Suscríbete a DeepL Pro para poder traducir archivos de mayor tamaño.
Más información disponible en www.DeepL.com/pro.
Gestión de la cadena de suministro
Resumen del caso
Previsión y compras en Le Club Français du Vin
Presentado por: Grupo 12
Ayesh - 216 Deepali
Jain - 220 Vikas
Kumar - 260
Samiksha Singade - 274 Jahnavi
Singh - 325
Rishab Himmatramka - 344
CONTENIDO
Introducción ................................................................................................................................................................................3
Problemas con el proceso de previsión.......................................................................................................................................3
Proceso actual de previsión.....................................................................................................................................................4
Proceso de pedido...................................................................................................................................................................4
Análisis ........................................................................................................................................................................................5
Principio ..................................................................................................................................................................................5
Aplicación................................................................................................................................................................................5
Modelo de periódico ...................................................................................................................................................................6
Distribución empírica ..............................................................................................................................................................6
Distribución Normal ................................................................................................................................................................6
Preguntas para debatir el caso ....................................................................................................................................................8
INTRODUCCIÓN
Le Club Français du Vin, un club de vinos francés fundado en 1973, tenía unos 50.000 clientes en Francia, Alemania y Suiza,
con unos ingresos anuales de unos 10 millones de euros en 2004. Capitaliza un nicho de mercado muy especializado y su
objetivo es ofrecer vinos de buena a muy buena calidad a sus socios. Cada miembro del club recibe una oferta de vino cada
dos meses a través de un catálogo llamado "Etiquette" que incluye entre 30 y 40 vinos cuidadosamente seleccionados. Se
envía por correo a todos los miembros del club junto con dos folletos llamados La Selection y La Cave. La Selection contiene
3 vinos recomendados por el club para la temporada. Si un socio no pide vinos ni de la Etiqueta ni de La Selección, recibe
automáticamente 12 botellas de 3 vinos (4 botellas/vino) mencionados en La Selección, que puede devolver sin gastos.
Pero esto es sólo para los clientes más fieles del club y los que rara vez han devuelto estos envíos en el pasado. La Cave
contiene una lista de los vinos disponibles, así como su precio y año (con frecuencia, los vinos de La Cave son restos de
catálogos anteriores y, por tanto, están rebajados).
El Club emplea a un grupo de expertos profesionales del vino que puntúan los próximos vinos según sus gustos en una
escala del 1 al 20. A continuación, pronostican la demanda de estos vinos en la próxima temporada teniendo en cuenta
tanto las consideraciones gustativas como las pautas de venta de vinos similares en el pasado. A continuación pronostican
la demanda de estos vinos en la próxima temporada teniendo en cuenta tanto las consideraciones gustativas como los
patrones de venta de vinos similares en el pasado (esta previsión individual vino por vino se denomina previsión
"ascendente"). Además, el club también prevé la demanda global del catálogo de la próxima temporada, proceso que se
conoce como previsión "descendente". Al final se intenta igualar las dos cifras de previsión. Tras establecer la previsión de
demanda de un vino concreto, el club realiza los pedidos a los viticultores varios meses antes de la publicación del
catálogo. Debido a la etiqueta exclusiva del club en sus botellas de vino, disfruta de un cómodo margen bruto del 50% de
estas botellas de vino (excluidos los 1,8 euros de gastos de transporte y manipulación). Por ejemplo, una botella de vino de
10 euros cuesta al club 5 euros en costes de adquisición y 1,8 euros en costes de transporte. Los viticultores reciben el
pago 75 días después de recibir el envío.
Si la previsión coincide con la demanda real, es la situación más deseable para el club y obtiene enormes beneficios. Pero
las botellas de vino que superan las previsiones se envían al almacén del club en Dijon y tienen que ser rebajadas para su
venta en el siguiente catálogo (40% de descuento para el vino blanco y 30% para el tinto. Además, el vino blanco debe
venderse en un plazo de 2 años, ya que es perecedero). Además del coste de capital (en torno al 15%), hay que añadir el
coste de las operaciones de almacén, que ronda los 0,1 euros al mes por botella. Por término medio, los vinos blancos se
almacenan durante 8 meses y los tintos durante 1 año. Los vinos infraprevistos suponen una pérdida de ventas para el club
si el cliente demanda un vino que ya se ha agotado. Por tanto, tanto el exceso como la falta de previsión son los principales
problemas a los que se enfrenta el club, que quiere evitar ambas situaciones.
