que transcurre desde el momento
en que se hace la revisión y se detectan las necesidades de realizar un nuevo pedi-
do hasta que el mismo es enviado a los suministradores.
Es por ello que, el tiempo de entrega es susceptible a ser mejorado si se realiza una
buena gestión de las operaciones de la empresa en la preparación y entrega de las
solicitudes de pedidos a los suministradores. La parte del tiempo que se correspon-
de con los plazos de los suministradores también pudiera mejorarse como resulta-
do de un proceso de negociación entre ambas partes.
• El nivel de servicio al cliente
En condiciones de demanda y tiempo de entrega aleatorio, como se ha planteado
con anterioridad, existe la posibilidad de incurrir en ruptura de stocks, con sus inci-
dencias negativas tanto en la calidad del servicio prestado como en los incrementos
innecesarios de costos que pueden presentarse por este concepto.
En consecuencia, es necesario disponer de cantidades adicionales de productos
almacenados, este inventario se denomina Inventario de Seguridad y su determina-
ción estará ligada al grado de fiabilidad o nivel de servicio que la empresa esté dis-
puesta a ofrecer a sus clientes, que no sólo tendrá en cuenta los requerimientos del
mercado, sino las implicaciones que en términos de costos traería para la entidad.
Existen diferentes definiciones con relación al nivel de servicio, pero en lo que la
mayoría de los autores coinciden es, en que dicho concepto está asociado a la dis-
ponibilidad de un producto o la confiabilidad del cumplimiento de un plazo, dado
que son estos los elementos de mayor impacto en la apreciación que se hace el
cliente del servicio que recibe. En dependencia de ello el nivel de servicio puede
expresarse como:
- El porcentaje de veces que se satisface las solicitudes de los clientes sin pre-
sentarse ruptura de stocks. En este caso el concepto está asociado a disponibili-
dad.
- El porcentaje de veces que los plazos acordados con los clientes son cumplidos.
Corresponde a la dirección de la empresa siguiendo sus estrategias establecer el
nivel de servicio. Una vez fijado, el gestor de stocks lo toma como directriz y lo incor-
pora a sus métodos de cálculo como elemento de gestión.

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®Instituto de Educación Superior TQ m

La planificación de inventarios dentro de la empresa

Como se mencionaba al inicio de la Unidad, el objetivo de la planificación de inventa-
rios es conseguir encontrar el equilibrio óptimo entre el nivel de servicio deseado por
los diferentes clientes a lo largo de la cadena de suministro y un coste razonable en la
inversión del inventario.
Dicho equilibrio es visto bajo diferentes perspectivas dependiendo del área funcional
de que se trate. Tradicionalmente cada área ve a los inventarios bajo la luz de sus pro-
pios intereses lo que producía conflictos contantes en las operaciones.
Así, el ÁREA FINANCIERA, intentará mantener un bajo nivel de inventario y, por tanto,
unos costes financieros y un consumo de capital bajos. Esta área intenta realizar inver-
siones que representen una alta rentabilidad para la compañía y los inventarios es difí-
cil que sean vistos como una fuente de inversión, habitualmente hay otras alternativas
más rentables de aplicación del capital.
Por el contrario, en el ÁREA DE PRODUCCIÓN se intentará mantener diferentes niveles
de stock en función de los distintos escalones de la cadena. Pretenderá tener un buen
nivel de inventarios de Materia Prima para no parar el proceso productivo, mantener un
buen nivel de inventario de Producto Terminado para que los cambios en las ventas no
comprometan la planta y le interesa tener un bajo nivel de Producto en Proceso para
que sus costos de producción no sean altos.
El ÁREA DE VENTAS buscará un buen nivel de inventario en producto terminado. Lo más
importante es el nivel de inventarios de Productos Terminados, cualquier rotura de
stock le representa pérdida de ventas e inclusive clientes.
Finalmente, el ÁREA DE COMPRAS mostrará un especial interés por mantener un nivel
suficiente de Materia Prima. El inventario de Materia Prima es el más importante para el
departamento de compras. Le interesa mantener un alto de nivel de inventario de
Materia Prima: una rotura es su responsabilidad. Además de hacer negociaciones renta-
bles para las diferentes referencias, el área de compras busca asegurar la disponibilidad
de productos necesarios para el ciclo de producción (Cía. Manufacturera) y/o para la
venta (Cía. Comercial). La importancia del costo de compras respecto al de ventas varía
según el tipo de industria.
El proceso de planificación de inventarios busca equilibrar los intereses de todas las áreas
asegurando el control sobre el flujo de materiales desde la fuente de aprovisionamiento
hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con los requerimientos del clien-
te, con la máxima rapidez y los mínimos costes operacionales. Y además, hacerlo reducien-
do los requerimientos de almacenamiento, la obsolescencia del producto, los daños y ave-
rías a los productos por manejo, racionalizando los niveles de Capital atado al inventario y
los costos de oportunidad que ello significa, cumpliendo los compromisos comerciales, las
especificaciones del producto, la atención inmediata de ventas, recortando al máximo el
ciclo del pedido y dando respuesta al 100% con pedidos perfectos.

25
III. TIPOS DE INVENTARIO
Para conseguir el equilibrio óptimo entre el nivel de servicio y el coste, las empresas
intentan diferenciar los diferentes tipos de inventario en función de diversos criterios de
clasificación.
Cuadro 8: Criterios de clasificación del inventario.

Fuente: Elaboración propia.

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En función del tipo de demanda, el inventario se puede clasificar en determinístico o

probabilístico.
DETERMINISTICO.- El tiempo y la demanda son conocidos y fijos, la producción también
es conocida y fija después de que se realizara el pedido.
PROBABILISTICO.- La demanda y el tiempo no son conocidos ni fijos, pero se tiene cono-
cimiento de que sus variables tienen comportamientos similares a alguna distribución
de probabilidad.
En el ámbito de la gestión de stocks, los inventarios suelen clasificarse en stock operati-
vo y de seguridad.
STOCK ACTIVO: Aquél que se constituye para hacer frente a las demandas normales del
proceso productivo de la empresa o de los clientes. Es el stock normal que posee la
empresa (de trabajo) y se incrementa en el momento en que llega el pedido formulado
a los proveedores. Es el inventario en rotación continua. También se le denomina stock
operativo.
STOCK DE SEGURIDAD: Es aquel que se dispone para cubrir los incrementos no regula-
res de la demanda y los retrasos en las entregas por los proveedores.
STOCK ANTICIPACIÓN: Son los que encuentran su justificación en la necesidad de apro-
visionarse en el único momento en el que las materias primas se encuentran disponi-
bles si se trata de artículos de producción estacional o periódica. O cuando se encuen-
tra conveniente aprovisionarse en el momento en que los precios del artículo son más
bajos. Ej. La agroindustria, la industria textil.
STOCK SOBRANTE: Comprende todos los artículos en buen estado que dejan de necesi-
tarse y hay que darles una salida, bien sea utilizándolos en cualquier otro menester,
devolviéndolos al proveedor, vendiéndolos…
Además, los inventarios pueden ser clasificados de diversas maneras según diferentes
criterios:
• SEGÚN LA DURACIÓN DE LA VIDA ÚTIL DE LOS PRODUCTOS
- PERECEDEROS.
- NO PERECEDEROS.
- ARTÍCULOS CON FECHA DE CADUCIDAD MARCADA.
• SEGÚN EL TIPO DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
o EN EMPRESAS COMERCIALES (enfocadas a la venta)
• Artículos Básicos.
• Artículos Complementarios: son los productos auxiliares.

27
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

• Artículos Obsoletos o Pasados de Moda.

• Artículos Deteriorados o Defectuosos.
o EN EMPRESAS INDUSTRIALES (enfocadas a la producción)
• Materia Prima
• Productos en Proceso o semi-elaborados
• Producto Terminado
• Repuestos
• Suministros industriales
Vamos a pararnos en esta última clasificación por su importancia dentro del alcance de
la unidad didáctica de planificación de inventarios para BARIVEN.
El inventario de Materias Primas, se presenta en las empresas manufactureras y de
transformación. Son insumos que requieren de un proceso productivo para convertirse
en un producto terminado. Normalmente se refieren a productos provenientes de la
Naturaleza, la Agricultura, la Minería, la Ganadería o a Productos de otra compañía (por
ejemplo, los semiconductores).
La gestión de las mismas depende de:
• La política de la compañía y el sector industrial.
• La gestión de compras (descuentos por volúmenes).
• Cumplimiento de la programación de producción.
• Comportamiento del precio en el mercado.
• Estaciones oferta (en algunos casos).
Características:
• Requiere un mayor tiempo de reposición.
• Es importante asumir un stock de seguridad.
Los Productos en Proceso, son materiales que ya han sufrido un proceso de transfor-
mación y por alguna razón permanecen almacenados en forma transitoria.
El tamaño de este inventario depende de la duración del ciclo productivo o la comple-
jidad de los procesos o del ciclo de producción.
Características:
• Inventario de muy poca liquidez.
• En la medida que avanza el ciclo de producción se incrementa su valor.

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Mientras no se trabaje con el sistema Justo a Tiempo y produciendo única y exclusiva-

mente lo que se está demandando, siempre existirá este tipo de inventario.
El Producto Terminado, son los productos que vende la empresa al consumidor final.
El volumen de este inventario depende de la proyección de ventas, la programación de
producción y las políticas del nivel de servicio al cliente.
Características:
• Inventario que más fácilmente se puede hacer líquido.
• Es el más costoso de los inventarios.
• Su riesgo de obsolencia es mayor cada día (Expiración, Deterioro, Moda)
Para este tipo de inventario se recomienda: mantener un bajo nivel de los mismos con
un inventario de seguridad óptimo que evite las roturas de stock.
Los repuestos, son un inventario relevante sobre todo en industrias manufactureras
donde un elemento como una pieza es clave para la continuidad de un proceso de pro-
ducción.
El último de los tipos de inventario industriales son los suministros. Estos se refieren a
aquellos materiales que son necesarios para el proceso productivo pero que no forman
parte directamente del producto o bien que se está fabricando. Por ejemplo, el aceite o
grasa para las máquinas.
El concepto de inventario, no está sólo referido a los bienes directamente relacionados
con los procesos productivos. Aunque no suele formar parte de la teoría logística, sí es
importante tenerlo en cuenta sobre todo en momentos como los actuales en los que su
acceso está limitado debido a la crisis económica y financiera mundial. Se trata del
STOCK de TESORERÍA.
Dentro de los activos de la empresa se presenta un bien de naturaleza particular:
El Dinero. Son los flujos monetarios que se dan dentro de las operaciones normales de
la compañía. Las necesidades de liquidez son las demandas de ese stock y los ingresos
monetarios son las entradas o aprovisionamiento del mismo.

A partir de la clasificación de los inventarios pueden conformarse diferentes grupos de

inventarios que requerirán de una estrategia y políticas diferentes en cuanto a su ges-
tión según veremos en los capítulos posteriores.

29
IV. SISTEMAS DE CLASIFICACION ABC
Los sistemas de clasificación ABC en la logística nacen como respuesta al incremento de
referencias y la diversidad de tipologías de materiales que debían ser gestionados en la
cadena de suministro y la imposibilidad física de tratarlos de una manera estandarizada.
Consiste en estructurar o clasificar los productos en tres categorías denominadas A, B y
C, apoyándose en el principio en el cual, generalmente, los productos siguen una distri-
bución parecida a la definida por la regla de Pareto: alrededor del 20% del número de
artículos en stock representan cerca del 80% del valor total de ese stock. De esta mane-
ra, se pueden establecer diferentes políticas y enfocar las acciones de una manera equi-
librada entre las diferentes categorías según su importancia para la empresa o el depar-
tamento del que se trate. Este proceso se le denomina también segmentación. Nombre
que proviene de la aplicación de esta misma técnica en el área de marketing y de plani-
ficación estratégica (referida en este caso a clientes y portafolio de productos).
Cuadro 9: Representación gráfica de un análisis ABC de productos.

Fuente: Elaboración propia.

Cada una de estas categorías tiene sus propias características. La clasificación A, B y C de

un grupo de productos se puede llevar a cabo desde diferentes puntos de vista, es decir,
se puede hacer según:
• La Demanda.
• El Costo.

30
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• La Rentabilidad.
• El significado estratégico de cada producto para la compañía.
La realización de este tipo de análisis es vital para obtener unos buenos resultados en el
proceso de planificación y control de inventarios. La razón de esta práctica está en CON-
CENTRAR nuestros esfuerzos en aquellos pocos productos que generan el 80% de las
ventas, porque éstos influyen también sobre el 80% de la ROTACIÓN total y sobre el 80%
del Indicador de SERVICIO.
Las etapas para la elaboración de un análisis ABC se podrían concretar en:
1.- Los artículos se clasifican en orden creciente o decreciente tomando como base el
gasto anual promedio o la inversión anual. (Se puede utilizar cualquier otra variable con-
siderada relevante como puede ser su dificultad de aprovisionamiento, su carácter
estratégico para la compañía, su valor unitario, etc)
2.- Se suman los valores de todos los artículos de almacenes, obteniéndose la inversión
total anual o el agregado de la variable que se esté utilizando.
3.- El valor de todos los artículos se convierte en porcentaje de inversión anual (o del
valor agregado de la variable utilizada).

4.- Los artículos se reparten en tres grupos: A, B, C.

Cuadro 10: Tabla de clasificación ABC por consumo de referencias.

Fuente: Elaboración propia.

31
V. LOS COSTOS DE INVENTARIO
Los costos de inventario se integran dentro de las partidas de coste de la cadena de
suministro y logística incrementando los mismos debido al coste de adquisición de los
mismos, su mantenimiento hasta ser despachados y aquellos derivados de una rotura
de stock (incluyendo el coste de oportunidad).
Su importancia varía según el tipo de industria de que se trate, si bien, éste suele encon-
trarse en las empresas manufactureras entre los tres costes más importantes, junto con
el almacenaje y la distribución y transporte.
Cuadro 11: Distribución de costes logísticos en una empresa manufacturera típica.

Fuente: Elaboración propia.

Los costos totales de inventario se calculan mediante la agregación de tres partidas:

a. COSTOS DE COMPRA:
Es el precio unitario de un artículo que fue adquirido de fuente externa o proveedor y
debe ser registrado en nuestro costo de inventario como tal. Es el costo originado por la
adquisición de las existencias y es igual al precio unitario por el número de unidades
que se compran. Este precio puede ser independiente o dependiente de la cantidad
comprada y, tradicionalmente, se ve afectado por los descuentos por volumen.
b. COSTOS DE LANZAR UN PEDIDO:
Se origina por los gastos de la emisión de la orden de compra a un proveedor, o por los

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®Instituto de Educación Superior TQ m

costos de la orden de producción en planta. Son todos los gastos ocasionados por el
hecho de tramitar la compra:
• Salarios del personal de abastecimiento.
• Gastos relacionados con el estudio de mercado de comparas.
• Trámites administrativos: notificaciones, teléfono ...
• Controles cuantitativos y cualitativos de la factura de compra.
• Gastos del local, energía, entro otros.
Además, cada pedido lleva el respectivo costo de recepción. Por ejemplo, gastos del
transporte, si están a cargo del comprador.
c. COSTOS DE MANTENER EL INVENTARIO:
El inventario para la empresa es un activo más y, por tanto, consume capital. Al consu-
mir capital, la inversión en inventario supone un coste financiero. Desde el punto de
vista financiero, el inventario tiene un Costo de oportunidad (interés del dinero) que ha
de tenerse en cuenta a la hora de calcular los costes agregados de la cadena de sumi-
nistro y su imputación al producto.
La explicación de este hecho se debe a la diferencia entre las necesidades de caja que
requiere el proceso productivo y los ingresos provenientes de las ventas de productos.
Dicho desfase se mide en términos financieros como un coste de oportunidad.

Cuadro 12: Comparación del ciclo de caja versus el ciclo de inventario.

Fuente: Elaboración propia.

33
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

Además del coste financiero, se suele imputar también el coste de las pérdidas, mermas,
robos y obsolescencia ligados al inventario. Normalmente por su coste de adquisición –
el valor residual en caso de poder ser comercializado o re-utilizado.
Otros costes a incluir en esta partida son los costos de almacenaje, incluyendo seguros
e impuestos; y, en menor medida, incluyen la valoración del riesgo de pérdida y los cos-
tes de no servicio.
d. COSTOS POR ROTURA DE STOCK:
El tercer nivel de costes asociados al inventario, se deriva del hecho de No contar con
inventario suficiente para cubrir las necesidades de nuestros clientes.- Pueden tener su
origen en faltantes externos, cuando a un cliente no se le puede surtir su orden pen-
diente, ocasionando disminución en las ventas, pérdida de prestigio comercial, o inter-
namente, en el departamento dentro de la empresa cuando no se tiene el material
requerido ocasionando pérdidas en la producción y retraso en las fechas de entrega. En
algunos casos, hay empresas que incluyen el valor de las ventas no realizadas, incluso el
valor de los clientes perdidos o negativamente impactados.
Es esta partida se incluyen también el coste de las devoluciones, el de pedidos especia-
les necesarios para compensar incidencias en el inventario, penalizaciones, transporte
adicionales y otros costes asociados a la no calidad.
El coste total agregado del inventario integra estos tres conceptos y dibuja una curva
que sirve para determinar los niveles óptimos de inventario para un coste mínimo de
inventario. El punto más bajo de dicha curva (CT) dicho nivel.

Cuadro 13: Curva estándar de los costes totales de inventario.

Fuente: Elaboración propia.

Debido al carácter incremental de los costes de mantenimiento de inventario, la veloci-

dad en que el inventario entra en la empresa y es consumido a lo largo del proceso pro-
ductivo es fundamental para mantener unos costes de inventario competitivos. Para

34
®Instituto de Educación Superior TQ m

medir dicha velocidad se aplica el concepto de Rotación de inventarios.

Dicho concepto ha modificado el modo en el que, tradicionalmente, se calculaba la ren-
tabilidad de un producto (Rentabilidad = Margen del Producto). Actualmente, la renta-
bilidad de un producto viene determinada por el margen, pero también por su rotación
(Rentabilidad = Margen x Rotación).
En términos de cálculo, es la medida con la cual se calcula el número de veces que un
inventario se mueve en su totalidad en una unidad de tiempo determinada (Año, Mes;
etc.).

Este tipo de indicador también se calcula en días medios de stock.

35
VI. LA DETERMINACIÓN DE LOS NIVELES DE SERVICIO
Este se refiere a la intensidad con la cual la empresa desea satisfacer la demanda. El nivel
de servicio puede concebirse en dos formas:
1. la relación entre el número de unidades ofrecidas y el número demandado, o …
2. la relación entre el número de clientes que han comprado el producto y los que lo
han demandado.
La relación entre el nivel de stock y la demanda esperada se denomina Ratio de
Cobertura, y tiene que ver con la asunción de que los modelos productivos son imper-
fectos y están sujetos en cierta medida a la incertidumbre y volatilidad de la propia
demanda.
El nivel de servicio de un inventario, hace relación al grado con cual un inventario es
capaz de satisfacer una demanda.
Cuadro 14: Curva de Nivel de Servicio.

Fuente: Elaboración propia.

Para realizar el cálculo del nivel de servicio se necesitan los siguientes datos:
- La Demanda (D). Es la cantidad prevista de unidades necesarias de una referencia o
referencias para cubrir los pedidos previstos de los clientes.
- El coste de almacenar (Ca). Es el coste asociado al mantenimiento de dichas referen-
cias hasta que son consumidas.

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- El coste de pedir (Cp). Incluye todos los costes asociados al pedido de una o varias refe-
rencias.
- El coste unitario (Cu). El coste de la referencia.
- El Lead Time o Tiempo de Entrega (LT). El tiempo de entrega desde la realización en
firme del pedido hasta su entrega efectiva en el punto de destino.
- Los días al año. Los días efectivos en los que se presta el servicio.
- La Desviación estándar de la Demanda ( ). Indica la desviación entre la realidad
de consumo de inventario y los pronósticos que se hicieron. Se trata de un índice
corrector que intenta reducir el impacto de los errores a la hora de predecir la
demanda de una o varias referencias.
El Nivel de Servicio también se denomina Fill Rate (Tasa de llenado) porque mide y pla-
nea el nivel de disponibilidad de una referencia determinada o del inventario en gene-
ral para satisfacer una orden u órdenes determinadas.

