13

de forma que ambas partes encuentren mutuamente beneficioso el trabajar

juntos. Adicionalmente se puede dotar de incentivos a los agentes, como por

La empresa: sus clases y su estructura

ejemplo planes de compensación basados en acciones, de forma que los agen-
tes quedan vinculados a la compañía como partes interesadas. Igualmente se
pueden plantear planes de promoción o de desarrollo de carrera que incenti-
varían a los directivos con una visión de largo plazo.
PRIMERA LECTURA
1.5. La estructura de la empresa
Al hablar del término «estructura» tendemos a imaginar algo estático y
organizado, pero no siempre tiene por qué ser así en el caso de una empre-
sa. Tampoco hay una estructura única o que funcione mejor en todo tipo de
compañías. Son formas de articularse y organizarse que evolucionan con el
cambio de las condiciones, tanto internas como externas, inmanentes al deve-
nir de las empresas. Pero eso sí, la estructura de la que se dota una empresa
es un factor muy relevante para su buen o mal funcionamiento, y jugará un
papel principal en la consecución de sus metas y en su estabilidad a futuro.
Como decimos, no hay una ciencia exacta para definir la estructura de
una empresa, sino que se requiere jugar con diferentes variables que definen
su forma y elementos, desde formas muy sencillas a muy complejas, según
necesite cada compañía. La forma con la que una empresa se organiza queda
abierta al diseño de los mandos directivos de la misma, y puede depender de
factores externos, como el entorno en el que la empresa desarrolle su activi-
dad, y factores internos como su tamaño, su edad, su estrategia o el uso de la
tecnología. La estructura evoluciona según la empresa crece y se diferencia, y
según cambia su entorno.
En este tema detallaremos los fundamentos de la estructura organizativa
y los elementos para construirla, describiremos en las implicaciones de la
autoridad y la coordinación, estudiaremos los diferentes tipos de estructura
que se pueden plantear, y relacionaremos la estructura organizativa con la
gestión del conocimiento en la empresa, finalizando con nuevas tendencias
en la forma de estructurar organizativamente una compañía.

1.5.1. Fundamentos básicos de la estructura organizativa

A hablar de estructura organizativa son referiremos fundamentalmente

al conjunto de tareas y relaciones de autoridad que controla como los miem-
bros de la organización coordinan sus acciones en aras de conseguir los ob-
jetivos de la empresa.
Se trata, por tanto, de un sistema formal que integra las diferentes par-
tes, recursos y personas de la organización, las interrelaciones entre ellos y
14
también las relaciones de autoridad, procedimientos y reglas que articulan
su funcionamiento. Al ser un conjunto establecido de reglas se suele hablar
Fundamentos de Gestión Empresarial

de estructura formal, y normalmente queda plasmada de forma gráfica en el

llamado organigrama.
También se puede ver la estructura de la empresa como un puzzle bien
ensamblado de piezas o unidades organizativas, entendidas éstas como las
personas, una o varias, que realizan un conjunto de tareas específicas de
acuerdo con la cultura de la empresa, la estructura organizativa y su direc-
ción. Cada unidad podrá tener un responsable, y la estructura organizativa se
conformará por las interdependencias de estas unidades, piezas básicas para
su construcción.
Junto a esta estructura formal, se puede hablar también de estructura
informal, pues los flujos de comunicación y las relaciones entre los miem-
bros de la organización son mucho más ricos que los establecidos y pauta-
dos en un organigrama. Estas relaciones impactan también fuertemente en el
funcionamiento de la empresa, y deben ser tenidos en cuenta para lograr el
funcionamiento adecuado de la misma, pudiendo incluso llegar a mejorar o
empeorar el funcionamiento, resultados y ambiente de la compañía. El equipo
directivo debe considerar las implicaciones de estas relaciones informales al
gestionar la empresa, pudiendo utilizar esta estructura informal como vía de
comunicación, o incluso para motivar y dotar de dinamismos a departamen-
tos y empleados.
Henry Mintzberg es un autor imprescindible en el estudio de las estructu-
ras organizativas. Este reconocido académico canadiense planteó una organi-
zación con cinco partes básicas que se reflejan en la figura siguiente.
n Ápex o cumbre estratégica: Realiza las tareas de control y la supervi-
sión de los mandos directivos, define la estrategia y gestiona las relacio-
nes de la organización con su entorno.
n Núcleo de operaciones: donde los empleados llevan a cabo el trabajo bá-
sico la producción, comercialización y servicios que ofrece la empresa.
n Línea media: gerentes y mandos intermedios que constituyen la cadena
de mando entre la cumbre estratégica y las operaciones, trasladando las
directrices del ápex y la información del núcleo.
n La Tecnoestructura encargada de estructurar el trabajo de los demás y e
impulsar la normalización en la organización. Realiza tareas de asesora-
miento (por ejemplo, la planificación de la producción, la investigación
operativa, etc.)
n El grupo de apoyo o staff de soporte que apoya el buen funcionamiento
del núcleo operativo desde fuera del flujo de actividades principales de
la empresa (por ejemplo, el departamento jurídico, reprografía, relacio-
nes públicas, etc.)
 15

Cumbre

La empresa: sus clases y su estructura

estratégica

Tecnoestructura Línea Staff de

media Apoyo

Núcleo operativo

Fuente: Mintzberg (1993)