PROBLEMA CON EL PROCESO DE PREVISIÓN
Los desajustes entre las previsiones y la demanda de los clientes son bastante habituales en un negocio de venta de vinos
por catálogo. La previsión de la demanda de vinos y la realización de pedidos a los viticultores exigen equilibrar
constantemente las limitaciones de tesorería inherentes al mantenimiento de grandes posiciones de inventario con el
objetivo de mantener unos márgenes saludables (el club suele disfrutar de alrededor del 50%) y, al mismo tiempo,
garantizar la disponibilidad de una amplia selección de vinos, incluso a finales de la temporada de catálogo.
La industria vinícola francesa está formada por pequeños y medianos productores que cultivan sus propias uvas para los
vinos. Los vinos franceses de la región de Burdeos son conocidos por su idiosincrasia. El gusto de estos vinos puede variar
mucho, lo que dificulta la previsión de la demanda de los consumidores. La heterogeneidad de los vinos franceses dificulta
enormemente la previsión de la demanda de los consumidores de un determinado vino francés. A diferencia de lo que
ocurre en Australia, Sudamérica o California, donde los vinos son creados por grandes productores (la mayoría de ellos
compran uvas a varios viticultores) y compuestos para lograr una experiencia de consumo homogénea. Los comentarios de
los expertos en vino pueden
influir en la demanda de los consumidores. Por ejemplo, el gurú estadounidense del vino Robert Parker puede influir mucho en
la demanda a través de su opinión.
PROCESO ACTUAL DE PREVISIÓN
Un grupo de expertos profesionales del vino visita las distintas regiones vinícolas de Francia. Puntúan los vinos en una
escala del 1 al 20. A continuación, observan los patrones de ventas de anteriores ofertas de vinos similares de Le Club y
elaboran una previsión de ventas para cada vino en el próximo catálogo. El proceso de previsión tiene en cuenta tanto las
consideraciones gustativas como la estación del año en la que se ofrece el vino en el . La dirección también prevé las ventas
globales del catálogo.
Pronóstico:
• Envío del catálogo a 50.000 afiliados; 15% de pedidos realizados a partir del catálogo.
• Otros piden a La Selection o no piden
• Botellas vendidas/envío de catálogo: 90.000
• El enfoque ascendente (previsión por vino) se compara con esta cifra y se amplía o reduce en función de la
diferencia.
y= 0,5483x+ 461,35
Demanda real VS Previsión R² = 0.2641
6000
5000
4000
Demanda real
3000
2000
1000
0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
Previsión
PROCESO DE PEDIDO
Dado que el pedido se realiza meses antes de que se prepare el catálogo, la opinión personal del experto es el único parámetro
disponible para la toma de decisiones.
Gracias a la etiqueta exclusiva de Le Club que coloca el productor al recibir el pedidolos clientes no lo confunden con
el vino disponible en los supermercados. Esto da a Le Club un cómodo margen del 50%.
Coste de envío y transporte: 1,80 Euro/ Botella (No incluido en el cálculo del margen).
Si la previsión supera la demanda, el coste de inventario aumenta y el vino se vende con descuento en el siguiente catálogo.
Para contrarrestar el coste de inventario, en La Cave hay que aplicar los siguientes descuentos:
• Vino blanco: 40%.
• Vino tinto: 30%.
• de envío: 1,80 euros/botella
• Coste de explotación del almacén: 0,10 euros/botella
• Coste del capital: 15%.
Si la previsión de un vino es insuficiente, Le Club pierde todo el beneficio y es casi imposible volver a hacer un pedido. Dado
que la mayoría de los pedidos de los clientes se realizan por correo, si no se satisface la demanda suele perderse.
El inventario actual de Le Club es de 200.000 botellas (las botellas de St-Emilion forman parte del inventario). Se preveía
que el Côtes du Rhône (Dne Notre Dame des Pallieres) vendiera 2.500 botellas, pero finalmente experimentó una demanda
superior a las 4.000.
ANÁLISIS
PRINCIPIO
Este problema tiene que ver con el modelo de previsión Newsvendor, que es pertinente porque sólo se presenta una
oportunidad de compra varios meses antes de que se publique el catálogo. El modelo Newsvendor compara el coste de
hacer un pedido excesivo con el coste de hacer un pedido insuficiente.
APLICACIÓN
En primer lugar, se calcularon los ratios A / F a partir de datos históricos para proporcionar una medida de la precisión de
las previsiones del Catálogo de enero de 2004. A continuación, se clasificaron los vinos de menor a mayor relación A/F y se
les asignó una puntuación (de 1 a 45); además, se asignó un percentil a cada vino en función de la clasificación.