Cuadro 15: Cuadro explicativo de diferentes tipos de niveles de servicio.

Fuente: Elaboración propia.

La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo proba-

bilista. Las demandas independientes deterministas más bien son en la práctica un
recurso de la doctrina para completar clasificaciones o para simplificar la formulación de
los modelos. Esta circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar
rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad
del servicio.
Es necesario en consecuencia, disponer de un inventario adicional en nuestros almace-
nes sobre lo estrictamente necesario que haya establecido nuestro modelo de
Reaprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, dependerá de las desviaciones que

37
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

vaya a presentar el consumo durante el período que media entre el lanzamiento de un

pedido y la recepción de la mercancía, es decir durante el plazo de entrega (Lead Time)
o Período Crítico.
En consecuencia, la determinación de los Stocks de seguridad estará ligada a la percep-
ción que tengamos de esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel de servicio"
que estemos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes. Si tenemos la percepción estadís-
tica de las desviaciones bajo la forma de la desviación estándar de la demanda, el stock
de seguridad será el número de desviaciones estándar de reserva que nos interese man-
tener. A su vez, ese número de desviaciones estándar de reserva nos definirá el nivel de
servicio que estamos ofreciendo.
En la práctica, la secuencia debe ser la contraria:
• Fijar el "nivel de servicio" que estamos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes,
expresado como porcentaje de servicios sin rupturas de stocks (por ejemplo, pode-
mos fijar que en el 97,72 % de, los suministros no existan rupturas de stocks).
• Determinar, sobre la base de las leyes estadísticas, el número de desviaciones
estándar de reserva que debemos mantener, o "factor de servicio", para garantizar
ese nivel de servicio (en el ejemplo, anterior, y para una distribución normal, se
requieren 2 desviaciones estándar para asegurar ese nivel de servicio).
• Calcular el stock de seguridad multiplicando la desviación estándar de la demanda
por el factor de servicio (en el ejemplo que se mostró cuya media mensual era
113.25 unidades y la desviación estándar de 13.0125 unidades, el stock de seguridad
para un lead-time de un mes sería de 26 unidades).
Cuadro 16: Niveles de servicio y factores de servicio.

Fuente: Elaboración propia.

• Para el caso en que la demanda se explique mediante la
ley de Poisson, la relación entre factor de servicio se recoge de la tabla anterior.
• Es necesario tener en cuenta en cualquiera de los casos que si el período de análi-
sis de la demanda (que era mensual en el ejemplo anterior) no coincide con el lead

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time, es necesario aplicar determinadas correcciones estadísticas que se indican

luego:
a. si el período de origen para el cálculo de las medidas y desviaciones es:
P
b. y el nuevo período a considerar (por ej. el lead time) es:
q=k.p
c. la nueva medida será:
mq = k . mp
d. y la nueva desviación será:
σq=σp.k

39
VII. EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
El sistema de gestión o proceso de control y planificación de inventarios integra las
siguientes actividades:
• Determinación de la demanda, niveles de servicio y tipología de la organización.
• El cálculo de los niveles de inventario activo y de seguridad.
• Determinación de los parámetros de inventario, cuánto y cuándo pedir.
• Selección del modelo de gestión de inventarios.
• Control y seguimiento de las políticas de stock.

Cuadro 17: Proceso de Planificación de Inventarios.

Fuente: Elaboración propia.

La gestión de la demanda y su pronóstico

La demanda es el punto de mira de la gestión del sistema logístico, y uno de sus obje-
tos de estudio.

Cuadro 18: Actividades a realizar para la gestión de la demanda.

Fuente: Elaboración propia.

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®Instituto de Educación Superior TQ m

La demanda puede mantener un comportamiento estable (se conoce la demanda para

un periodo determinado de tiempo) y, por tanto, ser pronosticada con cierto grado de
confianza, o incierto (no se conoce la demanda ni el tiempo pero pueden calcularse
mediante un método probabilístico), lo que requiere de un modelo de pronóstico ade-
cuado al grado de incertidumbre. Este grado se mide a partir de lo que denominamos
el Índice de Variabilidad.
Pasos a seguir para calcular el coeficiente de variabilidad:
1. Calcular la estimación de la demanda promedio por periodos.
2. Calcular la estimación de la variancia.
3. Calcular un estimado de la variabilidad relativa o coeficiente de variabilidad por
medio de la siguiente fórmula:

Se utilizará un modelo determinístico si el coeficiente calculado es menor de 0.20, de lo

contrario, la demanda es demasiado irregular para justificar la aplicación.
El objetivo es determinar, para cada artículo del inventario, las cantidades requeridas
siempre orientadas a la necesidad del cliente. Para realizar un análisis de la demanda se
debe tener en cuenta:
• Análisis de los clientes:
En esta etapa se requiere conocer la máxima información posible sobre el comporta-
miento de los clientes, entre las que se destacan:
- Características en cuanto a hábitos de consumo.
- Tamaño y frecuencia de los pedidos
- Uniformidad de la demanda.
- Posibilidad de diferir demanda insatisfecha.
• Clasificación de la demanda.
La demanda puede ser clasificada atendiendo a diferentes criterios, dentro de éstos se
consideran tres de vital importancia.
En primer lugar se clasificará según sea nivel de dependencia de la misma.
Se considera demanda independiente a aquella que se ve influenciada directamente
por las condiciones del mercado y, por tanto, es independiente a la demanda de cual-
quier otro artículo. Por lo general, aquí agrupamos a los productos terminados y a los

41
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

aprovisionamientos.
Por el contrario, se consideran demanda dependiente a aquella que depende de la
demanda de otro artículo, se relaciona con la demanda de partes o piezas de ensamble,
así como de productos en proceso por lo que la misma es generada mediante un pro-
grama de producción o venta. Los artículos se gestionan mediante filosofías de reque-
rimientos, entre las que se destacan los sistemas MRP, DRP y las técnicas de simulación.
Los artículos que presentan este comportamiento no son objeto de estudio de este tra-
bajo.
En segundo lugar, se clasificarán en función del grado de conocimiento que se tenga de
la demanda, en deterministas o aleatoria.
Se dice que la demanda es determinista cuando se conoce exactamente la cantidad y
el momento en que va a ser necesitado. Entre ellos podemos encontrar:
➢ Artículos destinados a una promoción que cesará con el agotamiento de la can-
tidad especificada, sin generar otra demanda posterior.
➢ Artículos que son requeridos sobre la base de un programa sin experimentar
variaciones ni en cantidad ni en plazo respecto al plan inicial.
Debe quedar claro que entre estos artículos no se puede encontrar ninguno cuya
demanda pueda generar un mínimo grado de incertidumbre, pues aunque éstos gene-
ralmente presenten una demanda idéntica durante todo el tiempo, el hecho de que
pueda variar, los incluiría dentro del grupo de artículos con demanda aleatoria. Debe
destacarse que si en un momento determinado, un artículo presenta una demanda
determinista, no excluye la posibilidad de que llegue a convertirse en uno cuya deman-
da sea aleatoria.
Se dice que la demanda es aleatoria cuando no se conoce con certeza la cantidad y el
momento en que van a ser necesitados los artículos, pero sí es posible conocer la distri-
bución de probabilidades que sigue el comportamiento de la misma.
En tercer lugar, se clasifican según la frecuencia con que es demandado el producto a lo
largo del tiempo, en movimiento rápido y movimiento lento.
Se considera movimiento rápido cuando un producto es demandado con regularidad
independientemente de la cantidad que se solicite, por tanto, si un determinado pro-
ducto es demandado frecuentemente, aunque cada vez que se demande sea sólo una
unidad, se puede afirmar que es de movimiento rápido.
Se consideran de lento movimiento aquellos productos que no se demandan frecuen-
temente independientemente de la cantidad que se solicite, por lo que sí un determi-
nado producto es demandado en un período y no es demandado regularmente en los
períodos que siguen, aunque cada vez que se necesite sea en cantidades enormes, se
dice que es de Lento Movimiento.

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• Proyección de la demanda.
Una forma de garantizar que no existan excesos de inventario que luego repercutan en
elevados costos de conservación de los productos en los almacenes o niveles muy bajos
que provoquen rupturas de stocks, es prever las necesidades a través de las proyeccio-
nes de la demanda, esto en la mayoría de los casos incluye dos elementos importantes:
- Estimación de las ventas futuras mediante el uso de modelos de pronóstico.
- Ajuste de la estimación que refleje los cambios en las expectativas de las ventas
futuras (corrección del pronóstico)
Los métodos para proyectar las demandas futuras de un producto se pueden agru-
par en tres grandes grupos:
- Métodos Cualitativos.
- Proyección de Series Temporales.
- Modelos causales de pronóstico.
Los Métodos Cualitativos por lo general basan sus pronósticos en criterios de expertos,
entre los que se destacan:
- El método DELPHI que uno de los más conocido y consiste en obtener pronósticos
mediante consenso de grupos de expertos.
- Investigaciones de Mercado
- Análisis de Analogía Histórica y Ciclo de Vida del Producto basada en análisis compa-
rativos con el crecimiento y desarrollo de productos similares, o apoyándose en la curva
S de introducción, crecimiento y saturación del mercado.
- Pronósticos basados en escenarios alternativos.
- Otras técnicas más generales son la obtención de pronósticos mediante encuestas,
cuestionarios, tormentas de ideas, etc.
La Proyección de Series Temporales utilizan las series de datos históricos como base
para el cálculo de las proyecciones, podemos citar entre otros a:
- Promedios Móviles.
- Series Box-Jenkins.
- Series Fourier de adecuación de Mínimos Cuadrados.
- Alisamiento exponencial: Debe señalarse que este es uno de los métodos que se
consideran más adecuado utilizar, cuando las empresas dispone de datos históricos
para predecir el comportamiento de la demanda a corto plazo, dado el peso que se
le da en la proyección a los datos más recientes.
Los Modelos Causales de Pronóstico como su nombre lo indican proyectar el valor de la
variable demanda en función del comportamiento de otras variables. Los más utilizados
son:

43
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

- Análisis de Regresión Lineal.

- Modelos Econométricos.
En la fase de corrección del pronóstico los resultados obtenidos son sometidos a juicios
de los especialistas involucrados en el proceso de proyección. Aquí se integran las téc-
nicas cuantitativas con los métodos cualitativos, pues de esta forma los resultados de la
proyección son complementados con los criterios aportados por los especialistas dando
como resultado un nivel de demanda futura más cercana a la realidad, permitiendo de
esta forma una mejor gestión de los inventarios.

La planificación del inventario

Existen diferentes modelos que permiten establecer políticas óptimas o económica-
mente ventajosas para el manejo de los inventarios en las organizaciones. El estableci-
miento de dichas políticas es básicamente un proceso de tomas de decisiones que
intentan dar respuesta a tres preguntas claves:
- ¿Cuándo pedir?
- ¿Cuánto pedir?
- ¿Cuál es el costo total asociado al sistema?
Precisamente las respuestas a estas preguntas constituyen las variables de decisión de
cualquier modelo que se emplee para gestionar los inventarios.
Los modelos se pueden agrupar en dos categorías según sea la demanda:
- Modelos de Reaprovisionamiento no programado, estos se utilizan para el manejo
de los inventarios con demanda independiente.
- Modelos de Reaprovisionamiento Programado, los que se utilizan para el manejo
de los inventarios con demanda dependiente y que se verán junto con el MRP y el
DRP.
A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías:
• Modelos de Reaprovisionamiento continuo, en los que se lanza una orden de pedi-
do cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o “punto de pedido”.
La cantidad a pedir es el “lote económico o lote óptimo.
• Modelos de Reaprovisionamiento periódico, en los que se lanza una orden de pedi-
do cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la que res-
tablece un cierto nivel máximo de existencias o nivel objetivo.
Tanto los modelos continuos como los periódicos se pueden utilizar cuando la deman-
da es determinista o aleatoria.
La explicación general de cada modelo se realizará en el apartado de modelos de inven-
tario.

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El estudio de los modelos deterministas parte del Modelo de Lote Económico y sus dife-
rentes variantes de Cantidad Fija de Pedido (EOQ) que se analizan en el apartado de
modelos y, en concreto, en el apartado dedicado al mismo.
La decisión de utilizar uno u otro modelo está en dependencia de las características de
la organización, como tenga definido su sistema de aprovisionamiento y sobre todo, del
tratamiento diferenciado para cada producto resultante de la clasificación realizada.

El control de los inventarios

Hasta ahora se han descrito las formas de abordar la planificación del Inventario y se han
descrito algunas herramientas fundamentales para la gestión de inventarios, como son
las técnicas de previsión de demanda y el análisis de costos.
La administración de inventario se encuentra entre las funciones más importantes de la
administración de operaciones, porque el inventario requiere gran cantidad de recursos
de capital y porque afecta a la entrega del producto al cliente.
Los elementos a controlar son los siguientes:
1.- Niveles de Inventarios.- Representa los límites predeterminados de las cantidades
a almacenar estas cantidades varían entre un nivel máximo y un nivel mínimo. La
determinación va a depender del consumo de la tasa de agotamiento, el costo uni-
tario del producto y de las demoras de entrega.
2.- Inventario Activo (IA).- Este inventario es igual a la diferencia entre un máximo y
un nivel mínimo.
3.- Stock de seguridad.- Se genera para amortizar variaciones en la demanda o para
cubrir errores en la estimación de la misma.
4.- Punto de reorden.- Es el nivel de inventario a partir del cual se decide ordenar el
producto.

5.- Nivel de servicio.- Se refiere a la intensidad con la cual la empresa desea satisfa-
cer la demanda. Se concibe en dos formas:
La relación entre el número de unidades ofrecidas y el número de unidades deman-
dadas.
La relación entre el número de clientes que han comprado el producto y los que lo
han demandado.

45
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

6.- Demora de entrega.- Es el tiempo que transcurre desde que se coloca la orden del
producto hasta que llega al almacén.
Seguidamente como prolongación lógica de los procesos de planificación, se
expondrán algunos temas relacionados con el control de inventarios, tales como las
técnicas de medida y recuentos de stock y criterios generalmente admitidos de cla-
sificación de materiales, necesarios para asignar óptimamente los esfuerzos que
lleva aparejada la gestión de inventarios.
a. MEDIDA DE LOS STOCKS
Para controlar adecuadamente los stocks, el gestor de los inventarios debe contar con
una serie de medidas y ratios de control que reflejen de la manera mas completa posi-
ble la situación del activo circulante y, en su caso, de los recursos puestos a su disposi-
ción para esa gestión.
Las magnitudes objeto de medida las podemos agrupar en las siguientes categorías:
• Existencias
• Movimientos
• Rotación
• Cobertura
Y en su caso, como antes se comentó:
• Recursos
La medida de existencias es la cuantificación del Activo circulante de que se dispone en
cada momento (si el sistema de medida así lo permite) o en determinados momentos
característicos de la actividad de la empresa: Existencias semanales (las presentes un día
determinado y fijo de la semana), mensuales (generalmente en el último día de cada
mes), y anuales o del ejercicio contable (en Europa suele ser al 31 de diciembre; en otros
ámbitos territoriales depende de la practica contable generalmente admitidas). Se trata,
por lo tanto, de una medida absoluta aunque puede relativizarse basándose en medi-
das medias: existencias medias anuales, mensuales o semanales, por ejemplo.
Las existencias se pueden medir en unidades físicas (lo que hemos denominado prece-
dentemente como "volumen" de los stocks, aunque en la práctica puede tratarse de uni-
dades de volumen propiamente dicho, de peso o unidades discretas), o en unidades
monetarias (dólares, euros, pesos ..... ) esta última valoración presenta algunos proble-
mas de definición, como ya se expuso al hablar de los costos de los inventarios, por lo
que el gestor de los inventarios, sin perder nunca de vista la cuantificación económica
de las existencias debe centrar su atención en el control de la cuantificación física.
La medición de los movimientos del circulante, es decir, de las entradas y salidas de
materiales, es otro aspecto fundamental del control de inventarios, que requiere por lo

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general la utilización de herramientas informáticas de apoyo. Al igual que en el caso

anterior, esta medición puede realizarse sobre la base de unidades físicas o monetarias,
con las mismas limitaciones y necesidades por parte del gestor de inventarios antes
expuestas. Las entradas y salidas pueden medirse pedido a pedido, o en términos perió-
dicos: entradas o salidas diarias, semanales, mensuales, o anuales, por ejemplo.
El ratio o tasa de rotación es otra magnitud relativa fundamental para el control de los
inventarios que relaciona las salidas con las existencias. Se define de la siguiente manera:
Rotación = salidas/Existencias
La rotación se suele medir en términos anuales, situando en el numerador de la
expresión anterior las salidas totales del año o ejercicio económico y en el denomi-
nador las existencias medidas de dicho periodo. El resultado (por ejemplo, 8,5), sig-
nifica que para una referencia, familia de productos o total de la empresa, las exis-
tencias han rotado durante un año en nuestros almacenes el número de veces indi-
cado. También pueden medirse las rotaciones mensuales, semanales o diarias,
según cuales sean las características de la referencia analizada, pero el ratio de con-
trol por excelencia es el de las rotaciones anuales.
Además de esta atención sobre el periodo temporal al que se refiere el ratio de rota-
ción, hay que tener un exquisito cuidado con las unidades que se emplean en el
numerador y denominador de la anterior expresión. Ambas deben ser simultánea-
mente físicas o monetarias y con las mismas unidades de medida. El tema es espe-
cialmente perverso en el caso de las magnitudes económicas: No es raro medir las
salidas a precios de mercado y las existencias a valor de costo, lo que daría una falsa
rotación financiera de los stocks.
La inversa (matizada) del ratio de rotación es el ratio o indicador denominado cober-
tura. La cobertura mide generalmente el número de días que permiten cubrir las
existencias disponibles en cada momento (o las existencias medidas de cierto perio-
do). La expresión clásica de este indicador es la siguiente:
Cobertura = Existencias X 365 / Salidas (anuales)
El resultado de la aplicación de este ratio será un numero de "días de stock" (por
ejemplo: 23,7) que nos indica que las existencias disponibles en ese momento de
una determinada referencia o familia de productos permiten cubrir la demanda
durante los días indicados. Si en el numerador se colocan las existencias medidas de
un cierto periodo (semana, mes, etc.). en lugar de las existencias diarias habrá que
ajustar el factor 365 dividiéndolo por el número de días de que conste dicho perio-
do. Por lo demás, habrá que prestar la debida atención a la problemática de las uni-
dades en el mismo sentido que se expuso al hablar del ratio de rotación.
Finalmente otra medida que puede ser de interés para el gestor de los inventarios es
el grado de utilización o de ocupación de los recursos de que dispone, generalmen-

47
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

te de la capacidad de almacenamiento. Es un indicador de carácter eminentemente

físico que cabe definir de la siguiente manera:
Utilización = Existencias / Capacidad
Para una referencia determinada, si en el numerador de la anterior expresión se sitú-
an las existencias medias anuales y en el denominador la capacidad dedicada a
dicha referencia, el grado de utilización optimo seria el 50%, ya que eso significa que
no ha ingresado durante el año analizado un nuevo pedido en el almacén, hasta que
se han agotado las existencias de las que disponíamos. Si el valor del índice, es supe-
rior a 0,50 ello nos indica que hemos mantenido algún otro tipo de inventarios en el
almacén además de los estrictamente necesarios bajo el punto de vista logístico: por
ejemplo, stocks de seguridad, stocks estratégicos, o stocks especulativos.
Si el análisis se extiende a múltiples referencias y no existen en los almacenes capa-
cidades dedicadas a un solo producto, sino que la capacidad es compartida, el indi-
cador es menos potente, ya que un grado de utilización superior al 50% puede
deberse a los efectos ajenos a la pura logística antes descritos, o a una gestión cui-
dadosa del almacén, en la que se aprovechan vacíos generados por salidas de una
cierta referencia para ubicar otras referencias que ene se momento están entrando.
b. CLASIFICACION DE LOS MATERIALES
El hecho de clasificar los materiales que forman parte de nuestros inventarios es una
práctica usual que tiene por objetivo limitar las actividades de planificación y control a
un cierto número de referencias, las más importantes. Cuando en un inventario existen
millares de referencias es muy difícil que se puedan extender dichas actividades a todas
ellas y es necesario asignar de forma óptima la capacidad real de gestión.
La clasificación de los materiales se suele abordar sobre la base de los dos siguientes cri-
terios:
• Salidas ( en unidades monetarias )
• Rotación
La clasificación por salidas es la más extendida, y agrupa los artículos en la conocida cla-
sificación "ABC", a veces denominada "XYZ" para no confundir las siglas anteriores con
el concepto "Activities Based Costing", de uso generalizado en los últimos tiempos.
La clasificación "ABC" se basa en la conocida Ley de Pareto, y diferencia los artículos
entre los importantes y escasos (categoría A) y los numerosos y triviales (categoría C),
con un grupo intermedio que no participa que ninguna de ambas denominaciones
(categoría B). Es clásico considerar las siguientes agrupaciones de los artículos:
• TIPO A: 20% de las referencias 80% del valor
• TIPO B: 30% de las referencias 15% del valor
• TIPO C: 50% de las referencias 05% del valor