Se puede observar en la estructura de Mintzberg una distinción fundamen-

tal: aparecen separadas las unidades organizativas de línea, que realizan las
actividades productivas más propias de la compañía, y las unidades organi-
zativas de soporte (o de staff) que apoyan y facilitan el buen funcionamiento
de las funciones operativas y productivas de las unidades de línea. Mientras
las primeras se integran y unen las funciones directivas con las productivas
del núcleo operativo, las segundas sirven de apoyo y soporte de las primeras
(con tareas como desarrollo corporativo, calidad, recursos humanos, etc.).
Esta distinción se hace necesaria para hacer eficaz y operativa las tareas
más esenciales propias de la empresa en aras de lograr sus metas. Pero pue-
de ser también fuente de conflictos y dificultades, dado que las unidades de
soporte tienen un carácter consultivo, no vinculado con las unidades de línea
por relaciones de autoridad. Así, los directivos de línea pueden desatender
los trabajos y requerimientos del staff, y el staff puede percibirse como falto
de utilidad, o al contrario, considerarse jerárquicamente superiores a las lí-
neas operativas, dada su cercanía los niveles altos de dirección. Una adecuada
coordinación entre estas unidades es, por tanto, imprescindible.
La propuesta de Mintzberg es de gran utilidad como marco conceptual
esquemático, si bien la realidad empresarial hace mucho más complejas y so-
fisticadas las estructuras organizativas. Cuando la empresa se expande debe
destinar a su personal a más actividades, por lo que requiere realizar asigna-
ciones especificas a cada actividad, diferenciando las tareas. Se procede así a
realizar división del trabajo, en lo que se denomina especialización horizon-
tal, dividiendo las tareas entre los puestos de trabajo. Al mismo tiempo puede
surgir la necesidad de introducir más niveles directivos para gestionar esta
especialización: estaríamos hablando de diferenciación vertical (al aumentar
16
el número de niveles organizativos que presenta la compañía) frente a la dife-
renciación horizontal por la aparición de más niveles y departamentos. Como
Fundamentos de Gestión Empresarial

veremos más adelante, la departamentalización es consecuencia de esta es-

pecialización de funciones, con la creación de diferentes unidades con tareas
asignadas concretas.
En principio se considera que la especialización aumenta la producción al
conseguir que los empleados sean más eficientes, sin embargo, la empresa
debe encontrar el nivel adecuado de especialización, dado que llegado cier-
to nivel puede limitar la productividad. Por ello algunas empresas cuidan el
poder asignar a sus empleados un amplio abanico de tareas para ganar en
adaptabilidad y flexibilidad.

1.5.2. Jerarquía, autoridad y coordinación

Para gestionar y supervisar las actividades de unidades y empleados, la

empresa encomienda a ciertos empleados la tarea de dirigir, supervisar y con-
trolar a los diferentes departamentos e individuos en la organización. Por ello
se establece una jerarquía entendida como clasificación de las personas de
acuerdo con su autoridad y rango. Asimismo, se articula la cadena de mando
definida como la línea de autoridad que especifica el reporte desde los niveles
altos de la empresa a los más bajos.
Surgen así las posiciones gerenciales, como puestos especializados en es-
tas actividades de supervisión y control, introduciéndose una diferenciación
vertical. En los albores del siglo XX, Henry Fayol definió las funciones básicas
de los gerentes: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar, y distin-
guió entre autoridad oficial (implícita en el puesto) y personal (basada en el
conocimiento y capacidades del individuo).
La empresa tiene dos formas básicas de aumentar su capacidad de super-
visión, aumentar el número de niveles de la estructura (es decir, más niveles
jerárquicos) o bien aumentar el número de gerentes dedicados a supervisar.
En relación con el número de niveles de la estructura, se puede distinguir
entre organizaciones planas, con pocos niveles jerárquicos, y organizaciones
altas, con más niveles jerárquicos, como se esquematiza en la figura siguien-
te. Las organizaciones con muchos empleados pueden optar por organizacio-
nes altas, pero esto puede ocasionar dificultades en la comunicación (al tener
que recorrer los mensajes muchos niveles para llegar a los empleados más
bajos en la jerarquía) o incrementos en los costes. También puede generar
desmotivación en los niveles inferiores al sentirse alejados de la toma de deci-
siones y de los ámbitos de poder de la compañía. En la actualidad, las grandes
corporaciones intentar organizarse en estructuras más plana, para ganar en
flexibilidad, comunicación y participación.
 17

La empresa: sus clases y su estructura

Ejemplo de organización plana

Esquema de una organización alta

Como indicábamos, también se puede optar por aumentar o disminuir el

número de gerentes. En tal caso habrá que considerar la ratio de empleados
por gerente. Es lo que se denomina grado de control. Cuando un gerente su-
pervisa más empleados, se puede reducir el numero de gerentes o el número
de niveles jerárquicos (y la organización será más plana), pero un gerente no
puede supervisar de forma eficiente demasiados subordinados. Un uso efec-
tivo de las tecnologías de la información y las comunicaciones, así como el
hecho de que las tareas a supervisar sean sencillas o repetitivas, puede faci-
litar que un mismo gerente controle un mayor número de empleados, si bien
no hay un número óptimo en el grado de control. Algunos autores consideran
que entre nueve y once subordinados sería un número adecuado, pero estas
cantidades pueden variar en función de cada situación particular, o por el uso
de las nuevas tecnologías digitales.
La organización debe encontrar un adecuado balance entre niveles jerár-
quicos, número de posiciones gerenciales y grado de control, si quiere hacer
un ejercicio adecuado de supervisión y control.
18
Además, la empresa debe gestionar el grado en el que la toma de decisio-
nes de la empresa se concentra en un determinado nivel, habitualmente los
Fundamentos de Gestión Empresarial

