DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN Y ALTA DIRECCIÓN

PRIMER CUATRIMESTRE

ASIGNATURA:

LIDERAZGO

FACILITADOR:

DRA. MARÍA CRUZ CUEVAS ÁLVAREZ

Villahermosa, Tabasco. Diciembre 2020

Contenido
CAPÍTULO I LIDERAZGO CLÁSICO 4
1.1 ¿Qué es el liderazgo? 4
1.2 Teoría clásicas del liderazgo 6
1.2.1. Max Weber: 6
1.2.2. Stogdill (1948): 6
1.3 Teoría X Y de Douglas McGregor 8
1.3.1. Teoría X 8
1.3.2. Teoría Y 8
1.4 Estilos de liderazgo de Blake y Mouton 9
1.4.1. Malla de gestión o Managerial Grid 10
1.5 Cinco estilos básicos de liderazgo 11
1.6 Liderazgo y desarrollo organizacional de Warren Bennis 12
1.7 Liderazgo por objetivos de Peter Drucker 14
1.7.1 El manejo del conflicto 14
1.7.2. El Arte de Dirigirse a sí Mismo 15
1.7.3. Pasos de la administración por objetivos 16
1.8 El liderazgo empresarial 18
1.9 Importancia del liderazgo 18
1.10 ¿El líder nace o se hace? 19
1.11 Funciones de un buen líder 19
1.12 El poder del líder 20
1.13 Ejemplos de liderazgo 20
CAPÍTULO II TEORÍAS MODERNAS DEL LIDERAZGO 22
2.1 Teoría moderna de liderazgo 22
2.2 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard 22
2.2.1. Matriz de liderazgo de Hersey 23
2.3 Liderazgo por contingencia de Fred Fiedler 24
2.3.1. Relación entre los componentes 26
2.4 Liderazgo por contingencia de William Reddin 28
2.5 El continúo del liderazgo de Tannembaum y Schmidt. 30
 2.5.1. ¿Cómo Seleccionar el Estilo de Liderazgo? 33
CAPÍTULO III TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DEL LIDERAZGO 35
3.1 Teorías contemporáneas 35
3.2 Liderazgo centrado en la acción de John Adair. 37
3.3 Inteligencia emocional de Daniel Goleman 41
3.3.1. Seis enfoques de liderazgo de Goleman 42
3.4 Liderazgo y cambio de John Kotter 44
3.4.1. Ocho etapas de los líderes 44
3.4.2. Habilidades gerenciales y de liderazgo 45
3.4.3. Teoría trifásica de la inteligencia humana y las habilidades 45
3.5 Liderazgo y seguidores de James Kouzes y Barry Posner 46
CAPÍTULO IV LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI 50
4.1 Liderazgo virtual 50
4.2 Liderazgo de excelencia de Peter y Waterman. 51
4.3 Liderazgo de Joel Barker. 52
4.3.1. Paradigmas de Barker 54
4.3.2. El principio de la visión positiva de Barker 54
4.4 Liderazgo de abundancia y principios de Stephen Covey. 55
4.5 Empoderamiento o empowerment. 57
4.5.1 Etapas del proceso de Empowerment. 57
4.5.2. Desarrollo del personal por parte de los líderes. 59
4.6. Coaching. 60
4.7 Liderazgo con responsabilidad social. 61
BIBLIOGRAFÍA 64
 CAPÍTULO I LIDERAZGO CLÁSICO

1.1 ¿Qué es el liderazgo?

El liderazgo es el conjunto de habilidades de un individuo que le permiten

ejercer tareas como líder. Un líder es aquel que está al mando de un grupo y
tiene la capacidad de motivar a sus integrantes a través de su discurso o de su
empatía.

Existen diferentes tipos de líderes que se desempeñan en ámbitos variados

como una empresa, una familia, una organización, un equipo de fútbol, entre
otros. En algunos casos, los miembros del grupo solo acatan las órdenes del
líder, en otros ayudan a la toma de decisiones dando su punto de vista y
colaborando.

Las habilidades de un líder son variadas y son la clave para generar una
influencia positiva sobre un determinado grupo de personas. El líder suele
tomar la iniciativa para comenzar a hacer algo, luego gestiona y evalúa.

Líder también es aquel que tiene características que lo hacen una persona
célebre o que impone respeto, se destaca entre los demás y tiene cualidades
que le dan superioridad para desempeñar un papel. El líder sobresale en algún
aspecto (título, experiencia, conocimientos, desempeño) y suele ser un modelo
a seguir para el resto de sus pares.

Richard L. Daft define en su libro “La experiencia del liderazgo” al liderazgo

como una relación de influencia entre un líder y sus seguidores en la que
se pretende generar un cambio y llegar a resultados reales que reflejen los
propósitos compartidos. Los elementos de esta relación son: líder, influencia,
intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores.
A continuación se presentan las teorías y enfoques utilizados para el estudio del
liderazgo.
1.2 Teoría clásicas del liderazgo

Los estilos de liderazgo se identifican por sus características, su filosofía y el

conjunto de habilidades de gestión propias. Las características del estilo de
liderazgo describen la importancia de un líder para obtener rendimiento. La
filosofía describe los supuestos del líder sobre las personas y el papel del líder.
Las habilidades incluyen las capacidades de gestión propias de un estilo
particular.

Algunos expertos plantean que el liderazgo es solo uno y que, como los líderes
son personas con diversas características, eso los hace distintos. Otros afirman
que hay varios tipos de liderazgo con diferentes características.

1.2.1. Max Weber:

• Líder carismático. Entusiasma a la gente y es elegido por eso, tiene

tendencia a creer más en sí mismo que en sus seguidores.
• Líder tradicional. Hereda el poder, generalmente porque pertenece a
un grupo familiar de élite o a una clase social
• Líder legítimo. Adquiere el poder a través de caminos legales; es lo
contrario al “líder ilegítimo” que obtiene el poder por vías ilegales.

1.2.2. Stogdill (1948):

Hay 3 estilos de liderazgo: el líder democrático, el autocrático y el liberal.

• El líder democrático realiza mayor énfasis en el desempeño y en las

personas. Este tipo de líder asume que la mayoría de la gente es honesta,
de alta confianza, y trabajará duro para lograr objetivos significativos y
trabajo desafiante. Se esfuerza por ser organizado, haciendo el trabajo
mediante la motivación y la gestión de las personas y grupos para que
usen su potencial para cumplir los objetivos de la organización, así como
sus propios objetivos personales. Este líder se considera como un
instrumento para promover el bienestar del grupo, está abierto a las
opiniones de sus seguidores, permite participación en la toma de
decisiones y considera que los seguidores se encuentran motivados para
hacer lo correcto. Su poder reside en la interacción con los subordinados,
dado que el grupo le otorga el poder y el líder como respuesta asume la
responsabilidad de dirigirlos sin llegar a centralizar el poder, es decir,
comparte el poder.
 La creación de este tipo de liderazgo implica la discusión de todas las
políticas y decisiones de la organización que finalmente son tomadas por
el grupo con la guía y participación activa del líder en las actividades.

• El líder autocrático se caracteriza por un alto énfasis en el rendimiento

y un bajo énfasis en las personas. Asume que las personas son perezosas,
irresponsables y poco fiables, y que la planificación, organización, control
y la toma de decisiones deben realizarse por el líder con una mínima
participación de otras personas. Se basa en la autoridad, el poder, la
manipulación y el trabajo fuerte para conseguir hacer bien las cosas. En
este liderazgo, las políticas, dirección y actividades son decididas
expresamente por el líder sin tener en cuenta al grupo. El líder no
participa activamente en las actividades, su función se limita a dar las
instrucciones para llevarlas a cabo. Este tipo de líderes asumen el
ejercicio del poder mediante la coerción y la recompensa, determinan lo
que se debe hacer estableciendo reglas y prometiendo recompensas por
el cumplimiento de las tareas o amenazando con castigos ante su
desobediencia.
• El líder liberal o laissez-faire posee un bajo énfasis en el rendimiento y
en las personas. Se asume que las personas son impredecibles e
incontrolables y que el trabajo del líder es hacer lo suficiente para
sobrevivir, mantener un bajo perfil, no meterse en problemas y dejar a la
gente sola tanto como sea posible. El líder no participa en el grupo,
concede libertad a sus miembros para que decidan y actúen, y su función
es proporcionar los materiales necesarios para que puedan llevar a cabo
sus actividades, y en ningún momento busca interferir en las actividades
del grupo, solo interviene cuando le es solicitado; este líder no se interesa
por participar y su personalidad es más bien conformista y cautelosa.
1.3 Teoría X Y de Douglas McGregor

1.3.1. Teoría X

Ésta representa el punto de vista tradicional sobre la dirección y el control de

los recursos humanos. El ser humano ordinario siente una desgana intrínseca
hacia el trabajo y lo evitara siempre que pueda.

Debido a la tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las

personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, dirigidas, controladas
y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realización de los objetivos de la entidad. El ser humano común prefiere que lo
dirijan, quiere esquivar responsabilidades, tiene pocas ambiciones y desea, más
que nada, seguridad.

El eje de la motivación de la teoría X es el binomio recompensa-penalización.

Los líderes tienen comportamientos autoritarios y son los responsables de
dictar la manera en la que se trabaja y los tiempos para el cumplimiento de los
objetivos.

1.3.2. Teoría Y

Parte de la idea de que los empleados quieren y también necesitan trabajar y,

por tanto, las metas de empleados y empresa no están en conflicto se basa en
el desarrollo del esfuerzo en el trabajo (mental o físico) es tan natural como el
descanso. Al ser humano común no le disgusta trabajar.

El control y el castigo no son los únicos medios para lograr una adhesión del
trabajador hacia los objetivos de la empresa y así, el compromiso de los
trabajadores con los objetivos de la empresa se asocia a compensaciones por
su logro: satisfacción de las necesidades personales y de realización personal.
El ser humano se habitúa, en las debidas circunstancias, a aceptar
responsabilidades e incluso a buscar nuevas responsabilidades.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el

ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización
es característica de grandes, no pequeños, sectores de la población.

Actualmente, en la mayoría de las empresas y ámbitos laborales, las

potencialidades intelectuales del ser humanos están siendo utilizadas solo en
parte.
Desde la teoría Y se entiende que es responsabilidad y tarea de la dirección el
crear las condiciones adecuadas para que las personas puedan ejercitar todas
sus cualidades, alcanzando sus necesidades personales al tiempo que
contribuyen a los objetivos de la organización, satisfaciendo así a ambas partes.
Los líderes promueven una dirección más participativa y ofrecen medios para
que los empleados se sientan parte de la organización.

1.4 Estilos de liderazgo de Blake y Mouton

Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron su cuadrícula gerencial a principios

de los 1960s. Ellos describen dos dimensiones:

• Preocupación por gente indica el grado al cual el líder considera que los
miembros del equipo necesitan desarrollo personal y de intereses.
• Preocupación por producción indica el grado al cual el líder enfatiza
objetivos, eficiencia organizacional y productividad.

Dentro de estas dimensiones, ellos identifican cinco estilos gerenciales:

• Empobrecida: Un líder empobrecido es ampliamente inefectivo. Ellos no

están particularmente interesados en desarrollar sistemas o gente. De
hecho, ellos no están interesados en hacer el trabajo, no son líderes
reales del todo.
• Country club: Un líder de esta clase esta primariamente enfocado en la
gente y asume que, si ellos están felices y seguros, ellos trabajaran duro
 para lograr los objetivos. Este estilo de liderazgo puede tener resultados
pobres debido a la falta de dirección y control.

• Produzca o muera: Este tipo de líder es autoritativo y similar al de la

teoría X de McGregor. Ellos se enfocan en procedimientos eficientes y las
necesidades de los empleados son siempre secundarias a la producción
de los objetivos.
• Liderazgo de equipo: Un gerente de este estilo pone igual énfasis a la
gente y a la producción. Se cree que la gente entiende los objetivos, su
papel en lograrlos y están involucrados determinando los medios de
lograrlos, entonces, sus necesidades y las necesidades de producción
coincidirán. Blake y Mouton vieron este como el mejor estilo gerencial.
• Mitad del camino: Aunque este puede parecer una situación de
compromiso útil entre la gente y la producción, a menudo significa que el
gerente está feliz con el rendimiento promedio y que las necesidades de
la gente o de producción no se cumplan completamente.

1.4.1. Malla de gestión o Managerial Grid

También conocido como grid de gestión o grid de liderazgo, en el grid gerencial

se combinan estos dos criterios independientes, dando como resultado una
rejilla 9×9, de 81 puntos o grados diferentes. De 1 a 9 para orientación a la tarea,
y de 1 a 9 para orientación a las personas. A través de un cuestionario sobre
Estilos de Liderazgo y de gestión realizado a cada gerente, se podrá valorar y
determinar su posición dentro del grid gerencial de Blake y Mouton. Así, su
calificación caerá dentro de alguno de los cinco estilos de liderazgo o de gestión
establecidos.
Por ejemplo, si un gerente se califica 3 como orientación a las tareas y 7 como
orientación a las personas, su posición en el grid estará en el punto (3,7). Por
tanto, su estilo de liderazgo será “democrático”. El grid de gestión de Blake y
Mouton ayuda a pensar sobre el estilo de liderazgo de un gerente y sus efectos
en la productividad y motivación de su equipo de trabajo.