En primer lugar, se calcularon los ratios A / F a partir de datos históricos para proporcionar una medida de la precisión de
las previsiones del Catálogo de enero de 2004. A continuación, se clasificaron los vinos de menor a mayor relación A/F y se
les asignó una puntuación (de 1 a 45); además, se asignó un percentil a cada vino en función de la clasificación.
En primer lugar, hubo que calcular los gastos de producción y los valores de recuperación para calcular los valores de Co y
Cu de la Ratio Crítica. El coste del capital (15% de coste de compra) y el transporte (1,25 euros) para los vinos tintos,
blancos, rosados y de cartón se mantuvieron constantes. Sin embargo, debido a la vida útil del vino, los costes de
conservación y almacenamiento y los precios de recuperación variaron. Aunque no se definió el número de botellas de vino
contenidas en los cartones, se supone que cada cartón contiene cuatro botellas. De ahí que el coste del combustible, el
transporte y el coste de conservación y almacenamiento de las cajas se multiplique por 4.
El vino blanco tiene una caducidad de hasta 8 meses, mientras que la del vino tinto es de hasta 15 meses. Al no estar
definida la caducidad de los vinos rosados, se supuso que reflejaba la de los vinos blancos debido a su misma
estacionalidad. Dado que las cajas contienen una gama de vinos, su caducidad se limita a la más corta (8 meses) para los
vinos rosados / blancos. Esto significa que cualquier botella de vino blanco/rosado y cualquier caja de cartón tienen un
coste de conservación y almacenamiento de 0,80 euros La botella de vino tinto tiene un coste de conservación y
almacenamiento de 1,50 euros.
Los precios de salvamento de los vinos tintos y blancos fueron del 30%, respectivamente, y del 40% del precio de venta al
público. No se han especificado los valores de salvamento del vino rosado y del vino de cartón. Dado que el mercado del
vino rosado reflejaba el del vino blanco, se consideró que el valor de salvamento era el 30% del precio de venta al público.
Por término medio, se pretendía que los vinos de cartón estuvieran compuestos por vinos tintos y blancos/rosados
equivalentes; por lo tanto, el valor de salvamento era la suma de los dos valores de salvamento, el 35%.
A continuación se determinaron el Co y el Cu para determinar el Coeficiente Crítico. El Co se determinó restando el coste
de recuperación del coste de producción (incluido el coste de conservación y almacenamiento, el coste de mano de obra y
el coste de envío). El Cu era el precio de venta al público menos el gasto de adquisición efectiva de la botella (50% del
precio de venta al público). A continuación se utilizó el Coeficiente Crítico, según el modelo Newsvendor, tanto para el
método empírico como para el método normal de distribución.
Modelo:
Objetivo: Decidir la cantidad de vino que se va a pedir
Dada:
• La demanda es incierta
• Tanto el exceso como la falta de existencias provocan un aumento de los costes
• Hay que averiguar cuál es la mejor cantidad para minimizar el coste previsto
Pasos:
• Determinar el sobrecoste unitario (Co)
• Determinar el coste unitario de la falta de existencias (Cu)
• Y(f)= La demanda será una variable aleatoria
• x= Nivel de existencias (debe reducirse al mínimo)
Función objetivo:
min 𝑍=𝐸 [ 𝐶𝑜∗min(0, 𝑥−𝑌 ) +𝐶𝑢∗min(0, 𝑌−𝑥 )]. 𝑡𝑥≥ 0
𝐶𝑢
𝐹( )𝑥= Pr( 𝑌≤𝑥 =
𝐶𝑜+𝐶𝑢
𝑄𝑡𝑦=𝜇+𝑧∗𝜎
MODELO DE PERIÓDICO
DISTRIBUCIÓN EMPÍRICA
Una característica ventajosa de la distribución empírica es que representa la previsibilidad histórica. El inconveniente es
que, como distribución discreta, sólo predice un pequeño número de resultados potenciales. Los datos históricos se limitan
a la lista de vinos del catálogo de enero de 2004, que sólo incluye 45 productos, lo que restringe aún más los posibles
resultados. Si se dispusiera de más datos históricos o se evaluara un mayor número de artículos, es posible que el enfoque
empírico produjera una mayor precisión predictiva que en este caso.
Para el catálogo de enero de 2004, el Coeficiente Crítico de cada vino se presentó frente a la clasificación percentil de cada
vino. Dado que el Coeficiente Crítico no se ajusta exactamente a una clasificación percentil, se seleccionó la clasificación
percentil más alta, lo que dio lugar a una mayor cantidad del pedido. -- la clasificación percentil corresponde a una relación
A / F que luego se sumó a la cantidad prevista actualmente. El resultado es la maximización del beneficio esperado.