niveles directivos altos de la compañía, hablándose en este caso de organi-

zación centralizada. Por el contrario, la descentralización es el grado en el
que la toma de decisiones está más distribuida a lo largo de la organización,
a diferentes niveles, y las aportaciones de los niveles organizativos inferiores
son tenidas en cuenta. La centralización sin duda favorece la rápida toma de
decisiones, al concentrarse en pocos directivos, permitiendo una definición
clara de los objetivos a abordar y facilitando la comunicación inmediata, pero
puede desincentivar a mandos intermedios y empleados no tenidos en cuen-
ta. Al descentralizar la toma de decisiones puede suceder justo lo contrario:
puede motivar a los empleados involucrados, pero complicar su gestión.
En la coordinación de las actividades de los empleados, la supervisión
directa desde la jerarquía surge como un mecanismo de uso común en el
que los empleados en puestos gerenciales se responsabilizan del trabajo de
su grupo o equipo, pero existentes otros mecanismos que pueden facilitar
dicha coordinación. En concreto, la formalización o normalización sirve para
estipular reglas y procedimientos escritos para estandarizar las operaciones.
Al encontrarse la tarea más procedimentada, el empleado cumple su tarea ci-
ñéndose a las reglas sin necesitar de tanta supervisión de la jerarquía. Cuando
hay mucha formalización los empleados pierden capacidad de decisión sobre
qué hacer y cómo hacer su trabajo, pero requieren menos supervisión.
Por otro lado, los empleados y gerentes pueden coordinarse por contacto
directo, habitualmente en los mismos niveles organizativos, de forma que
su compromiso conjunto y buen juicio ayudan en la coordinación dada la no
existencia de procedimientos escritos: es lo que se domina adaptación mu-
tua o ajuste mutuo. En este sentido, algunos departamentos como el de I+D
se suelen regir por mecanismos de adaptación mutua frente a modelos más
formalizados, para dotar de flexibilidad y fomentar la innovación. Los niveles
directivos suelen regirse también por este mecanismo frente a modelos más
estandarizados.
En general un alto nivel de formalización se relaciona con estructuras con
la autoridad más centralizada, mientras que la baja formalización se puede
resolver con un mayor esfuerzo de adaptación mutua en estructuras menos
centralizadas.
Además de funcionar de forma coordinada, las unidades y empleados de-
ben trabajar de forma integrada para realizar sus actividades. Especialmente
cuando hay mucha especialización horizontal, se requieren mecanismos que
fomenten dicha integración: así se garantiza la coordinación de tareas que
involucran diferentes unidades. Las fórmulas de coordinación ya indicadas
pueden servir de forma adecuada con este fin integrador, pero hay otros me-
canismos. Se pueden establecer posiciones temporales que sirvan de enlace
 19
entre varias unidades, para determinadas tareas o también grupos de trabajo
temporales (denominadas fuerza de tarea, task force) para proyectos o tareas

La empresa: sus clases y su estructura

concretas. Estas posiciones pueden ser también permanentes, tanto a nivel
individual (roles de integración, por ejemplo, un jefe de producto) como a ni-
vel de unidad o departamento (por ejemplo, el equipo de recursos humanos).
La propia cultura organizativa ejerce un efecto integrador: al asimilar las
reglas y normas no escritas vigentes en la empresa y que forman parte de
su cultura, los empleados interiorizan unas formas de desempeño que les
orientan en la realización de sus funciones. Este proceso de inculturación en
la empresa se denomina socialización. Una fuerte cultura corporativa y una
adecuada estrategia empresarial, por su carácter cohesivo, puede hacer ma-
yor el grado de control, pudiendo cada gerente supervisar un mayor número
de empleados.
No podemos cerrar este apartado dedicado a la jerarquía, autoridad y coor-
dinación, sin mencionar los trabajos de Max Weber, sociólogo alemán que en
el inicio del siglo XX realizó reconocidos trabajos sobre la jerarquía y la es-
tructura organizativa. Sus teorías han tenido gran influencia en los estudios
posteriores sobre la organización, su diseño y su estructura.
Weber consideraba es el tipo ideal de organización era la burocracia, en-
tendida como forma de organizativa que se caracterizaba por la división del
trabajo, una jerarquía de autoridad clara, y reglas y procedimientos perfecta-
mente detallados. Según Weber este tipo de organización ayuda a los emplea-
dos de una empresa a responsabilizarse de sus tareas al trabajar con normas
y reglamentos previamente estipulados.
Weber consideraba que:
n Debía existir jerarquía de autoridad, como sistema organizado de mando
en el que las autoridades inferiores están subordinadas a las superiores.
n La burocracia debía basarse en la autoridad racional-legal, es decir la
que posee un empleado debido a su posición en la organización, no
por sus cualidades o características personales. No cuenta el estatus,
carisma etc. En esta línea, Weber distinguía la autoridad racional-legal,
de la tradicional, que se relaciona con la costumbre y el hábito, y de la
carismática basada en las cualidades del individuo.
n La realización de las tareas se debe fundamentar en normas escritas,
que regulan las relaciones de los individuos, y permiten controlar la eje-
cución de sus actividades. Es obligado el cumplimiento de la normativa
general y de las instrucciones. Este aspecto puede ayudar ante cambios
de personal. Además, este nivel de especificación evita conflictos en la
atribución y asunción de funciones.
n El modelo debe ser impersonal. Intereses y sentimientos personales que-
dan parcialmente relegados a la vida privada fuera de la organización.
20
En la actualidad siguen existiendo muchas empresas y organizaciones ges-
tionadas según modelos burocráticos, y todas las empresas presentan algún
Fundamentos de Gestión Empresarial

aspecto de este tipo de organización. No obstante, se considera que puede

introducir demasiada rigidez y no es adecuada en empresas donde debe pri-
mar la creatividad y la innovación, y que requieren, por tanto, estructuras
más flexibles. En todo caso, hoy en día el término «burocracia» ha quedado
fundamentalmente asociado a los defectos y disfunciones del sistema y no al
sistema en sí mismo, ni a las bondades que puede aportar en determinadas
condiciones.