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Si manejamos muchas referencias, la clasificación que hagamos atendiendo al valor de

las salidas, y al número de los artículos de que se dispone no difiriera excesivamente de
la tabla indicada. La gestión "fina" de los inventarios deberá ir avanzando desde la cate-
goría A hacia las categorías B y C, en función de las posibilidades reales que tengamos.
La clasificación de acuerdo con el incide de rotación esta menos definida con carácter
general que la anterior, dependiendo de las características de cada empresa. Agrupa los
artículos en la serie de categorías de mayor a menor rotación, de acuerdo con las
siguientes o parecidas denominaciones:
A. Artículos de alta rotación
B. Artículos de rotación normal
C. Artículos de baja rotación
D. Artículos obsoletos
Está claro que los artículos obsoletos son los de índice de rotación extremadamente
bajo, próximo a cero, pero el resto de la clasificación dependerá de las prácticas habi-
tuales de cada empresa. Así mismo, esta clasificación, para que realmente sea útil, habrá
que segmentarla en los tres tipos fundamentales de stock siguientes:
• Materias primas y componentes
• Material en curso
• Productos terminados
Por otra parte, así como en la anterior clasificación ABC, por salidas estaba claro que
dábamos preferencia a las referencias de la categoría A frénate a las B y C, en esta nueva
clasificación, puede ser importante centrar la atención en los productos de los últimos
escalones con preferencia a los primeros, para evitar el riesgo de encontrarnos en algún
momento con grandes cantidades de productos obsoletos.
En todo caso, un "mix" adecuado de ambas clasificaciones nos permitirán realizar un
buen control de nuestros inventarios adaptándolos a las disponibilidades que tenga-
mos en materia de recursos humanos y herramientas de gestión.
c. RECUENTO DE STOCKS
El recuento de stocks, actividad fundamental dentro del control de los inventarios, con-
siste en arbitrar los medios para disponer periódicamente de datos viables de existen-
cias.
Si el gestor de los inventarios cuenta con información en tiempo real y también fiable
de los movimientos de las mercancías (entradas y salidas), es relativamente sencillo,
contar con datos también en tiempo real de las existencias, ya que:
Existencias (t) = existencias (t-1) + entradas – salidas
Este recuento analítico o virtual de los stocks se basa en que el conocimiento de los

49
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

movimientos en tiempo real de las mercancías es factible ya que en general se

soportan en operaciones contables que generan albaranes o facturas de entradas y
salidas fácilmente procesables. Sin embargo, en el caso de los materiales en curso y,
en general, de los inventarios internos, no es tan fácil disponer de este tipo de infor-
mación sobre los movimientos, por lo que el recuento analítico de los stocks pre-
sentar algunas.
Además de esta última circunstancia, existen errores de contabilización, perdidas de
materiales, desperfectos y otras circunstancias que desvirtúan el seguimiento analí-
tico de las existencias y que obligan a efectuar recuentos físicos (no virtuales), de las
mercancías para obtener datos utilizables directamente en la gestión o para actuali-
zar periódicamente el valor:
Existencias (t-1)
Que se utilizan para el seguimiento analítico de las existencias en tiempo real.
El recuento físico de stocks que se utiliza habitualmente en la empresa, es el recuen-
to cíclico, que consiste en contar los distintos productos existentes en almacenes de
forma periódica (cada día, semana, mes, etc.). La asignación del periodo de recuen-
to a cada producto depende de la importancia que tenga la misma para el gestor de
los inventarios en función del lugar que ocupe en alguna de las clasificaciones de
materiales expuestas en el anterior apartado 2.3.2.
Los artículos clasificados como "A" pueden ser
objeto de recuento diario o semanal, mientras que Cuadro 19: Ejemplo Lista de
los artículos de la categoría "B" pueden recontarse Recuento.
quincenal o mensualmente, y los del tipo "C" cada
bimestre, trimestre, semestre o incluso una sola vez
al año.
Para no consumir excesivos recursos humanos en
estas operaciones el recuento cíclico de los Stocks
se debe materializar en una "lista de recuento" en
la que las distintas referencias a recontar se vallan
alternando para no tener que efectuar el recuento
simultaneo de muchas de ellas. Supongamos, por
ejemplo, que tenemos las siguientes referencias.
Tipo "A": Artículo 001 con recuento semanal
Tipo "B": Artículo 002 y 003 con recuento quincenal
Tipo "C": Artículo 004 a 007 con recuento mensual
En estas circunstancias, la " lista de recuento "
debería ser como la que se indica en la siguiente
tabla. Fuente: Elaboración propia.

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Gracias a la lista se consigue realizar el recuento físico de solamente tres referencias

cada semana, lo que permite optimizar recursos.
d. CONTROL Y ACTUALIZACIÓN PERIODICA.
Esta última etapa reviste gran importancia, dado que, permite la retroalimentación que
el sistema necesita para su buen funcionamiento.
Se deben diseñar procedimientos de control particulares para cada organización que
permitan detectar con rapidez situaciones no deseadas y estar atentos a los cambios
que se produzcan en el entorno para realizar las adecuaciones necesarias.

El Lote económico. El tamaño óptimo de pedidos

Es aquella cantidad de unidades que deben solicitarse al proveedor en cada pedido, de
manera que se logre minimizar el costo asociado a la compra y al mantenimiento de las
unidades en inventario. El objetivo básico que se persigue al determinar el lote econó-
mico es la reducción de costos.
Junto a la pregunta de cuándo se deben hacer los pedidos, la siguiente pregunta que se
suele plantear el gestor a la hora de plantear el reaprovisionamiento es: ¿CUANTO pedir?
Ésta es una pregunta a la que los analistas han tratado de dar respuesta desde que se
puso de manifiesto la importancia de la gestión científica de stock. La respuesta más
conocida a esta cuestión es la famosa "Fórmula del modelo de Wilson" para la determi-
nación del lote económico de compras (LEC) o, en inglés, Economic Order Quantity
(EOQ).
El modelo de Wilson se formuló para el caso de una situación muy simple y restrictiva,
lo que no ha sido óbice para generalizar su aplicación, muchas veces sin el requerido
rigor científico, a otras situaciones más próximas a la realidad.
Estrictamente el modelo de Wilson se formula para la categoría de modelos de aprovi-
sionamiento continuo, con demanda determinista y constante, en los siguientes
supuestos respectivos:
• Solamente se consideran relevantes los costos de almacenamiento y de lanza-
miento del pedido, lo que equivale a admitir que:
• El costo de adquisición del Stock es invariable sea cual sea la cantidad a pedir no
existiendo bonificaciones por cantidad por ejemplo, siendo por lo tanto un costo no
evitable.
• Los costos de ruptura de stock también son no evitables.
• Además se admite que la entrega de las mercaderías es instantánea, es decir con
plazo de reposición nulo.

51
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

En estas circunstancias el razonamiento de Wilson es el siguiente:

I. Si se adopta la siguiente terminología:
"Q": cantidad a solicitar del producto analizado (en cantidad o en precio)
"V": volumen de ventas anuales del producto (en cantidad o en precio)
"a": el costo del almacenamiento expresado en una tasa anual sobre el costo del pro-
ducto almacenado
"b": El costo de lanzamiento de un pedido.
"c": El costo de adquisición de un producto, utilizado exclusivamente para determi-
nar los costos de almacenamiento en función de la tasa antes citada.
II. Admitamos que los stock evolucionan, coherentemente con la hipótesis antes
expuesta.
III. Se deduce inmediatamente que:
a. El número de pedidos lanzados al año es: V/Q
b. El stock medio es: Q/2
c. El costo de adquisición del stock cíclico es: c * (Q/2)
d. El costo anual de almacenamiento es: a * c * (Q/2)
e. El costo anual del lanzamiento de pedido es: b * (V/Q)
IV. En consecuencia el costo total anual de los inventarios en la hipótesis expuesta será:
C = b * (V/Q)+ a * c * (Q/2)
V. La condición de que el costo total sea mínimo daría el siguiente valor del lote econó-
mico de compra
Qóptimo = 2.V.b /a.c
Cuadro 20: Representación gráfica del modelo de
Esta es la expresión habitual de la
WILSON.
fórmula de Wilson.
Así, por ejemplo, si consideramos que
una determinada Empresa presenta
los siguientes datos:
a. Demanda anual 1,359 unidades
b. Costo de almacenamiento,
expresado en forma de tasa anual
"ad valorem" 18%
c. Costo de lanzamiento de un
pedido $5 por pedido
Fuente: DOMÍNGUEZ MACHUCA, Jose Antonio.
d. Costo de adquisición del pro- “DIRECCIÓN DE OPERACIONES – ASPECTOS
ducto $100 ESTRATÉGICOS EN LA PRODUCCIÓN Y LOS SERVICIOS”.

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Aplicando la fórmula de Wilson se deduce que el tamaño óptimo de pedido (LEC o EOQ)
es de 27.48 unidades (redondeado a 28 unidades), …

… por lo que la empresa deberá lanzar unos 49 pedidos al año. Si en vez de haber utili-
zado unidades para el cálculo hubiéramos utilizado datos de precio para las ventas
anuales, el tamaño óptimo de pedido aparecería también expresado en precio.
La generalización de esta fórmula a otros supuestos más próximos a la realidad (como,
por ejemplo, costos de transporte variables con el tamaño del pedido, bonificación por
volumen, demandas variables y probabilísticas, etc.) es analíticamente sencillo, aunque
con serias dudas en los casos más complicados acerca de la rigurosidad matemática del
empeño.
Considerando el ejemplo anterior añadiendo una nueva condición:
• A partir de las 32 unidades de compra el proveedor aplica un descuento del 5%
sobre el total de la compra.
En este caso, la hipótesis del modelo de Wilson se modifica en el sentido de que el costo
de adquisición del inventario deja de ser no evitable y pasa a ser relevante para el aná-
lisis.
Al costo implícito en la Fórmula de Wilson, que fue el indicado en el epígrafe d) ante-
riormente expuesto, habría que sumar el costo de adquisición. En consecuencia, el
costo total del lote económico de compra seria el siguiente:
C = 5* (1359/32) + 0,18 * 100 * (28/2) + 100 * 1359 = $ 136.395,00
Supongamos ahora que, en lugar del lote económico de compra antes calculado, adqui-
rimos el mínimo número de unidades necesarias para conseguir el descuento, es decir
32 unidades a $95 c/u, el costo total sería:
C = 5* (1359/32) + 0,18 * 95 * (32/2) + 95 * 1359 = $ 129.591,00
Como el nuevo costo total resulta inferior al anterior, la decisión óptima sería adquirir en
cada pedido el número de unidades más próximo a 28 que dé lugar al descuento ofre-
cido, en este caso 32 unidades.
En un caso tan sencillo como éste, para evitar riesgos en el uso combinado del lote eco-
nómico de compra (28 unidades indicadas más atrás) y el nuevo límite (que no tenemos
la seguridad que sea el óptimo) de 32 unidades, lo idóneo sería simular con la ayuda de
una hoja de cálculo la evolución del costo total del Reaprovisionamiento para distintas
hipótesis del tamaño del pedido, y elegir la que presente un costo mínimo.

53
VIII. MODELOS DE INVENTARIO
Los modelos en que se basa la planificación de aprovisionamiento se agrupan en dos
categorías principales, según la demanda sea dependiente o independiente.
• Modelos para Reaprovisionamiento no programado, en los que la demanda es de tipo
independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores aje-
nos a la cadena logística (clientes o consumidores), el modelo más común es el Lote
Económico de Compras.
• Modelos para Reaprovisionamiento programado, en los que la demanda es de tipo
dependiente, generada por un programa de producción o ventas. Responden a peticio-
nes de Reaprovisionamiento establecidas por MRP o DRP basadas en técnicas de opti-
mización o simulación.
A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías:
• Modelos de Reaprovisionamiento continuo, en los que se lanza una orden de pedido
cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de pedido". La can-
tidad a pedir es el "lote económico de compra".
• Modelos de Reaprovisionamiento periódico, en los que se lanza una orden de pedido
cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la que restablece
un cierto nivel máximo de existencias nivel objetivo.
Estos últimos modelos podrían, a su vez, subdividirse en función de demanda es deter-
minista o probabilista, constante o variable que no aportan diferencias metodológicas
relevantes. Se utilizaron por muchos años los modelos clásicos de Reaprovisionamiento
no programados, lo que producía resultados anómalos y extendía en las empresas cier-
tas dudas sobre la bondad de los modelos analíticos como sustitutos del buen hacer,
intuitivo de los gestores de inventarios. Hasta que en 1965 se definió los conceptos de
demanda dependiente y demanda independiente estaba claro que los modelos clásicos
eran los únicos aplicables a casos de demanda no programada o independiente.

Reaprovisionamiento continuo: el punto de pedido

Pudiéndose calcular con relativa simplicidad el tamaño óptimo de pedido, con la ayuda

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de la fórmula de Wilson, la siguiente pregunta que cabría formular seria: ¿CUANDO

pedir?
En los modelos de reaprovisionamiento continuo los inventarios se controlan continua-
mente y el pedido se cursa en el momento en que los inventarios decrecen hasta una
cierta magnitud o "punto de pedido" (en ingles "order point"). La cantidad a pedir
entonces sería el lote económico de compras. (LEC o EOQ).
Si se respetan escrupulosamente las hipótesis en las que se basa el modelo de Wilson
(en concreto, lo que establece que el plazo o periodo de reposición, lead-time, es nulo),
el punto de pedido aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual al stock de
seguridad. En un caso más general, con el periodo de reposición no nulo, el punto de
pedido aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual a la suma del stock de segu-
ridad más la demanda que previsiblemente habría que atender durante el periodo de
reposición. Es decir:
Punto de pedido = demanda durante el lead-time + stock de seguridad.
Cuadro 21: Ilustración gráfica del Punto de Pedido.

Fuente: Elaboración propia.

Reaprovisionamiento periódico
En el caso de los modelos de reaprovisionamiento periódico la respuesta a la pregunta
¿CUANDO pedir? es aparentemente sencilla: se lanza una orden de pedido cada cierto
tiempo previamente establecido (una vez por semana, o una vez por mes, por ejemplo),
denominado periodo de reaprovisionamiento. La cantidad a pedir en ese momento (en
inglés "order quantity") será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias, o
"nivel objetivo".
Este modelo de reaprovisionamiento tiende a utilizarse cuando existen demandas redu-
cidas de muchos artículos y resulta conveniente unificar las peticiones de varios de ellos
en un solo pedido para reducir los costos de lanzamiento o para obtener descuentos
por volumen.

55
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

El nivel objetivo de existencias sería, en la hipótesis de periodo de reposición nulo, aquel

que garantiza los suministros durante el periodo de revisión. Es decir, la demanda pre-
vista en dicho periodo más un stock de seguridad asociado a dicho periodo si la deman-
da fuera (caso real) de un tipo probabilista. La cantidad a pedir en cada uno de los
momentos preestablecidos sería la diferencia entre los stocks existentes y el stock obje-
tivo.
Si añadimos ahora el supuesto de que el periodo de reposición no es nulo, el nivel obje-
tivo antes calculado habría que sumarle la demanda prevista durante el plazo de repo-
sición, ya que si solamente solicitamos en el momento de la revisión la diferencia entre
los stocks existentes y el stock objetivo antes definido, en el momento de la reposición
del pedido, algunos días (o semanas) después, no llegaríamos a alcanzar dicho objetivo.
En resumen tendríamos que:
Nivel objetivo = Demanda durante el lead-time + Demanda durante el periodo de revi-
sión + Stock de seguridad.
El periodo de revisión suele ser fijado por razones de índole práctica, relacionado con las
pautas temporales de gestión de la empresa, y por eso son tan frecuentes periodos de
revisión semanales, quincenales, mensuales, trimestrales, etc. Sin embargo, la fijación
del periodo de revisión cabe relacionarla, buscando el óptimo, con el concepto de lote
económico de compra (LEQ o EOQ).
Cuadro 22: Ilustración gráfica Punto de pedido con periodo de revisión.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con este criterio, el periodo de revisión debería coincidir o aproximarse en

lo posible al intervalo medio entre dos pedidos que corresponde al lote económico de
compra.

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Puede suceder que el periodo de revisión coincida con una unidad de tiempo exacta
(día, semana, mes, trimestre), si no fuera así, habrá que adecuar la revisión según el buen
sentido común del responsable.
Muchas veces el pedido a realizar es diferente al lote económico de compra. Ello signifi-
ca que los costos del inventario cuando se utiliza el modelo de reaprovisionamiento
periódico suelen ser superiores a los costos del modelo de aprovisionamiento continuo.
Por tanto, si los costos del inventario cuando se utiliza el modelo de reaprovisionamien-
to periódico suelen ser superiores a los costos del modelo de aprovisionamiento conti-
nuo, aplicaremos el modelo de reaprovisionamiento periódico cuando:
- Sea muy difícil o caro realizar el seguimiento continuo de los inventarios.
- Surjan economías de escala al simultanear pedidos de múltiples referencias.
- Se ordenan artículos múltiples al mismo proveedor y que deben ser entregados en
el mismo embarque, siendo incluidos todos los artículos en un solo orden.
- La estrategia de compra que tenga definida la organización sea necesario realizar
los pedidos a intervalos fijos de tiempo predeterminado.

Sistemas híbridos
También, en la práctica encontramos sistemas híbridos que son el resultado de la mez-
cla de modelos continuos y periódicos. En este grupo encontramos los sistemas de
inventario Mini/Max, el sistema toma elementos de ambos modelos, un punto de re-
orden (mínimo) y un objetivo (máximo). En este modelo, se revisa continuamente los
niveles de inventario y se lanzan los pedidos cuando la cantidad disponible “q” alcanza
o baja del nivel de re-orden “PR”.
Cuadro 23: Sistema de Inventario Min-Max.

Fuente: Elaboración propia.

57
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

En este caso el Punto de Pedido “PP”, se calcula multiplicando el tiempo de entrega “LT”
por la demanda “D” y sumándole el inventario de seguridad.
PP = (LT * D) + IS
La cantidad del pedido se determina sumando a la cantidad máxima el punto de pedi-
do menos la cantidad disponible.
Qp = Qmax + (PP – q)
La política Mín-Máx brinda mayor flexibilidad en la determinación de los parámetros
básicos que deben ser calculados para gestionar el inventario y se ajusta por ello mejor
a las características y condiciones de muchas organizaciones.
Otro modelo híbrido es el modelo TRM. En este modelo, el sistema se revisa cada T uni-
dades, lanzándose los pedidos cuando la cantidad alcanza o baja del nivel de re-orden
“PR”.

Cuadro 24: Modelo de Inventario TRM.

Fuente: Elaboración propia.

En este caso, el Punto de Pedido “PP” se calcula multiplicando el consumo promedio por
el tiempo de entrega y, la Cantidad de Pedido “Qp” mediante la suma de la cantidad
máxima menos el punto de pedido y la demanda promedio por el tiempo de entrega.
PP = Consumo Promedio * LT Qp = (Qmax – PP) + (LT * Dp)
La decisión de utilizar uno u otro modelo está en dependencia de las características de
la organización, como tenga definido su sistema de aprovisionamiento y sobre todo, del
tratamiento diferenciado para cada producto resultante de la clasificación realizada.

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Cuadro 25: Tabla comparativa de modelos de inventario.

Fuente: Elaboración propia.

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IX. VARIACIONES A LOS MODELOS
Los modelos de inventarios están sujetos a variaciones debido a circunstancias colate-
rales al proceso como son los descuentos por volumen, la consolidación de pedidos de
varias referencias o las restricciones de proveedores. Veamos cómo influyen estas varia-
ciones en los modelos.