DISTRIBUCIÓN NORMAL
La ventaja de la distribución normal es que el número de resultados potenciales es infinito. El problema reside en encontrar
una distribución normal que se ajuste a los datos con precisión. En primer lugar, los datos históricos se dividieron por
categorías básicas de vino (tinto, blanco/rosado y cartón) para garantizar una mayor capacidad de previsión. A
continuación, los datos se utilizaron para medir la media y la desviación típica de la demanda real. Para medir la demanda
real esperada y la desviación típica de la demanda real esperada, se añadieron a los valores de previsión de la temporada
actual.
Para cada vino se utilizó el Coeficiente Esencial para calcular el valor z. La cantidad de pedido que maximiza el beneficio se
formuló sumando a la desviación típica de la demanda real y el valor z la demanda adicional estimada.
Demanda real DE de la
Denominación Color Previsión Precio de venta Coeficiente crítico Pedido Ctd
al público prevista demanda real
PESSAC LEOGNAN Rouge 1300 18.90 1090 625 0.48 1601
CARTON PANACHE W 6000 5.95 5346 2827 0.22 6678
CARTON PANACHE W 3000 9.47 2673 1413 0.31 3527
COTEAUX DU LYONNAIS Rouge 3000 5.35 2516 1442 0.19 3114
MADIRAN Rouge 5000 9.50 4193 2403 0.30 5604
CARTON PANACHE W 1600 12.15 1426 754 0.37 1936
CABERNET D'ANJOU Rosado 3000 5.60 2673 1413 0.21 3315
MADIRAN Rouge 7000 8.55 5870 3364 0.28 7735
CDR Vill RASTEAU Rouge 900 8.90 755 432 0.29 1000
GRAVES Blanc 750 9.90 668 353 0.32 886
CÔTES DE BOURG Rouge 1300 7.20 1090 625 0.24 1404
GAILLAC Rouge 2500 5.80 2096 1201 0.20 2623
FAUGERES Rouge 6000 6.80 5031 2883 0.23 6430
GIGONDAS Rouge 1000 13.90 839 481 0.40 1180
REGALO Rouge 900 12.90 755 432 0.38 1052
MINERVOIS Rouge 4000 5.21 3354 1922 0.19 4138
CÔTES DU VENTOUX Rouge 1200 5.60 1006 577 0.20 1253
FAUGERES Rouge 2000 7.30 1677 961 0.24 2164
CHINON Rouge 4500 5.85 3773 2162 0.20 4727
GRAVES Rouge 1000 8.40 839 481 0.27 1102
SANCERRE Blanc 1800 12.00 1604 848 0.37 2175
CORBIERES (6) Rouge 1300 5.70 1090 625 0.20 1361
ENTRE DEUX MERS Blanc 1500 5.15 1336 707 0.20 1641
VDP des Côteaux de
La Ardèche Rouge 3500 3.25 2935 1682 0.12 3404
ALOXE CORTÓN Rouge 1200 21.90 1006 577 0.53 1509
BURDEOS Rouge 6000 4.65 5031 2883 0.17 6114
Burdeos Rouge 2900 4.50 2432 1393 0.16 2943
BURDEOS CLAIRET Rosado 4000 5.50 3564 1885 0.21 4411
FAUGERES Rouge 4000 6.30 3354 1922 0.22 4243
CARTÓN PANACHEE W 3000 5.24 2673 1413 0.20 3289
VDP des Côteaux de
La Ardèche Rosado 2900 3.30 2584 1366 0.14 3011
VDP du Comté Tolosan Blanc 2300 3.30 2049 1084 0.14 2388
ALIGOTE DE BORGOÑA Blanc 1100 7.20 980 518 0.26 1252
CARTON PANACHE W 1600 10.90 1426 754 0.34 1912
Para ver el análisis completo, consulte el archivo ->
PREGUNTAS PARA DEBATIR EL CASO
1) ¿Por qué en este el proceso de pedido está separado del proceso de previsión?
En el de previsión, la dirección de Le también prevé las ventas globales del basándose en datos históricos. El proceso
de previsión tiene en cuenta tanto consideraciones gustativas como la estación año en la que se ofrece el vino en el
catálogo. A continuación, observan los patrones de ventas de ofertas anteriores de vinos similares de Le Club y crean
una previsión de ventas para cada vino del próximo catálogo. Previsión descendente de botellas y la comparan con la
previsión. A continuación, la previsión vino por vino (bottom-up) se escala al alza o a la baja para ajustarse a la
estimación global de ventas. La heterogeneidad de los vinos franceses dificulta enormemente la previsión de la
demanda de un determinado vino francés por parte de los consumidores.