1.5 Cinco estilos básicos de liderazgo

De manera general desarrollamos y preferimos diferentes formas de actuar

según sea nuestra personalidad, como tales comportamientos generales
también poseemos un estilo de liderazgo. No hay un estilo correcto o
equivocado, pero si alguno con el que te sentirás más identificado. Te invitamos
a conocer cuáles son estos estilos para que identifiques el tuyo.

1. Autoritario – Manda: El líder identifica alguna situación, considera

soluciones alternativas, escoge una de ellas y luego le indica a otros lo que hay
que hacer. El líder puede o no considerar lo que los miembros del grupo
pensarán o sentirán sobre la decisión, pero claramente los miembros del grupo
no participarán directamente en el proceso de toma de decisiones.

2. Político – Vende: El líder, como en el estilo anterior, toma la decisión sin

consultar con su equipo de trabajo. La diferencia es que, en lugar de solo
anunciarla, trata de persuadir a los miembros del grupo para que la acepten,
explicando la manera en que la tomó tomando en cuenta las metas de la
organización y como se beneficiaran todos con ello.

3. Evaluador – Prueba: El líder identifica un problema y propone una solución

tentativa. Sin embargo, antes de finalizarla, busca las opiniones de quienes la
implementarán. El líder dice, por ejemplo: “Me gustaría tu opinión a esta
propuesta y luego tomaré la decisión final.”

4. Participativo – Consulta: Desde el comienzo, el líder da a los miembros del

grupo la oportunidad de influir en la decisión. Se presentan los problemas y la
información relevante, y se pide ideas de los miembros del grupo. El grupo, en
efecto, es invitado a aumentar el número de acciones alternativas que se deben
considerar. El líder selecciona después la solución que considera más
prometedora.
5. Libre Iniciativa – Une: El líder participa en la discusión solamente como “otro
miembro del grupo,” y acepta de antemano llevar a cabo cualquier decisión que
tome el grupo. Los únicos límites que tiene el grupo son lo que recibe el líder de
sus superiores. Por ejemplo, los equipos de investigación y desarrollo toman las
decisiones de esa manera.

1.6 Liderazgo y desarrollo organizacional de Warren Bennis

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional (DO) nació en

1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la
Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los
laboratorios de adiestramiento de sensibilidad, dinámica de grupo o T-Groups”
no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para
desarrollar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de
personas pertenecientes a la misma empresa.

Este autor concibe al DO como una respuesta al cambio y una estrategia

educacional, que pretende modificar las creencias, actitudes, valores y
estructura de la organización.

El DO centra su atención en el cambio planificado. Éste es considerado como un

nuevo estado de cosas que manifiesta diferentes facetas. Puede
ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado, grande o pequeño, afectar
a muchos elementos de la organización o a unos cuantos, rápido o lento). Los
programas del DO tienen dos metas:

– Mejorar el funcionamiento de los individuos, equipos y organización total.

– Impartir habilidades y conocimientos que permitan a los miembros de la

organización perfeccionarla.

El desarrollo organizacional según la definición de La Enciclopedia Financiera es:

Según Warren Bennis, la teoría del desarrollo organizacional es una compleja

estrategia que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura
de las organizaciones para que puedan adaptarse mejor a las nuevas
tecnologías, mercados y desafíos.

Por tanto, no es cualquier cosa hecha para mejorar una organización, ni la

función de capacitación de la organización, es un tipo particular de cambio en
el proceso destinado a lograr un determinado tipo de resultado final.
Así el desarrollo organizacional puede implicar intervenciones en la
organización de procesos, la utilización de habilidades englobadas dentro de la
economía del comportamiento, así como la reflexión, la mejora de los sistemas,
la planificación y el auto-análisis.

Kurt Lewin (1898–1947) es reconocido como el padre fundador de la teoría del

desarrollo organizacional como ahora lo entendemos, aunque murió antes de
que el concepto se afianzase a mediados de la década de 1950. Lewin planteó
las ideas de la dinámica de grupo, y la investigación-acción que inspiran el
proceso de desarrollo organizacional. Institucionalmente, Lewin fundó el
“Centro de Investigación para la Dinámica de Grupo” en el MIT. También
colaboró en la creación del Laboratorio Nacional de Aprendizaje (NTL).

Por último, señalar que el término desarrollo organizacional se utiliza a menudo

como sinónimo de eficacia de las organizaciones, especialmente cuando se
utiliza como el nombre de un departamento dentro de una organización. Es por
ello que el desarrollo organizacional es un campo cada vez mayor que responde
a muchos enfoques nuevos.
1.7 Liderazgo por objetivos de Peter Drucker

La capacidad de una organización para producir líderes es más importante que

su capacidad para producir de modo eficiente y barato. Un liderazgo en costos,
es posible dada una estructura, tecnología, recursos y las capacidades humanas
necesarias; “pero sin un liderazgo emprendedor, responsable y apto, deseoso y
capaz de tomar la iniciativa, la institución más eficiente no puede mantener su
eficiencia y menos incrementarla”.

El líder debe ser capaz de reunir las voluntades individuales en torno a los
objetivos organizacionales, ya que las organizaciones por sí solas no son nada.
Adquieren contenido por el trabajo de las personas que las integran; ellas son
las que planean, hacen y deciden, influyendo en los resultados de la
organización. Por ello, debe buscarse un equilibrio entre los objetivos de la
organización y los deseos y necesidades de sus miembros.

Según Drucker, lo más dañino sobre el liderazgo es que el líder se haga

imprescindible; por tanto, la supervivencia de la corporación exige que el
líder pueda ser sucedido por otro líder de un modo legítimo y casi
automático, precisando ante los potenciales aspirantes cuales son las reglas y
principios de selección que van a aplicarse.

1.7.1 El manejo del conflicto

El líder debe ser capaz también de identificar, comprender y manejar los

conflictos que se suscitan en el entorno de la organización.

Drucker nos ofrece una perspectiva muy interesante y llena de sentido común,
en su postulado de la teoría del conflicto. Al respecto afirma que “no se debe
suprimir el conflicto, sino utilizarlo”. Para ello, no hay que preguntar quién tiene
la razón, ni tampoco que es lo correcto, sino asumir que ambas partes
tienen razón porque muy probablemente están dando las respuestas
oportunas a problemas que son distintos.

La estrategia correcta en la solución del conflicto, por consiguiente, es

preguntarse: ¿Qué se debe considerar como el problema correcto? ¿Por qué
estas personas difieren y se aponen entre sí? ¿Es cada posición racional y
efectivamente correcta?
Si reflexionamos y respondemos adecuadamente a las interrogantes anteriores
se puede lograr que el conflicto se solucione satisfactoriamente. Usando la
comprensión mutua que se tiene sobre el problema se podrán integrar ambas
posturas en una respuesta nueva y diferente que satisfaga lo que cada parte
considera correcto.

El aprendizaje que nos dejan estas reflexiones es que el único camino para
resolver un conflicto, es partir de que los actores en pugna pueden obtener
soluciones satisfactorias a sus demandas sin menoscabar o entorpecer el
logro de los objetivos de la parte contraria.

1.7.2. El Arte de Dirigirse a sí Mismo

Según Drucker "el líder debe reunir dos capacidades esenciales; dirigir a los demás,
pero sobre todas las cosas saber dirigirse a sí mismo". A continuación, sus
recomendaciones para realizar esta función personal e intransferible:

1. Concéntrese en sus fortalezas y desarróllelas

2. Identifique las áreas donde la arrogancia intelectual es causa de incapacidad

profesional y supere esa arrogancia

3. Transforme los malos hábitos en buenas maneras

4. No asuma trabajos o tareas en los que carezca del fundamento mínimo

imprescindible

5. No malgaste esfuerzos en mejorar en áreas para las que no tiene aptitud o

competencia. Identifique los talentos que están a su alrededor, empodere y
delegue

El arte de la autodirección introduce un elemento de gran profundidad, viéndolo

desde la perspectiva que un gerente que dirige hombres debe ser capaz de
entender, administrar y controlar su propia heterogeneidad como
individuo. En este sentido debe evitar que lo personal, emotivo y afectivo
entorpezca su relación con sus colaboradores; y al mismo tiempo debe ser
capaz de colocar todos estos elementos como apoyo de su liderazgo.

Si tomamos en cuenta y enmarcamos nuestra función de dirección dentro de

los principios mencionados, lograremos más temprano que tarde ser mejores
líderes incrementando la eficacia y la productividad de nuestros equipos de
trabajo.

“Los empleados estarán dispuestos a alcanzar los objetivos de la organización a

medida que también alcancen sus propios objetivos”.

1.7.3. Pasos de la administración por objetivos

A continuación, menciono cinco pasos para la aplicación de administración por

objetivos:

a) Determinar los objetivos de la organización

Este paso se da en la primera etapa del proceso administrativo, la planificación,

y es desarrollado en el nivel alto de la organización, aquí donde están los
dueños, presidentes, accionistas de la empresa. Esto cuando se trata de
objetivos generales, recordemos que no solo en la parte alta se determinan
objetivos, también en los demás niveles, pero para entender mejor, veamos los
siguientes pasos.

b) Traducir los objetivos organizacionales a los empleados

Un paso sumamente importante, y es que los empleados deben conocer cuáles

son estos objetivos para que trabajen de acuerdo a estos. Aquí entra el nivel
medio de la organización, donde se encuentran los gerentes generales, los
directores. Estas personas deben ser capaces de poder interpretar los objetivos
generales y poder traducirlos a los demás gerentes de línea que son los que
pertenecen al primer nivel de administración.

En el nivel medio, se deben crear objetivos tácticos que apoyen al cumplimiento

de los objetivos generales o estratégicos de la organización, es decir, debe haber
una alineación de objetivos en todos los niveles de la empresa. Cuando el primer
nivel recibe los objetivos traducidos, que es aquí donde está el personal de línea,
gerentes, supervisores, encargados, estos deben ser capaces de crear también
objetivos departamentales que estén alineados a los generales.

Los empleados no gerentes, también son importantes, y estos también deben

recibir o trabajar en base a objetivos claros, son estos los que están en las
operaciones diarias y es de suma importancia conozcan en base a qué objetivos
se está trabajando. Este nivel también crea objetivos llamados operacionales
que apoyen y estén alineados a los tácticos y estratégicos creados en los demás
niveles. Vemos aquí el involucramiento de todos los niveles de administración,
todos ellos trabajan en base a objetivos que son traducidos con mucha claridad
para su fiel cumplimiento.

c) Estimular la participación de los empleados

En este paso debe haber mucha comunicación, una buena estimulación

empieza por una comunican eficiente. Luego, es aquí donde se debe hacer
hincapié en la importancia del cumplimiento de los objetivos, haciendo enfoque
también de los objetivos personales. Como único se puede lograr una
estimulación es cuando buscamos ese equilibrio entre objetivos
generales y los personales.

Es hacer énfasis en lo que cada colaborador, de manera individual, puede

obtener o lograr con el cumplimiento de los objetivos establecidos, los de la
empresa y los de del departamento.

d) Monitorear el progreso

Se recomienda se creen objetivos SMART, es decir, específicos, medibles,

alcanzables, realistas y con tiempo establecido por sus siglas en inglés. Esto da
una ventaja, en este paso de monitoreo, se podrán medir en base a indicadores
claves de desempeño por sus siglas en inglés (KPI). Es un paso esencial,
recordemos que, lo que no se mide, no se puede controlar y, por consiguiente,
no se podrá mejorar.

Cada objetivo se debe monitorear para ver si es necesario hacer algún tipo de
ajuste que aporte a su cumplimiento, y ver también el desempeño que está
teniendo cada colaborador en los diferentes niveles de la administración
haciendo una evaluación de desempeño. Todo con el fin de mejorar, no castigar
ni nada por el estilo.

e) Evaluar y premiar logros

Paso último de la administración por objetivos. Los colaboradores deben ser

evaluados y premiados en base a los logros o resultados obtenidos con relación
a los objetivos establecidos. Es una forma de pensar en el trabajador, se
recomienda premiar en base a las necesidades existentes de cada empleado, es
una forma de retribución y motivación.
También, crear programas de compensación que piense en estos factores,
necesidades y objetivos personales. Algunas sugerencias: aumento de sueldo,
promoción, cupones de compra, reconocimiento en público, vacaciones
sorpresas, viajes, entre otros.

1.8 El liderazgo empresarial

El liderazgo empresarial es el que ejercen los líderes que forman parte de una
empresa y tienen un grupo de personas a cargo. Es un rol fundamental que
se centra en el cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo.

Las empresas buscan líderes (no simplemente jefes), ya que les interesa que
estos empleados tengan una personalidad de liderazgo y herramientas que
motiven a las personas a cargo para la toma de decisiones y el cumplimiento de
los objetivos propuestos. El fin del liderazgo empresarial es formar personas
capacitadas que trabajen para el desarrollo de la empresa.

El líder cumple el rol de guía y debe contar con características profesionales y

personales como: carisma, capacidad de comunicación, capacidad resolutiva,
capacidad de delegar, disciplina, escucha y honestidad. Algunas de las
características y ventajas de un liderazgo empresarial bien ejecutado son:

• Mejora los vínculos entre los miembros del equipo.