1.5.3. Departamentalización y tipos de estructura

La departamentalización es la forma de agrupación de las actividades y

personal de la empresa. Mediante este proceso se reparten las tareas y los
recursos de la organización. Estas agrupaciones, creando unidades o departa-
mentos, puede realizarse de diferentes criterios, fundamentalmente por fun-
ciones (por ejemplo departamento de marketing, de recursos humanos, de
operaciones, etc.), por procesos (ensamblado, distribución, como ejemplos),
por clientes o por ámbitos geográficos. La dirección de la empresa puede es-
tablecer otros criterios para dividir el trabajo por departamentos.
La departamentalización es la base de la estructuración organizativa de
las empresas. Si bien las empresas pueden dotarse de muy diferentes estruc-
turas, es común encontrarse con unos tipos generales, que se repiten y com-
binan en las diferentes organizaciones. En este apartado estudiaremos las
estructuras organizativas más comunes.

Estructura simple
En empresas de reciente creación, pequeñas empresas o iniciativas em-
prendedoras en sus inicios suele primar la estructura simple, con pocos de-
partamentos, poca formalización y mucha adaptación mutua. A medida que
la empresa crece, esta estructura resulta insuficiente, pues aumenta la espe-
cialización y complejidad de la compañía, por lo que se requieren estructuras
más sofisticadas.

Estructura funcional
Es una forma básica de estructura, en la que la departamentalización se
realiza por funciones, agrupando las tareas del mismo tipo en una misma
unidad. Por ejemplo: departamento financiero, comercial, de producción etc.
 21

Dirección
General

La empresa: sus clases y su estructura

Estrategia Finanzas .... Producción Marketing Comercial

Ejemplo de estructura funcional

Fuente: Elaboración propia.

Al agrupar las tareas relacionadas en una misma unidad se facilita la coor-

dinación dentro del mismo departamento. Además, puede ayudar al ahorro
de costes y generar economías de escala. Por contra, la comunicación y cola-
boración con otros departamentos puede verse dificultada al tener funciones
totalmente diferentes. Este tipo de estructuras requiere, por tanto, un mayor
esfuerzo de integración, necesitando aplicar alguno de los mecanismos ya
presentados para que los departamentos no funcionen como silos indepen-
dientes. Iniciativas que requieran trasversalidad son más difícilmente ejecu-
tables con esta estructura empresarial. Igualmente, empresas muy grandes
pueden requerir estructuras más complejas para atender las necesidades de
los clientes y las demandas de su entorno. Productos diversos o múltiples ám-
bitos territoriales pueden gestionarse con dificultad en las estructuras fun-
cionales básicas, y se requiere un aumento de la especialización horizontal
y vertical, así como de la integración, dado que se corre el riesgo de que las
diferentes unidades funcionen como estructuras independientes.

Estructura divisional
La estructura divisional hace un uso intenso de la departamentalización
estableciendo unidades («divisiones») según el ámbito en el que quiere po-
ner su foco estratégico, o mantener un mayor control: productos, clientes o
mercados geográficos. Puede así diversificar de forma ágil su oferta, atender
mejor a sus clientes o expandirse territorialmente, dado que tiene mucha
orientación a conseguir resultados.
Por el contrario, puede aumentar el conflicto entre las divisiones, por lo
que es importante establecer mecanismos de coordinación e integración.
22

Dirección
Fundamentos de Gestión Empresarial

Desarrollo
Zona Norte Zona Centro Zona Este Zona Sur
internacional

Dirección

Segmento Gran Sector

Minoristas ....
pymes consumo público

Empresa I ....

Dirección

Teléfonos
Televisores .... Tabletas Accesorios
móviles

Ejemplos de estructura divisional geográfica, por clientes o por productos

Fuente: Elaboración propia.

Cuando sigue aumentando la complejidad de la empresa (por ejemplo, una

gama de productos muy amplia), algunas de las funciones de soporte se pueden
asociar a cada división (finanzas o personal, como ejemplos) para apoyar mejor
el funcionamiento de las divisiones. Suele hablarse en este caso de estructuras
multidivisionales. Al dotarse de todos los recursos y funciones de soporte que
necesitan, las divisiones pueden funcionar con gran autonomía unas de otras.
En las estructuras multidivisionales es característica, asimismo, la apari-
ción de un nuevo nivel administrativo o de supervisión, de corte corporativo,
que permita supervisar la ejecución y resultados. Este personal de la casa
matriz corporativa, se encarga de garantizar la unidad de estrategia entre las
divisiones, fomentar la cultura corporativa y garantizar el flujo de informa-
ción y recursos de forma integrada.
 23
En las grandes multinacionales, un problema característico que han de
afrontar es la tensión entre la unidad corporativa y las diferentes divisiones.

La empresa: sus clases y su estructura

Al incorporar un nuevo nivel de diferenciación vertical, el grupo corporativo
ejerce un nivel de control adicional sobre las divisiones, que puede no ser
bien recibido por ellas. El nivel de autonomía e independencia de las divisio-
nes en un punto recurrente de conflicto entre corporación y divisiones. Es
habitual que este balance cambie a lo largo de la vida de la empresa entre las
dos situaciones posibles: divisiones más poderosas y autogestionadas frente
un grupo corporativo más débil, o bien un equipo corporativo más fuerte que
supervisa y controla de forma más directa a las diferentes divisiones.
En este sentido, el grado de autonomía de las divisiones puede variar mu-
cho: al tener habitualmente el control de sus costes y resultados puede tomar
decisiones propias sobre su estrategia y sus recursos, con lo que se puede
dificultar la comunicación y el flujo de recursos con las otras divisiones. De
hecho, si el rol del equipo corporativo es pequeño, pueden funcionar como
verdaderas empresas independientes con lo que la coordinación e integración
entre divisiones es mínima, y el flujo de personal y recursos entre divisiones
puede tornarse inexistente.

