Estudios de la Gestión

ISSN: 2661-6513
[email protected]
Universidad Andina Simón Bolívar
Ecuador
Ecuador

Vega de la Cruz, Leudis; Marrero Delgado, Fernando

Evolución del control interno hacia una gestión integrada al control de gestión
Estudios de la Gestión, núm. 10, julio-diciembre, 2021, pp. 211-230
Universidad Andina Simón Bolívar Ecuador

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 Evolución del control interno
hacia una gestión integrada al control de gestión
Evolution of Internal Control Towards
an Integrated Management to Management Control

Evolução do controle interno voltado

para uma gestão integrada ao controle de gestão

Leudis Vega de la Cruz

Universidad de Holguín. Holguín, Cuba
[email protected]
https://orcid.org/0000-0001-7758-2561

Fernando Marrero Delgado

Universidad Central de las Villas. Santa Clara, Cuba
[email protected]
https://orcid.org/0000-0002-5470-2572

DOI: https://doi.org/10.32719/25506641.2021.10.10

Recibido: 15 de octubre de 2020 • Revisado: 23 de noviembre de 2020

Aceptado: 9 de febrero de 2021 • Publicado: 1 de julio de 2021

Artículo de investigación

Estudios de la Gestión, No. 10 (julio-diciembre de 2021), 211-230. ISSN: 2550-6641; e-ISSN: 2661-6513
https://revistas.uasb.edu.ec/index.php/eg
 Leudis Vega de la Cruz y Fernando Marrero Delgado

Resumen
El sistema de control interno se ha convertido en un aspecto muy importante para cual-
quier organización que pretenda ser competitiva y quiera mantenerse en el mercado. El
objetivo de este artículo es mostrar la evolución del sistema de control interno hacia una
integración total. Se realizaron estudios a lo largo de la historia de la contabilidad en
Cuba y el resto del mundo y se descubrió que el control interno ha transitado por cuatro
etapas: génesis, cambios, desarrollo e integración. La integración se desarrolla en el cen-
tro del sistema empresarial, adoleciendo fortalecer la integración con herramientas como
el cuadro de mando integral y la gestión por procesos, además de cuantificar su gestión
para mejorar su efectividad.
Palabras clave: control interno, evolución histórica, gestión integrada, control de gestión, en-
foque a procesos.
JEL: G00 Economía financiera: general.

Abstract
The internal control system has become a very important aspect for any organization in-
tending to be competitive and to stay in the market. The objective of this article is show-
ing the internal control system´s evolution towards an integration that is demanded of it.
Studies were carried out throughout the history of accounting to the present day in Cuba
and the rest of the world. Internal control has gone through four stages: genesis, changes,
development and integration. Integration takes place in the center of the business sys-
tem, suffering from strengthening integration with tools such as the balanced scorecard
and process management, in addition to quantifying its management to effectiveness
improvement.
Keywords: internal control, historical evolution, integrated management, management con-
trol, process approach.
JEL: G00 Financial economics: general.

Resumo
O sistema de controle interno se transformou em um aspecto muito importante para qual-
quer organização que pretenda ser competitiva e queira manter-se no mercado. O obje-
tivo deste artigo é mostrar a evolução do sistema de controle interno voltado para uma
integração exigida. Realizaram-se estudos ao longo da história da contabilidade até a
atualidade em Cuba e no resto do mundo. Conclui-se que o controle interno passou por
quatro etapas: gênese, mudanças, desenvolvimento e integração. A integração se dá no
centro do sistema empresarial, faltando fortalecer a integração com ferramentas como o
Balanced Scorecard (BSC) e a gestão por processos, além de quantificar sua gestão para
melhorar sua efetividade.
Palavras-chave: controle interno, evolução histórica, gestão integrada, controle de gestão, en-
foque em processos.
JEL: G00 Economia financeira: geral.