• Consigue los objetivos propuestos.
• Genera ambientes de trabajo armónicos.
• Fomenta la comunicación.
• Divide las tareas entre los miembros y asigna roles.
• Favorece el trabajo en equipo.
• Fomenta el sentido de pertenencia entre los miembros.
• Mejora la productividad de la empresa.
• Destaca el potencial de cada miembro.
• Tiene en cuenta los diferentes puntos de vista.
• Toma decisiones consensuadas.

1.9 Importancia del liderazgo

El liderazgo es un rol importante tanto en el ámbito empresarial como en

cualquier otro grupo u organización formada por varios individuos. Cuando el
liderazgo es bien ejecutado genera ambientes armónicos propicios para el
desarrollo de tareas y del potencial de cada uno de los miembros.
La importancia de la figura del líder recae, principalmente, en su rol de guía y
motivador para el cumplimiento de objetivos o el correcto desempeño de un
grupo. El líder busca integrar a los miembros, fomenta entre ellos una relación
basada en el respeto y la comunicación, toma en cuenta las opiniones y puntos
de vista ajenos, y promueve la toma de decisiones consensuadas o que
beneficien por igual a todos los miembros.

Los líderes están en empresas, equipos de baloncesto, familias, grupo de

amigos, escuelas, es decir, en todo grupo humano. El liderazgo resulta
fundamental para mantener el orden en un grupo y para ejecutar acciones
y lograr objetivos.

1.10 ¿El líder nace o se hace?

Hay individuos que nacen con cualidades como para ser líderes natos (como
empatía, simpatía, sociabilidad, intuición) y luego le suman a estas
características conocimientos adquiridos a lo largo de su vida; y hay quienes
aprenden qué tiene que tener un líder y se van adaptando a las situaciones
en las que puedan tener protagonismo o ser parte.

1.11 Funciones de un buen líder

Al hablar de líder no puede dejar de hacerse referencia a las funciones y

acciones que desarrolla y crea. En el primer capítulo se describió la diferencia
entre líder y administrador. En este caso describiremos las habilidades que debe
desarrollar el líder para tener equipos efectivos de trabajo, habilidades
esenciales que debe conocer, dominar y aplicar el directivo, gerente ejecutivo,
líder y toda aquella persona que tenga subordinados a su mando.

1. Comunicar: El líder debe saber comunicarse con sus seguidores y detenerse

para cerciorarse de que se entendió su mensaje.

2. Organizar: El líder es el que delimita y define cómo se organiza. Determina el

alcance y nivel de cada puesto.

3. Integrar: Integrar los recursos humanos, técnicos y materiales de la empresa.

Un líder pone más atención en el elemento humano.

4. Dirigir: Es el arte de tomar las decisiones de acuerdo con las actividades

propuestas y organizadas.
5. Controlar: El líder no es sólo el que inicia el movimiento, sino quien lo dirige
y, si es el caso, lo detiene. Implica, por lo tanto, la capacidad de controlar las
actividades hacia los objetivos propuestos.

6. Motivar: Todo líder es motivador. El líder hace que los otros hagan. Debe
entender por qué actúa la gente y saber manejar con destreza esos resortes, es
decir, las motivacio- nes que llevan a una persona a actuar de una forma u otra.
También debe saber cuándo motivarla para que siga adelante.

7. Delegar: El líder que delega confía en sí mismo y en su gente. Sabe compartir

la responsabilidad y el poder.

8. Conciliar: El líder o directivo es un conciliador. Debe componer y ajustar los

ánimos de los que están opuestos entre sí.

1.12 El poder del líder

El líder debe ejercer su poder pensándose también como un miembro más. En

algún punto el poder que emana del líder es exigido por los miembros de ese
grupo, ellos necesitan a alguien que los guíe y los ordene. El poder del líder
puede ser utilizado de dos maneras, por un lado, para castigar a los seguidores
y por otro, para premiarlos.

Un líder se sostiene en esa posición y conserva su poder sólo mientras sus

adeptos o superiores consideren que es la persona indicada para satisfacer
sus necesidades, el poder que tiene el líder no es útil si no está sirviendo a los
seguidores.

1.13 Ejemplos de liderazgo

Mahatma Gandhi (1869 – 1948). Abogado y político indio que lideró una lucha
pacífica para liberar a India del Imperio Británico. Se destacó por su defensa a
la paz mundial, la resistencia pacífica y la no violencia.

Winston Churchill (1874 – 1965). Político británico que gobernó como primer
ministro de ese país. Su buen manejo de la oratoria y el poder de motivación lo
convirtió en un líder positivo que trasmitió un mensaje esperanzador a todo el
pueblo inglés durante la Segunda Guerra Mundial.

Martin Luther King (1929 – 1968). Pastor y activista norteamericano que lideró
un movimiento a favor de los derechos de los afroamericanos en Estados
Unidos. Es considerado un líder por su oratoria y la adhesión que tuvo su
mensaje de no violencia y su lucha por la igualdad.

Nelson Mandela (1918 – 2013). Abogado y político sudafricano que luchó

contra la discriminación racial en su país y el régimen apartheid (sistema de
segregación racial) instituido por las minorías blancas. Estuvo en prisión 27 años
y gobernó el país como presidente entre 1994 y 1999.

Malala Yousafzai (1997 -). Activista y estudiante pakistaní que lucha por la
defensa de los derechos de las mujeres y niñas y el acceso a la educación en su
país y en el mundo. En 2014 se convirtió en la persona más joven en ganar un
Premio Nobel.
 CAPÍTULO II TEORÍAS MODERNAS DEL LIDERAZGO

2.1 Teoría moderna de liderazgo

Debido a las características de complejidad y diversidad en la conceptualización

del liderazgo, se han generado diferentes corrientes teóricas y perspectivas, en
base a variables que han identificado las características personales del líder o
de acuerdo con su relación con los subordinados o colaboradores. El campo
constituido por el liderazgo es muy diverso e incluye un amplio espectro de
teorías, definiciones, evaluaciones, descripciones, prescripciones y filosofías;
son muchas las escuelas u orientaciones teóricas que abordaron el análisis de
dicho constructo. En este sentido, se sintetizan en cuatro principales corrientes
teóricas el desarrollo de los estudios de dirección y liderazgo.

2.2 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron el modelo de liderazgo situacional.

Este modelo se basa en el análisis de una situación determinada, teniendo en
cuenta el nivel de madurez de los componentes del equipo, para luego adoptar
un estilo de liderazgo acorde con esa situación y nivel de madurez.

Para entender el modelo, tenemos que partir de la base que existen dos estilos
directivos, uno más de apoyo o colaborador y otro más directivo.

• Comportamiento directivo: El líder define las funciones y

tareas; indicar como llevarlas a cabo y controla el resultado.
 • Comportamiento de apoyo: El líder fomenta la participación y la
toma de decisiones, aporta valor y colabora con el equipo.

2.2.1. Matriz de liderazgo de Hersey

El líder puede emplear ambos tipos de estilos directivos (dirección o apoyo) en

diferentes grados dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

• Dar ordenes E1: Dar instrucciones específicas y supervisión continua.

• Persuadir E2: Explicar tus decisiones como jefe de proyecto,
intentando proveer la información necesaria para que el equipo
acepte tus ideas.
• Participar E3: Compartir ideas y facilitar la toma de decisiones
• Delegar E4: Baja presencia del líder, las decisiones son tomadas por
miembros del equipo

Cada uno de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de madurez de

los miembros del equipo, Hersey y Blanchard definen cuatro niveles de
madurez:
 • Nivel de madurez M1: Miembro no capacitado para realizar la tarea
y/o inseguro –>Estilo de liderazgo aplicado: Directivo, instruir, dar
ordenes, guiar.
• Nivel de madurez M2: Miembro con carencias de cara a realizar la
tarea pero con predisposición y confianza –>Estilo de liderago
aplicado: Persuasión, Explicar, clarificar, convencer.
• Nivel de madurez M3: Capacitado para llevar a cabo la tarea pero
inseguro o no predispuesto –>Estilo de liderazgo aplicado:
Participación, Colaborar, compartir ideas, facilitar la toma de
decisiones.
• Nivel de madurez M4: Capacitado, predispuesto y con confianza –
>Estilo de liderazgo aplicado: Delegación, Observar, Monitorear
pero sin intervenir apenas en la ejecución de la tarea.

2.3 Liderazgo por contingencia de Fred Fiedler

El Modelo de Contingencia de Fiedler, también llamado teoría de la efectividad

del liderazgo, es un modelo que encontramos dentro de la psicología social y de
las organizaciones. Su creador fue Fred E. Fiedler, un importante investigador
de la psicología social y organizacional en el siglo XX nacido en Viena (Austria).

Este modelo habla del liderazgo dentro de las organizaciones, y propone que la
productividad grupal depende de dos variables: del estilo de liderazgo del líder
y del control situacional.

El control situacional hace referencia a un líder seguro y confiado en que la tarea

puede realizarse. Se basa en tres dimensiones, que veremos más adelante: las
relaciones fiables del líder con los miembros, que la tarea sea estructurada y la
supervisión y capacidad de refuerzo/castigo por parte del líder (es decir, el
poder).

En su modelo, Fiedler propone dos tipos de liderazgo, como veremos más

adelante: uno más orientado a las personas (socioemocional) y otro más
orientado a la productividad (tarea). El modelo sostiene, además, que la
capacidad del líder para influir en sus seguidores dependerá, entre otros, de lo
favorable que sea la situación en cuestión.

1. Estilo de liderazgo del líder

El estilo de liderazgo hace referencia a la manera que tiene el líder de conseguir
sus propósitos y los propósitos del grupo. Se relaciona con su manera de
tratar a los trabajadores (o seguidores) y con cómo consigue (o no) lo que
se propone.

Fiedler, en su modelo de contingencia, habla de dos tipos de líderes o liderazgo:

el líder motivado hacia la tarea (líder de tarea) y el líder motivado hacia las
relaciones interpersonales (líder socioemocional).

El líder de tarea se centrará, como su propio nombre indica, en las tareas del
grupo, es decir, en el rendimiento y en los resultados obtenidos por el mismo.
Este líder tiene como objetivo aumentar la productividad grupal, trabajando
directamente a través de ella. En cambio, el líder socioemocional se centrará en
potenciar que las relaciones entre los trabajadores sean satisfactorias, a fin de
aumentar el rendimiento del grupo. Más adelante veremos qué relación tiene
el tipo de líder con el control situacional (el segundo componente del Modelo de
Contingencia de Fiedler).

2. Control situacional

Como ya adelantábamos, el segundo componente del Modelo de Contingencia

de Fiedler es el control situacional, que tiene que ver con el grado de control
de la situación. Esta variable tiene dos polos dentro de un continuo: el polo
“bajo” y el polo “alto”. En medio del contínuum aparece la etiqueta de
“moderado”. A mayor control situacional, mayor seguridad por parte del líder
de que la tarea en cuestión se realice correctamente. El control situacional
depende, a su vez, de otras tres variables o dimensiones (necesarias para
analizar el control situacional):

2.1. Relaciones fiables con los miembros

Esta variable hace referencia a cómo se relaciona el líder con los miembros del
grupo. Está relacionada con la lealtad, el apoyo mutuo y, en definitiva, con la
calidad de las relaciones entre el líder y sus seguidores. Si estas relaciones son
buenas, ello repercutirá positivamente en la efectividad y el poder del líder.

2.2. Grado de estructuración de la tarea

Para que el control situacional sea alto, la tarea debe estar bien estructurada.
En concreto, esta variable hace referencia a si las tareas están o no bien
definidas; también tiene que ver con los objetivos y los procedimientos de
trabajo.

2.3. Supervisión y capacidad de refuerzo/castigo

Finalmente, debe existir una supervisión por parte del líder hacia los miembros
del grupo, y además éste debe tener una buena capacidad de ofrecer refuerzos
(premios) y castigos en función de los resultados (productividad grupal).

Esta tercera dimensión también alude al poder que tiene el líder en su posición.
Este poder es legítimo. Se ha encontrado, además, la siguiente relación: el poder
de los cargos altos facilita la tarea de influencia del líder, pero el poder de los
cargos bajos la dificulta.

2.3.1. Relación entre los componentes

Pero, ¿cómo influye que el líder sea de tarea o socioemocional, y que el control
situacional sea bajo, moderado o alto, en la efectividad del líder? Vamos a
explicar estas interacciones.
El Modelo de contingencia de Fiedler propone una especie de gráfico, que
explica las posibilidades de relación entre los dos componentes anteriores. Se
plantean 6 posibilidades, que nacen de los dos tipos de liderazgo.

1. Líder socioemocional

Cuando el líder es socioemocional (centrado en las relaciones interpersonales),

pueden ocurrir tres situaciones:
• Que el control situacional sea bajo: entonces la efectividad será mínima.
• Que el control situacional sea moderado: entonces la efectividad será
máxima.
• Que el control situacional sea alto: entonces la efectividad será mínima.

2. Líder de tarea

Por contra, cuando el líder es de tarea (centrado en la producción), también

pueden ocurrir otras tres situaciones:
• Que el control situacional sea bajo: entonces la efectividad será máxima.
 • Que el control situacional sea moderado: entonces la efectividad será
mínima.
• Que el control situacional sea alto: entonces la efectividad será máxima.