Estructura matricial
Fayol consideraba, por el principio de unidad de mando, que cada em-
pleado debe depender únicamente de un gerente, pero en las estructuras ma-
triciales no sucede así: Parte del personal tiene doble línea de reporte. Así,
por ejemplo, una gran multinacional puede estructurar su organización para
el sur de Europa de forma que un empleado comercial y de ventas puede
depender de su director en el ámbito geográfico (por ejemplo, del director
general de España o de un director regional) y de su director funcional (por
ejemplo, del director comercial de sur de Europa, ubicado en Roma). Muchas
empresas internacionales de gran tamaño se organizan siguiendo este tipo de
estructura.
24

Dirección
General
Fundamentos de Gestión Empresarial

Dimensión
funcional
Dirección de Dirección de
....
Ventas Operaciones

Director País A

Director País B

....

Dimensión
geográfica

Ejemplo de estructura matricial

Fuente: Elaboración propia.

La estructura matricial se organiza, por tanto, según dos flujos de respon-

sabilidad: una línea de responsabilidad funcional y otra línea de responsabi-
lidad geográfica o de producto. Muchos empleados tienen por tanto dos jefes.
Esta situación dota de gran flexibilidad a la compañía al atenderse un do-
ble componente estratégico, pero requiere un mayor esfuerzo del empleado
para acostumbrase a esa doble jefatura, y también un mayor esfuerzo por
parte de los gerentes para estar coordinados, y trabajar el consenso con la
otra línea de responsabilidad. Esto se pone de manifiesto, especialmente, en
aspectos como la remuneración y desarrollo de carrera del empleado pues
debe gestionarse de forma conjunta, con las dificultades que puede conllevar.
Por el contrario, al combinar los objetivos de ambas líneas se introduce un
mayor esfuerzo en ser eficaces y obtener resultados.

Estructuras de equipos y proyectos

Las estructuras organizativas pueden aportar mucha estabilidad y eficien-
cia al trabajo en las empresas, pero deben evitar introducir rigideces en la for-
ma de trabajar, y convertirse en entidades muy estáticas y poco adaptativas.
Para evitarlo algunas empresas optan por trabajar por equipos como base
fundamental de su estructura. Así la totalidad de la empresa puede estar con-
formada en equipos, grupos de trabajo o proyectos, garantizando una mayor
 25
identidad de fines y mucha flexibilidad. Estos equipos pueden complementar
estructuras divisionales y funcionales aportando agilidad y fluidez de recur-

La empresa: sus clases y su estructura

sos.
Los equipos trabajan de forma autónoma para conseguir sus objetivos, sin
incorporar tanta jerarquía y simplificando la gestión y toma de decisiones,
pero impulsando la identidad, la integración y el sentido de grupo. Cuando
termina su cometido o proyecto, se reubican los recursos de forma dinámica
y descentralizada.
En realidad, las estructuras presentadas son simplificaciones-tipo de las
posibles formas de organizar la empresa. En el día a día pueden convivir
varios tipos de estructura en una misma compañía, especialmente si la em-
presa es grande o está muy diversificada. Estaríamos hablando de estructuras
hibridas que combinarían algunas tipologías de entre las aquí explicadas, de
la forma más conveniente para las necesidades de la empresa.
SEGUNDA LECTURA
Estructuras organizativas según Mintzberg
Para finalizar esta sección sobre departamentalización y estructuras, in-
cluimos en este apartado la clasificación que planteó Mintzberg relacionán-
dola con su estructura básica ya detallada. Mintzberg definió cinco tipos de
estructuras organizativas. A continuación se esquematizan, poniendo espe-
cial atención a su mecanismo de coordinación característico y a la parte pre-
ponderante de la estructura organizativa:

TABLA 1.3. Estructuras organizativas según Mintzberg

Mecanismo de Elemento relevante
Tipo de estructura Características
coordinación de la estructura
Estructura simple Supervisión directa Ápice estratégico Empresas sencillas
Empresas y
Normalización (de los
Burocracia maquinal Tecnoestructura organizaciones
procesos de trabajo)
burocráticas
Burocracia Normalización (de Empresas estables y
Núcleo operativo
profesional habilidades) especializadas
Normalización (de Empresas
Estructura Divisional los productos o Línea media diversificadas y
resultados) descentralizadas
Staff de apoyo
Empresas
(en la adhocracia
orgánicas creativas,
administrativa) o
Adhocracia Adaptación mutua innovadoras, con
núcleo operativo
descentralización
(en la adhocracia
horizontal
operativa)
26
En los siguientes gráficos se muestran de forma esquemática los tipos de
estructuras definidos por Mintzberg resaltando la parte de la organización
Fundamentos de Gestión Empresarial

que resulta predominante:

Configuraciones de las estructuras organizativas de Mintzberg

LA ESTRUCTURA SIMPLE

LA ADHOCRACIA MAQUINAL

LA BUROCRACIA PROFESIONAL

LA FORMA DIVISIONAL

LA ADHOCRACIA
Fuente: Mintzberg (1993)

1.5.4. Estructuras orgánicas versus estructuras mecanicistas

Observamos que hay muchas variables que intervienen en el diseño orga-

nizativo, si bien se pueden agrupar configurando dos formas estructurales
básicas: la organización mecanicista y la organización orgánica.
La estructura mecanicista es la forma estructurar donde prima la jerarquía
y el control, y que gestiona de forma centralizada tareas rutinarias y sencillas.
Presenta alta normalización de tareas. Está muy alineada con los principios
de Weber sobre la burocracia, y aporta estabilidad y eficacia frente a enfoques
que quieren primar la adaptabilidad y flexibilidad.
Por el contrario, en la estructura organizativa de tipo orgánico prima la
descentralización y la adaptación mutua, lo cual aporta adaptabilidad, flexi-
bilidad y comunicación fluida entre las partes bajas y altas de la organización
 27
sin seguir necesariamente la línea jerárquica (y trasversalmente). Las tareas
están menos formalizadas. Pueden ser adecuada para empresas o entornos

La empresa: sus clases y su estructura

innovadores y creativos.
En la tabla siguiente se recogen las principales diferencias entre la estruc-
tura mecanicista y la orgánica.