Modelo con descuentos por volumen

En este caso, la variación viene determinada por la existencia de descuentos asociados
a la compra de volúmenes mayores de mercancía influyendo en la cantidad a pedir.
Así, por ejemplo, si un productor compra MP a $100 cada unidad, del cual se requieren
125 uds/año. El costo de ordenar es de $18/Pedido. Los costos de mantener por Ud/año
se calculan en $20. El proveedor ofrece un 6% de descuento en la compra de 50 uds y
8% de descuento en compras de 100 o más uds. ¿Cuál sería la cantidad más económica
que se puede ordenar?

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Si comparamos los resultados de los tres casos analizados, se puede observar que la
compra de 50 uds sería la más óptima ya que el coste total sería de $12.295 frente a
$12.522 si se piden 100 uds o $12.800 sin descuento.

Modelo de Inventarios con déficit

Otro caso que genera variaciones en los modelos se produce cuando existe o se permi-
te un déficit en el sistema de inventarios, por lo que requiere que además del pedido
óptimo haya que incluir el déficit que se ha generado.

Cuadro 26: Modelo de Inventario con déficit.

Fuente: Elaboración propia.

61
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

Modelo de Producción sin déficit

En las cadenas de producción, la variación viene determinada por la capacidad de pro-
ducción de la misma.

Cuadro 27: Modelo productivo sin déficit.

Fuente: Elaboración propia.

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Modelo de Producción con déficit

El mismo modelo de producción puede actuar con déficit. Igual que en el caso anterior,
el modelo debe ser variado para incluir la cantidad deficitaria del sistema.

Cuadro 28: Modelo de producción con déficit.

Fuente: Elaboración propia.

63
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

Modelo de restricción de espacio y/o dinero

Este modelo pretende establecer cuál es la cantidad optima a manejar de inventario
cuando se maneja una restricción de espacio de almacenamiento y/o de capital para
invertir en el inventario.
En estos casos, el primer paso será calcular la cantidad óptima para cada uno de los gru-
pos de productos que maneje la empresa.

El segundo paso sería evaluar si las cantidades óptimas calculadas en el paso 1 se

encuentran dentro de las restricciones planteadas. Determinar si la restricción es activa
o inactiva.

Si la restricción es no activa, se puede pedir la cantidad calculada, ya que ésta no está

limitada por la restricción.
De no ser una restricción activa, se debe entonces recalcular la Q para que cumpla con
la restricción. Esta cantidad de recalcula mediante:

El costo total será:

64
X. EL MODELO DE GESTION PROGRAMADA DE INVENTARIOS
Los Modelos para Reaprovisionamiento programado, en los que la demanda es de tipo
dependiente, generada por un programa de producción o ventas, responden a peticio-
nes de aprovisionamiento establecidas por sistemas MRP (Materials Resource Planning)
o DRP (Distribution Resource Planning) basadas en técnicas de optimización o simula-
ción.
Hasta ahora las técnicas de planificación de los inventarios que se han descrito corres-
ponden a la tipología "clásica", en la que se considera implícitamente que la demanda
causante en último término de los stocks es una demanda independiente o no progra-
mada.
En las páginas siguientes una vez ya descritas las técnicas clásicas de reaprovisiona-
miento continuo y Reaprovisionamiento periódico, se procederá a describir las técnicas
de reaprovisionamiento cuando la demanda es de tipo programado, técnicas que se
apoyan en procedimientos MRP y DRP.

Aprovisionamiento con demanda programada

El Reaprovisionamiento bajo condiciones de demanda dependiente, basado en técnicas
MRP o DRP, se caracteriza por la existencia de un programa de necesidades de reposi-
ción, generalmente a corto plazo, cuya estructura más simple es del siguiente tipo:
Referencia: XXX
Semanas: 1 2 3 4 5 6 7
Necesidad de reposición: 10 10 10 70 150 140 135
Id. Acumuladas: 10 20 30 100 250 390 525
El problema consiste, como en los casos descritos en el anterior apartado, en decidir
cuándo y por cuanta cantidad se lanza un pedido.
El pedido se lanzara siguiendo criterios similares a los del Reaprovisionamiento conti-
nuo más atrás descrito: en el momento en que los inventarios de la referencia conside-
rada se reduzcan hasta ser iguales a la suma de demanda durante el plazo de reposición,
más el stock de seguridad. El stock de seguridad no surge en este caso obligado por ser
la demanda probabilista, ya que ahora está programada, sino por la existencia de posi-

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®Instituto de Educación Superior TQ m

bles retrasos y otros riesgos en el desarrollo del proceso (averías, problemas laborales,
etc.). El plazo de reposición se referirá al plazo de entrega de las mercancías por parte de
los proveedores, ya que los plazos de traslado a destino (cadenas de producción, alma-
cenes comerciales, etc.) ya se habrán tenido en cuenta al establecer la programación. Si
estamos en un punto de cadena logística alejado de los proveedores (por ejemplo, en
un almacén de fábrica que debe suministrar a los mayoritarias), el plazo de reposición
para determinar nuestro "punto de pedido" será cero.
La cantidad del pedido es una cuestión de análisis más complejo. Deberá ser igual a la
suma de las necesidades de reposición de un cierto número de periodos del programa
(una, dos, tres, cuatro.... semanas en el ejemplo anterior), número que habrá que deter-
minar con algún criterio de optimización. Si estamos al principio de la cadena logística,
habrá que tener en cuenta la problemática de los proveedores; si estamos al final la pro-
blemática de los clientes, y si estamos en un punto intermedio, la problemática de los
eslabones previos (por ejemplo, producción) y posteriores (por ejemplo, mayoristas o
minoristas).
La forma de abordar este problema de forma matemáticamente rigurosa es por medio
de las técnicas de INVESTIGACION OPERATIVA, concretamente con los procedimientos
de programación dinámica (método de Wagner-Withing, por ejemplo). Algunos progra-
mas comerciales de MRP o DRP, disponen de algoritmos exactos de este género. Sin
embargo, lo más frecuente por las dificultades inherentes a estos métodos es recurrir a
otras técnicas menos exactas, tales como la simulación (probando diversos escenarios y
eligiendo el mejor de los probados) o los algoritmos aproximados como el de Silver-
Meal.
Para aplicar este algoritmo hay que conocer una serie de datos similares a los que hací-
an falta para determinar el tamaño óptimo de pedido con la fórmula de Wilson. Es decir:
El costo de almacenamiento, expresado en forma de tasa anual "Ad-Valorem", que
supondremos para el ejemplo que es del 18%.
El costo de lanzamiento de un pedido que supondremos para el ejemplo que es de $5
por pedido.
El precio de adquisición o el costo de la referencia analizada, que supondremos para el
ejemplo de $100.
Sobre la base de estos datos y a la demanda programada, el algoritmo de periodifica-
ción al mínimo costo considera los casos en que la cantidad a pedir cubre 1,2,3,4,....
periodos y determina para cada uno de estos casos la suma de los costos de lanza-
miento del periodo y de almacenamiento de la cantidad solicitada durante los periodos
en que no se consume. A partir de esta cifra obtiene los costos unitarios por periodo o
por unidad de la referencia y elige la opción de costo mínimo.
Para aplicar este algoritmo al ejemplo propuesto, admitiremos que el primer pedido lo
vamos a cursar en la semana inicial, con plazo de reposición y stock de seguridad nulos.

67
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

CASO 1: Periodo cubriendo un solo periodo.

Cantidad a solicitar: 10 unidades
Costo de lanzamiento: $ 5
Costo de almacenamiento: $ 0 (porque la mercancía se utiliza inmediatamente.
Costo total: $ 5
Costo Medio: $ 5 por periodo o $ 0,5 por unidad
CASO 2: Periodo cubriendo dos periodos.
Cantidad a solicitar: 20 unidades
Costo de lanzamiento: $ 5
Costo de almacenamiento: el correspondiente a la cantidad del segundo periodo
durante un periodo. Es decir: 0,18 * (1/52) * 10 * 100 = $ 3,46
Costo total: $ 8,46
Costo Medio: $ 4,23 por periodo o $ 0,423 por unidad
CASO 3: Periodo cubriendo tres periodos.
Cantidad a solicitar: 30 unidades
Costo de lanzamiento: $ 5
Costo de almacenamiento: el correspondiente a la cantidad del tercer periodo durante
dos periodos, más la cantidad del segundo periodo durante un periodo. Es decir: 3,46 +
0,18 * (2/52) * 10 * 100 = $ 10,38
Costo total: $ 15,38
Costo Medio: $ 5,13 por periodo o $ 0,513 por unidad
CASO 4: Periodo cubriendo cuatro periodos.
Cantidad a solicitar: 100 unidades
Costo de lanzamiento: $ 5
Costo de almacenamiento: el correspondiente a la cantidad del cuarto periodo durante
tres periodos, más la cantidad del tercer periodo durante dos periodos, más la cantidad
del segundo periodo durante un periodo. Es decir: 10,38 + 0,18 * (3/52) * 70 * 100 = $
83,07
Costo Total: $ 88,07
Costo Medio: $ 22,023 por periodo o $ 0,831 por unidad

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El procedimiento se continuaría realizando con el número de periodos que se deseara,

aunque el algoritmo de Silver-Meal tiende a ser convergente y, una vez detectado el
punto de inflexión de los costos medios no es necesario continuar repitiendo el cálculo.
En el ejemplo está claro que el primer pedido a realizar debería cubrir los dos primeros
periodos y seria por lo tanto, de 20 unidades. Para definir el siguiente pedido, supo-
niendo que se mantienen todas las hipótesis adoptadas, nos situaríamos en el tercer
periodo y volveríamos a aplicar la misma secuencia de cálculo.
Si estamos al principio de la cadena logística, los resultados del algoritmo de periodifica-
ción al costo mínimo serán definitivos, salvo que los proveedores tengan algún condi-
cionante especifico (descuentos por cantidad, limitaciones de entregas, etc.). Sin embar-
go si estamos en otro punto de la cadena logística, los resultados de este algoritmo habrá
que sopesarlos con las restricciones que imponga el eslabón previo (por ejemplo pro-
ducción), y reiterar los cálculos hasta alcanzar una solución de compromiso. Por eso en
muchas ocasiones es preferible utilizar directamente técnicas de simulación en las que ya
asumimos las restricciones de los distintos eslabones de la cadena logística.

Los sistemas MRP (Materials Resource Planning)

Sistemas MRP I: el MRP originario
La meta fundamental a alcanzar por la empresa es disponer del stock necesario justo en
el momento en que va a ser utilizado. Por ello, el énfasis debe ponerse más en cuándo
pedir que en el cuánto. Este hecho hace que sea más necesario implantar una técnica
de programación de inventarios, que de gestión de los mismos. El objetivo básico, pues,
no es vigilar los niveles de stocks como se hace en la gestión clásica, sino asegurar su
disponibilidad en la cantidad deseada, en el momento y lugar adecuados.
Como sé vera más adelante, el MRP (planificación de las necesidades de materiales) es
más que una simple técnica de gestión de inventarios. Este tipo de sistema sigue un
enfoque jerárquico e integrador de procesos, y nacen como una técnica informatizada
de gestión de stocks de fabricación y de programación de la producción, capaz de gene-
rar el Plan de materiales a partir de un PMP (Programa Maestro de Producción).
El MRP, es un sistema de planificación de componentes de fabricación que, mediante un
conjunto de procedimientos lógicamente relacionados, traduce un Programa Maestro
de Producción (PMP) en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades.
Pero no nos permite conocer qué actividad ha de desarrollar cada unidad productiva en
cada momento de tiempo para fabricar los pedidos planificados en el orden estableci-
do, ni tampoco si se cuenta o no con la capacidad suficiente de hacerlo.
En cuanto a las características del sistema, se podría resumir en:
1. Está orientado a los productos, a partir de las necesidades de estos, planifica las
de componentes necesarios.

69
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

2. Es prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de los pro-

ductores.
3. Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de items en función de los tiem-
pos de suministro, estableciendo las fechas de emisión y entrega de los pedidos. Con
respecto a este tema, hay que recordar que el sistema MRP toma al TS como un dato
fijo, por lo que importante que este sea reducido al mínimo antes de aceptarlo.
4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el
plan de pedidos sea viable.
5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas de
la empresa.
La Lista de materiales, es una descripción clara y precisa de la estructura que carac-
teriza la obtención de un determinado producto, mostrando claramente:
• Los componentes que lo integran
• Las cantidades necesarias de cada una de ellos para formar una unidad del pro-
ducto en cuestión
• La secuencia en que los distintos componentes se combinan para obtener el
artículo final.
Aunque existen diversas formas de expresar la Lista de Materiales, la más clara,
es la de la estructura en forma de árbol, con diferentes niveles de fabricación y
montaje. La codificación por niveles facilita la explosión de las necesidades a par-
tir del elemento final, y su lógica es la siguiente:
• Nivel 0: los productos finales no usados, en general, como componentes de
otros productos, es el nivel más complejo de la lista.
• Nivel 1: los componentes unidos directamente a un elemento de nivel 0.
• ETC.
Respecto de los elementos de nivel 0, hay que decir que no siempre se tratara de pro-
ductos finales propiamente dicho. En el caso de múltiples productos finales, que son en
realidad opciones de un número reducido de modelos, se colocaran en el nivel 0 los
subconjuntos complejos representativos de cada uno de estos. Cuando se da este caso,
las Listas de materiales se denominan modulares.
Los sistemas MRP II
El MRP de Bucle Cerrado ( MRP Closed Loop)
Este sistema parte de un Plan Agregado de Producción elaborado fuera del Sistema, el
cual será convertido en un PMP por él módulo de Programación Maestra. Este último
será el punto de partida para la planificación de la capacidad a medio plazo mediante

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una técnica aproximada. Si el plan resultante es viable, el Programa Maestro pasara a

servir de input al módulo MRP. Los Planes de Pedidos a proveedores de MRP irán desti-
nados a la gestión de compras, mientras que los de pedidos a taller servirán para la
Planificación de Capacidad (CRP). Si el plan a corto plazo deducido de CRP es viable, los
pedidos pasaran a formar parte de la Gestión de Talleres, en la que el sistema controla-
ra las prioridades y programara las operaciones (normalmente con Listas de
Expedición).
La situación en los talleres y los planes de capacidad a corto plazo servirán al sistema
para controlar la capacidad, normalmente usando el Análisis Input/Output. El término
de bucle cerrado implica que no solo se incluye cada uno de esos elementos en el
Sistema Global, sino que también hay retroalimentación para mantener planes validos
en todo momento.
Características del MRP de bucle cerrado
• Es prospectivo, ya que la planificación está basada en el Plan Agregado de
Producción
• Incluye la PMP, la Planificación de necesidades de materiales, la Planificación de
capacidad a corto y medio plazo, Control de la Capacidad y la Gestión de talleres.
• Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla, dado que la base de
datos y el sistema son únicos para todas las áreas de la empresa.
• Actúa en tiempo real, usando terminales on-line, aunque algunos de los procesos
se producirían en batch (ejemplo, la explosión de materiales)
• Tiene capacidad de simulación, de forma que permite determinar que ocurriría si
se produjeran determinados cambios en las circunstancias de partida.
• Actúan de la cúspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar en el Plan
Agregado de Producción.
El MRP de bucle cerrado
Este sistema parte de un Plan Agregado de Producción elaborado del Sistema, el cual
será convertido en un PMP por el módulo de Programación Maestra. Este último será el
punto de partida para la planificación de la capacidad a medio plazo mediante una téc-
nica aproximada. Si el plan resultante es viable, el Programa Maestro pasara a servir de
input al módulo MRP. Los Planes de Pedidos a proveedores de MRP irán destinados a la
gestión de compras, mientras que los pedidos a talle servirán para la planificación de
Capacidad (CRP). Si el plan a corto plazo deducido de CRP es viable, los pedidos pasaran
a formar parte un la gestión de Talleres, en la que el sistema controlara las prioridades y
programar las operaciones (normalmente con Lista de Expedición). La situación en los
talleres de capacidad a corto plazo servirá al sistema para controlar la capacidad, nor-
malmente usando el Análisis Input/Output. El término bucle cerrado implica que no

71
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

solo se incluye cada uno de esos elementos en el Sistema Global, sino que también hay
retroalimentación para mantener planes validos en todo momento. De acuerdo con lo
anterior las características del MRP de bucle cerrado podrían resumirse de la siguiente
forma:
• Es prospectivo, ya que la planificación está basada en el Plan Agregado de
Producción
• Incluye la PMP, la planificación de Necesidades de Materiales, la planificación de
Capacidad a corto y medio plazo, el Control de la Capacidad y la gestión de Talleres.
• Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla, dado que la base de
datos y el sistema son únicos para todas las áreas de la empresa.
• Actúa en tiempo real
• Tiene capacidad de simulación, de forma que permite determinar que ocurriría si
se produjeran determinados cambios en las circunstancias de partida.
• Actúa de la cúspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar en el Plan
Agregado de Producción.
El sistema MRP II
Lo definiremos como una ampliación del MRP de bucle cerrado que, de forma integra-
da y mediante un proceso informatizado on-line, con una base de datos única para toda
la empresa, participa en la planificación estratégica, programa la producción, planifica
los pedidos de los diferentes ítem componentes, programa las prioridades y las activi-
dades a desarrollar por los diferentes talleres, planifica y controla la capacidad disponi-
bles y necesaria y gestiona los inventarios. Además, partiendo de los outputs obtenidos,
realiza cálculos de costes y desarrolla estados financieros en unidades monetarias.
Sus características son similares al anterior y además:
• Participa en la planificación estratégica, en el cálculo de costes y en el desarrollo de
estados financieros.
• Permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los recursos de la empresa
manufacturera.
• Debe ser capaz de convertir en unidades monetarias las cifras derivadas de la explota-
ción en unidades físicas.
Funciones del sistema
Las dos grandes funciones de este sistema se dividen en directas, que son aquellas que
el MRPII desarrolla en los procesos y transacciones realizadas por el sistema; e indirec-
tas, en éstas se encuadran aquellas otras que muestran el efecto de las funciones direc-
tas sobre otras áreas de la empresa.

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Funciones directas:
Funciones directas
A.1. Formalización informatizada del proceso de planificación empresarial.
Desarrolla parte mecánica de este y proporciona a los decidores la información para
la valoración y selección de las alternativas.
A.2. Elaboración de planes a largo y medio plazo. A través del Plan Agregado, el MRPI
concreta su participación en la planificación estratégica de la empresa, tanto en
desarrollo del plan de empresas como la validación del plan de producción a largo
plazo. Además desarrolla el Plan Agregado de producción a medio plazo.
A.3. Calculo de costes. Permite determinar los costes estándar unitarios, tanto de
operaciones y centros de trabajo como de los distintos items.
A.4. Programación maestra de la producción. Desarrolla la conversión del Plan de
Producción en PMP para la planificación operativa, permitiendo, además, determi-
nar la viabilidad del mismo en términos de capacidad.
A.5. planificación y control de la capacidad a medio, corto y muy corto plazo. Permite
establecer la validez de los Planes de Producción. Además, el análisis Input/Output
proporciona información crucial para la adopción de medidas correctoras de los ele-
mentos determinantes del Sistema de planificación y Control de la Capacidad.
A.6. gestión de Inventarios. Permite el desarrollo de una gestión de Stocks, dado que
mantiene los registros de inventarios y permite la determinación del tamaño ópti-
mo de lote para los items que desee.
A.7. planificación de las necesidades de materiales. Está construido alrededor del
modelo MRP, por lo que incluye las funciones de este.
A.8. Programación de Proveedores. Ya que los programas pueden ser enviados por
medios informáticos, este elimina gran parte del trabajo administrativo, dando gran-
des beneficios a la actividad compras.
A.9. Presupuestación. Puede elaborar presupuestos de compras, de ventas y de
inventarios proyectados, que son fundamentalmente en cualquier empresa indus-
trial.
A.10. Gestión de talleres. Aconseja los pedidos a emitir al taller en función de sus
fechas de emisión y entrega planificadas, como así también el informe de produc-
ción.
A.11. Simulador de la actividad empresarial. Permite simular desde los efectos del
cambio de un componente en el coste final de un ítem, hasta los de un cambio en
las ventas previstas o en un objetivo sobre la capacidad, materiales o inventarios
futuros.