Hasta este momento hemos tratado los dos factores que condicionarán la
eficacia del líder: el estilo de liderazgo básico (orientado a la tarea – orientado a
las relaciones), y el grado en que la situación es favorable. Pero el modelo de
contingencia no predice un liderazgo igual de eficaz según el estilo
predominante del líder se centre en la tarea o en las relaciones.

Sobre la base de los análisis realizados por Fiedler en más de 1.200 grupos, y la
comparación de la eficacia de los estilos centrados en la tarea o en las
relaciones, se concluye:

El liderazgo orientado a la tarea es eficaz en las situaciones altamente

favorables, o en las muy desfavorables. Es el caso de las situaciones I, II, III, VII y
VIII del gráfico adjunto. El liderazgo orientado a las relaciones es efectivo en las
situaciones moderadamente favorables (IV, V y VI).

¿Cómo aplicar entonces el modelo de contingencia? Al considerar el estilo del

líder estable y sin posibilidad de modificación, solo se puede actuar de dos
formas: a) Alterando la situación, para que así se ajuste al estilo natural del líder
y b) Cambiando al líder por otro que se ajuste mejor a la situación.
2.4 Liderazgo por contingencia de William Reddin

El Método Reddin funciona gracias a los beneficios de la aplicación de la

Metodología Reddin, la cual permite se refleje el impacto mesurable en los
siguientes aspectos, tales como:

• Velocidad de cambio en los resultados claves del negocio.

• Aumento en la flexibilidad de la organización.

• Aumento en la velocidad de respuesta para copar los desafíos del

entorno.

• Mayor compromiso con los requerimientos de la ciencia del negocio.

• Aprovechamiento óptimo del talento a partir de la adquisición de una

consciencia del negocio.

• Afirmación progresiva del liderazgo en el mercado por medio del

fortalecimiento de la competitividad y de las diferencias competitivas.

El sistema organizativo basado en resultados se apoya en dos propulsores:

Congruencia Estratégica

Permite a la alta dirección:

• Tomar conciencia y dominio sobre la ciencia del negocio

• Tener claridad y dominio sobre los movimientos estratégicos necesarios
para la creación del futuro Se la organización.
• Contar con una estructura administrativa congruente con la estrategia.
• Acotar los resultados estratégicos que debe producir cada posición
gerencial clave.
• Ligar todos los objetivos de la organización con el plan estratégico.
• Contar con un sistema de información al día sobre los factores claves del
negocio.
• Dirigir su organización por resultados
• Identificar y corregir rápidamente las causas de baja efectividad.
Efectividad operacional

Con la metodología Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada

puesto, en cada área, y en cada equipo humano, así como en toda la
organización. Este proceso asegura que las cosas sucedan conforme a lo
esperado, es decir, garantiza que cada idea, iniciativa, decisión u objetivo se lleve
a feliz término con esfuerzo óptimo. Asegura la efectividad con la que las
personas transforman insumos en resultados, asegura la transformación de
ideas en hechos. Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de
compromiso de cada persona con los resultados de su posición y con los
resultados estratégicos de la organización.

Lo que sucede en la mayoría de las organizaciones es que las personas hacen lo

que deben hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados.
La metodología Reddin desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las
personas sean capaces de concentrar sus destrezas en la obtención de
resultados, en lugar de sólo cumplir rutinas. El Sistema Organizativo provee la
orientación de esfuerzos para aumentar consistentemente la Efectividad
Organizacional.

Para tal efecto, se requiere de un tipo de líder. El Dr. William Reading habla sobre
su modelo de liderazgo tridimensional en donde se enfoca principalmente en 4
estilos o cuadrantes que indican las características que pueden tener los tipos
de líderes.
Se llegó a la conclusión de que el cuadrante numero 2 ''Alta orientación hacia la
tarea y hacia las relaciones'' Es el más adecuado para convertirse en un
verdadero líder puesto que, ninguno de los otros 3 cuadrantes, indican un nivel
alto en los dos aspectos que se mencionan.

Es indispensable para convertirse en líder tener una alta orientación hacia las
tareas, ya que un líder es completamente responsable de tareas y deberá
hacerse cargo de las actividades que conllevan al éxito de una empresa.
Así también como a las relaciones humanas, ya que un líder siempre estará
relacionado con la gente y tendrá que aprender a tener una excelente relación
con el personal para un mejor desarrollo de las actividades.

2.5 El continúo del liderazgo de Tannembaum y Schmidt.

El continuo de liderazgo fue propuesto por Tannembaum y Schmidt. Puede

considerarse el primer modelo de liderazgo contingente; entendiendo por
“contingente” la relación existente entre el comportamiento a adoptar por el
líder y las características de la situación.

Tal continuo de liderazgo presenta un rango de comportamientos del líder que

abarca desde un estilo “fuerte”, o autocrático, hasta un liderazgo “permisivo”, e
intensamente democrático. En su práctica profesional usted habrá tenido la
oportunidad de experimentar distintos grados de ese continuo, bien como
subordinado o como mando o directivo. Pero ¿en qué se fundamenta la
adopción de un tipo de conductas u otro? A esta cuestión es a la que pretende
responder el modelo de Tannenbaum y Schmidt.

Son siete los tipos de comportamiento directivo que plantea el continuo. A la

izquierda se presenta la conducta donde el líder ejerce más poder en la toma
de decisiones. A medida que el tipo de comportamiento se desplaza hacia la
izquierda del continuo, el área de libertad para los subordinados es más amplia.
Nótese que la diagonal del gráfico no hace coincidir sus extremos con los
vértices de los ángulos. Esto es así porque tanto la autoridad del directivo, como
la libertad de los subordinados nunca es total.

El directivo toma la decisión y la comunica.

Una vez analizado el problema, el directivo adopta una decisión sin consultar ni
informar a ninguno de sus subordinados. A lo sumo, comunica la decisión para
que sea implementada. No existe, por tanto, ningún tipo de participación del
grupo de subordinados.

El directivo «vende» la decisión.

El líder toma una decisión, tras identificar el problema, pero no se limita a

comunicarla sin más. Defiende la decisión e intenta obtener el acuerdo de los
subordinados con dicha decisión. Puede apelar a los beneficios que obtendrá el
grupo con la decisión. En cierto modo se intenta reducir las posibles resistencias
que pudieran aparecer, así como obtener el compromiso de los subordinados.

El directivo presenta la decisión y estimula a que le formulen preguntas.

El directivo conserva completamente el control sobre la decisión, pero permite

a los subordinados analizar la decisión para comprender mejor su lógica e
implicaciones. Este reducido grado de participación no implica que el líder
asuma los puntos de vista del grupo.

El directivo presenta una tentativa de decisión sujeta a cambios.

Supone un grado más de participación. Aquí, el directivo identifica y analiza el

problema. Ha tomado una decisión, pero no es final. Está dispuesto a
modificarla en función de las aportaciones de los subordinados. Para ello
presenta su decisión observando la opinión de las personas más afectadas por
ella.

El directivo presenta el problema, obtiene sugerencias y toma la decisión.

En este momento de participación, se comparte la responsabilidad de encontrar

la solución con el grupo, que puede influir en la decisión final. La identificación
del problema es del directivo, pero ahora los subordinados sugieren soluciones.

De este modo los puntos de vista sobre el problema y sus potenciales soluciones
se multiplican, lo que aumenta la probabilidad de alcanzar una solución de
calidad. Este tipo de liderazgo es adecuado cuando el grupo puede hacer
aportaciones valiosas, por su experiencia y conocimiento. El líder, no obstante,
toma la decisión.

El directivo define los límites y pide al grupo que tome la decisión.

Define el problema y establece los límites dentro de los cuales el grupo tomará
la decisión. El líder puede integrase en el grupo como un miembro más. En caso
de hacerlo así, ha de dejar a un lado su rol de jefe, para no inhibir al grupo. La
decisión corresponde al grupo.
El directivo permite al grupo trabajar con autonomía dentro de los límites.

Supone el grado máximo participación del continuo de liderazgo. El grupo tiene

tanta libertad como el directivo puede concederles. Identifica el problema, lo
analiza y diagnostica, genera alternativas de decisión y toma la decisión final. El
directivo puede ayudar al grupo. Se compromete a respetar la decisión a la que
llega el grupo.

2.5.1. ¿Cómo Seleccionar el Estilo de Liderazgo?

Definidos los tipos de comportamiento del continuo de liderazgo la pregunta

que surge es qué estilo aplicar según la situación. Esto nos lleva a plantear los
criterios para decidir cómo se selecciona el estilo de liderazgo oportuno. Hay
tres factores, o fuerzas, a considerar:

La situación

Cuando la situación implica presión por el tiempo, se tiende a considerar

estilos menos participativos. Si la situación requiere una decisión rápida, hay
poco lugar para consultar.

Las características del problema es otra variable. Ante un problema sobre el

que usted tiene un buen conocimiento, pero no así sus subordinados, tiene
poco sentido delegar una decisión que estos no pueden manejar
adecuadamente. Por el contrario, si el análisis y solución del problema puede
enriquecerse con las aportaciones de personas que tienen un buen
conocimiento sobre la naturaleza del problema, aprovecha ese conocimiento y
aplique una perspectiva más participativa. Este enfoque será más eficaz si,
además, el grupo funciona bien.

Los subordinados

Si los subordinados pueden asumir la responsabilidad de participar y decidir

sobre el problema, prefieren la autonomía en el trabajo, consideran que el
problema es importante, están comprometidos con los objetivos que se
persigue mediante la decisión a adoptar y saben trabajar para efectuar una
toma de decisiones compartidas, el estilo a aplicar tenderá a la participación. Y
ello en la medida en que se cumplan todas esas condiciones; a más presencia
de los factores citados, más participación en la toma de decisiones.
El directivo

Los valores, estilo natural de liderazgo y confianza en los subordinados harán

que se incline a adoptar un tipo de comportamiento más o menos participativo.

Por consiguiente, deberá estar atento a cómo esos elementos pueden influir en
su decisión sobre cómo actuar. En cualquier caso, recuerde que su tipo de
liderazgo ha de ser flexible, adaptado a la situación.

Para profundizar en los estilos de liderazgo a aplicar en la toma de decisiones,

puede consultar el Modelo Líder de Participación de Vroom y Yetton.
 CAPÍTULO III TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DEL LIDERAZGO

3.1 Teorías contemporáneas

Los investigadores señalan que existen estilos de liderazgo asociados a igual

número de conductas que determinan el comportamiento:

• Saber comunicar: qué, cómo y dónde hacer.

• Vender: define las tareas y motiva al grupo a ejecutarlas
• Participar: se comporten las decisiones entre el líder y los subordinados
y Delegar: no se requiere el líder porque todo lo delega.

Estos estilos dependen de la madurez que poseen los líderes en el ejercicio de

un cargo y de los subordinados que poseen, aclarando que ningún estilo es
mejor que el otro, por tanto, el éxito depende de la selección del estilo más
adecuado a la situación y a la aceptación o rechazo de sus seguidores. Aunado
a ello, brindan la oportunidad del aprendizaje para lograr un liderazgo eficaz. A
continuación, se explican las diversas teorías contemporáneas:

a) Teoría del intercambio de líder y miembros (ILM): Postula que el líder, en

su relación con sus seguidores, va generando una especie de preferencia por
unos en comparación con los otros y los clasifica casi inconscientemente en los
preferidos o camarillas y no preferidos o periferia, por lo general lo hacen en
función al nivel de competencia o por las actitudes y características que le son
semejantes a las suyas.

b) Teoría de la Trayectoria a la meta de Robert House: Indica que el líder

debe apoyar, respaldar y dirigir a sus seguidores para que logren sus propios
objetivos en congruencia con los de la organización. House catalogó en cuatro
(4) los estilos de liderazgo: director, apoyo, participativo y orientado hacia los
logros; todos los puede poseer una misma persona y utilizar separadamente
dependiendo de la situación que se le presente. En todo caso el líder debe
ofrecer recompensas a sus subordinados, permitiéndoles y orientándolos a
lograr los objetivos organizacionales.

c) Modelo de participación del líder de Víctor Vroom y Phillip Yetton: Estos

investigadores disertaron sobre la participación de los seguidores en la toma de
decisiones que el líder les puede permitir, pudiendo seleccionar la opción que
considere más adecuada y variando por tanto el estilo de liderazgo en función
a la decisión a tomar. Posteriormente Víctor Vroom y Arthur Jago revisaron y
ampliaron este modelo manteniendo la idea original de la participación de los
seguidores en la toma de decisiones, pero con una mayor gama de alternativas
posibles.

El cuarto enfoque contemporáneo o emergente, considera otros aspectos del

liderazgo, como lo moral y lo ético, lo holístico, la complejidad e incertidumbre,
así como la consideración en la capacidad de los subordinados para
desarrollarse y considerar no solo sus intereses personales, sino también los del
grupo, organización y sociedad. En este enfoque se pueden mencionar las
siguientes teorías o corrientes de investigación:

1. Liderazgo carismático: Refiere la importancia de la motivación y conducta

del líder y sus seguidores para obtener un desempeño excepcional. Entre las
principales cualidades de los líderes se mencionan las siguientes: adecuada
visión de futuro, asumen riesgos, consideran las limitaciones ambientales, las
necesidades de sus subordinados y tienen un comportamiento fuera de lo
común. En general fortalecen la autoestima de sus colaboradores, tiene las
metas bien definidas y son constantes en alcanzarlas.