TABLA 1.4. Estructuras orgánicas versus estructuras mecanicistas

Estructura mecanicista Estructura orgánica
Mayor especialización y Menor especialización, flexibilidad
departamentalización organizativa
Línea jerárquica clara Menor jerarquía
Centralización Descentralización
Mayor normalización Menor normalización. Adaptación mutua
Comunicación según línea jerárquica Comunicación flexible

Existen algunos factores internos y externos que influyen en las variables

de ajuste del diseño organizativo, condicionando el tipo de organización que
puede ser más adecuada. Hemos visto como el tamaño y número de emplea-
dos puede afectar la definición de la estructura. También puede condicionarla
el tiempo de vida de la organización, dado que empresas de van aumentando
en edad van creando normas, procedimientos y formas de trabajar que van
acumulándose y formalizando su comportamiento con el paso del tiempo.
Igualmente, las empresas que ejecuten una estrategia más innovadora y de
diferenciación pueden optar por estructuras más flexibles como la orgánica,
frente a otras que primen la estabilidad o la eficiencia económica y puedan
optar por una estructura más mecanicista. Alfred Chandler fue pionero en el
estudio de la relación entre estrategia y estructura organizativa.
La propia tecnología que adopte la compañía puede repercutir en la estruc-
tura organizativa de la que se debe dotar. Joan Woodward fue la primera en
estudiar esta relación, analizando empresas manufactureras del sur de Ingla-
terra. Agrupó las tecnologías utilizadas en tres grupos de diferente compleji-
dad: Tecnología de producción unitaria (de complejidad baja), de producción
en masa (de complejidad media) y de proceso continuo (de complejidad alta).
Woodward encontró un patrón del tipo de estructura que se asocia a cada
tecnología, pues cada tipo de tecnología está relacionado con problemas de
coordinación y control diferentes, como se refleja en la tabla siguiente.
28
TABLA 1.5. Estructura organizativa y tecnología, según Joan Woodward
Fundamentos de Gestión Empresarial

Producción en
Producción unitaria Producción en masa
proceso continuo
Características Poca diferenciación Más diferenciación Más diferenciación
estructurales Poca formalización horizontal que vertical que
vertical horizontal
Mucha formalización Poca formalización
Forma de la Relativamente plana Relativamente alta Muy alta
estructura
Costes de operación Alto Medio Bajo
Estructura adecuada Orgánica Mecanicista Orgánica
Fuente: Elaboración propia sobre Woodward (1965).

Junto a todos estos los factores, de índole interno, el entorno de la empre-

sa es también un factor condicionante de la estructura organizativa, en este
caso de carácter externo a la propia compañía. Las empresas deben dotarse
de estructuras adecuadas para adaptarse a su entorno y responder de forma
apropiada a los cambios que éste pueda introducir.
Muchos investigadores han estudiado la relación entre la estructura y el
entorno. Entre ellos destacan Paul Lawrence y Jay Lorch, quienes determina-
ron que el grado de diferenciación era mayor en las empresas que afrontan
ambientes de incertidumbre que en las empresas de ambientes más estables.
Observaron asimismo que, ante ambientes caracterizados por su inestabili-
dad, las empresas son más eficientes si están más descentralizadas, menos
normalizadas y con mayor adaptación mutua. En esta misma línea, Tom Bur-
ns y G.M. Stalker observaron que las empresas de corte mecanicista funcionan
mejor en ambientes estables donde la formalización puede funcionar adecua-
damente. Por contra, las estructuras orgánicas son más apropiadas a ambien-
tes inestables y cambiantes, con mayor nivel de incertidumbre ambiental, que
requieren mayor flexibilidad, comunicación e innovación.

1.5.5. Estructura, organización y gestión del conocimiento

Los estudios sobre gestión del conocimiento se inician en los años 90,
para intentar entender qué se necesita conocer para hacer que una organiza-
ción funcione, y cómo gestionan las organizaciones dicho conocimiento.
Es habitual distinguir entre conocimiento tácito y conocimiento explíci-
to: El conocimiento tácito es conocimiento y experiencia que el individuo, el
empleado, dispone y usa en sus actividades, pero del que no es consciente,
mientras que el conocimiento explícito es conocimiento que el individuo está
 29
utilizando conscientemente. En una organización se requieren mecanismos
para hacer explícito el conocimiento tácito, y que la empresa pueda benefi-