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 Evolución del control interno hacia una gestión integrada al control de gestión

Introducción

L
os efectos de la globalización de la economía, las transformaciones
tecnológicas y los adelantos científico-técnicos que propician una sig-
nificativa revolución en la organización de las actividades productivas
y de servicios han alcanzado niveles mundiales. Al mismo tiempo, han trans-
figurado el entorno competitivo en el que las empresas del nuevo milenio
desarrollan su actividad, por lo que se revelan una serie de carencias con
relación a sus actuales sistemas de control y de información.
Por consiguiente, las estrategias que sigan las organizaciones están enca-
minadas a mejorar su competitividad, lo cual tiene un alcance más allá de su
entorno inmediato, que se proyectan en la búsqueda y asimilación de las mejo-
res prácticas que garantizan un mejor desempeño. Lo anterior presupone que
los directivos deben desarrollar tecnologías que tributen a la eficiencia y efica-
cia de las producciones y/o servicios, aspectos que se encuentran estrechamen-
te relacionados con la administración de operaciones y por ende con el control,
que, al aplicarse a los procesos, se denomina de diversas maneras: de gestión,
administrativo, financiero, de calidad, de producción, empresarial o interno.
El sistema de control interno (CI) se ha convertido en un aspecto muy
importante para las organizaciones que pretenden ser competitivas y quieren
mantenerse en el mercado (Vega de la Cruz y Nieves Julbe 2016); es priorita-
rio establecer sistemas que garanticen los procesos y que cumplan con pará-
metros básicos que demuestren su idoneidad en su realización, lo que redunda
en beneficios para sus clientes o usuarios, quienes encuentran en los productos
y servicios de dichas empresas la satisfacción de sus necesidades (Vega de la
Cruz y Nieves Julbe 2016). Por otra parte, se considera que la implementación
del CI, como una herramienta para la gestión, no solo contribuye para que
el equipo de trabajo alcance los objetivos propuestos, sino también porque
permite distinguir entre síntomas y problemas, es decir, mientras que el con-
trol tradicional correctivo corregía problemas, el control preventivo identifica
síntomas antes que estos lleguen a convertirse en problemas. Se considera,
además, el proceso integral efectuado por funcionarios y servidores de una
entidad, diseñado para enfrentar los riesgos y para asegurar que se alcancen los
siguientes objetivos gerenciales: promover la eficiencia, eficacia, transparen-
cia y economía en las operaciones, así como en la calidad de los servicios pú-

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 Leudis Vega de la Cruz y Fernando Marrero Delgado

blicos que presta; cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra
cualquier forma de pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como
contra todo hecho irregular; cumplir con la normatividad aplicable; garantizar
la confiabilidad y oportunidad de la información, fomentar e impulsar la prác-
tica de valores institucionales, y rendimiento de cuentas.
Se reconocen carencias relacionadas con el sistema de control interno
como: limitado enfoque de proceso y hacia la mejora continua, necesidad
de integración de las características del entorno, insuficiente garantía de la
seguridad razonable en el cumplimiento de todos los objetivos que establece
el control interno y falta de uniformidad conceptual y metodológica de los
elementos de la valoración del riesgo institucional.
Por esto, el objetivo del presente artículo es evidenciar la evolución his-
tórica global del control interno y sus particularidades en Cuba, hacia un de-
sarrollo destacado por su integración a los controles del sistema organizacio-
nal. Se realizó una búsqueda bibliográfica sobre los principales cambios en
la historia del control interno y se describe un control moderno caracterizado
por una integración a los controles organizacionales.

Marco teórico
El control interno es tan viejo como la contabilidad, ya que desde su sur-
gimiento ha estado en constante evolución y en busca de nuevas mejoras. Se
considera que ha transitado por cuatro etapas como se observa en la figura
1. La primera etapa, llamada génesis, es donde aparecen los primeros regis-
tros para controlar las operaciones de los negocios, los cuales datan de 1280,
donde el Papa Nicolás II levantaba duplicados para verificar la exactitud del
trabajo de sus administradores (Cano Morales, Restrepo-Pineda y Villa-Mon-
salve 2015). En 1902, por el aumento de las producciones, aparecieron he-
chos como el incremento de personas que participaban y como consecuencia
se comenzó a delegar funciones; surgió entonces la necesidad de auditores y
contadores, esto da paso a la segunda etapa conocida como cambios donde se
comienza a hablar del control interno, definido como un conjunto de medidas
o procedimientos establecidos por las organizaciones con el propósito princi-
pal de prevenir fraudes y evitar errores del personal.