Los principales representantes de esta teoría son: Burns, quien señaló como
aspectos básicos del liderazgo: el carisma, la consideración e impulso
intelectual, e introduce en su discurso los términos de liderazgo transaccional y
transformacional.

Bennis y Nanus, definieron 4 áreas de competencia para el logro de la

efectividad del líder: la atención individualizada, tener un propósito bien
definido, la autoconfianza y autodesarrollo. Robert House, quien afirma que la
confianza, conocimiento, la convicción sobre su acción, el manejo de las
relaciones interpersonales y el logro de los objetivos y metas organizacionales
hace al líder efectivo. Y es así como surgen los siguientes liderazgos
contemporáneos:

2) Liderazgo Transaccional: Atribuida por Gutiérrez, O. (1999) a Hollander

(1978). Se fundamenta en las adecuadas relaciones interpersonales entre el
líder y sus seguidores, mediante el feedback, bien sea como estímulo o
correctivo, siempre en función al logro de las metas previa definición de
objetivos y metas. Se constituye en la base del liderazgo transformacional.

3) Liderazgo transformacional: Atribuido a Bass Bernard (1981), quien, basado

en lo escrito por Burns, argumenta que el líder, además de ser carismático
presta especial atención a los intereses y las necesidades de desarrollo personal
de sus colaboradores, los impulsan a trascender de sus intereses individuales
por los grupales. Está en permanente búsqueda de conocimientos y avances a
través de reflexiones sobre cómo mejorar lo existente. De acuerdo con Robbins
(2004:343) “las pruebas indican que el liderazgo transformacional se
correlaciona más que el transaccional con tasas bajas de rotación, mayor
productividad y mayor satisfacción de los empleados”. Tickhy y Devanna (1986),
definieron el líder transformacional como una habilidad emergente en las
organizaciones.

Peralta y Veloso (2007), refiere al respecto que Bass, delimitó conceptualmente

los constructos: transformacional, transaccional y laissez-faire, “elaborando el
primer instrumento para medirlos, el cual denominó Multifactor Leadership
Questionaire [MLQ]”.

Este instrumento, ha sido ajustado en múltiples oportunidades y aún es uno de

los más utilizados para evaluar liderazgo transformacional. Así mismo, se ha
interpretado el liderazgo laissez-faire, como inexistencia de liderazgo, por tanto,
no se incluye como una de las tendencias actuales a considerar.

4) Liderazgo visionario: Propugna que el líder debe combinar adecuadamente

sus habilidades, talentos, recursos, emociones y energía propia y de sus
colaboradores, para propiciar logros previstos. Es definido por Robbins
(2004:344) como: “la capacidad de crear y articular una visión realista, atractiva
y creíble del futuro de la organización o la unidad organizacional que cree y
mejora a partir del presente”. El líder visionario debe poseer mínimo tres (3)
cualidades: explicar su visión a las personas, tener un comportamiento cónsono
con la visión propuesta y extender esta visión más allá del ámbito donde ejerce
su función y liderazgo.

3.2 Liderazgo centrado en la acción de John Adair.

Durante la década de 1960 John Adair, principal conferencista de historia militar

y asesor de entrenamiento en liderazgo en la academia militar Sandhurst y más
tarde director auxiliar de la Industrial Society (Sociedad industrial), desarrolló lo
que él denominó el modelo de liderazgo centrado en la acción, con base en sus
experiencias en Sandhurst, donde tenía la responsabilidad de asegurar que los
resultados en el entrenamiento de los cadetes no fueran inferiores a una cierta
norma.
Él había observado que con frecuencia algunos profesores obtenían resultados
muy por encima de los resultados promedio, debido a su propia capacidad
natural con los grupos y por su entusiasmo. Desarrolló esto aún más en un
modelo de equipos, que es la base del enfoque del autor y sus colegas a este
tema. Al desarrollar su modelo para el trabajo en equipo y el liderazgo, Adair
presentó con claridad que para que cualquier grupo o equipo, grande o
pequeño, responda al liderazgo se necesita una tarea claramente definida y la
respuesta y el logro de esa tarea están interrelacionados con las necesidades
del equipo y las necesidades por separado de los miembros individuales del
equipo.

El valor de los círculos que se traslapan es que insiste en la unidad del liderazgo
y en la interdependencia y reacción multifuncional a las decisiones individuales
que afecten a cualquiera de las tres áreas. Tareas de liderazgo Utilizando la
disciplina de la psicología social, Adair desarrolló y aplicó a la capacitación el
punto de vista funcional del liderazgo. Él incorporó la esencia de esto a los tres
requisitos de un líder, interrelacionados pero diferentes. Estos son definir y
realizar el trabajo o la tarea, crear y coordinar un equipo para hacerlo y
desarrollar y satisfacer a las personas dentro del equipo.
1. Necesidades de la tarea. La diferencia entre un equipo y una multitud reunida
al azar es que un equipo tiene algún propósito, meta u objetivo común, por
ejemplo, un equipo de fútbol. Si un equipo de trabajo no logra los resultados
requeridos o resultados significativos, se sentirá frustrado. Las organizaciones
necesitan obtener una utilidad, proporcionar un servicio, o incluso sobrevivir.
Por lo tanto, cualquiera que dirija a otros tiene que lograr resultados; en
producción, /marketing, ventas o en lo que sea. El logro de los objetivos es un
importante criterio de éxito.

2. Necesidades del equipo. Para lograr estos objetivos el grupo necesita estar
unido. Las personas necesitan estar trabajando en forma coordinada en la
misma dirección. El trabajo en equipo asegurará que la contribución del equipo
sea mayor que la suma de sus partes. El conflicto dentro del equipo se tiene que
usar con efectividad; las discusiones pueden conducir a ideas o intensión y falta
de cooperación.

3. Necesidades individuales. Dentro de los grupos de trabajo las personas

también tienen su propio grupo de necesidades. Ellas necesitan conocer cuáles
son sus responsabilidades, cómo se les necesitará, qué tan bien se están
desempeñando. Necesitan la oportunidad de mostrar su potencial, aceptar
responsabilidades y recibir reconocimiento por un buen trabajo.

Para el líder las funciones de tareas, de equipo, e individuales son las siguientes:
Por lo tanto, el líder/capacitador tiene que lograr un equilibrio al actuar en la
totalidad de las tres áreas de necesidades que se traslapan. Siempre es sensato
elaborar una relación de las funciones requeridas dentro del contexto de
cualquier situación en particular, sobre la base de un acuerdo general sobre los
puntos esenciales.

A continuación, se presenta la relación original de Sandhurst de Adai, de la que

uno puede hacer su propia adaptación: · Planeación, por ejemplo, buscar toda
la información disponible. Definir la tarea, el propósito o la meta del grupo.
Preparar un plan viable (en el marco de la toma de decisión correcta); Iniciación,
por ejemplo, informar al grupo sobre las metas y el plan. Explicar por qué se
necesitan la meta o el plan. Asignar las tareas a los miembros del grupo.
Establecer normas de grupo.
3.3 Inteligencia emocional de Daniel Goleman

Se define como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los

de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones.
Siguiendo esta definición podemos identificar dos bloques:

• Capacidad para la auto-reflexión: Identificar las propias emociones y

regularlas de forma apropiada.
-Actitud positiva: Es aquello que marca la diferencia a la hora de disfrutar de las
oportunidades que nos da la vida. Tener una actitud positiva nos permite ver el
mundo de una mejor manera, incluso pareciera que los problemas no son tan
graves como pueden parecer.
-Conciencia emocional de uno mismo: Ser consciente de nuestros estados de
ánimo, y los pensamientos que tenemos acerca de esos estados de ánimo.
-Autocontrol emocional: Capacidad para manejar las emociones de forma
apropiada, teniendo buenas estrategias de afrontamiento a situaciones
estresantes, capacidad de autogenerarse emociones positivas.
-Competencia social: Es la capacidad para mantener buenas relaciones con otras
personas, lo que implica habilidades sociales, capacidad de comunicación,
empatía, respecto y asertividad.
-Competencia para la vida y el bienestar: Habilidad para afrontar
satisfactoriamente los desafíos de la vida, adoptando comportamientos
apropiados y responsables. Dentro de esta competencia podemos incluir la
habilidad para fijar objetivos realistas, toma de decisiones, búsqueda de
recursos y ayuda.
• Habilidades sociales: empatía, asertividad, comunicación no verbal, y
rapport.
-Empatía: Participación afectiva de una persona en una realidad ajena a ella,
generalmente en los sentimientos de otra persona.
-Asertividad: Habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable,
franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar
contra los demás. Negociando con ellos su cumplimiento.
-Comunicación no verbal: Proceso de comunicación mediante el cual se
transmite un mensaje por medio de gestos, signos o indicios, lenguaje corporal,
postura, expresión facial o contacto visual; es decir, sin palabras, al contrario
que la comunicación verbal.
-Rapport: Palabra de origen francés (verbo rapporter), que significa «traer de
vuelta» o «crear una relación». El concepto de Rapport proviene de la psicología
y es utilizado para referirse a la técnica de crear una conexión de empatía con
otra persona, para que se comunique con menos resistencia.

3.3.1. Seis enfoques de liderazgo de Goleman

Los tipos de liderazgo según Daniel Goleman no son incompatibles. Por el

contrario, los mejores líderes son capaces de seleccionar elementos de cada
uno de ellos para adaptarse a las demandas del momento. De todas formas,
para elegir cuál es el más útil para una situación, primero es necesario
conocerlos todos. Los seis tipos de liderazgo son los siguientes: a) coercitivo o
autoritario, b) democrático, c) afiliativo, d) visionario u orientativo, e) timones y
e) coach.

1. Liderazgo coercitivo o autoritario: Éste se basa en la disciplina. Los directivos

que siguen este modelo intentan que permanezca, por encima de cualquier otro
valor, la disciplina. Para ello, normalmente emplean instrucciones cortas,
concretas y precisas. Por lo general, además, las consecuencias de no cumplir
con lo encargado serán duras y en muchos casos intentarán sentar precedente,
constituirse como un aviso para aquel que tenga la tentación de relajarse o de
no seguir lo pautado, lo cual conlleva a la desmotivación, pues los empleados no
sienten control de su trabajo, operatividad ni capacidad de decisión. Por ello, solo
debería utilizarse en situaciones en las que sea necesario actuar de un modo
muy concreto o en las que haya muchos problemas de organización en el grupo.
Por ejemplo, durante una emergencia o cuando se realiza una tarea
extremadamente compleja en la que los límites no dejan mucho espacio para el
error

2. Liderazgo democrático: Sigue la idea de que es necesario tener en cuenta las

opiniones de todo el grupo a la hora de tomar una decisión. Esto suele implicar
multitud de reuniones, debates y charlas. Por lo tanto, será especialmente útil
en casos en los que haya mucho tiempo para elegir el camino a seguir y en
aquellos en los que la formación de todos los miembros del grupo para el
objetivo propuesto es similar. Por otra parte, el liderazgo democrático suele
utilizarse cuando el equipo de trabajo es multidisciplinar y, por lo tanto, es
necesario conjugar las diferentes disciplinas para sacar adelante los proyectos,
en otras palabras, es necesario alcanzar acuerdos en aquellos puntos en los que
las disciplinas se unen o traslapan de manera que las partes que hagan todos
encajen.

3. Liderazgo afiliativo: La creación de lazos entre los distintos miembros del

grupo. Así, se consigue la armonía y colaboración entre ellos. Hablamos de un
tipo de liderazgo que busca, sobre todo, que el ambiente humano sea bueno,
entendiendo que este es un estímulo para los trabajadores. La principal
dificultad que encuentra este tipo de líderes surge cuando la falta de disciplina y
de organización es muy grande. También cuando se desata una ola de conflictos,
porque la implicación emocional de las personas sumergidos en ellos será
mucho mayor.

4. Liderazgo visionario u orientativo: La motivación es primordial en este tipo,

mediante una visión clara y emocionante. Así, hacen ver a cada uno de ellos cuál
es su papel dentro de la misma. La principal ventaja de este tipo de liderazgo es
que todo el mundo tiene claro hacia dónde se dirige el equipo, por lo que la
motivación está más presente y se trata de unos de los liderazgos más
demandados hoy en día.

5. Liderazgo timonel: El papel de este líder es marcar un rumbo y conseguir que

se mantenga. Se pone a sí mismo de ejemplo, por lo que busca actuar siempre
como lo haría un modelo. En general, es usado por personas a las que les gusta
sentirse protagonistas. Su mayor problema es que impide que el equipo pueda
sumar algo al proyecto final que no sea la replicación de un modelo. Este tipo de
liderazgo es especialmente efectivo cuando el líder es un experto en el campo y
el resto de los miembros del grupo tienen que asumir un gran segmento -de lo
que se requiere de ellos- como aprendizaje.