La empresa: sus clases y su estructura

ciarse del mismo, de forma independiente al empleado que lo posea.
Ikujiro Nonaka desarrolló su modelo sobre cómo se podría transferir dicha
información dentro de la compañía, planteando que el conocimiento tácito se
extrae para volverse explícito y luego se vuelve a internalizar como tácito. No-
naka desarrolló sus ideas en una serie de artículos a principios de la década
de 1990 y diseñó un modelo planteando cuatro procesos:
n Socialización es el proceso por el que los empleados van compartiendo
experiencias, habilidades y modelos mentales comunes. Por ejemplo, la
trasmisión de la cultura organizativa.
n Externalización o exteriorización es el proceso de hacer explícito el co-
nocimiento tácito consiguiendo hacerlo comprensible. Por ejemplo, el
conocimiento operacional.
n Combinación es el proceso por el que se trasferiría el conocimiento ex-
plícito: Documentación, repositorios, y el auxilio de las tecnologías de
la información y las comunicaciones pueden servir para este propósito,
recopilando y difundiendo el conocimiento.
n Internalización o interiorización es el proceso de comprender y absor-
ber el conocimiento explícito convirtiéndose en el conocimiento tácito
que posee el empleado, teniendo un carácter personal y experiencial.
Nonaka distinguía dos formas de organización, una autoorganizada, ágil, y
adecuada para la socialización y externalización, y otra burocrática, con jerar-
quía, división del trabajo y especialización, muy apropiada para la combina-
ción e internalización. Nonaka, además, destacó la importancia de los mandos
intermedios en la de transferencia de conocimiento.
En este sentido se podría distinguir otros dos tipos de estructuras orga-
nizativas, la japonesa y la occidental. La primera da prioridad al trabajo en
equipo, a la generación del conocimiento tácito, al aprendizaje experiencial
y la descentralización. En cambio, las organizaciones occidentales en gene-
ral priorizan la especialización, centralización y el conocimiento explícito. La
estructura descentralizada se ha considerado frecuentemente como habilita-
dora del éxito de la gestión del conocimiento, dado que facilita la interacción
entre los empleados, y permite una mayor creatividad en el desempeño de las
tareas.
Asimismo, Nokaka y Takeuchi introdujeron el concepto de organizacio-
nes hipertexto. Este tipo de organizaciones son muy flexibles y prestan gran
atención al aprendizaje, pues tienen la capacidad de integrar el conocimiento
exterior de la organización. Esta clase de organización es un sistema abierto
que también se caracteriza por tener una interacción continua y dinámica
con su entorno. Son ejemplo de estructuras facilitadoras y creadoras del co-
30
nocimiento. En ellas, la creación y operación de equipos interfuncionales es
proactiva y la discusión cara a cara es fundamental.
Fundamentos de Gestión Empresarial

La organización hipertexto se articula a diferentes niveles de acceso simul-

táneo, en donde se interconectan los sistemas administrativos, los equipos de
trabajo y las bases de conocimiento. En el primer nivel, se genera el conoci-
miento a partir del trabajo en equipo, en el segundo se desarrollan las rutinas
y procedimientos organizacionales al ser la estructura más formal o burocrá-
tica (estructura de negocios); por último, el tercer nivel o capa de conocimien-
to, identifica, clasifica y almacena los nuevos conocimientos adquiridos, que
deben alinearse con la visión, las tecnologías y la cultura organizacional. Todo
ello se esquematiza a continuación.

Capa de equipos
de proyecto

Capa de
conocimiento

Capa del sistema

de negocios

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995)

1.5.8. La organización del siglo XXI

En el mundo globalizado las empresas se ven impelidas a 1) colaborar unas

con otras, 2) centrarse en lo que saben hacer bien, en lo que Hamel y Prahalad
denominan el núcleo del negocio (core business). Es la única forma de compe-
tir en entornos digitales e internacionales altamente eficientes.
Surgen así formas de organización en red, que fomentan la colaboración
y la complementariedad entre las compañías, enriqueciéndose mutuamente
 31
desde las capacidades de cada empresa. Este tipo de organizaciones muestra
una excelente adaptabilidad, según Nohria.

La empresa: sus clases y su estructura

Handy planteo en 1993 una forma organizativa denominada en trébol
(por su forma poli lobulada) que pretende fomentar las actividades corporati-
vas fundamentales, eliminando las que no lo son. La empresa se basa en tres
pilares u hojas que corresponden a tres tipos de empleados:
1. En la primera hoja se halla el núcleo profesional, donde se ubican las
actividades más propias y específicas de la empresa y los empleados y di-
rectivos esenciales, por su cualificación, competencias o conocimientos.
2. La segunda hoja es la subcontratación, donde las actividades no funda-
mentales son externalizadas en busca de eficiencia en costes.
3. La tercera hoja del trébol corresponde a la fuerza de trabajo flexible,
compuesta por empleados temporales o a tiempo parcial, con los que
se cuenta en función de las necesidades.
Se podría, asimismo, identificar una cuarta hoja en la que se traspasa tra-
bajo a los clientes (por ejemplo, un take away, donde el cliente recoge su
menú).
En realidad, lo que plantea Hardy es trabajar las tareas donde está el nú-
cleo del negocio, y recurrir a su red para satisfacer el resto de necesidades. La
empresa crea su red, proporcionando versatilidad y pone foco en las tareas
que le son más propias o genera un mayor valor.
En la misma línea J. R. Galbraith introdujo el concepto de organización
reconfigurable para denominar las organizaciones flexibles capaces de adap-
tarse al continuo cambio tanto interno como externo. Por otro lado, Quinn
plantea su organización infinitamente plana fundamentada en unidades cua-
si-independientes.
También es posible hablar de organizaciones ambidiestras (o ambidex-
tras), que son aquellas que logran mantener su ventaja competitiva gracias a
la convivencia adecuada de dos tendencias de gestión. La primera consistiría
en primar la estabilidad y el control para garantizar la eficiencia a corto pla-
zo; y la segunda en la que se asumen riesgos para generar innovación a largo
plazo. Estas empresas conjugan la explotación de sus actuales negocios y
fortalezas, intentando mejorarlos, con la exploración de nuevos negocios, tec-
nologías o modelos económicos, en busca de cambios disruptivos que impul-
sen el futuro de la empresa. Evidentemente, es complejo para las compañías
encontrar un adecuado balance entre ambas estrategias, y muchas empresas
se centran simplemente en las mejoras graduales que supone la explotación,
pero esto puede no ser suficiente para garantizar su subsistencia a largo pla-
zo. Cuando una empresa, consciente de sus capacidades más diferenciales,
intenta aplicarlas en otros sectores, estaría inmersa en un proceso de explo-
ración. Las empresas ambidiestras pueden dedicar recursos específicos a la
32
exploración o bien permitir que sus empleados, trabajando en explotación,
dediquen parte de su tiemplo a explorar nuevos horizontes.
Fundamentos de Gestión Empresarial