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 Figura 1
Evolución histórica del control interno

2020 EVOLUCIÓN DEL CONTROL INTERNO

2019 COSO publica Gestión INTOSAI hace CICA estableció
2013 de riesgos empresarial un comité de
estructura integrada clásica del control criterio de control
2011 interno interno
Se actualizan 2009
las guías
de control Resolución 60 2007 Instituto de Auditores
sobre el control Internos de Australia
interno
2004 emitió ACC
COSO emite
2003 informe internal
Control-integrated
2001 framework
Resolución 297
Decreto 281 Guía Nacional 2000
Se crea la Contraloría Perfeccionamiento de control interno
General de la República empresarial del MFP 1999
1995
INTEGRACIÓN 1992
IMAI establece objetivos del control
1990
SMAC emite guías del control interno 1988
AICPA plantea 1987
Plan de organización COSO publica MTSS aplica medidas
del control interno Informe Treadway 1986 para control pagos,
1983 producción disciplina

1965
1964
clásica del control interno 1963 Publicación de materiales,
“Control interno” y “Auditoría”
Comprobación de gastos del Estado
1961
SADC y MHR:
1950 Creación de los tribunales de cuentas Primer Fórum de auditoría
1947 MADUREZ
…
1927
Robert H. Montgomery publica
… Auditing theory and practice
…
1916 Se crea Ley Orgánica
Surge Tribunal de Cuentas,
el Ministerio de Haciendas … del Poder Ejecutivo
y el Banco Nacional de Cuba ..
1912
…
Colombia crea el Tribunal
Superior de Cuentas ..
DESARROLLO 1909
…
Papa Nicolás II Fray Lucas Paccioli 1902
levantaba crea (partida doble) …
duplicados para primera medida de 1886
control …
del trabajo … Surge la necesidad
de sus administradores 1494 de auditores
Henry Metcalfe
y contadores
… aporta el uso
de los organigramas
1280
ANE
GÉNESIS

Fuente: Arango Astorga, Cabrera Nicolau y Hurtado de Mendoza Amat (2019); Ávila-Garcés, Cabrales-Perdomo,
Silva-Peña y Domínguez-Reyes (2018); Blanco Encinosa (2019); Bodes Bas y Ruiz González (2020); Brito Gómez
(2018); Cedeño Zambrano y Morell González (2018); Díaz Portales, Báez Fernández y Ramos Rodríguez (2019);
Fuentes Díaz, Chapis Cabrera y Cabrera (2019); García Gómez et al. (2019); Guerrero-Aguiar, Medina-León y No-
gueira-Rivera (2020); Hasper Tabares, Correa Jaramillo y Arias (2019); Ortiz Paniagua et al. (2018); Pelayo Cortés et
al. (2019); Quinaluisa Morán et al. (2018); Rodríguez Perea, Salomón Llanes y Pérez García (2019); Trujillo Valdés,
González Fajardo y Figueroa Cabrera (2020); Tundidor Montes de Oca, Nogueira Rivera y Medina León (2018).
Elaboración propia.

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La tercera etapa, desarrollo, es donde se amplían los objetivos del con-

trol interno debido al ambiente competitivo y hostil que tenían que enfren-
tar las empresas para continuar su curso hacia sus metas de rentabilidad y
de cumplimiento de su misión asi como minimizar impactos negativos. Un
cambio en la evolución del control interno fue marcado por la revelación de
los informes del Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión
de Normas, —COSO— (COSO 1992), implementados por varios países al
integrar el sistema organizacional, conformándose la cuarta etapa o de inte-
gración. El control interno ha evolucionado y adaptado a las nuevas reali-
dades; debido a su ineficiencia, ha hecho necesario que los miembros de los
consejos de administración asuman de forma efectiva una gestión integrada,
enfoque que sigue siendo un acápite pendiente.
Cuba hizo sus aportes a partir de la etapa de cambio al desarrollar nuevas
medidas, publicar materiales y realizar mesas de discusión, de manera tal
que en la etapa de integración se reporta un incremento de las actividades de
control mediante la publicación de guías, así como la emisión de resolucio-
nes para aplicar el control interno a nivel de las organizaciones.