6. Coach: El último tipo de liderazgo se basa en ayudar a los miembros del grupo
a encontrar sus puntos débiles y fuertes. Después, trata de que cada uno de ellos
desarrolle todo su potencial. La filosofía que hay detrás es que un buen
trabajador aportará más que uno que no haya alcanzado su máximo desarrollo.
3.4 Liderazgo y cambio de John Kotter

De acuerdo con Kotter, muchas personas todavía confunden un ejecutivo de alto

nivel con un líder, lo que considera un gran error. El líder auténtico crea las
estrategias y determina la dirección en la que debe avanzar la empresa,
consiguiendo a la vez que sus subordinados lo sigan por estar convencidos de la
validez de sus ideas.

El liderazgo, en consecuencia, no es más que la actividad o el proceso de

influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los
objetivos del grupo, para lo cual es necesario concebir una visión de lo que debe
ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo,
mediante una coalición cooperativa de recursos humanos altamente motivados
y comprometidos para convertir esa visión en realidad.

El liderazgo y la administración (la "dirección") son dos sistemas de acción

complementarios, cada uno tiene su propia función y actividades características
y ambos son necesarios para el éxito en un entorno empresarial y de negocios
cada vez más complejo, competitivo y fluctuante, por lo que el verdadero reto
para la organización consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz
dirección, utilizando ambos aspectos de forma equilibrada.

3.4.1. Ocho etapas de los líderes

El modelo de las fases del cambio, desarrollado por Kotter, comprende ocho
pasos para la transformación de las organizaciones y alcanzar el éxito:
1. Establecer un sentido de urgencia.
2. Formar una coalición para liderar el esfuerzo del cambio.
3. Desarrollar una visión para ayudar a dirigir el cambio.
4. Comunicar la visión y las estrategias corporativas.
5. Facultar a los demás para actuar sobre la visión de la organización.
6. Asegurar los resultados a corto plazo.
7. Consolidar las mejoras y seguir profundizando los cambios.
8. Institucionalizar los nuevos métodos, asegurando el desarrollo del
liderazgo.
 3.4.2. Habilidades gerenciales y de liderazgo

La importancia de desarrollar las habilidades directivas a nivel profesional,

están enmarcadas por la Organización Mundial de la Salud (OMS, 1999), que
establece que el papel de la universidad es la formación basada en
competencias laborales. Por lo tanto, sugirió la necesidad de enseñar las
siguientes habilidades, las cuales tienen relación con las habilidades directivas
para la vida, o para aprender a convivir en armonía:

a) Toma de decisiones y solución de problemas.

b) Pensamiento creativo y analítico.
c) Comunicación y habilidades interpersonales.
d) Autoconocimiento y empatía.
e) Manejo de las emociones y del estrés.

Enseñar estas habilidades para la vida implica principalmente las habilidades

interpersonales; en este texto se presentan 18 habilidades desarrolladas en
cada uno de los capítulos. Una de las principales habilidades y competencias
que se tiene que desarrollar en el estudiante es la capacidad de autodirigirse,
de ser su propio líder y desdoblar las habilidades que esto implica para que en
lo futuro o en su mismo contexto de formación pueda liderar, motivar y/o dirigir
a los demás.

3.4.3. Teoría trifásica de la inteligencia humana y las habilidades

Otra de las razones sólidas para el aprendizaje y desarrollo de las habilidades

directivas es conformar la teoría trifásica de la inteligencia humana, en la cual el
alumno, líder y directivo es capaz de aprender, analizar, aplicar e innovar.
Reforzamos lo anterior con los dos proverbios y los tipos de habilidades que se
tienen que desarrollar.
3.5 Liderazgo y seguidores de James Kouzes y Barry Posner

Kouzes y Posner (2005) en sus investigaciones, han demostrado que el proceso

de liderazgo exitoso implica cinco prácticas las cuales cinco prácticas las cuales
involucran diez compromisos, cada compromiso por su parte, implica
desarrollar algunas actividades por parte de los líderes.

1. Desafiar el proceso: La principal función de los líderes consiste en conducir a

sus empleados a lugares donde nunca han estado, a través de caminos
inexplorados, deben buscar oportunidades, su labor consiste en alterar el statu
quo, crear algo inédito, vencer el sistema, buscan oportunidades para hacer lo
que nunca se ha hecho.

Compromiso: Salir a la búsqueda de oportunidades que presenten el desafío de

cambiar y crecer, innovar y mejorar. Este compromiso implica tres prácticas:

a) Despertar la motivación intrínseca: el desafío despierta la motivación

intrínseca, sin embargo, el mismo no debe ser tan grande, de tal manera que
resulte desalentador, los líderes deben ser conscientes de que las personas
necesitamos tener el éxito ante los desafíos.

Para estos autores, los líderes deben ofrecer recompensas extrínsecas como
dinero, acciones, bonificaciones, prestigio y posiciones, sin embargo, también
debe haber motivaciones intrínsecas como el aprendizaje, la autoestima, el
orgullo, la competencia y servicio, de esta manera obtendrán un buen
desempeño.
Sin embargo, los autores afirman que los empleados deben justificar sus
empleos, no sólo por las bases económicas ya que nunca contribuirán más que
el mínimo necesario y tenderán a sentirse aisladas y dejarán la organización al
conseguir un empleo de mejor salario. Así pues, las recompensas externas
pueden disminuir la motivación intrínseca creando una dependencia a costosos
sistemas de retribución.

También mencionan que un requisito clave para aumentar la motivación

intrínseca es que el trabajo implique desafíos, tales como diseñar y descubrir
algo nuevo, explorar un lugar desconocido y resolver un problema matemático,
etc. Así pues, afirman que para que los líderes se desempeñen al máximo de
sus capacidades es necesario:

• Creer que el proyecto requiere utilizar todas las aptitudes y talentos.

• Experimentar el proyecto en sí mismo como gratificante y desafiante.
• Buscar y crear oportunidades para que la gente se supere a sí misma.
• Encontrar ocasiones para que las personas resuelvan problemas, hagan
descubrimientos, exploren nuevos territorios, alcancen objetivos difíciles o
encuentren la manera de enfrentar alguna amenaza externa.
• Hacer que las responsabilidades laborales se vuelvan divertidas.

La tarea de los líderes debe consistir en equilibrar las oportunidades de acción

y aptitudes individuales, para ello, deben conocer las capacidades de sus
poderantes, para ello los líderes deben:

• Saber lo que los otros pueden hacer.

• Reconocer lo que a otros les resulta un desafío persona.

La segunda práctica que consideran indispensable para cumplir con este

compromiso es:

b) Equilibrar la paradoja de las rutinas: es motivador para los líderes y

poderantes, crear una nueva forma de vida, la rutina puede ser enemiga del
cambio El trabajo rutinario elimina todas las tareas que no son rutinarias y
extingue la planificación creativa, cualquier cambio fundamental en la
universidad o en cualquier institución.

Los autores afirman que las rutinas destruyen la vitalidad de las organizaciones
y provoca que se atrofien, sin embargo, algunas son indispensables para
mantener el funcionamiento definible, coherente, mesurable y eficiente.
Consideran necesario que los líderes detecten cuando las rutinas se están
volviendo poco funcionales.
La tercera práctica que mencionan Kouzes y Posner (2005) es:

c) Mirar alrededor en busca de estímulo e información: las exigencias del cambio

pueden surgir tanto de adentro como de afuera de la empresa, los líderes deben
mirar alrededor, estar sensibles a las realidades externas, hablar con los
poderantes, clientes y accionistas y permanecer en contacto.

2.-Inspirar una visión compartida.

Kouzes y Posner (2005) afirman que los líderes deben imaginar el ideal, el futuro
es una imagen ideal y original de cómo serán las cosas en un futuro, los ideales
se refieren a nuestras preferencias en cuanto a valores, prioridades
económicas, tecnológicas, políticas y sociales, las metas de nuestra existencia
que buscamos obtener a largo plazo, es la declaración de los objetivos ideales
que buscamos lograr mediante medidas prácticas.

Los autores afirman que es necesario que los líderes sean originales, las visiones
son únicas y nos distinguen de todo lo demás, esto es lo que hace despertar el
interés de las personas en la empresa, esta fomenta la dignidad y autoestima
de las personas asociadas a la organización.

Por otra parte, estos autores destacan que los poderdantes quieren que sus
líderes tengan una visión de futuro u orientación a largo plazo, deben ser
capaces de proyectar sus metas a lo largo del tiempo.

3.-Habilitar a otros para actuar.

La colaboración mejora el desempeño el desempeño y no la competencia

mejora el desempeño, y la competencia impide el uso más eficiente de los
recursos, y tiene objetivos opuestos al éxito. Estos autores afirman que las
relaciones cooperativas tienden a aumentar la credibilidad del líder a diferencia
de los líderes que promueven relaciones competitivas y les permite aumentar
la satisfacción de sus poderdantes y el compromiso con la organización y
afirman también que los individuos se desempeñan mejor cuando cooperan.

4.-Servir de modelo.

Para los líderes es importante expresar francamente los principios que

defienden y cuidar la coherencia con las aspiraciones de sus poderantes. Deben
defender valores que representen al conjunto, para ser capaces de movilizar y
unificar a la gente, deben dar el ejemplo y basarse en una visión compartida de
lo que se espera.

5.-Brindar aliento.

Los líderes que reconocen las contribuciones individuales logran incrementar la

motivación interna de cada individuo, reconocer estos aportes se logra
cumpliendo las siguientes pautas:

a) Generar confianza propia a través de las grandes expectativas: los líderes de

éxito tienen grandes expectativas, tanto de ellos mismos como de sus
poderdantes.
b) Vincular el desempeño con las recompensas: los individuos tienden a repetir
las conductas que son recompensadas, evitan las conductas que son castigadas
y tienden a olvidar aquellas que no producen ni uno ni otro resultado.
 CAPÍTULO IV LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

4.1 Liderazgo virtual

Es aquel que existe en efecto o en esencia aunque no de manera presencial, en

términos empresariales, existe el “cargo de Liderazgo” pero no siempre está
ocupado, la ocupación de este dependerá de la necesidad del momento (tal
como el Liderazgo situacional), este liderazgo será asumido por un miembro del
equipo en el momento justo en el cual sea requerido, no se trata de traer a un
líder foráneo por una temporada para cumplir alguna meta, las metas ya están
determinadas y la persona ideal para ocuparlo lo ocupara sin mayor publicidad.

El mejor ejemplo del liderazgo virtual lo vemos en los patos al momento de

emigrar, la primera posición es la más exigente porque es la que va a romper la
resistencia del viento, ese es el puesto de Líder virtual, al momento de partir
tomará la delantera el pato más fuerte (el líder situacional), pasado algún
tiempo el cansancio se hará presente y este líder, dejara el puesto y se irá al final
de la formación donde la resistencia del viento es mínima, cuando esto ocurre,
un nuevo pato (sin que sea mandado o nombrado por el resto del grupo) tomará
la posición de líder, la razón es sencilla, alguien debe asumir ese rol por el
beneficio de todo el grupo, pasado un tiempo, todos habrán pasado por el
puesto de liderazgo.

El liderazgo virtual por supuesto no puede ser ejercido en cualquier

organización, se necesita de un personal que no necesite el ejercicio de una
supervisión continua, el clima y las condiciones de trabajo que establece el líder
virtual, propicia que los empleados se autocontrolen y se autodirijan para poder
lograr alcanzar la visión compartida independientemente de la presencia física
del líder. La figura del Líder virtual también se puede observar en algunas
Organizaciones Internacionales con presencia en varios países, el Líder principal
se encuentra en la casa matriz de la Organización, aún y cuando en cada país
existen líderes para cada división, la visión principal que comparten es la del
Líder principal aún y cuando este no esté con ellos físicamente.

En el mundo religioso también apreciamos un tipo de Liderazgo virtual, todos

saben quién es el líder y que es lo que él representa, lo seguimos, trabajamos
sin que el nos supervise, somos responsables de lo que hacemos y en ocasiones
nunca lo llegamos a conocer personalmente, pero eso no impide que se lleve a
cabo el objetivo o la visión que nos llevó a seguirlo.
4.2 Liderazgo de excelencia de Peter y Waterman.

El punto de partida es precisar su concepto de excelencia. La excelencia

significa: "Calidad al Nivel de Excepcionalidad". Vale decir, nivel o servicio de
calidad excepcional; actuación y desempeño excepcionalmente superior. Para
lograrla, hay que amar lo que se hace, sentir pasión, ser un fanático del servicio
excepcional. No pensar en la excelencia como una utopía; no crear justificado el
margen de error. Obsesionarse con la idea de que puede lograrse el
perfeccionamiento de las cosas hasta lo infinito.

El modelo es acerca de los factores determinantes del éxito de una empresa u

organización, partiendo de 4 conceptos fundamentales. En dichos conceptos
está la clave, a su juicio, del por qué unas empresas tienen un desempeño o
actuación superior a otras. Dichos conceptos son los siguientes:

1. Clientes
2. Innovación
3. Personal (Recursos Humanos de la Organización)
4. Liderazgo

La clave consiste según su enfoque en: "Mimar al Cliente", "Innovar

Continuamente" y "Estimular al Personal". El liderazgo es un factor decisivo,
pues constituye a su juicio, el elemento que relaciona a todos los demás.

- Mimar al Cliente: Significa atención especial a este. Significa estar centrado y

preocupado por el cliente. Satisfacer sus necesidades al máximo. Es decir,
excelencia (calidad excepcional) en el servicio que se le presta.