73
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

Funciones indirectas
B.1. Apoyo a la fijación de objetivos, estrategias y políticas. La elaboración por MRPII
de los planes a largo plazo permitirá a la Alta Dirección la comprobación de la vali-
dez de los objetivos, estrategias y políticas trazados.
B.2. información básica para la toma de decisiones. Por un lado las salidas MRPII que
aportan información válida para la toma de decisiones. Y por otro lado la capacidad
de simulación, que permitirá lograr importante información en situaciones de futu-
ro probable o incierto.
B.3. información básica al Subsistema Comercial. La posibilidad de determinar las
fechas de entregas de pedidos, de conocer las entregas a realizar en determinados
periodos a los clientes en cartera, etc, serán de gran ayuda para la programación de
la distribución física, la consecución de altos niveles de servicios, etc.
B.4. información básica a Contabilidad y Finanzas. Son consecuencia de las funcio-
nes que, en costes y presupuestación desarrolla el Sistema.
Salidas del sistema MRPII
A) Para la planificación a medio y largo plazo. Diversos informes sobre el Plan de
Empresa, las previsiones de ventas, el Plan de Ventas, etc.
B) Para la programación de Sobre costes. Costes unitarios y reales de un ítem o de
un CT, costes estándar y reales y globales de un pedido o de un CT.
C) Proveedores y presupuesto de compras. Básicamente expresaran el comporta-
miento pasado de los proveedores, los programas de pedidos de estos últimos y los
pedidos a proveedores por items.
D) Sobre el presupuesto de ventas y a los inventarios proyectados. Incluirán los
resultados de las actividades desarrolladas por el Sistema en esta campo, presu-
puesto de ventas, informes de valoración del inventario actual y del resultante de la
planificación, etc.
E) Sobre la programación maestra. Recoge toda información empleada para la
obtención de PMP, incluyendo informes de cambios y desviaciones del PMP.
F) Sobre la gestión de capacidad. Entre ellos, informes de cargas planificadas por
RRP, informes de cargas derivadas del PMP, elaborado por el CRP, etc.
G) Sobre la gestión de talleres. Abarcan toda la información resultante del procesa-
miento de pedidos en los CT, como la necesaria para la actividad del programador.
H) Sobre la función de compras. También muy numerosos, permiten obtener infor-
mación sobre la situación de los pedidos en curso de un ítem o un proveedor.
I) Otras salidas. Básicamente incluye los listados de cualquiera de los diferentes

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registros de la base de datos con diversas ordenaciones, como las informaciones

derivadas de las transacciones.
Ventajas
• Aportaciones a la dirección y gestión de la empresa. Permite una gestión anticipa-
da, permitiendo además simular las consecuencias de cualquier evento sobre dichos
programas. Facilita la integración, el consenso de criterios y un aunamiento de
esfuerzos para alcanzar el mismo objetivo.
• Impacto sobre la exactitud de los datos empleados y las información generadas. El
MRPII cuenta con sistemas muy avanzados de detección de errores en la introduc-
ción de datos, así como de salidas para la retroalimentación con vistas a determinar
divergencias. Emplea una base de datos única, y su consecuencia se reduce al núme-
ro de empleados dedicados a estas tareas y disminuye la probabilidad de error.
Además obliga a disponer de unos procedimientos claros y detallados de forma que
cualquier persona realice la misma tares de la misma forma.
• Impacto sobre los inventarios. La programación permite a los sistemas MRP acer-
carse al objetivo de disponer de los stocks necesarios justo a tiempo, por lo que se
eliminan en gran medida los stocks de seguridad y se aumentan la rotación de los
inventarios. Se puede hablar de reducciones de la inversión en inventarios de entre
el 10% y el 50%.
• Impacto sobre la información y el nivel de servicio a clientes. Gracias a la capacidad
de programación se pueden conocer las fechas de emisión y entrega con mucha
antelación, por lo que se puede proporcionar al cliente una fecha prácticamente
exacta de entrega de su pedido. Las mejoras de los niveles de servicio son del 26%
y de las entregas de los pedidos en la fecha prometida desde el 90 al 97%.
• Impacto sobre la productividad del trabajo. MRPII puede lograr importantes mejo-
ras en la productividad del trabajo, siendo las más importantes las conseguidas en
la mano de obra directa; además gracias a la integración de la gestión de las diver-
sas áreas en un sistema computarizado como MRPII, se puede lograr reducir en parte
del trabajo administrativo al disminuir la documentación empleada y los pasos de
esta.
• Impacto sobre compras. Reducción de papeleo mantenido por el personal de com-
pras mayor tiempo disponible para comprar, pues, al conocer las necesidades y sus
fechas con mayor anticipación, puede negociarse con los proveedores, consiguien-
do contratos anuales y comunicándoles las necesidades futuras de la empresa.
• Impacto sobre los costes de transporte. Los retrasos y urgencias en el cumplimien-
to de las fechas de entrega, como también la descoordinación entre producción e
inventarios, hacen que se eleven en muchos casos los costes de transporte. La mejo-
ra que en ambos puntos consiguen MRPII evitara muchas de estas urgencias, logran-

75
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

do reducción en el coste del transporte hasta en un 15%.

• Otras ventajas. Reducción de la obsolescencia y aumento de la productividad del
Departamento Técnico. Mejora de la posicione competitiva de la empresa. Mejora
del grado de satisfacción de los clientes. Mejor control de los inventarios y estima-
ción de los costes. Mayor calidad y exactitud de la presupuestación.
Inconvenientes
• Alto coste.
• Dificultad de implementación.
• Defectos técnicos.

Técnicas de DRP: métodos de Brown y Martin

Las técnicas de planificación de recursos para la distribución "DRP", tienen por objeto
optimizar dentro del sistema logístico de las empresas las relaciones entre el subsiste-
ma de distribución física (incluyendo transporte y almacenamiento), y el subsistema de
producción.
En consecuencia el DRP debe determinar con criterios óptimos los siguientes aspectos
de la logística:
Las necesidades de reposición de mercancía en los diversos puntos de interrupción del
flujo de materiales (fábrica y almacenes) de acuerdo con los condicionantes de base
preestablecidos (lotes de producción, plazo de reposición, punto de pedido, etc.).
Las necesidades de recursos asociados a la distribución física (medios de transporte,
capacidad de almacenamiento, etc.) de tal forma que se asegure la calidad de servicio
preestablecida y el mejor grado de utilización de los medios disponibles.
Dicho de otra manera, las técnicas DRP consisten en lo siguiente:
Un sistema (evidentemente informático), de evaluación de las necesidades de reposi-
ción de materiales en los puntos de distribución, coordinado con otro sistema específi-
co de control de producción e inventarios (tal como el MRP u otros).
Que sirve de enlace entre la demanda externa de productos por los clientes y los sumi-
nistros proporcionados por el plan maestro de producción (MPS).
Existen diversos procedimientos y paquetes de DRP en el mercado, comercializados
generalmente por sus autores o empresas de consultoría. A nivel de planteamientos
teóricos generales, existen dos principales metodológicas de "Distribution Resources
Planning":
• El método de Brown: según el cual, la demanda en los puntos de distribución

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®Instituto de Educación Superior TQ m

determina las necesidades brutas de mercancía a obtener con cargo a producción y

las necesidades de medios de transporte.
• El método de Martin: Según el cual, los puntos de distribución se satisfacen sobre
la base de lotes programados a obtener con cargo a producción, que también deter-
mina las necesidades de medios de transportes.
En las tablas, se representa un ejemplo de la forma de actuar de los métodos de Brown
y Martin respectivamente.
DRP: Método de Brown:

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 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

DRP: Método de Martin

78
®Instituto de Educación Superior TQ m

En la práctica estos modelos se soportan sobre potentes sistemas informáticos que per-
miten recopilar la información de las diferentes fuentes de la empresa para hacer sus
cálculos y planificaciones.
Complementariamente a estos sistemas se suelen incluir sistemas de simulación diná-
mica de estrategias de reaprovisionamiento. Estos sistemas se basan la teoría de la diná-
mica de sistemas que formuló, Jay Forrester en el año 1961, cuando publicó su libro
"Industrial Dynamics". A partir de esta publicación la dinámica de sistemas y las técnicas
de simulación asociadas entraron a formar parte de las herramientas del análisis mate-
mático de los problemas de la empresa.
Existen disponibles en el mercado diversos programas comerciales de simulación desa-
rrollados específicamente para modelos dinámicos de sistemas, tales como los progra-
mas DYNAMO, POWERSIM, WITNESS, STELLA y I’THINK, entre otros.

79
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

Cuadro 31: Imagen ilustrativa Aplicación Sistema DRP.

Fuente: Imagen extraida directamente de un sistema DRP basado en IThink.

Aplicación de las técnicas "DRP"

Con objeto de desarrollar los ejemplos de aplicación de las técnicas DRP indicados en
las tablas anteriores, se ha elaborado un pequeño modelo de simulación (sobre hoja de
cálculo) que refleja de una manera simple las relaciones entre demanda en puntos de
venta, transporte y producción y permite apreciar la eficiencia de las metodológicas
que, como el DRP, sirven para optimizar las relaciones entre tales subsistamos y ele-
mentos del sistema logístico.
El modelo de simulación presenta la misma situación de las tablas anteriores, aunque
ampliando el periodo de análisis e introduciendo datos de tipo económicos. Se consi-
deran treinta y cinco periodos temporales de referencia que en el ejemplo son treinta y
cinco días (5 semanas), que podrían ser semanas o meses, según el periodo de planifi-
cación que fuera necesario considerar. Las comparaciones numéricas se realizan en el
ejemplo considerando únicamente las tres semanas centrales de todo el periodo simu-
lado, para evitar distorsiones asociadas al efecto de los días iniciales o finales.
En el modelo propuesto, al igual que en los anteriores ejemplos, las reposiciones de
mercancías en los puntos de venta #1 y #4, se suponen que tardan un día en ser reali-
zadas, desde que se remite la orden de reposición al almacén de fábrica. En el punto de

80
®Instituto de Educación Superior TQ m

venta #2 el plazo de reposición es de dos días y en el punto de venta #3 es de tres días.

Se han ampliado hasta treinta y cinco días las previsiones de venta en cada uno de los
cuatro puntos de destino final de las mercancías que integran el caso práctico. Por agre-
gación de esas previsiones de ventas se obtienen las ventas totales previstas que sirven
para establecer el plan maestro de producción también se han establecidos determina-
das hipótesis sobre los costos de almacenamiento y sobre los costos de transporte, que
pueden ser variadas a efectos de simular nuevas situaciones.
Con independencia de que, de acuerdo con lo dicho, puedan abordarse diversas simu-
laciones con el modelo, se incluyen seguidamente dos ejemplos que prestan las
siguientes situaciones límite:
CASO 1
Es el más próximo al método de Martin. La reposición en los puntos de venta se realiza
mediante un único envío semanal, a recibir el lunes, calculado sobre la base de las pre-
visiones de ventas de las 5 semanales que se han considerado. A su vez, la producción
se programa sobre la base de lotes semanales que se remiten también los lunes al alma-
cén de fábrica. Tanto en los puntos de venta como en el almacén de fábrica se mantie-
ne un stock de seguridad de 10 unidades para atender a posibles imprevistos o urgen-
cias. En la siguiente se indican las hipótesis adoptadas en cuanto a costos de almacena-
miento y de transporte y los resultados principales del análisis. No se consideran otros
conceptos de costo para complicar excesivamente el modelo.

CASO 2
Es el más próximo al método de Brown. La reposición en los puntos de venta se realiza
diariamente, solicitando los puntos de venta al almacén de fábrica para cada día la can-
tidad de mercancía que se prevé vender en dicho día. La producción se programa, por
su parte, en base a lotes diarios de la misma cantidad, calculada en base a las previsio-

81
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

nes de ventas de las 5 semanas que se han considerado en el caso práctico. Todas las
demás hipótesis son análogas a las establecidas para el caso anterior. En la Tabla se reco-
gen, además de las hipótesis de cálculo, los resultados principales del análisis

Se puede observar, comparando ambos casos, que el stock total correspondiente al

caso 2 es el 10% del stock total del caso 1, y que los costos logísticos que se han reduci-
do, también en el caso 2 respecto del caso 1, al reducirse el tamaño del envío, pero los
costos de los stocks, mucho más reducidos en el caso 2 que en el caso 1, compensan
ampliamente es diferencia.
A partir de estos resultados de la simulación del flujo físico se puede constatar la gran
potencialidad de las herramientas que facilitan los procesos de relación entre las activi-
dades de Distribución Física y de Producción.

Planificación y control a muy corto plazo

Hasta aquí se analizó los niveles de proceso de Planificación y Control de la Producción,
partiendo de los Objetivos y Planes Estratégicos a Largo Plazo se llegó a la obtención del
Plan de Materiales, ya a corto plazo, pasando por la elaboración de los Planes Agregado
y Maestro de Producción y de los respectivos Planes de Capacidad. Por último queda el
desarrollo de las actividades de Ejecución y Control ya en el último nivel de proceso.
Por un lado los pedidos contenidos en el Plan de Materiales no son independientes,
existiendo entre ellos una relación de prioridad que es imprescindible respetar.
Por otro lado las rutas de los items pueden pasar por diferentes CT, con el agravante de
que diferentes pedidos de distintos items pueden requerir en su ruta operaciones que
han de realizarse en las mismas instalaciones.
Teniendo en cuenta todo esto, ¿qué pedidos deberá elaborar cada CT?, ¿en qué orden

82
®Instituto de Educación Superior TQ m

deben realizarse?. ¿Cuáles son las fechas de comienzo y finalización de cada operación?
Por un lado, la asignación de los trabajos a las máquinas y su posterior secuenciación en
las mismas están condicionadas por la capacidad disponible de cada una y por las dis-
ponibilidades de materiales en el momento de emisión de los pedidos. Por otro lado, la
forma en que se haga conllevará importantes consecuencias, pues esta influirá en el
tiempo total empleado en la realización de los trabajos, en el volumen de la producción
en proceso, en la eficiencia, en los costes, en las fechas de terminación de los pedidos
establecidos en el Plan de Materiales y por consiguiente en el nivel de servicio a clien-
tes.
Considerando todo lo anterior, se llegará a un Programa de Operaciones para un hori-
zonte de entre unas horas y varias semanas (en función del caso), el cual es imprescin-
dible para que cada trabajador o cada responsable de una instalación, sepa en cada
momento que ha de hacer para que se logre el Plan de Materiales y con ellos, el
Programa Maestro, el Plan Agregado y los Planes y Objetivos Estratégicos de la empre-
sa.
La Planificación y Control a muy corto plazo englobará actividades como cantidades de
items realmente obtenidas tras las operaciones, la eficiencia y utilización de los CT,
fechas de entrega, tiempos de suministros, evolución de las colas de espera y con ellas
la adecuación de las capacidades y cargas planificadas a las reales, etc; y que para el caso
concreto de las empresas fabriles, identificaremos como Gestión de Talleres. Dichas acti-
vidades están encaminadas a programar, controlar y evaluar las operaciones de pro-
ducción a muy corto plazo, para lograr el cumplimiento del Programa Maestro con la
capacidad disponible y con la mayor eficiencia posible.
Funciones básicas
• Evaluación y control de los pedidos a fabricar del plan de materiales estableciendo
los que han de emitirse en cada momento y elaborando la información necesaria
para su emisión, tras comprobar la disponibilidad de los materiales que necesita.
• Establecer las prioridades entre los pedidos ordenándolos por CT y asignándolos
previamente a cada uno de ellos si fuera preciso, obteniendo así el Programa de
Operaciones.
• Rastrear la evolución de los pedidos en curso a través de los CT, estableciendo la
situación de los mismos al final de cada jornada y controlando las cantidades de
items, así se elaborará el Informe de Producción diario.
• Controlar el desarrollo de las operaciones en los CT, estableciendo los tiempo
empleados y desperdiciados.
• Controlar la capacidad de cada CT, mediante la comparación de la carga y capaci-
dad planificadas con las reales, estableciendo la evolución prevista de la cola de
espera y las medidas de ajuste de capacidad necesarias a muy corto plazo para man-

83
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

tenerla en los niveles deseados.

• Proporcionar realimentación al Sistema de Planificación y Control de Capacidad, así
como a los niveles superiores de Planificación de la Producción.
Existen dos metas que resumen los criterios de muchas compañías: nivel de servicio y
costes mínimos, este último implicará
1. Mantener el menor volumen de inventarios posibles.
2. Emplear la menor cantidad de recursos posibles.
Una vez que, de acuerdo con el Plan de Materiales, se ha comprobado la llegada de la
fecha de emisión de un pedido, se lleva a cabo el proceso de revisión y autorización, en
función de:
• Disponibilidad de materiales para la elaboración del pedido.
• Disponibilidad de capacidad en el correspondiente CT.
Pasado el proceso de revisión, y concedida la autorización, se procedería a la confección
del pedido, que contendrá toda la información precisa sobre el mismo: ítem, cantidad,
ruta que ha de seguir, materiales a obtener del almacén, etc.
Seguidamente, el pedido sería emitido, retirándose del almacén los materiales a emple-
ar y trasladándolos al CT por donde ha de pasar en primer lugar. El pedido pasaría a con-
siderarse en curso de fabricación, permaneciendo como tal hasta el momento en que se
finalice y se recepcione en almacén tras la preceptiva inspección.

Introducción a la Programación de Operaciones

La Programación de Operaciones tiene como función determinar que operaciones se
van a realizar sobre los distintos pedidos, durante cada momento del HP (Horizonte de
Planificación), en cada CT, de forma que, con la capacidad disponible en cada uno de
ellos, se cumplan las fechas de entrega planificadas, empleando el menor volumen de
recursos e inventarios posibles.
El HP dependerá de las características del proceso productivo y su entorno, variando
entre unas horas y varias semanas.
Configuración Continua, las empresas que trabajan este tipo de configuraciones suelen
fabricar para inventario, empleando siempre las mismas instalaciones para obtener el
mismo producto, con una disposición de las máquinas en cadena; la operaciones que
realiza cada una de ellas es siempre la misma y no ha de ser determinada.
Configuración por lotes, donde un CT es empleado para obtener diferentes pedidos de
distintos artículos. Esto implica que tras obtener un cierto lote, se parará el CT y se pre-
pararé para la producción del siguiente. No obstante, podemos encontrarnos con dos

84
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situaciones en función de las características de los procesos:

• Distribución en línea, para la fabricación de pocos productos en lotes homogéne-
os de gran tamaño.
• Distribución por funciones, donde la empresa fabrica bajo pedido, para obtener
lotes de pequeño tamaño de una gran variedad de productos y componentes, de
forma que las máquinas se agrupan en los CT en base a la función que desarrollan.
• Configuración Job-Shop, donde cada lote puede diferir notable en términos de
materiales necesarios, tiempo de procesamiento en cada CT, necesidades de prepa-
ración, etc.
Si la ruta de obtención de los distintos items es fija, el problema se centrará, en la
determinación de la secuencia de paso de los pedidos, aunque ahora habrá que
determinarla para cada equipo. Si, por el contrario, algunos items tienen rutas alter-
nativas, de forma que una operación puede realizarse en varios equipos diferentes,
será necesario proceder a una asignación concreta antes de establecer la secuencia
de paso.
• Carga de Talleres, asignación de los pedidos a los CT, indicando qué operaciones se
realizarán en cada uno de ellos.
• Secuenciación, establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los dife-
rentes CT para cumplir las fechas de entrega planificadas con la menos cantidad de
inventarios y recursos.
• Programación Detallada, determinación de los momentos de comienzo y fin de las
actividades de cada CT, así como de las operaciones de cada pedido para la secuen-
ciación realizada.