Una vez establecida la previsión de un vino concreto, Le Club hace un pedido al viticultor. En Le Club Français du Vin,
un grupo de expertos profesionales del vino visita las distintas regiones vinícolas de Francia. Puntúan los vinos en una
escala del 1 al 20. Si la previsión de un vino coincide con la demanda─o se acerca a ella entonces el pago del pedido es
favorable para Le Club. De este modo, se mantiene el flujo de caja. Si Le Club ha sobreestimado las ventas previstas
para la temporada del catálogo, las botellas sobrantes se guardan en el almacén y es probable que se descuenten en
un futuro catálogo.
2) ¿Por qué prever si se pide algo distinto de lo previsto?
Le Club tiene en cuenta el gusto, las opciones de temporada, tres vinos que son la recomendación de Le Club impulsan
la demanda de la temporada. Algunos comentarios de los principales expertos en vino pueden determinar el destino
de un vino concreto para la temporada. Si la previsión de un vino coincide con la demanda─o se acerca a ella es
posible un pago favorable. En muchos casos, la empresa puede cobrar al cliente final antes de pagar la factura al
viticultor. En muchos casos, la empresa puede cobrar al cliente final antes de pagar la factura al viticultor. Sin
embargo, no siempre se dan estos flujos de caja tan deseables. El Club paga al viticultor 75 días después de haber
recibido el envío. Teniendo en cuenta todos estos factores, las recomendaciones de vinos y su repercusión en la
demanda de los consumidores dan paso a la elección comprada por el cliente. Los envíos no solicitados a sus clientes
más fieles si no se tiene en cuenta el factor de la última tendencia también dará lugar a la devolución del envío
clientes importantes. El siguiente factor es que, si Le Club ha superado las ventas previstas para la temporada del
catálogo, las botellas sobrantes se guardan en el almacén y es probable que se descuenten en un futuro catálogo.
3) ¿Cómo estimaría el valor previsto de cada vino?
Como regla general, Zanella supone que un vino blanco sobrecomprado necesita un descuento del 40% de su precio
de venta al público (es decir, una botella de 10 euros se vendería por 6 euros) para liquidar el inventario, pero un vino
tinto por término medio sólo necesita un descuento del 30%, ya que el vino tinto es menos perecedero (un vino
blanco normalmente debe venderse en un plazo de dos años o desecharse). Esta liquidación se realiza a través del
catálogo La Cave de Le Club. Las botellas vendidas de esta forma también costarán 1,80 euros por botella en concepto
de gastos de envío. De media, Le Club almacena los vinos blancos ocho meses y los tintos un año. Además del coste de
capital de Le Club, que Zanella estima en un 15%, hay operaciones directas e indirectas de almacenamiento que
cuestan unos 0,10 euros al mes por botella.
4) ¿Cómo calcularía la cantidad de pedido de cada vino?
Pasos a seguir:
• Estimar el inventario en función de la demanda real frente a la prevista en el catálogo de 2004.
• Calcule la demanda media y la desviación típica de cada tipo de vino.
• Calcule el valor z de cada tipo de vino a partir de los datos dados.
• Utilizando la Distribución Normal, dado el valor z para cada vino, calcule la cantidad de pedido
5) ¿Deben elegirse cantidades de pedido más elevadas para mejorar el servicio?
Sí, creemos que deberían elegirse cantidades de pedido más elevadas para mejorar los servicios; sin embargo, la
cantidad de pedido óptima debería determinarse mediante el modelo Newsvendor, como se menciona en este caso.
Además, el subabastecimiento supone el riesgo de perder clientes potenciales. Por lo tanto, hay una contrapartida. Un
mayor número de pedidos puede acarrear unos costes de mantenimiento de existencias más elevados, pero una
planificación adecuada y la reventa de los artículos con un pequeño descuento pueden compensar esta desventaja.
6) ¿Qué ocurre si más clientes pasan a hacer pedidos por teléfono y así pueden estar informados de las roturas de stock?
Si los clientes pasan a hacer pedidos por teléfono, sabrán al instante la cantidad de vino disponible. Así, a diferencia
de lo que ocurre con los correos, sabrán al instante si se han agotado las existencias. Esto aumentará la transparencia
y ayudará a prever mejor las cantidades. Así, cuando la demanda real sea mayor que la prevista, habrá más
posibilidades de retener a esos clientes que, de otro modo, se habrían perdido si hubieran recurrido al correo.