- Estimular al Personal: Significa atención e interés real, confianza, preocupación

por sus necesidades, respeto a su dignidad y creer en el valor y el potencial
creativo de los miembros de la organización. Tener una convicción
profundamente arraigada de eso.

- Innovación Permanente: Significa experimentación constante, estar abierto a

nuevas, ideas, nuevas prácticas y fórmulas.

De acuerdo con lo anterior, un papel importante del líder consiste en alentar,

incitar, facilitar y enseñar. Su función consiste en estimular la moral, abrir
perspectivas, propiciar la creatividad, respaldar a su personal, crear una
atmósfera de respeto, comprensión, confianza y amor; así como apadrinar a los
campeones. Los campeones (término acuñado por Peters), son grupos de
personas que, en las peores circunstancias, a pesar de un entorno burocrático
y derrotista, tienen una actitud emprendedora. Existen en todas las
organizaciones, y constituyen un elemento muy importante, toda vez que se
necesitan estas personas, capaces de emprender una serie continua de
experiencias prácticas que conduzcan al éxito.

Para facilitar su búsqueda, Peters recomienda promover la competencia interna

y crear pequeños equipos descentralizados; puesto que como es sabido, los
grupos pequeños son más creativos y generan innovaciones con mayor rapidez
que las unidades mayores. Continuando con sus ideas acerca del
importantísimo papel del liderazgo, Peters señala, que el líder debe inculcar a
sus trabajadores los ideales y proyectos que ha identificado como necesarios
para conducir a su empresa al éxito.

Un instrumento para lograr esto es, a su juicio, mediante lo que denomina como
la "Atención Simbolizada y Teatralizada". Se trata de dar forma a unos valores y
comunicar con su comportamiento el grado de importancia que le concede a
cada uno. Debe trasmitir el mensaje de lo prioritario, utilizando diversas
herramientas, entre las que se destaca, el tiempo consagrado a las prioridades.
Quiere esto decir, que un elemento importante destacado por Peters, en cuanto
al liderazgo y su papel, consiste, en que el líder debe tener claridad acerca de la
dirección en la que quiere llevar a la empresa y a sus miembros, y "Comunicar
su Visión de manera Eficaz".

La visión, plantea Peters, llega antes que todo lo demás, y su trasmisión debe
estar en el primer plano de las preocupaciones del gerente. Destaca que el éxito
de la mayoría de las visiones depende de su realismo; es decir, las visiones
propuestas por los líderes eficaces constituyen desafíos que se pueden superar.

4.3 Liderazgo de Joel Barker.

Barker, en su texto establece lineamientos recomendatorios apuntalados al

liderazgo y la gerencia, a fin de que sus integrantes logren mejorar la habilidad
para estimular la innovación y anticipación, que en definitiva considera claves
para enfrentar y afrontar los cambios imperantes que impone la dinámica del
mundo actual. Dentro de sus observaciones destinadas a la gerencia, el autor
cita que sus ocupantes deben:
1. Demostrar flexibilidad paradigmática si esperan que otros la practiquen,
referido esto a la actitud proactiva que deben asumir para incentivar y lograr
que sus subordinados se sitúen fuera de los límites de los paradigmas y con ello
puedan extender el dominio hacia otros problemas o generar nuevos
paradigmas

2. Facilitar y estimular el lenguaje cruzado, referido a una comunicación abierta,

en todos los sentidos y a diversos niveles, a fin de aumentar la comprensión de
los problemas entre los individuos.

3. Escuchar ideas que, de paso a la innovación, en donde destaca que todas las
cosas importantes del próximo siglo estarán interrelacionadas, razón por la cual
es importante establecer comunicación empática entre los integrantes de la
gerencia, que apoye el aporte de nuevas ideas.

En cuanto a las recomendaciones en materia de liderazgo, da inicio al tópico

expresando que el líder es a quien se sigue hasta donde un individuo no llegaría
por si mismo; y, partiendo de esta concepción indica las cualidades de líder que
debe poseer un gerente para administrar y dirigir entre paradigmas,
manifestando la necesidad imperante de que el gerente logre no solo
la administración y dirección entre reglas existentes (90% del tiempo) sino que
dedique tiempo a la búsqueda, creación o adaptación de nuevos paradigmas.

En materia de liderazgo propiamente dicho, expresa que los líderes tienen la

facultad de canalizar a sus seguidores dentro de los nuevos paradigmas. Dentro
de este mismo contexto, el autor indica que en el cambio paradigmático los
líderes pueden tener éxito, mas no así los gerentes; presentando también y con
relación ascendente los patrones de impacto referidos a la relación paradigma
clientes a este respecto expresa:

· conserve su paradigma, cambie su cliente.

· cambie su paradigma y conserve su cliente.
· cambie su paradigma y su cliente.

Igualmente, el autor presenta un conjunto de cinco (5) características publicadas

por la revista Training de mayo/90, las cuales son:

1. El gerente administra, el líder innova

2. El gerente tiene una visión limitada, el líder tiene una perspectiva de largo
alcance.
3. El gerente pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y porqué.
4. El gerente tiene su ojo en la línea inferior, el líder tiene su ojo en el horizonte
5. El gerente acepta el status quo, el líder lo desafía.

4.3.1. Paradigmas de Barker

Joel Barker, en su libro Paradigmas menciona los que, para él, son los tres
elementos claves de la Gestión Estratégica Empresarial, para quienes deseen ser
competitivos hoy en día.

El concepto acuñado por Barker podría generar cambios revolucionarios en

cualquier ámbito del quehacer humano. Implica nuevas formas de pensar y
actuar. Joel Barker es un académico independiente considerado en la escena
mundial como un futurista y la primera persona en el mundo que popularizó el
concepto de “cambios de paradigma”.

Actualmente se dedica a estudiar el efecto del cambio y de “los paradigmas” en

la vida de los seres humanos. El concepto de paradigma para explicar los
cambios en el quehacer humano:

“Paradigmas” era manejado dentro de la discusión científica, Barker descubrió

que mediante éste podría explicar el cambio en todos los ámbitos del quehacer
humano. Los años siguientes se centra en la importancia de una visión; un
segundo componente muy importante para lograr resultados positivos que
buscaban las organizaciones y los individuos.

4.3.2. El principio de la visión positiva de Barker

Tener una visión positiva del futuro dice Barker, es el motivador más
poderoso para el éxito.
El Poder de una Visión, se centra en plantearse una concepción más positiva;
ésta representa un elemento motivador que estimulará el motor que conducirá
a las personas a lograr el éxito, siempre y cuando sus pensamientos sean
alentadores, positivos y motivadores. Se incita a los individuos a que imaginen
lo que desean y sean capaces de verse a sí mismos en la situación deseada.
Barker dice que hay más posibilidades de que suceda.
Obstáculos para el cambio de paradigma
Barker plantea que la resistencia al cambio representa uno de los mayores
obstáculos para la adaptación, la innovación y el progreso. Al hacer las cosas
como siempre se han hecho, se está actuando de forma automática y se olvida
usar gran parte del cerebro. Esto hace incapaces a los individuos de anticipar
soluciones a problemas reales. En uno de sus documentales, Barker presenta el
caso de qué ocurrió a la industria de los finos relojes mecánicos suizos, cuando
aparecen los electrónicos
Posibilidades de realización
Si los individuos fueran más abiertos al cambio, a aceptar nuevas formas de
pensar y actuar, serían más felices y la vida resultaría menos complicada.
Existen evidencias que los métodos de Barker han dado resultados en el mundo
empresarial, pero éstos pueden ser aplicables a todas las esferas del quehacer
humano. Sin embargo, siempre surge el miedo, la duda, la expectación y el
riesgo que muchos no están dispuestos a correr. Es importante que estos
sentimientos sean vencidos y se realicen más ejercicios de prospectiva; con
éstos se podrá anticipar un poco el futuro. También es necesario aprender a
tener una visión más positiva de las cosas, porque está ligada a nuestra
realización personal y profesional.

4.4 Liderazgo de abundancia y principios de Stephen Covey.

El liderazgo centrado en principios es un liderazgo que nace dentro de uno y se

irradia hacia los demás. No es una fórmula, ni claves ni trucos para lograr
influencia en el corto plazo, sino más bien una transformación interna que te
llevará a lograr una influencia y lealtad profunda en el largo plazo. Por medio
del liderazgo centrado en principios, se logra impactar positivamente la vida de
muchos ayudándolos a crecer y llegar al siguiente nivel. A continuación, se
explican las 8 características que de desarrollarlas, harán crecer en ti las raíces
del verdadero liderazgo.

1: El líder centrado en principios aprende continuamente.

Existe una gran diferencia entre los verdaderos líderes y los que sólo están por
su posición. Los líderes de posición creen que lo saben todo y construyen su
valor en mostrar su “sabiduría” a otros. Los líderes centrados en principios son
personas que entienden que a medida que crece su círculo de conocimiento,
también crece su nivel de ignorancia. A medida que abren una puerta más del
conocimiento, se dan cuenta que existe un vasto terreno nuevo por recorrer.
2: El líder centrado en principios es orientado a servir.
Este tipo de líder entiende que su rol tiene que ver con llevar a las personas a
donde quieren o deben llegar a través del servicio. El servicio puede ser abrirles
puertas a las cuales ellos no tienen acceso, conectarlo con otras personas de
influencia, servir de mentor, corregirlos, retarlos y a veces hasta confrontarlos.
Para este líder el liderazgo no es una carrera, es una misión de vida.
3: Irradia energía positiva
El líder centrado en principios es una persona optimista que irradia felicidad. Su
espíritu está lleno de entusiasmo y con esperanza sobre un futuro cada vez
mejor. Las personas positivas atraen personas positivas y neutralizan a las
personas negativas.
4: Creen en las otras personas
El líder centrado en principios comprende que existe una diferencia entre el
desempeño actual y el potencial a futuro. Este tipo de líder no reacciona
negativamente a los comportamientos erróneos, crítica y debilidad. Por el
contrario, aprovecha dichas experiencias para ayudar a su equipo a crecer al
siguiente nivel. Creer en el potencial aún no visto genera un clima de
crecimiento y oportunidad.
5: Se mueve en balance
Este tipo de líder entiende que los extremos no llevan a su organización a un
mejor lugar. Entiende que existen diferencias y conflictos, pero los maneja de la
mejor manera para lograr los objetivos prioritarios del equipo. Logra mantener
un balance entre el aprendizaje del pasado, la sensibilidad en el presente y la
visión hacia el futuro.
6: Enfocan su vida como una gran aventura
El líder centrado en principios ve la vida como una gran expedición donde
necesita conquistar territorios nunca antes explorados. Este tipo de líder no está
seguro de lo que va a encontrar, sin embargo, está convencido de que las
barreras y conflictos valen la pena. Su seguridad no necesariamente viene de la
abundancia de sus recursos o algo externo, sino de su iniciativa personal,
creatividad, voluntad, coraje y su inteligencia (interno).
7: Entiende y practica la sinergia
Sinergia significa que el poder de un equipo es mucho mayor que la suma de
ejecuciones y fortalezas individuales. El líder entiende que las fortalezas y las
debilidades en un equipo se complementan. Para lograr este estado el líder
desarrolla una excelente comunicación en el equipo. Los dos pilares de la
sinergia son la comunicación y la cooperación. El líder escucha, reflexiona,
responde y coopera.
8: Practica la renovación personal
El líder centrado en principios comprende la importancia de la constante
renovación personal. Constantemente se desarrolla en los siguientes cuatro
pilares:
Cuerpo: Se ejercita para desarrollar fortaleza, flexibilidad y resistencia física
Alma: Ora, medita y reflexiona. Lee buena literatura, arte o música.
Mente: Lee, se educa, investiga, aprende, se embarca en nuevos territorios.
Corazón: Trabaja en desarrollar una conexión emocional y empatía con otras
personas.

4.5 Empoderamiento o empowerment.

El empoderamiento surge como una estrategia del liderazgo. El concepto de

empoderamiento y sobre todo en las organizaciones es muy utilizado hoy en
día, fundamentalmente cuando se habla de Cooperación, Crecimiento,
Desarrollo y Liderazgo Organizacional.

Cuando escuchamos o leemos sobre empoderamiento, lo primero en lo que

pensamos es en otorgar poder, sin embargo, ¿es realmente esto el significado
de empoderamiento? Comencemos con revisar algunas definiciones:

Empoderamiento:

• “Proceso mediante el cual las personas fortalecen sus capacidades,

confianza, visión y protagonismo en cuanto forman parte de un grupo
social, para impulsar cambios positivos en las situaciones en las que
viven”.
• “Es cuando las personas y/o grupos organizados cobran autonomía en la
toma de decisiones y logran ejercer control sobre sus vidas basados en el
libre acceso a la información, la participación inclusiva, la responsabilidad
y el desarrollo de capacidades”.
• “Es el proceso de cambio en el que las personas aumentan su acceso al
poder y como consecuencia se transforman las relaciones dentro de una
organización independientemente del rango o estatus del individuo
dentro de la misma”.