Gráfico de Gantt
Ésta permite representar el desarrollo de las diferentes operaciones a realizar de cada
lote en cada CT, en función del tiempo, pudiéndose apreciar, además, para una solución
propuesta, la coordinación de las secuencias, las colas de espera y los tiempos ociosos;
es sumamente útil para representar la secuencia de actividades en múltiples máquinas,
permitiendo apreciar sus efectos. Las distintas operaciones se representan por líneas
horizontales, de longitud proporcional a su duración. Se consideran tres tiempos rela-
cionados con las actividades: tiempo de preparación “tp”, tiempo de ejecución “te” y
tiempo de tránsito “ts”. La longitud de “te” se calcula multiplicando el número de ítems
del lote por el tiempo unitario de ejecución “teu”.
Ejemplo: “En el proceso de fabricación de un determinado componente intervienen
siete operaciones. Los respectivos tiempos de preparación, los tiempos de ejecución
unitarios y las tiempos de ejecución del lote, “tei”, están en la tabla. Considerando que

85
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

hemos recibido un pedido de 100 unidades del citado componente, se desea represen-
tar mediante el gráfico de Gantt la secuencia de operaciones, suponiendo que no exis-
ten restricciones de recursos”.
1. Sin solapamiento de tareas
En este caso no se podrá dar comienzo a ninguna actividad hasta que se haya finaliza-
do la operación anterior sobre y cada una de las unidades a fabricar.
Cuadro 32: Ejemplo planificación sin solapamiento.

Fuente: Elaboración propia.

2. Con solapamiento
Caso contrario a la hipótesis anterior, la duración a la que da lugar la programación
puede ser acortada solapando las diferentes operaciones, que solo se puede realizar al
principio y al final de cada operación. La condición para el solapamiento es que el tiem-
po de ejecución unitario dela primera operación sea menor que el de la segunda Oi <
Oi+1, por lo que la fecha de comienzo fi+1, será igual a la fecha de comienzo de la pri-
mera fi, más el tiempo de ejecución unitario de la operación Oi, teui. (ver figura).

Cuadro 33: Ejemplo de planificación con solapamiento.

Fuente: Elaboración propia.

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Reglas de prioridad
Permiten seleccionar el próximo trabajo a realizar en un CT cuando éste está próximo a
quedarse libre. La secuencia de paso se determina para cada máquina por separado, y
solo se consideran los pedidos que están esperando a ser procesados en ella.
Las reglas de prioridad tienen la ventaja de ser sumamente operativas sobre todo cuan-
do los pedidos son muchos y de corta duración. Por otro lado, si bien es cierto que las
reglas consideran cada CT por separado, la coordinación entre la secuencia de las dife-
rentes máquinas o CT se derivará de la Lista de Expedición, documento recogido por el
Programa de Operaciones derivado de la secuenciación realizada.
Operación más corta (OMC), se elige como próximo trabajo a realizar en un CT, aquel
cuya operación en dicho CT tarde menos en realizarse.
Operación más larga (OML), donde el próximo trabajo a realizar en un CT será aquel
cuya operación en dicho centro tarde más en realizarse. Los trabajos más largos con los
más grandes y más importantes, por lo tanto, deben ser los primeros en realizarse.
Trabajo más corto (TMC), similar a OMC, con la diferencia de que aquí se selecciona el
trabajo al que le reste el menor tiempo de proceso (preparación y ejecución) conside-
rando el conjunto de sus operaciones, y pretende terminar el mayor número posible de
trabajos por unidad de tiempo.
Trabajo más largo (TML), similar a OML, pero tomando ahora aquel trabajo que tenga
mayor tiempo de proceso restante.
Menor tiempo restante (MTR), ejecuta primero aquel pedido el que le quede menos
tiempo hasta su fecha de entrega planificada.
Menor radio crítico (MRC), definido como tiempo restante / trabajo restante.
Menor fecha de entrega (MFE), se realiza en primer lugar aquel pedido cuya fecha de
entrega está más próxima, cualquiera que sea el tiempo de proceso que le reste.
Menor tiempo de holgura (MTH), se trata de realizar primero aquel trabajo con menor
tiempo de holgura, siendo esta la diferencia entre el tiempo que falta hasta la fecha de
entrega y el tiempo de proceso restante.
Menor tiempo de holgura por operación restante (MTHOR), es una variación de la ante-
rior, en el que la holgura se relaciona además con el número de operaciones que le res-
tan al pedido para ser terminado. La idea es seleccionar antes el trabajo de menor hol-
gura se le añade la consideración del número de operaciones restantes.

Programación por camino crítico

En la década del 50 se publicó un informe al que denominaron Programme Evaluation

87
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

and Review Technique (PERT, Teoría de Evaluación y Revisión de Programas); en la

misma década se crea una técnica llamada Critical Path Method (CPM, Método de
Camino Crítico), muy parecido al PERT , su diferencia fundamental es la nomenclatura.
Posteriormente introdujeron una relación entre el coste y la duración delas actividades,
cosa que el PERT no tenía en cuenta, al estimar la duración de las actividades para un
nivel de coste dado. Mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las
tareas, el PERT mas centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabi-
lísticas para aquellas. Básicamente, el método separa la etapa de planeamiento de la de
programación.
Principio básicos del método PERT
Con este método se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de activida-
des, entendiendo por actividad la ejecución de una tarea que necesita para su realiza-
ción la utilización de una o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales, etc)
considerando como característica fundamental su duración.
Otro concepto fundamental es el suceso (etapa, nudo, o acontecimiento) que represen-
ta un punto en el tiempo, no consume recursos y sólo indica el principio o fin de una
actividad. Será suceso inicial del proyecto aquel que represente el comienzo de una o
más actividades, pero no la de terminación de ninguna, igualmente, el suceso final del
proyecto será el que representando la finalización de una o más actividades no sea
comienzo de ninguna otra.
Para la construcción de un grafo PERT se deben cumplir una serie de condiciones:
• El grafo sólo tendrá un suceso inicial y otro final
• Toda actividad a excepción de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final,
tendrá al menos, una actividad precedente y otra siguiente
• Toda actividad ij llegará a un suceso de orden superior al del que sale (i<j)
• No podrán existir dos actividades que, teniendo el mismo inicial, tengan el mismo
suceso final, o viceversa.
La primera condición obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como el final del
mismo, sean únicos; así por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realización
de varias actividades simultáneamente, todas ellas saldrán del suceso inicial. La segun-
da, una vez cumplida la primera, implica que cualquier actividad representada en el
grafo formará parte de un camino que comenzará en el suceso inicial y terminará en el
final. En estos caminos no existirán retornos, ya que, implícitamente, esa es la condición
impuesta en tercer lugar. Por último, la cuarta condición, impide que dos actividades
distintas tengan la misma denominación.
Algunas veces se recurre a la utilización de actividades ficticias, dado que el cumpli-
miento de las citadas reglas puede impedir el plantear las relaciones de prelación de

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®Instituto de Educación Superior TQ m

algunas actividades. Éstas no consumen tiempo ni ningún tipo de recurso, siendo su

única finalidad resolver los problemas de dependencia mencionados.
Para comenzar a construir el grafo se parte del consentimiento de todas las actividades
que componen el proyecto, como así también sus relaciones de prelación, y para esto
se utiliza la matriz de encadenamiento, y la tabla de precedencias.
El PERT evalúa la duración de una actividad a partir de tres estimaciones:
• Duración optimista (a), que representa el tiempo mínimo en que podría ejecutarse
la actividad si todo marchara excepcionalmente bien.
• Duración más probable (m), que es el tiempo que normalmente, se empleará en
ejecutar la actividad, en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces,
sería la duración con mayor frecuencia de aparición.
• Duración pesimista (b), que representa el tiempo máximo en que se podría ejecu-
tar la actividad si todas las circunstancias que influyen en su duración fueran total-
mente desfavorables.
La duración de la actividad, dij, se calcula mediante dij = (a + 4m + b)/ 6.
La fecha temprana de un acontecimiento, será el instante correspondiente al aconteci-
miento inicial del trabajo, es decir, el más próximo al origen en que puede ocurrir en
base a la duración de las tareas que le preceden.
La fecha tardía de un acontecimiento, será el instante correspondiente al acontecimien-
to inicial del trabajo, es decir, el instante más alejado del origen en que puede ocurrir en
base a la duración delas tareas que le siguen.
Para calcular la fecha temprana de un acontecimiento cualquiera, se procede del
siguiente modo:
• Se determinan todas las tareas de la red de programación que concurren al modo
demarcador del acontecimiento en cuestión.
• Se suma la fecha temprana de cada acontecimiento inmediato anterior de las tare-
as que concurren al nodo en cuestión determinado en el punto anterior, al tiempo
de duración de cada tarea.
• El mayor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha temprana del acon-
tecimiento.
Para calcular la fecha tardía de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente
modo:
• Se determinan todas las tareas de la red de programación que concurren al modo
demarcador del acontecimiento en sentido opuesto al que corresponde para la eje-
cución del trabajo.

89
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

• Se resta a la fecha tardía de cada acontecimiento inmediato posterior de las tareas

que concurren al nodo en cuestión determinado en el punto anterior, al tiempo de
duración de cada tarea.
• El menor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha tardía del aconte-
cimiento.
Comienzo temprano de una tarea, es la fecha más próxima a la de origen del trabajo
(fecha 0) en que puede iniciarse una tarea dada. Esta fecha es igual a la fecha temprana
del acontecimiento origen de la tarea.
Fin temprano de una tarea, es la fecha más próxima a la de origen del trabajo en que
puede concluirse una tarea dada. Esta fecha se calcula sumando al comienzo temprano
al tiempo de duración de la tarea.
Comienzo tardío de una tarea, es la fecha última con respecto a la de origen del trabajo
en que puede iniciarse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclu-
sión del trabajo total. Esta fecha se calcula restando al fin tardío el tiempo de duración
de la tarea.
Fin tardío de una tarea, es la fecha última con respecto a la de origen del trabajo en que
puede concluirse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusión del
trabajo total. Esta fecha es igual a la fecha tardía del acontecimiento destino de la tarea.
Aquellos sucesos cuya fecha más temprana coincida con la más tardía se denominan
sucesos críticos, ya que, al no tener ningún margen de tiempo entre ambas, cualquier
retraso en su ocurrencia provocaría el del proyecto completo.
Si una actividad pertenece a más de un camino, su holgura (diferencia entre la duración
de la actividad y el tiempo para su realización) será, como es lógico, la menor de los
caminos correspondientes. Por ello, toda actividad crítica pertenece a un camino de hol-
gura mínima que se denomina camino crítico y es el de más larga duración existente en
el grafo, éste no tiene por qué se único, pudiendo haber varios en el mismo grafo.

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XI. ESTRATEGIAS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS
Filosofía JIT, “justo a tiempo”
El JIT pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamen-
te en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso
de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cual-
quier tipo de despilfarro o coste innecesario. El JIT es algo más que un método de pla-
nificación y control de la producción, es considerado como una verdadera filosofía, un
proceso de mejora continua.
Básicamente el JIT tiene dos estrategias básicas:
• Eliminar toda actividad innecesaria fuente de despilfarro, por lo que intenta desa-
rrollar el proceso de producción utilizando un mínimo de personal, materiales, espa-
cio y tiempo.
• Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la máxima cali-
dad posible.

La teoría de los 5 ceros

• Cero defectos. La calidad bajo la filosofía JIT significa un proceso de producción sin
defectos en el que esta se incorpora al producto cuando se fabrica.
• Cero averías o cero tiempo inoperativo. Evitar cualquier retraso por fallo de los
equipos durante las horas de trabajo.
• Cero stocks. Compara a la empresa con un barco que navega tranquilamente por
un río plagado de rocas(problemas), un nivel adecuado de los inventarios (nivel de
agua), podrá conseguir que la empresa (navegue) plácidamente. La filosofía JIT
lucha contra cualquier política de empresa que implique mantener altos inventarios
al considerar a los stocks como el derroche más dañino. Disimulan diversos proble-
mas, como incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas de máquinas,
ruptura de stocks, etc.
• Cero plazos. Elimina al máximo todos los tiempos no directamente indispensables,
en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de tránsito.
• Cero papel o cero burocracia. El JIT en su lucha continua por la sencillez y elimina-

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®Instituto de Educación Superior TQ m

ción de costes superfluos, entabla una batalla permanente contra la fábrica oculta.
En este sentido intenta eliminar cualquier burocracia de la empresa.

Ejecución y control: el sistema KANBAN

La norma de fabricar los componentes y enviarlos a donde se necesitan, empujando así
el material a lo largo de las líneas de producción de acuerdo con el plan de materiales,
caracteriza al MRP como un sistema de empuje, es mejor anticipar las necesidades antes
de que estas se produzcan. En estos sistemas cualquier desviación con respecto a la pro-
gramación da lugar a problemas. Por actuar de forma centralizada y por trabajar con
tamaños de lotes y tiempos TS supuestamente constantes y predeterminados, cualquier
cambio en la programación inicial puede dar lugar a una serie de dificultades. Por esto
se emplea la reprogramación y en su caso el mantenimiento de cierto nivel de inventa-
rios de seguridad. Estos sistemas de empuje la labor de control de la producción se con-
creta en intentar mantenerla dentro del programa.
En el sistema de arrastre utilizada por JIT ya no es el proceso anterior el que decide sumi-
nistrar los componentes al proceso siguiente, sino que será el proceso siguiente el que
le retira al anterior las piezas necesarias en la cantidad justa y en el preciso momento en
que las necesite. Esto hace que el programa de producción solo sea comunicado como
orden de fabricación al puesto de montaje final, desencadenando este todo el proceso
de producción a medida que retira los componentes necesarios para montar los pro-
ductos finales.
El sistema KANBAN es un sistema de arrastre basado en la utilización de una serie de tar-
jetas, que dirigen y controlan la producción entre los distintos CT.

Tipos de KANBAN y funcionamiento del sistema

Antes de poner en funcionamiento un sistema KANBAN es necesario realizar en la plan-
ta de producción una serie de transformaciones físicas.
Fijar el diagrama de flujos de forma que cada elemento provenga de una solo lugar y
tengo solo un camino definido a lo largo de la ruta de producción.
Al suministrarse los almacenes, cada CT debe contar con una zona donde depositar sus
inputs y almacenar los outputs o items elaborados.
Cualquier puesto de ensamblaje, deberá dividir su zona de inputs con lugares determi-
nados para cada uno de ellos, operación similar ocurrirá con la zona de outputs.
La instalación de uno o más buzones servirán para la recogida de los KANBANS.
Los KANBAN pueden ser:

93
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

KANBAN de transporte o de movimiento que se mueven entre dos puestos de tra-

bajo e indican las cantidades de producto a retirar del proceso anterior.
KANBAN de producción, se mueven dentro del puesto de trabajo y funcionan como
orden de fabricación.
Las Reglas de funcionamiento son:
Regla 1. El proceso posterior recogerá del anterior, del lugar adecuado, los produc-
tos necesarios en las cantidades precisas.
Regla 2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades reco-
gidas por el proceso siguiente. Las reglas 1 y 2 permitirán que la planta de produc-
ción funcione como una línea de transporte ideal, utilizando el KANBAN como
medio de conexión de todos los procesos.
Regla 3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente, dado
que cualquier producto defectuoso que sea encontrado por el proceso siguiente
difícilmente podrá ser sustituido a tiempo, pudiendo originar una parada de la línea
de producción.
Regla 4. El número de KANBANS debe disminuirse, dado que cuando un contenedor
está lleno de piezas debe tener adherido un KANBAN, la cantidad máxima de inven-
tario entre dos puestos de trabajo coincidirá con la siguiente formulación:
INVENTARIO MÁXIMO = capacidad del contenedor x número de KANBAN puestos en cir-
culación.

Reducción de los tiempos de preparación y de fabricación (sist. SMED)

SMED (single minute exchange of die), nace como un conjunto de conceptos y técnicas
que pretenden reducir los tiempos de preparación hasta poderlos expresar en minutos
utilizando solo un dígito, es decir, realizar cualquier preparación de máquinas en tiem-
po inferior a los 10 minutos. El final de estos procesos de mejora debería consistir en la
eliminación misma de la necesidad de preparación, que puede implicar dos aspectos:
estandarizar los componentes para que puedan ser utilizados en distintos productos o
bien fabricar las piezas necesarias al mismo tiempo, ya sea en la misma máquina o en
máquinas diferentes.
El tiempo de espera puede tener dos orígenes. En primer lugar desequilibrios en el tiem-
po de producción, y por otro lado el tamaño de los lotes a procesar. El tiempo de trans-
porte ocurre cuando se utilizan grandes lotes, estos tiempos se convierten en un com-
ponente importante del tiempo total de fabricación. Lo que el JIT propone en el caso de
transporte es la conexión directa con una línea de montaje, no diseña las secciones por
funciones, sino en líneas multiprocesos. Para el tiempo de espera, una de las propuestas
del JIT es reducir estos tiempos por estandarización de la ruta de operaciones, entre-

94
®Instituto de Educación Superior TQ m

nando a los trabajadores.

Al observar la propuesta para disminuir los tiempos antes mencionados, es fundamen-
tal la reducción de la dimensión de los lotes de procesamiento. Por otra parte es evi-
dente que cualquier disminución del tamaño del lote permitirá reducir proporcional-
mente el tiempo de ejecución del mismo. Se concluye con que la disminución del tama-
ño del lote se convierte en la llave de cualquier proceso que intente reducir el plazo de
fabricación.
Algunas de las ventajas de este sistema se enumeran a continuación:
• Se producen reducciones importantes del nivel de inventarios, mayor flexibilidad a
la empresa para adaptar la producción a las fluctuaciones y modificaciones de la
demanda.
• Aumenta la tasa de productividad.
• Los plazos de fabricación y de entrega son muy cortos.
• Al trabajar con lotes pequeños, los problemas de calidad son más rápidamente
detectados y afectan a menor número de piezas.

Estandarización de las operaciones

Los objetivos se detallan a continuación:
• Alta productividad por utilizar el mínimo de trabajadores posibles y eliminar todas
las tareas o movimientos inútiles
• Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de producción. Para ello se
basa en la utilización del concepto de ciclo de fabricación.
• Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo en curso, a la cual denomina canti-
dad estándar e trabajo en curso.
Puede ocurrir que la ruta estándar de cada trabajador no siga la secuencia lógica de
operaciones a realizar al producto, será entonces necesario mantener cierta cantidad de
trabajo en curso entre máquinas para que éstas y los distintos trabajadores puedan ope-
rar de forma simultánea. A esta cantidad, que debe ser calculada para que sea la míni-
ma, se la denomina cantidad estándar de trabajo en curso, que no incluye la existencia
en los almacenes de productos terminados.

MRP y JIT: ¿diferentes o compatibles?

Pese a las diferencias entre ambos enfoques, éstos no son irreconciliables, todo lo con-
trario, recogiendo las potencialidades de cada uno de ellos, su utilización conjunta no

95
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

sólo es posible sino que puede llegar a ser enormemente beneficiosa para las empresas:
a. Aunque utilicen técnicas distintas, ambos métodos comparten objetivos básicos,
como la minimización de los costes, la reducción de inventarios o la consecución del
máximo servicio al cliente.
b. No todas las empresas desarrollan un tipo de producción al que podríamos denomi-
nar puro, ya sea por tipo repetitivo o por lotes. En ambos casos no estría claro cuál sería
el mejor método de gestión a aplicar.
c. Cada día parece estar más claro que ambos sistemas pueden llegar a ser comple-
mentarios.
d. Algunos directivos encuestados indican que existe la necesidad de simultanear
ambas técnicas (MRP JIT), ninguna de las dos cumple hoy todas las necesidades, pues
existen artículos y/o áreas de la fábrica donde se pueden aplicar JIT y otras donde se
consiguen mejores resultados con técnicas de MRPII. El óptimo se alcanza integrando
ambos sistemas.
e. Muchas empresas que han optado por un sistema JIT, cuando ya estaban utilizando
un sistema MRP, han seguido utilizándolo para planificar los programas de entregas de
los proveedores y la operación final de montaje.
f. Empresas que sin reunir las condiciones óptimas para la aplicación del JIT, han conse-
guido resultados enormemente positivos con la aplicación de un sistema híbrido MRP-
JIT, que le permite aprovechar las ventajas de ambos, utilizando MRP para labores de
planificación y el JIT para la ejecución y el control.

Reducción del efecto látigo

Uno de los efectos más comunes en la gestión de inventarios es el llamado efecto láti-
go. Éste se refiere al incremento en variabilidad en dirección “upstream” en la cadena de
suministro.

Cuadro 34: Ilustración Efecto Látigo.

Fuente: Elaboración propia.