Metodología
El artículo se centra en analizar los aspectos concretos del control interno
que aún no se han analizado en profundidad, con el fin de proporcionar un
primer acercamiento a la gestión integrada del control interno; la investi-
gación es cualitativa y se basa en la observación del entorno del control.
Se utilizaron los siguientes métodos: análisis y síntesis de la información,
obtenida mediante la revisión de literatura, de la documentación especiali-
zada y de la experiencia de especialistas consultados; el histórico-lógico en
la determinación de la evolución a través de los años y estado actual de la
gestión integrada del control interno, del objeto de investigación y su campo
de acción, y el sistémico-estructural: para desarrollar el análisis del campo
de estudio tanto teórico como práctico, a través de su descomposición en los
elementos que lo integran. Se complementó con la utilización de métodos
estadísticos invariados y el análisis de centralidad.

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 Evolución del control interno hacia una gestión integrada al control de gestión

Resultados
Elementos del control interno en Cuba

En Cuba, desde 2003 el Ministro de Finanzas y Precio estableció las pau-

tas para regir el control interno, adoptando cinco componentes que estable-
cían los informes COSO a nivel internacional. En la actualidad, este sistema
se encuentra regido por la Resolución No. 60 de 2011, creada por la Contra-
loría General de la República de Cuba. Se incluyeron los riesgos en la nueva
concepción del control interno, así como una adecuada rendición de cuentas.
A continuación, se detallan los elementos del control interno en Cuba, en la
figura 2 se muestra el hilo conductor de la evolución de la gestión integrada
de este sistema en las organizaciones. El control interno confluye con el de
gestión en las organizaciones ya que los dos están dirigidos al despliegue
de las estrategias y a la eficiencia y eficacia organizacional, este último se
manifiesta a través de herramientas que se han desarrollado en los últimos
tiempos como el cuadro de mando integral y la gestión por procesos. Estas

Figura 2
Sistema de control interno

Control interno

Se mani esta

Control de gestión Componentes y normas

Integrada
Evoluciona
Herramientas

Se destaca Gestión integrada del control interno

Cuadro de mando integral

gestión por proceso

Elaboración propia.

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herramientas se integran a los componentes y normas del control interno

evolucionando hacia una gestión integrada del sistema. El componente am-
biente de control sienta las pautas para el funcionamiento legal y armónico
de los órganos, organismos, organizaciones y demás entidades, para el desa-
rrollo de las acciones, reflejando la actitud asumida por la máxima dirección
y el resto del colectivo en relación con la importancia CI.
Se estructura en las siguientes normas: planeación, planes de trabajo
anual, mensual e individual (P), integridad y valores éticos (IV), idoneidad
demostrada (I), estructura organizativa y asignación de autoridad y responsa-
bilidad (EO), políticas y prácticas en la gestión de recursos humanos (PRH).
El componente de gestión y prevención de riesgos establece las bases
para la identificación y análisis de los peligros que enfrentan los órganos,
organismos, organizaciones y demás entidades para alcanzar sus objetivos.
Se estructura en las normas siguientes: identificación de riesgos y detección
del cambio (IRDC), determinación de los objetivos de control (OC) y pre-
vención de riesgos (PR). Este, sin duda, ha cobrado fuerza en los últimos
tiempos como componente clave del control interno (Vega de la Cruz y Tapia
Claro 2018). Por otra parte, los autores reconocen que este componente se
debe integrar al sistema empresarial mediante un enfoque multicriterio y de
gestión.
El componente de actividades de control establece las políticas, dispo-
siciones legales y procedimientos necesarios para gestionar la calidad orga-
nizacional. Se estructura en las siguientes normas: coordinación entre áreas,
separación de tareas, responsabilidades y niveles de autorización (C) docu-
mentación, registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos (D):
acceso restringido a los recursos, activos y registros (AR), rotación del perso-
nal en las tareas claves (RP), control de las tecnologías de la información y las
comunicaciones (TIC) e indicadores de rendimiento y de desempeño (Ide).
El componente de información y comunicación precisa que las organiza-
ciones deben disponer de información oportuna, fiable y definir un sistema
de información adecuado a sus características. La información debe prote-
gerse y conservarse según las disposiciones legales vigentes. Se estructura
en las siguientes normas: sistema de información, flujo y canales de comu-
nicación (SI), contenido, calidad y responsabilidad (CCR) y rendición de
cuentas (RC).