Por último, podemos hablar también de empresas y organizaciones vir-

tuales, fundamentadas en las capacidades y herramientas de las tecnologías
de la información y las comunicaciones, que permiten formas no presenciales
de trabajo, facilitan organizaciones distribuidas y remotas, y permiten a sus
empleados y recursos externos estar conectados desde diferentes ubicacio-
nes. La pandemia del COVID-19 ha impulsado la difusión de este modelo, que
pese a las dificultades de gestión y control que puede conllevar, aporta gran
flexibilidad y dinamismo.
 33

RESUMEN

La empresa: sus clases y su estructura

El este tema hemos presentado las nociones iniciales del concepto de em-
presa, en tanto entidad, independientemente de su forma jurídica, que ejerce
una actividad económica. Partiendo de esta base se pueden plantear diferen-
tes características y tipos dentro del concepto de empresa, en los que la per-
sonalidad (física o jurídica) juega un papel primordial.
Es también importante entender el marco jurídico e institucional que con-
dicionan la realización de la actividad empresarial. El marco jurídico se rela-
ciona con el ámbito legal y reglamentario que regula la constitución y funcio-
namiento de la empresa, mientras que el marco institucional sería el conjunto
de organismos, organizaciones, redes y acuerdos, del ámbito geográfico en el
que trabaja.
A continuación, se ha estudiado la propia estructura organizativa y como
establecerla, se han distinguido los principales tipos, y se ha presentado la vi-
sión de Mintzberg sobre estructura organizativa. Se han constatado, asimismo,
las diferentes tensiones que el ejercicio de diseño organizativo plantea para
estructurar la organización. Finalmente se han introducido diferentes plan-
teamientos para definir la organización del siglo XXI, que hace de su rediseño
una tarea primordial, en aras de garantizar la pervivencia de la organización.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN
I. Enunciados

1) Según Mintzberg, ¿para qué tipo de organización es característico el

mecanismo de coordinación de normalización de los productos?
o a) Estructura divisional
o b) Adhocracia
o c) Burocracia mecánica
o d) Ninguna de las restantes respuestas es correcta

2) En diseño organizativo, la adaptación mutua es la alternativa a:

o a) Diferenciación
o b) Centralización
o c) Estandarización
o d) Socialización

3) ¿Qué sociedad mercantil divide el capital en acciones y requiere un

elevado capital inicial?
34
o a) Sociedad anónima
o b) Sociedad comanditaria
Fundamentos de Gestión Empresarial

o c) Sociedad de responsabilidad limitada

o d) Sociedad civil

4) Los empleados con dos jefes son especialmente característicos de las

estructuras organizativas de tipo:
o a) Hibrida
o b) Multidivisional
o c) Matricial
o d) Ninguna de las anteriores

5) Entre otras características, las estructuras orgánicas muestran:

o a) Comunicación de arriba abajo fundamentalmente
o b) Centralización y ajuste mutuo
o c) Poca flexibilidad
o d) Descentralización y participación

6) ¿Qué tipo de organización muestra una excelente adaptabilidad, se-

gún Nohria?:
o a) Matricial
o b) Divisional
o c) Funcional
o d) En Red

7) ¿En qué mecanismo de integración se crean grupos de trabajo tempo-

rales para resolver problemas específicos?:
o a) Contacto directo
o b) Rol de integración
o c) Fuerza de tarea
o d) Ninguna de los anteriores

8) Para la Comisión Europea, una empresa de 253 empleados sería:

o a) Micro empresa
o b) Pequeña empresa
o c) Mediana empresa
o d) Empresa grande

9) Atendiendo al análisis de J. Woodward sobre tecnología y organiza-

ción, señale las tecnologías que coinciden en tipo de estructura orga-
nizativa:
o a) Producción masiva y proceso continuo
 35
o b) Producción por unidades y proceso continuo
o c) Producción masiva y pequeños lotes o unidades

La empresa: sus clases y su estructura

o d) Todas difieren en estructura organizativa

10) Dentro de las partes básicas de una organización propuesta por

Mintzberg, aquella encargada de estructurar el trabajo de los demás
e impulsar la normalización en la organización, se denomina:
o a) Cumbre estratégica (o ápex)
o b) Tecnoestructura
o c) Núcleo Operativo
o d) Ninguna de las anteriores

II. Respuestas correctas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a c a c d d c d b b

BIBLIOGRAFIA
Baker, W., Nohria, N. y Eccles, R. G. (1992). The network organization in theory
and practice. Harvard Business School Press
Comisión Europea (2003) Recomendación de la Comisión, de 6 de mayo de
2003, sobre la definición de microempresas, pequeñas y medianas empre-
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Galbraith, J.R. (1977). The Organization Design. Reading: Addison–Wesley.
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System and Process. St Paul: West Publishing.
Jones, G.R.(2013). Teoría Organizacional: Diseño y Cambio en las Organizacio-
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Lawrence, P. R. y Lorsch, J.W. (1969). Organization and Environment. Ho-
mewood: Richard D. Irwin.
Lawrence, P.R. y Lorsch, J.W. (1975). Organización y ambiente. Barcelona: Labor.
Mintzberg, H. (1993). The Structuring of Organizations. Upper Saddle River:
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Montoro Sánchez, M. Á., Díez Vial, I. y Martín de Castro, G., & (2020). Funda-
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