96
®Instituto de Educación Superior TQ m

Este efecto, incremento en la variabilidad de la cadena, se produce por las siguientes

causas:
• El pronóstico de la demanda.
La política de inventario considera la actualización de parámetros tales como el
stock de seguridad y la cantidad a ordenar en función de pronósticos de demanda.
El uso de herramientas de pronóstico implica la necesidad de actualización continua
al tener disponible más datos, provocando también la actualización de los paráme-
tros de la política de inventarios.
• Tiempo de Respuesta.
La determinación de los niveles de stock de seguridad y las cantidades a ordenar
dependen del tiempo de respuesta.
Entre mayor sea este, mayor es la cantidad de inventario de seguridad y la cantidad
a ordenar.
• Ordenar en Lotes.
Ordenar en lotes implica que de un nivel al otro se va a observar un pedido (cada vez
más grande) seguido por varios periodos sin demanda, originándose un patrón cada
vez más distorsionado de la demanda del producto en el mercado.
Este aspecto es más acentuado si se considera:
La posibilidad de aprovecharse descuentos por volumen en la compra o transporte del
producto.
El comportamiento de la fuerza de ventas para cumplir cuotas al final del periodo.
• Fluctuación de Precios.
Si los precios fluctúan estacionalmente se tiende normalmente a inventariarse
durante el periodo de precios bajos.
• Pedidos Inflados o Estratégicos.
Originados por la posibilidad de que el producto se vuelva escaso.
También por aspectos “fiscales”.
Para reducir el impacto de este efecto látigo, también denominado Bullwhip, se propo-
nen diversas estrategias:
Para la Reducción de la Incertidumbre.
La estrategia más sugerida es la centralización y comunicación de la información de la
demanda del mercado en todos los niveles de la cadena de suministro.
Aun así, el efecto puede continuar por el uso de diferentes herramientas de pronósticos,

97
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

políticas de ordenar y prácticas de compras en cada nivel de la cadena de suministro.

Para la Reducción de la Variabilidad.
Se reduce mediante la reducción de la variabilidad de la demanda del consumidor, eli-
minando ofertas y promociones a través de una estrategia “every day low pricing”.
Para la Reducción del Tiempo de Respuesta.
El tiempo de respuesta consiste del tiempo para procesar el pedido, y el necesario para
producirlo, manejarlo y transportarlo.
El primer componente puede disminuirse usando tecnología de información y comuni-
cación (EDI).
El otro elemento puede reducirse mediante:
• Estrategias cross-docking.
• Medios de transporte más rápidos.
• Plantas flexibles.
Sociedades Estratégicas.
La formación de Sociedades para compartir información de demanda e inventarios, y la
elaboración de pronósticos conjuntos pueden eliminar el impacto del Efecto Bullwhip.
Estrategias Vendor Managed Inventory, JIT II, las Asociaciones de Toyota, etc. son ejem-
plos de esta tendencia.

El Vendor Managed Inventory (VMI)

Es un modelo de colaboración de reabastecimiento de respuesta rápida, basado en
estrategias PUSH, en donde el manejo de los inventarios de los puntos de venta corre
por cuenta de los proveedores.

Cuadro 35: Cuadro comparativo del Vendor Managed Inventory (VMI).

Fuente: Elaboración propia.

98
®Instituto de Educación Superior TQ m

En este modelo se aplica una política de Inventarios denominada Sistema de Inventario

de Reabastecimiento, el cual tiene las siguientes consideraciones:
1. Hay un periodo fijo de revisión (R)
2. Se requiere la determinación de un Inventario de Seguridad (IS)
3. Se requiere de un punto de pedido (PP)
4. La cantidad a pedir es variable.

Cuadro 36: Ilustración del Sistema y Fórmulas.

Fuente: Elaboración propia.

Dentro de las estrategias VMI se encuentra la estrategia de los inventarios comparti-

dos.
Los requerimientos para la implantación de este sistema son: la utilización de sistemas
de información avanzados: EDI, Bar Coding & Scanning, Sistemas de Planeación y
Control de la Producción e Inventarios; el compromiso de la Administración y confianza
en el proveedor; y mucha comunicación y cooperación.
Mantener necesidades de confidencialidad de información.
Otra estrategia que se utiliza es el inventario en consignación.
Para entender esta estrategia es necesario primero aclarar el concepto de a quién per-
tenece el inventario. La definición de la propiedad del inventario es uno de los aspectos
más importantes para que la relación sea exitosa.
En principio, el inventario se vuelve propiedad del punto de venta al recibirlo.
Actualmente, muchas relaciones VMI incluyen el concepto de inventario en consigna-
ción, en el cual el proveedor es dueño del mismo hasta que se vende.

99
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

¿Cuáles son sus beneficios?

Para el Punto de Venta.- Reduce o elimina inventarios y su costo asociado.
Para el Proveedor.- Reduce significativamente la incertidumbre de sus pronósticos de
demanda.
Se reducen inventarios de seguridad y costos de almacenamiento.
Puede coordinar sus actividades de producción y distribución con la posibilidad de
reducir costos totales.
Para el Sistema Logístico.- Se controla el efecto Bullwhip.
Etapas para la implantación de este sistema:
• Negociar aspectos de la relación. Propiedad del inventario, términos del crédito,
responsabilidades sobre cuándo, cuanto y quien va a ordenar e indicadores de
desempeño.
• Desarrollar sistemas de información entre proveedor y punto de venta.
• Desarrollar técnicas efectivas de pronósticos usadas por ambos. Pronósticos con-
juntos.
• Desarrollar herramientas de soporte para la toma de decisiones en la administra-
ción de inventarios y transporte.

Selección y evaluación de proveedores

Actualmente, se manifiesta con fuerza la tendencia de basar las relaciones entre clien-
tes y proveedores en la integración de aspectos tales como: la calidad, el diseño de los
productos, la tecnología de producción y el intercambio electrónico de datos. Se plan-
tea que esta integración, debe ser sustentada en un nuevo estilo de interacción cliente
- proveedor, en el que se destaquen la confianza, la lealtad y la cooperación mutua.
El proceso de selección de proveedores se desarrolla en tres etapas, en cada una se
reduce el número de proveedores a evaluar. Las etapas son:
- Identificación de fuentes potenciales.
- Preselección de las fuentes potenciales.
- Evaluación y selección de las fuentes de suministro.
En la etapa de identificación de fuentes de suministro, se requiere acopiar y registrar
información actualizada de cada proveedor potencial.
La etapa de preselección consiste en evaluar todas las fuentes potenciales y descartar
aquellas que en correspondencia con determinados criterios resulte evidente su elimi-
nación. Esta etapa se realiza mediante el empleo de técnicas cualitativas que permitan

100
®Instituto de Educación Superior TQ m

un proceso ágil de decisiones tomadas en colectivo. Algunos de los criterios que con-
tribuyen a realizar la preselección son:
- La ubicación geográfica de la fuente de suministro.
- La incompatibilidad entre las características de calidad de las demandas y las carac-
terísticas de calidad de los artículos provenientes de la fuente.
- Los precios.
- Debilidades manifiestas en la fuente en cuanto a inestabilidad financiera, posicio-
namiento en el mercado.
- Otras.
En la etapa de evaluación y selección se profundiza en los criterios evaluados en la
etapa anterior y se analizan otros criterios entre ellos:
- Posibilidad de cumplir las cantidades demandadas.
- Restricciones en los precios y facilidades ofrecidas para los pagos.
- Condiciones de transportación.
- Restricciones sobre los plazos de reaprovisionamiento y sobre el tamaño de los
pedidos.
- Posibilidad de relaciones a largo plazo si fuera necesario y variedad de artículos
ofrecidos con vistas a que se suministren varios renglones.
Los proveedores que la organización haya seleccionado deben ser sometidos a un pro-
ceso de evaluaciones periódicas con el objetivo de disponer de elementos (cuando
éstos se necesiten) que fundamenten la continuación o suspensión de las relaciones
establecidas y también de brindar información que retroalimente la ejecución y moni-
toreo del contrato.
A continuación se detalla un método que permite realizar dichas evaluaciones, basadas
en los siguientes criterios:
- Calidad de los artículos.
- Tiempo de entrega que ofrece el proveedor.
- Faltantes en la entrega.
- Flexibilidad en la respuesta a solicitudes planteadas por la organización.
- Precios.
En dependencia de las características de cada organización pueden ser suprimidos o
incorporados nuevos criterios.
En función de los criterios antes mencionados se determinaran los indicadores que per-
miten las evaluaciones.
A continuación se explicará el contenido de cada indicador.
• Relación de calidad (RC).

101
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

Expresa el grado de cumplimiento de las características cualitativas de los artí-

culos que suministra el proveedor.
Cantidad total de artículos (o pedidos) aceptados
RC = -----------------------------------------------------------------
Cantidad total de artículos (o pedidos) recibidos

• Relación del tiempo de entrega del suministrador (RTE).

Expresa el grado de cumplimiento que mantiene el suministrador en los tiem-
pos de entrega acordados.
RTE= 1 sí, Tiempo real de entrega = Tiempo acordado
RTE= 0.8 si, Tiempo real de entrega = Tiempo acordado + 1 ó 2 intervalos de
tiempo
RTE= 0.5 sí, Tiempo real de entrega = Tiempo acordado + 3 ó 4 intervalos de
tiempo
RTE= 0 sí, Tiempo de entrega = Tiempo acordado + 5 o más intervalos de tiempo
Es posible establecer una escala de valores que penalice la entrega antes de
tiempo, ya que también esta situación, puede tener implicaciones indeseables
en la elevación del nivel de inventario.
• Faltantes en la entrega (FE)
Expresa el grado de cumplimiento de las cantidades solicitadas en cada pedido.
FE= 1 sí, Cantidad de artículos o lotes recibidos/Cantidad de artículos o lotes
solicitados = 1
FE= 0.8 sí, 1> Cantidad de artículos o lotes recibidos/Cantidad de artículos o
lotes solicitados  0.95
FE= 0.5 sí, 0.95 > Cantidad de artículos o lotes recibidos/Cantidad de artículos
o lotes solicitados  0.90
FE= 0 sí, 0.9 > Cantidad de artículos o lotes recibidos/Cantidad de artículos o
lotes solicitados.
• Flexibilidad (F).
Expresa el grado de respuesta del suministrador frente a variaciones solicitadas
por la organización.
F=1 si, no se producen variaciones o sí la respuesta a las variaciones muy satis-
factoria.
F=0.8 si, la respuesta es satisfactoria.

102
®Instituto de Educación Superior TQ m

F=0.5 si, la respuesta es poco satisfactoria

F=0 si, no se aceptan cambios.
• Relación de precios (RP).
Expresa la relación el precio planteado por el suministrador y el mínimo precio
al cual se encuentra el artículo en el mercado.
Mínimo precio establecido en el mercado
RP =
--------------------------------------------------------
Precio planteado por el suministrador
La expresión matemática que permite realizar las evaluaciones es la siguiente:
EP= a1* RC + a2* RTE + a3* FE + a4 * F + a5 * RP
Donde: a1, a2, a3, a4, a5: Reflejan el peso que la organización da a cada uno de
los indicadores.
a1 + a2 + a3 + a4 + a5 = 1.
La periodicidad de las evaluaciones debe ser determinada por la organización de
acuerdo a las características de cada proveedor.

103
CASOS PRÁCTICOS
1. LOGÍSTICA ACTUAL. APROXIMACIÓN A LA PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS

1.1. Caso práctico nº 1: Juego de la cerveza.

Simulación realizada en la Escuela de Administración Sloan del MIT en los años 60 cuyo
objetivo es mostrar a los alumnos la importancia de la gestión de inventarios en una
empresa y las razones por las cuales se genera éste a lo largo de la cadena de valor de
la misma.

2. EL CONCEPTO DE INVENTARIO. USOS E IMPORTANCIA

2.1. Caso práctico nº 2: Yves Saint Laurent. De la Alta Costura al Prêt-en-porter.

El objetivo de este caso es discutir sobre las diferentes razones que llevaron a una marca
de moda exclusiva a cambiar su modelo de negocio a la venta comercial de prendas de
vestir para el gran mercado de consumo.
Durante el caso se repasará la evolución del mercado y su influencia en los diferentes
negocios desde el punto de vista de la logística, y en concreto, de la gestión de inven-
tarios.

2.2. Caso práctico nº 3: ZARA un modelo revolucionario basado en la gestión exce-

lente de los stocks.
Con el caso de ZARA, nos introduciremos en el mundo de la gestión de inventarios
como parte clave en el posicionamiento estratégico de una compañía.
Analizaremos las características que hacen único al modelo de Inditex y repasaremos
las diferentes variables que influyen en el tamaño del inventario (Demanda, Tiempo de
Entrega y Nivel de Servicio)
También discutiremos las diferencias básicas entre el modelo de ZARA y el modelo de
YSL, tanto el antiguo como el actual. Esto nos servirá para repasar las diferentes fórmu-
las que existen para servir una demanda.

104
®Instituto de Educación Superior TQ m

2.3. Caso práctico nº 4: Juego ¿quién tiene la culpa? TALGO

Este caso práctico se desarrolla utilizando un juego de rol en el que cada alumno o
grupo de alumnos desempeña una función diferente juzgando las circunstancias des-
critas en el caso (el mismo para todos) y buscando el área culpable del problema.
El objetivo de esta práctica es revisar los diferentes intereses que cada departamento
puede tener con respecto a la gestión de inventarios y hacer ver al alumno la importan-
cia de buscar un equilibrio entre las mismas.

3. TIPOS DE INVENTARIO

3.1. Caso práctico nº 5: La descomposición de un coche ferroviario.

El objetivo de este caso práctico es ayudar al alumno a identificar los diferentes tipos de
inventarios y sus características, así como a entender cómo influyen en las estrategias y
gestión de los mismos.

4. SISTEMAS DE CLASIFICACION ABC

4.1. Caso práctico nº 6: Ejercicio sobre la clasificación ABC de producto.

El objetivo de este caso es revisar la clasificación ABC y sus implicaciones en la gestión
de los inventarios.
Una empresa manufacturera de patines ha recopilado la siguiente información sobre la
descomposición del producto que fabrica:

Identificación Numero % acumulado Valor Unitario Utilización Valor Anual

Orden de producción Anual
12 1 10 5000 20 100.000
13 2 20 20 400 80.000
14 3 30 100 300 30.000
15 4 40 418 30 12.540
16 5 50 110 100 11.000
17 6 60 86 110 9.460
18 7 70 50 32 1.600
19 8 80 300 3 900
20 9 90 1000 0,5 500
21 10 100 100 3 300
246.300

Calcular la clasificación ABC y argumentar las implicaciones de la misma para cada categoría.

105
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

5. LOS COSTOS DE INVENTARIO

5.1. Caso práctico nº 7: El impacto de los inventarios en los resultados de la empresa.

Mediante este ejercicio se pretende ilustrar al alumno acerca de la importancia de la
gestión de inventarios en la empresa por su impacto directo en los resultados de la
empresa.
El ejercicio se desarrolla a partir del modelo de Du Pont que permite analizar las varia-
ciones en la rentabilidad de una inversión determinada a partir de la variación en los fac-
tores que la generan.
La compañía ABC ha previsto acabar el año con una rentabilidad del 21.57% en la inver-
sión que ha realizado en el lanzamiento de un nuevo aerogenerador (ver el análisis de
Du Pont ilustrado a continuación). Sin embargo, según las estimaciones del Director de
Producción, se requerirá un mayor inventario (+200 k$) para cumplir con los objetivos
de nivel de servicio. El Director Financiero estima que dicho incremento supondrá un
sobrecoste financiero de las operaciones de 14 k$. Calcula la nueva rentabilidad de la
inversión siguiendo el modelo Du Pont.

5.2. Caso práctico nº 8: Revisión de los Costes de Inventario.

El objetivo de este caso es revisar los diferentes costes asociados al inventario y su par-
ticipación en los costes totales del mismo.
Determinar el Coste Total Promedio de los Inventarios de una tienda que sirve una
demanda de 1200 unidades de pares de zapatos al año, que se compran en un solo lote
por valor de 1$/ud, si tenemos en cuenta que tenemos contratado un seguro de un 2%

106
®Instituto de Educación Superior TQ m

del valor de coste de la mercancía, el almacenaje nos cuesta un 10% del coste, tenemos
una tasa de obsolescencia del 3% y el coste de oportunidad financiero es del 20%. El
coste de realizar el pedido se compone de los costes fijos del departamento que se cal-
culan en 360$ año.
¿Cómo influiría en los costes la realización de pedidos en lotes de 100 uds. durante el
año?
¿Cómo varían los costes de compra en función de los pedidos?
Ilustra la respuesta dibujando la gráfica correspondiente a los costes de compra, man-
tenimiento y total del ejercicio.

6. LA DETERMINACIÓN DE LOS NIVELES DE SERVICIO

6.1. Caso práctico nº 9: La influencia del Nivel de Servicio en la política de Inventarios.

El objetivo de este caso es revisar el concepto de Nivel de Servicio, ayudar al alumno a
reconocer el impacto del mismo en la gestión de inventarios desde un punto de vista
práctico y repasar su método de cálculo.
Vamos a estudiar un caso práctico, en el caso de una única fábrica que suministra a un
mercado nacional, en el que a efectos de simplificar, la única variable es el número de
almacenes de que dispone, para aumentar el nivel de servicio.
Desde el departamento de calidad se impone como objetivo para el año que viene el
aumentar el nivel de servicio de la empresa a sus clientes, objetivo este que es respal-
dado por la Gerencia, y se encarga al responsable de logística y almacenes que estudie
la posibilidad de tener un único almacén central o varios repartidos por todo el territo-
rio nacional, desde los que distribuir sus productos a sus clientes.
El responsable de logística, ha estimado la siguiente distribución de costes en función
del número de almacenes.
COSTES LOGISTICOS (En función del número de almacenes).

107
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

De la misma manera, se ha determinado el nivel de servicio que se conseguiría, toman-

do como base de referencia del nivel de servicio el porcentaje (%) de pedidos entrega-
dos en el día.
El Nivel de Servicio (en función del número de almacenes) varía de un 50% si se tiene un
solo almacén, al 75% si se utilizan 2 almacenes. 85% con 3 almacenes, 93% con 4 alma-
cenes, 96% con 5 almacenes y 97% con 6 almacenes.
Tal y como podemos apreciar, el porcentaje de pedidos entregados en el día aumenta,
conforme aumentamos el número de almacenes, pero dicho crecimiento no es propor-
cional.
Se solicita comprobar la relación entre la variación de costes al aumentar el número de
almacenes y el incremento en el nivel de servicio por el mismo motivo, tomando como
base los datos anteriores.

6.2. Caso práctico nº 10: Cálculo del Inventario de Seguridad en función del nivel de
servicio deseado.
El objetivo de este caso es mostrar la aplicación práctica del impacto del nivel de servi-
cio en la política de inventarios a través del Inventario de Seguridad.
Calcula el Inventario de Seguridad (IS) para cada uno de los casos anteriores (número de
almacenes), teniendo en cuenta que demanda es de 1500 uds/día, la desviación están-
dar de la demanda diaria (D ) es de 100 y la desviación estándar del aprovisionamien-
to (L ) es de 1 día, siendo el plazo de entrega de 10 días.
El factor de corrección viene determinado en la siguiente tabla:

7. EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS

7.1. Caso práctico nº 11: La gestión de la demanda y su pronóstico.

En este ejercicio se pretende ayudar al alumno a identificar las características de una
determinada demanda desde el punto de vista del inventario y revisar los diferentes
modelos para realizar su pronóstico.
Se pide al alumno que identifique cuáles son las características de la demanda en el
caso expuesto y que calcule su mejor pronóstico para el próximo año utilizando alguna

108
®Instituto de Educación Superior TQ m

o varias de las técnicas analizadas en la Unidad Didáctica. Argumentar la decisión y sus

resultados.