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 Evolución del control interno hacia una gestión integrada al control de gestión

El componente de supervisión y monitoreo está dirigido a la detección de

errores e irregularidades que no se detectaron con las actividades de control,
permitiendo realizar las correcciones y modificaciones necesarias. Se estruc-
tura en las siguientes normas: evaluación y determinación de la eficacia del
sistema de control interno (E) y comité de prevención y control (CP).
El SCI está compuesto por un conjunto de componentes y normas inte-
rrelacionados entre sí, pues algunas mantienen una mayor relación con otras
normas correspondientes a otros componentes. Esto presupone que, debido a
dicha relación, se debe considerar la interacción e influencia de los elementos
correspondientes al sistema. Se destaca la fuerte relación entre la estructura
organizativa y la planificación, la idoneidad demostrada con los indicadores
de desempeño y la calidad de la información con los riesgos y la documenta-
ción. Al tener representadas las normas del control interno, y con una matriz
de relación, se generó en UCINET 6 versión 5.45.1 La matriz de impactos de
Figura 3
Análisis de centralidad entre normas del control interno

TIC
Ide C
SI

OC
PRH
PC IV CCR
E

RP
PR
EO IRDC
P

D
RC
AR

Elaboración propia.

1. UCINET 6 para Windows es un paquete de software para el análisis de datos de redes sociales.
Fue desarrollado por Lin Freeman, Martin Everett y Steve Borgatti. Viene con la herramienta
de visualización de red NetDraw.

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las relaciones anteriores permitió realizar el análisis de centralidad presenta-

da en la figura 3, donde se infiere que, en efecto, el CI está compuesto por un
conjunto de componentes y normas interrelacionados entre sí, pues existen
normas que mantienen mayor relación con otras normas correspondientes a
otros componentes. Los colores de las normas indican la similitud según la
pertenencia a los componentes del sistema.
Al trabajar el grado de intermediación, se obtuvo que la norma con ma-
yor relación con el resto de las normas de control interno que se relacionan
entre sí es la evaluación de la eficacia esto evidencia que el componente de
supervisión y monitoreo es un elemento clave en la eficiencia y eficacia de la
razón de ser en las organizaciones.

Gestión integrada del control interno

La gestión integrada, según la etapa del control interno de integración,
tuvo sus inicios en los años 90. El COSO determinó que, para alcanzar los
objetivos, el sistema no puede ser un elemento restrictivo, sino más bien una
herramienta que posibilite los procesos y su consecución, también plantea
sobre los riesgos a superar para alcanzarlos. Se hace referencia a los objeti-
vos estratégicos, tácticos y operativos de una organización. De esta manera
se valorizan las tareas de evaluación y perfeccionamiento de los controles
internos y los convierten en responsabilidad de todos. Por otra parte, en la
concepción de sistema integrado que brinda el informe COSO, se identifican
cinco componentes de control interno interrelacionados entre sí, y que inter-
vienen en todos los aspectos de una organización.
Actualmente, en Cuba, la Resolución 60/2011 define al sistema de con-
trol interno como el proceso integrado a las operaciones con un enfoque
de mejoramiento continuo, extendido a todas las actividades inherentes a
la gestión. Estas operaciones pueden ser los procesos organizacionales que
representan el hilo conductor que hace que la organización sea un sistema
dinámico y complejo (Ortiz Pérez 2014). Es por esto que gestionar el control
interno de forma integrada a los procesos se ha convertido en una necesidad,
al dotar a los directivos de una visión sistémica que proporciona mayor efec-
tividad en la toma de decisiones.