4.5.1 Etapas del proceso de Empowerment.

El empoderamiento organizacional se refiere a brindar autoridad a los
colaboradores para tomar decisiones y actuar sin tener que buscar aprobación,
esto significa dejar que la gente use su propia inteligencia, experiencia, intuición
y creatividad, hacer que se involucren en las operaciones de la organización,
escucharlas y aprovechar sus ideas para ayudar a que la organización mejore y
tenga éxito.
¿Y cómo empoderar a los colaboradores? A continuación, se muestran algunas
prácticas.
Cambio de papeles: Asignar al colaborador una ampliación de actividades
funcionales, que contribuyan a fortalecer su desempeño laboral.
Dirigir Pensando: El empoderamiento florece en una atmósfera de apertura,
buena comunicación y confianza, por lo que recomendamos acortar las líneas
de comunicación entre los niveles de la empresa, romper las barreras de los
puestos y desarrollar una mejor comprensión y cohesión en la organización.
Delegar: La delegación es quizás el mecanismo más importante para promover
el empoderamiento, ya que implica involucrar a otros en la tarea,
permitiéndoles aportar desde su visión, dándoles un espacio en la toma de
decisiones y en la responsabilidad de los resultados. Se pueden utilizar dos
formas de delegar tareas o actividades:
Delegar por tareas: Consiste en indicarle a un colaborador que realice alguna
tarea, generalmente sencilla y no periódica, la cual puede requerir supervisión
de parte de quien delega.
Delegar responsabilidades: Consiste asignar una responsabilidad a las
actividades funcionales del colaborador. Esta nueva responsabilidad requiere
de elegir al colaborador más indicado por su capacidad y confianza. Es
importante habilitar o capacitar al subordinado. No requiere de supervisión,
pero es necesario que el subordinado entregue resultados.
Rotación de puestos de trabajo: desempeño laboral.
Capacitación: Identificar las brechas entre lo que debe hacer un colaborador y
lo que hace actualmente y una vez identificadas las brechas, capacitar a los
colaboradores bajo una orientación hacia un cambio en los conocimientos,
habilidades y actitudes.
Evaluación de desempeño: El Empoderamiento requiere desarrollo de cada
uno de los empleados de la empresa. La evaluación de los colaboradores es un
proceso de retroalimentación integral sobre el desempeño de sus funciones o
responsabilidades con la finalidad de desarrollarlos o promoverlos a otras
responsabilidades, otros niveles de jerarquía o áreas de la empresa. (esto está
sujeto a puestos vacantes y políticas de empresa, entre otras).
Autodirección: La autodirección es consecuencia inmediata del
empoderamiento, pero no tiene lugar a menos que los directivos liberen el
control que ejercen sobre los individuos y los equipos de trabajo. Es preciso
establecer en las primeras discusiones sobre el tema de la autodirección y que
grado de libertad tendrá la persona o equipo a la hora de tomar decisiones.
Toda organización debe buscar el equilibrio justo de la libertad otorgada a sus
colaboradores y el seguimiento a políticas o normativa de la misma.
 4.5.2. Desarrollo del personal por parte de los líderes.

Adicional a las prácticas anteriores, una figura clave que contribuye de manera
directa en el empoderamiento de los colaboradores son los líderes de la
organización. A continuación, se enlistan algunos consejos para impulsar el
desarrollo del personal por parte de los líderes:
1. Conversaciones genuinas con los colaboradores: Conversar con los
colaboradores y estar abierto a escuchar es, sin duda, el primer paso para
la implementación de acciones en pro del empoderamiento. Una conversación
que les permita sentirse cómodos en su lugar de trabajo, en un ambiente de
confianza tratando de ser más productivos.
2. A mayor autonomía, mayor es el compromiso: El líder desde su posición puede
crear procesos que permitan aumentar la autonomía entre los colaboradores;
esto es sumamente importante, ya que los colaboradores se sentirán mucho
más comprometidos y confiados. Recordemos que ellos son los primeros
embajadores de la cultura organizacional y marca. Las personas
comprometidas buscan hacer un excelente trabajo y quieren ser capaces de
corregir problemas sin tener que atravesar por un largo proceso burocrático. Al
dar poder y autonomía al equipo, la satisfacción de los clientes se multiplica y la
percepción se transforma positivamente.
3. Entrenar a los colaboradores para tomar decisiones: Los colaboradores deben
ser capaces de cuantificar los efectos de cada una de sus acciones dentro de la
organización y entender qué niveles de esta se verían afectados por sus
decisiones para que puedan tomarlas de forma mucho más sabia. Esto sólo se
puede lograr con absoluta transparencia sobre la situación actual de la
organización, es decir comunicación y la apertura completa por parte de los
líderes.
4. Confiar en los colaboradores Suena lógico, pero la realidad es que muy pocos
líderes realmente lo hacen. Una vez que los colaboradores han sido capacitados
adecuadamente, es necesario confiar en que ellos tomarán las mejores
decisiones para el bienestar de la organización y los clientes.
Confiar en el equipo significa también confiar en uno mismo, en las prácticas de
reclutamiento y selección y en los programas de inducción y capacitación.
Después de todo, el líder es quién contrató a los colaboradores para realizar
determinadas tareas y quien les enseñó y guió por las particularidades
necesarias para adaptarse a la compañía.
5. Olvidar el control, elegir el Mentoring: En un esquema de colaboradores
empoderados, donde el líder se convierte en un importante orientador que
ofrece apoyo e incluso mentorea a sus colaboradores y se centra en su
comportamiento más que en sus resultados. Los gerentes siempre están
midiendo entregables tangibles de una persona, pero los mentores suelen
enfocarse en el cómo y el por qué de cada decisión. Permitiendo que las
personas se sienten capaces y placer porque el trabajo crece
exponencialmente,así como el sentimiento de control de sus carreras ¡Los
resultados son sorprendentes! Una vez que hayamos aplicado estás técnicas,
debemos identificar o lograr que nuestros colaboradores demuestren actitudes
de empoderamiento, es decir demuestren liderazgo en cualquier tarea o
actividad que realicen.

4.6. Coaching.

El coaching empresarial es una metodología capaz de modelar el papel o rol

del líder de una organización, con el fin de convertirlo en más efectivo para los
intereses de la empresa a la que pertenece. Los líderes tienen una serie de
cualidades que pueden considerarse innatas, pero con el entrenamiento y el
uso de las herramientas adecuadas es posible mejorar y potenciar esas dotes
de liderazgo para alinearlas totalmente con los objetivos e intereses
corporativos.

Un buen líder es aquel capaz de hacer cumplir la estrategia de negocio

previamente marcada, siguiendo para ello una hoja de ruta con unas acciones
personales y colectivas muy claras y concretas.

Por otro lado, un líder deber tener la capacidad de contagiar y transmitir al

equipo de profesionales que esté a su cargo la visión más rentable y
productiva para la organización. Una visión que, por otra parte, no tiene por
qué coincidir totalmente con el punto de vista personal del líder.

En el entorno adecuado, el coaching puede ser la herramienta básica para que

el líder logre a través de su conducta, influir de forma positiva en resto de
profesionales, dicho de otro modo, el rendimiento y la satisfacción aumentan
dentro de la Organización.

Muchas empresas de todo el mundo y de muy distintos sectores han

encontrado en el coaching la clave para potenciar el tipo de liderazgo
más efectivo para la organización, puesto que es una metodología de
gran utilidad para llevar a cabo acciones tan importantes como:

• Establecer objetivos claros y desarrollar un programa para cumplirlos.

 • Definir las competencias y responsabilidades necesarias, individuales y
de equipo.
• Conseguir el máximo desarrollo profesional y personal de los individuos.
• Ayudar al líder a tener la visión adecuada de la empresa y transmitirla de
forma efectiva al resto.
• El empowerment del coaching enseña a ejercer un liderazgo de consenso
y participativo, aprovechando las ideas y el talento de todos.
• Crear un ambiente de trabajo positivo, donde se fomente la suma de
ideas, esfuerzos y la colaboración.
• Neutralizar las posiciones de fuerza, las imposiciones y aquellas
situaciones en las que a los empleados no se le dejes exponer sus
pareceres e ideas y se reprima creatividad. Dichas situaciones pasan a ser
palancas de apoyo a la Organización.
• Con el coaching se aumenta la confianza, el compromiso
y corresponsabilidad de todos los profesionales con su empresa, lo que
se traduce en unos resultados mucho más positivos.
• Otro de los beneficios más potentes del coaching es enseñar a los
líderes a detectar tanto las oportunidades como las amenazas de los
mercados y encontrar las mejores soluciones posibles.
• Mejora la capacidad de tomar decisiones de los Líderes de la
Organización, su capacidad resolutiva y les provee de herramientas para
el análisis y toma de decisiones en situaciones complejas.

En cierta manera, lo que persigue el coaching es profesionalizar al líder para que,

usando técnicas de motivación, persuasión y asertividad, vehicular sus
capacidades y competencias en beneficio de la empresa.

4.7 Liderazgo con responsabilidad social.

La Responsabilidad Social Corporativa o empresarial (RSC o RSE) es uno de los

términos que más se han desarrollado a lo largo de las últimas décadas en el
entorno empresarial, sobre todo a partir de la década de los 90. Sin embargo,
también es uno de aquellos en los que las empresas han de mejorar.

La RSC de una empresa hace referencia a la conciliación entre la consecución de

sus objetivos y beneficios con el compromiso que la organización adquiere
respecto a la sociedad, su desarrollo y el medio ambiente. La razón por la que
este tipo de responsabilidad ha aumentado su importancia e, incluso, es casi
exigida en las empresas, es la mayor preocupación que la propia sociedad ha
adquirido en temas de ética, ecología, derechos, transparencia empresarial y
protección medioambiental.

De esta forma, la empresa se concibe más allá de un simple negocio: se ve como

un ente que tiene un efecto en la sociedad y que tiene un rol importante en ella
a la hora de mejorarla. Es decir, las empresas han de adoptar una actitud
respecto al impacto de sus actividades que sea responsable. Con ello, la
empresa consigue una buena imagen corporativa, crecimiento económico,
fidelidad y lealtad de su público o acceso a diferentes mercados (al cumplir con
la legalidad y con condiciones establecidas).

Lo que quiere decir todo esto es que la RSC aúna tanto los intereses de la
empresa y el cumplimiento de sus objetivos con la mejora de la sociedad,
aportándole algún y consiguiendo un equilibrio que permita desarrollar en
entorno a la vez que se desarrolla la empresa.

A pesar de que muchas empresas ya lo conciben desde los pilares de su negocio,

hay otras muchas que no han integrado suficientemente este concepto.

Por la complejidad del tema en sí que representa la Responsabilidad Social

Empresarial, el líder encargado de su implementación debe poseer una serie de
características o habilidades interdependientes (capacidad de reflexión,
discernimiento de objetivos, uso de un lenguaje de negocios, persuasión,
priorización y manejo de conflictos, consistencia, conocimiento de medición y
seguimiento, entre otras) que le permitan afrontar los desafíos que dicha
complejidad genera y lograr resultados eficientemente.

En este sentido, el líder responsable puede ser visto como un modelo a seguir
que basa su actuación en estándares éticos (liderazgo ético), con una conciencia
clara sobre sí mismo pero que opera bajo ciertos parámetros de
autorregulación (liderazgo auténtico), teniendo una visión definida que le
permite comportarse congruentemente (liderazgo visionario) y manteniendo
una idea de servicio a los demás (liderazgo de servicio), a quienes invita a ser
copartícipes en la toma de decisiones (liderazgo participativo), y que en
consecuencia influye positivamente en sus seguidores, detonando un cambio
por su carisma (liderazgo transformacional) o por un convencimiento a partir de
los beneficios mutuos (liderazgo transaccional).

Por lo anterior, esto representa un gran reto para las organizaciones que
tendrían que encontrar en una sola persona todos estos atributos. Una
alternativa sería la construcción de equipos multidisciplinarios en donde varias
personas puedan complementar sus estilos de liderazgo bajo el paraguas del
liderazgo responsable de la propia organización.

Desde luego, no hay un único estilo que se requiera para la implementación

exitosa de la RSE, pero el liderazgo responsable como concepto puede ser una
aproximación al conjunto de tipos de liderazgos requeridos por la organización,
los cuales cambiarán de acuerdo con el contexto y madurez del tema conforme
se avanza hacia la sustentabilidad.

Se requiere de una combinación de la responsabilidad social a nivel

organizacional y de la responsabilidad del liderazgo a nivel individual, para que
los líderes actuales puedan hacer frente a los grandes retos económicos,
sociales y ambientales que los diversos grupos de interés les demandan.

De esta manera, el líder y el liderazgo responsable tienen como tarea generar

un tipo de empresas que produzcan cambios más allá del propio interés, es
decir, que se enfoquen en el bien común para la organización y sus partes
interesadas, ya que el liderazgo responsable logra los mejores resultados
cuando coinciden altos niveles de RSE a nivel individual, organizacional y social
que se refuerzan mutuamente.
 BIBLIOGRAFÍA

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Dilts, R. (2015). Coaching: herramientas para el cambio. E.U.: Urano.

Goleman, D. (2014). Liderazgo: poder de la inteligencia emocional. E.U.: Grupo Z.

McDermontt, J. y O’Connor, J. (2014). Programación Neurolingüística para

Directivos. E.U.: Urano.

Robbins, S. (2005). Administración. México: Prentice Hall.