7.2. Caso práctico nº 12: Los parámetros básicos del inventario.

En este ejercicio se repasan cuáles son los parámetros básicos del inventario que res-
ponden a las tres preguntas clave de esta Unidad Didáctica: ¿cuándo pedir?, ¿cuánto
pedir? y ¿cuál es el costo total asociado al sistema?
En un almacén de distribución de la empresa se está planificando el inventario del sur-
tido de aceite de girasol importado en envase de 1 litro. La demanda anual es de
2.300.000 litros, con una desviación estándar de la demanda de 2.000 litros/día; el pre-
cio del litro es de $1,05. El ciclo de la gestión del pedido es de 45 días y el costo de efec-
tuar un pedido es de $1.500. Se ha determinado que el costo de almacenamiento es de
$0,30. El nivel de servicio planificado es del 95%, por lo que el coeficiente de seguridad
con que se deberá trabajar es de 1,64.
Con los anteriores datos calcular el sistema de inventario para el aceite:
- Cálculo del tamaño del lote (Q)
- Cálculo del inventario de seguridad (IS)
- Cálculo del Punto de Pedido (PP)
- Cálculo del nivel de Existencias máximo (Qmax)
- Cálculo de las Existencias promedio (Qprom)
- Cálculo del Ciclo de reaprovisionamiento (NE)

7.3. Caso práctico nº 13: El control de los inventarios.

El objetivo de este caso es revisar con el alumno los diversos conceptos aprendidos
en la Unidad Didáctica y su utilización práctica.
La Cía. X lleva en inventario un cierto tipo de producto, con las siguientes características:
Ventas promedio anuales: 5000 unidades
Costo de ordenar: $ 40/ orden
Costo de inventario: 25% al año
Costo del artículo: $ 80/ unidades
Tiempo de entrega: 4 días
Días hábiles por año: 250
Desviación estándar de la demanda diaria: 18 unidades Se pide:
a) Calcular el lote económico y la cantidad de pedidos por año.
b) Para un sistema Q de control de inventarios, calcular el inventario de
seguridad requerido para niveles de servicio de: 85, 90, 95, 97 y 99 %.

109
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

c) Elaborar una gráfica de inversión en inventario versus nivel de servicio.

d) ¿Qué nivel de servicio establecería Ud. en base a la gráfica del apartado c?
Comentar por qué.
e) Calcular la rotación anual del inventario, como una función del nivel de
servicio. Comentar el resultado.
f) Si las ventas se incrementan un 50%, qué le ocurriría a la rotación en un
nivel de servicio del 95%?
Para responder a estas preguntas se requiere calcular la duración del inventario, la dura-
ción del ciclo de reaprovisionamiento y el número de pedidos año.

7.4. Caso práctico nº 15: El Lote económico. El tamaño óptimo de pedidos

El objetivo es revisar con el alumno la técnica del Lote Optimo de Pedido Económico.
Una empresa elabora un producto que requiere una pieza importada. La pieza tiene un
costo de $2.500 la unidad.
Se estima un costo de hacer el pedido de $3.000, pues incluye el envío de faxes hasta
Japón y la elaboración de la orden es complicada.
El costo de mantenimiento del inventario se aproxima de acuerdo con la tasa de interés
pasiva vigente en el mercado de un 17%.
a. Calcule el tamaño óptimo de pedido si se espera una demanda anual de 14.000
unidades del producto.
b. Calcule el total de costo relevante al nivel del pedido óptimo.

8. MODELOS DE INVENTARIO

8.1. Caso práctico nº 16: Modelo de Cantidad Fija de Pedido (Sistema Q).
Encontrar la cantidad económica del pedido y el punto de reorden para:
D = 1000 unidades
d = 1000 / 365 unidades por día
S = $5 por pedido
H = I*C= $1.25 por unidad por año
L = 5 días de tiempo de espera
C = $12.50 por unidad

110
®Instituto de Educación Superior TQ m

8.2. Caso práctico nº 17: Modelo de periodo fijo de tiempo con inventarios de seguridad.
La demanda diaria de un producto es de diez unidades con una desviación estándar de
tres unidades. El periodo entre revisiones es de 30 días y el tiempo de entrega es de 14
días. Se tiene la intensión de proporcionar un 98% de la demanda con los artículos en
existencia. El inventario inicial es de 150 unidades.

9. VARIACIONES A LOS MODELOS

9.1. Caso práctico nº 18: Modelo con descuento por volumen.

Cierta empresa, compra un producto a un costo de $330 y usa un costo por cargo de $45
por orden, La demanda promedio está calculada en 100 uds/año, Los costos de almace-
namiento son calculados en $6 por unidad. Calcular:
- Costo Anual si la empresa ordena la CEP
- El proveedor ofrece un descuento del 10% si se compra 200 unidades, ¿cuál sería el
costo por esta situación de descuento?

9.2. Caso práctico nº 19: Modelo de Inventarios con déficit.

Una empresa vende un artículo que tiene una demanda anual de 18000 unidades, con
un costo de almacenar de $1.2 por unidad al año. El costo de almacenar se calcula en
$4000 por orden. El costo unitario es de $1, y el costo de faltante se calcula en $5 por
año. Definir los parámetros del inventario.

9.3. Caso práctico nº 20: Modelo de Producción sin déficit.

La demanda anual de un artículo es 18.000 unidades, se pueden fabricar 3.000 uds/mes,
con un costo de almacenar de $0,15 ud al mes. El costo de organizar una tanda de pro-
ducción es de $500. El costo de producir es de $2/ud. Calcular la Qopt

9.4. Caso práctico nº 21: Modelo de Producción con déficit.

La demanda anual de un artículo es 18.000 unidades, se pueden fabricar 3.000 uds/mes,
con un costo de almacenar de $0,15 ud al mes. El costo de organizar una tanda de pro-
ducción es de $500. El costo de producir es de $2/ud. El costo de escasez es de $20/año.
Calcular la Qopt.

111
 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

10. EL MODELO DE GESTION PROGRAMADA DE INVENTARIOS

10.1. Caso práctico nº 22: Aplicación de las técnicas "DRP".

Con los siguientes datos:

Calcular las necesidades de material, de acuerdo a las tablas de distribución DRP están-
dar (Vid. Ejemplo abajo).

10.2. Caso práctico nº 23: Determinación de la cantidad para un único pedido con
demanda de corto espacio.
Un Almacén de sombreros realiza un pedido de sombreros de última moda. Los som-
breros pueden comprarse a $15 y venderse a $25. Todos los sombreros que no se ven-
dan se rebajan a $10. Determinar la cantidad a pedir
Nro. Sombreros Probabilidad Venta
0 0.10
1 0.15
2 0.20
3 0.30
4 0.20
5 0.05
+5 0.00

112
BIBLIOGRAFÍA
ARBONES MALISANI, Eduardo A. Logística empresarial. Boixereu editores, 1989
BRAGG, Steven M. Inventory Best Practices. Wiley; 2 edition (April 5, 2011)
FERRIN GUTIERREZ, Arturo. Gestión de Stocks. Optimización de Almacenes. Fundación CON-
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de optimización y software. Editorial Universidad de Valladolid 1999.
MAGEE, J. F., Industrial Logistics. Mac Graw-Hill. 1968
MULLER, Max. Essentials of Inventory Management. AMACOM; Second Edition edition (April
25, 2011)
PARRA GUERRERO, Francisca. Gestión de Stocks. 3. ed. Madrid: ESIC Editorial 2005.
PAU I COS, Jordi; de NAVASCUÉS Y GASCA, Ricardo. Manual de logística integral. 1. ed.
Madrid: Ediciones Diaz de Santos, S. A. 1998.
PIASECKI, David J. Inventory Management Explained: A focus on Forecasting, Lot Sizing,
Safety Stock, and Ordering Systems. Ops Publishing; 1st edition (March 1, 2009)
RAMOS DÍAZ, Rafael. Manuales IMPI. Cómo gestionar los stocks. 2. ed. Madrid: Instituto de la
Pequeña y Mediana Empresa Industrial. 1988, Vol.5.
MAGEE, J. F., Industrial Logistics. Mac Graw-Hill. 1968

DIRECCIONES WEB DE INTERÉS

www.icil.org Institución nacida en 1980, en Barcelona (España), como “Institut Català de
Logística”, para ser un foro de encuentro y discusión de profesionales logísticos.
www.confemetal.es La Confederación Española de Organizaciones Empresariales del Metal
es la organización empresarial cúpula del Sector del Metal en España. Su interés radica en los
estudios e informes que tiene publicados sobre el área logística
www.cel-logistica.org El Centro Español de Logística se dedica a la transmisión del conoci-
miento en el ámbito de la logística y contribuye al desarrollo del sector logístico en España.
www.elalog.org European Logistics Association
www.ism.ws Institute for Supply Management
www.apics.org The Association for Operations Management

113
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Administrador de Materiales. Administra el inventario de materias primas y/o partes necesario para la
producción. Responsable de los niveles del inventario de insumos. Coordinación con compras, pro-
ducción y proveedores para asegurar la confiabilidad y la eficiencia de la provisión de insumos tal que
permita la planificación de la producción. Frecuentemente responsable de la recepción, el depósito, el
programa de abastecimiento y los movimientos internos.
Análisis ABC. Es la distribución de los artículos en función del movimiento, en valor o en unidades, que
experimentan. En casi todos los ramos se confirma la llamada “regla de oro” en virtud de la cual median-
te la herramienta de gestión basada en la Ley de Pareto; consiste en la clasificación, en orden decre-
ciente, de una serie de artículos según su volumen anual de ventas u otro criterio. Tradicionalmente se
ha venido clasificando en tres clases llamadas A, B y C. El grupo A representa generalmente de un l0 %
a un 20 % de los artículos con los que se obtiene del 50 % al 70 % de las ventas. El segundo grupo, B,
suele contener el 20 % de los artículos y suele representar el 20 % de las ventas. El grupo C suele con-
tener del 60 % al 70 % de los artículos y sólo suele representar del 10 % al 30 % de las ventas.
Artículo. Es la parte más pequeña, indivisible, de un pedido. Todos los artículos existentes en un alma-
cén forman el surtido. Un producto que aparece en tres embalajes distintos (p.e., una bebida en bote-
llas de tamaños distintos) está considerado como tres artículos.
Centro de distribución. Base de operaciones de almacenamiento y procesamiento del inventario des-
tinado a optimizar la distribución bajo una filosofía de gestión integral de la cadena de abastecimien-
to.
Consolidación. Proceso de agrupamiento de cargas parciales (LCL o LTL) compatibles por naturaleza y
destino con el fin de aprovechamiento de bodega y abaratamiento de costos involucrados en el trans-
porte.
Costo de almacenamiento (Ca). Los costos anuales de almacenamiento de existencias se expresan nor-
malmente como un porcentaje del promedio anual del valor de inventario; incluyen gastos de caja, así
como costos intangibles pero reales como los intereses sobre el capital invertido en las existencias, el
valor del espacio ocupado por los almacenes en relación con el valor del espacio total de la planta, los
sueldos y prestaciones del personal que interviene en las zonas de recibo, de almacenamiento y embar-
que, el costo de primas de seguros por el local y el valor de las existencias, el costo de depreciación de
las instalaciones de los equipos de almacenamiento y de movimiento de materiales, los costos por mer-
mas y obsolescencia o el mantenimiento de las instalaciones, impuestos y otros gastos.
Costo de faltante (Cf). Es lo que cuesta el no surtir un producto a un cliente. En esta Unidad Didáctica,
el costo de faltante se toma como el margen de utilidad entre el costo del producto y su precio de
venta. Los costos intangibles, como la pérdida de los clientes o de imagen en el mercado, no se consi-
deran en los cálculos.
Costo de excedente (Ce). Es el valor del costo de almacenamiento (Cm) aplicado a un producto que

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®Instituto de Educación Superior TQ m

permanece en exceso en el almacén, por no venderse.

Costo de mantenimiento en inventario (Cm). Este es un costo que varía según el volumen almacena-
do y el costo unitario del material o producto que se emplea como uno de los factores de las fórmulas
del lote económico de compra y del lote económico de producción.
El porcentaje obtenido en el costo de almacenamiento, multiplicado por costo unitario del material o
producto, nos da el costo de mantenimiento de existencias en los almacenes: Cm = Cu x Ca
Costo de pedido (Cp). El costo de preparación o de pedido de compra es la suma de todos los gastos
anuales inherentes al abastecimiento de materias primas y materiales, dividida entre el número de
pedidos de compra al año. Este uno de los factores empleados en las fórmulas del lote económico de
compra o de producción.
Costo total incremental (CTI). Es la suma de los costos de preparación y de almacenamiento. En la fór-
mula del lote económico varía de acuerdo con los distintos tamaños de lote y con las veces de adquisi-
ción anuales.
Costo unitario (Cu). Generalmente el costo unitario es:
a).- En lo que respecta materiales, el precio de compra más el costo de adquisición. Estos costos
pueden ser por concepto de fletes, gastos aduanales, etc. y
b).- En relación con los productos terminados, la suma de sus costos directos e indirectos de fabri-
cación.
El costo unitario es un factor básico para determinar el valor de cada unidad en un inventario. Como
vimos al hablar del sistema de clasificación A, B,C, el costo unitario es un elemento fundamental para el
cálculo de los distintos porcentajes de valor de cada clase; también será básico para la fórmula del lote
económico de compra.
Cross – Docking. Operaciones de recepción y clasificación en bases de transferencia de cargas que
implican salida inmediata hacia distribución. Es decir, la mercancía que no debe tener ninguna mani-
pulación en el almacén. Normalmente no se ubica dentro de estantería ya que su estancia en el alma-
cén es corta (TRÁNSITO).
Demanda (D). También denominada consumo o uso, es el factor más importante en el control de los
inventarios. La principal finalidad de un análisis de los inventarios consiste en prever lo que se ha de
consumir en un tiempo futuro, con objeto de mantener existencias suficientes para las necesidades de
ventas y producción y no excederse en la inversión y en los costos de almacenamiento.
La demanda se considera como lo que ha consumirse, por salidas de materiales para producción o de
productos terminados, para ventas, en cierto periodo que puede ser anual, semestral, mensual, sema-
nal o diario. Se expresa en términos de cantidad de unidades que aumentan o disminuyen las existen-
cias. También se expresa en valores, los cuales, a su vez, se presentan en términos de precios de adqui-
sición.
Frecuencia (F). La frecuencia es el número de veces que ocurre un determinado evento o valor.
Encontraremos la frecuencia en los cálculos de desviación estándar y en las tabulaciones de faltantes
contra excesos de existencias.
Inventario Activo (IA). Este inventario es igual a la diferencia entre un máximo y un nivel mínimo de
inventarios dentro de un sistema.
Inventario de Seguridad (IS). Es aquel que se dispone para cubrir los incrementos no regulares de la
demanda y los retrasos en las entregas por los proveedores. Vid Stock de seguridad y Reserva.

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 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS Y CASOS PRÁCTICOS

Inventario permanente. Es la función que permite, mediante un debe y un haber, controlar la capaci-
dad real dentro del almacén, efectuando un proceso de actualización en cada movimiento realizado.
Justo a tiempo (JIT). Llegada de mercancía desde el proveedor directamente a los procesos producti-
vos en el preciso momento en que se necesitan.
Línea de pedido. Parte del encargo a preparar como dato a suministrar al ordenador. Comprende la
totalidad de las cantidades a tomar de un mismo artículo y facilita las correspondientes instrucciones
bajo “posición”.
Logística. Es aquella parte de la Cadena de Suministro que planifica, implementa y controla de mane-
ra económica el flujo de almacenaje de materias primas, productos en proceso, y productos termina-
dos, desde el punto de origen al punto de consumo (cliente), con la información relacionada para satis-
facer las necesidades del cliente.
Logística Inversa. Se ocupa de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos,
así como de procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsole-
tos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto con objeto de darle salida
en mercados con mayor rotación.
Lote (L). Un conjunto de unidades o piezas, contadas pesadas o medidas, que integran la cantidad
ordenada en un pedido de compra o en una orden de producción, se denomina lote.
Lote Económico de Compra (LEC). Es aquella cantidad de unidades que deben solicitarse al proveedor
en cada pedido, de manera que se logre minimizar el costo asociado a la compra y al mantenimiento
de las unidades en inventario. El objetivo básico que se persigue al determinar el lote económico es la
reducción de costos.
Máximo-Mínimo (Max-Min). Estos son los niveles de cantidades de existencias que deben llevarse en
los almacenes de acuerdo con los cálculos de lotes económicos y con los puntos de reorden.
El mínimo es la cantidad de existencias que sirve de señal para reabastecer.
El máximo esa cantidad total de cada material o de cada producto que debe almacenarse. La adquisi-
ción normalmente se calcula mediante la diferencia entre la existencia al momento de efectuar el pedi-
do y la cantidad fijada como "máxima".
Mercancía. Bienes de cualquier clase susceptibles de ser transportados, incluidos los animales vivos, los
contenedores, las paletas u otros elementos de transporte o de embalaje análogos, que no hayan sido
suministrados por el operador de transporte multimodal.
Nivel de Servicio. Este se refiere a la intensidad con la cual la empresa desea satisfacer la demanda. El
nivel de servicio puede concebirse en dos formas:
1. la relación entre el número de unidades ofrecidas y el número demandado, o …
2. la relación entre el número de clientes que han comprado el producto y los que lo han deman-
dado.
El nivel de servicio de un inventario, hace relación al grado con cual un inventario es capaz de satisfa-
cer una demanda.
Plazo de entrega para un encargo o Lead Time. Es el tiempo que transcurre desde la entrada de los
datos y pormenores del pedido, hasta que a la salida del almacén dicho encargo está preparado. Está
formado por la suma de tiempos de varios factores, entre ellos, más importante, el tiempo dedicado a
la preparación propiamente dicha del encargo.
Preparación de pedidos. Acopio de diversos artículos de acuerdo con el pedido del cliente para con

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®Instituto de Educación Superior TQ m

todos ellos juntos constituir un lote. En el acopio realizado según el método de orientación dado por el
propio pedido, los puestos de acopio son recorridos uno tras otro de acuerdo con una lista global con-
feccionada (acopio en una etapa): Cuando se trata de pedidos grandes, una parte de la lista global se
distribuye para que varios operarios en paralelo vayan cumplimentando el pedido. Si el acopio se hace
orientándose por los propios artículos (acopio en dos fases), en la primera etapa se acopiará un mismo
artículo para cumplimentar varios pedidos y en una segunda etapa se distribuirá el artículo entre los
correspondientes pedidos.
Probabilidad (P). En las fórmulas empleadas utilizaremos la probabilidad como un factor de posibili-
dades de que ocurre un evento en 100 frecuencias; por tanto, se expresa como porcentaje de probabi-
lidades de que ocurra un hecho o un evento.
Punto de reorden (Pr). El punto de reorden está determinado por la cantidad que represente el uso
normal durante el tiempo que lleva el reabastecimiento, más la cantidad de reserva que se mantiene
para los imprevistos de variación en las entregas o en el consumo.
La incidencia de faltantes puede reducirse a un mínimo si se efectúa un buen cálculo del punto de
reserva y se lleva un constante control del mismo, para ajustarlo a las necesidades cambiantes de los
mercados de abastecimientos y de ventas.
Ratio de Cobertura. La relación entre el nivel de stock y la demanda esperada se denomina Ratio de
Cobertura, y tiene que ver con la asunción de que los modelos productivos son imperfectos y están
sujetos en cierta medida a la incertidumbre y volatilidad de la propia demanda.
Referencias (SKU). Unidades de existencias administradas en una base de operaciones o planta. Es la
parte más pequeña, indivisible, de un pedido. Todos los artículos existentes en un almacén forman el
surtido. Un producto que aparece en tres embalajes distintos (p.e., una bebida en botellas de tamaños
distintos) está considerado como tres artículos. Vid supra Artículo.
Reserva (R). Es la cantidad de materiales o de productos que se mantienen en existencia tal como una
provisión de seguridad, o para casos en que las cantidades calculadas para el consumo durante el perio-
do de entregas lleguen a agotarse, ya sea por demora en la entrega, por consumo más rápido, por sali-
das a producción o por ventas a clientes. Vid supra Inventario de Seguridad.
El cálculo de las reservas es muy importante ya que las cantidades de seguridad pueden resultar exce-
sivas y aumentar la inversión en los inventarios; asimismo, pueden ser insuficientes y aumentar el costo
de faltantes a producción o a ventas.
Rotación del inventario. En términos de cálculo, es la medida con la cual se calcula el número de veces
que un inventario se mueve en su totalidad en una unidad de tiempo determinada.
Stock de seguridad. Se genera para amortizar variaciones en la demanda o para cubrir errores en la
estimación de la misma. Vid supra Inventario de Seguridad.
Tiempo de adquisición (Ta). El tiempo de adquisición o entrega es el número de días, semanas o meses
que tarda un pedido de compra en llegar al almacén, después de haber sido solicitado al proveedor.
Tiempo para preparación de pedidos. Es el tiempo empleado y necesario para la confección de un
encargo. Para poder determinar el rendimiento general de un sistema de inventarios hay que calcular
el valor del tiempo promedio empleado por referencia

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