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 Evolución del control interno hacia una gestión integrada al control de gestión

El control, visto desde los procesos, no es el único paradigma en los últi-

mos años; el control de gestión y sus herramientas han adquirido importante
connotación. Autores como Cabrera, Medina y Núñez (2015) plantean que el
principal motor de la integración es la propia organización y no los agentes
externos como podrían ser los clientes o las autoridades, como ocurre gene-
ralmente con los sistemas de gestión individual. La integración se enmarca
en simplificar la documentación con el objetivo de obtener integración fun-
damentalmente en la actividad de control; esta integración se considera un
proceso complejo y por sus características se deben tomar efectivas decisio-
nes, relacionadas con el acto de selección en donde intervienen diferentes
criterios.
La gestión integrada del control interno no es más que el proceso de
planificación, organización, procedimientos, control y mejora del sistema de
control interno que integra a las herramientas de control de gestión en el sis-
tema organizacional. Estas herramientas se integran al control interno sin en-
trar en contradicciones y convergen en un solo sistema, obteniéndose como
salida la implantación, integración, madurez y efectividad de este proceso.
El control de gestión (CG) requiere de un conjunto de herramientas para
su realización que, aparejadas a la evolución, se han ido desarrollando; en
las últimas décadas han cobrado fuerza un conjunto de herramientas que
enriquecen y fortalecen el CG como el cuadro de mando integral (CMI) (Do-
mínguez Castañeda 2009), la gestión de riesgos, la planeación estratégica,
la gestión por procesos (GP) y la auditoría. Según Espino Valdés (2014), las
más utilizadas son la gestión por procesos y el CMI. En esta investigación
presta mayor importancia al CMI y a la GP como herramientas de control,
ya que la gestión de riesgos es un elemento común con el control interno y la
auditoría guarda estrecha relación con la supervisión y monitoreo del control
interno mediante la auditoria de cumplimiento según las normas cubanas.
Como elementos comunes entre el CI y las herramientas del control de
gestión, como el CMI y la GP, se puede mencionar: el enfoque sistémico
y la gestión por procesos que favorecen a la eficiencia y a la eficacia de
la empresa; indicadores de desempeño más allá de lo contable que ayudan
al proceso de toma de decisiones, y un sistema de información confiable y
oportuno. La posibilidad de fusionar los procedimientos adoptados para el
control interno y el CMI, son valiosos activos intangibles del capital intelec-

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tual, que permiten potenciar la gestión del conocimiento y la elevación de

la efectividad de la organización, la fiabilidad y utilidad de su información
y el cumplimiento de sus obligaciones respecto a las regulaciones vigentes
(Pardo Garrote 2009).

Cuadro de mando integral

Luego de abordados los temas de CI como forma particular de CG y
los aspectos que distinguen al CMI, corresponde definir una relación directa
entre CI y CMI, al asumir a este último como un instrumento que también
es aplicable al CI. Con este fin se cuenta con los aportes realizados por Gon-
zález Méndez (2005) y la metodología propuesta por Pardo Garrote (2009)
para la utilización del CMI en el CI. Ambos trabajos se basan en la derogada
Resolución 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios en Cuba, lo que
crea una nueva necesidad de ajustarse a la actual Resolución 60/2011 de la
Contraloría General de la República. Para definir el número de indicadores
que tendrá el CMI se debe tomar en cuenta que la cantidad no debe de sobre-
pasar los 25 para evitar el exceso de datos que pueda encarecer y dificultar su
utilización (Amat, Salas y Dowds 1998).
Tanto el CI como el CMI confluyen y se complementan en un intento por
promover en toda entidad el crecimiento paulatino y sostenible de la efecti-
vidad estratégica y operacional. Además, en ambos casos están dirigidos a
mejorar la capacidad de reacción para la consecución de las metas organiza-
cionales, lo cual se relaciona con aspectos de la planeación estratégica como
son la misión, la visión y las estrategias, lo que a su vez posibilita un efectivo
monitoreo de tendencias y resultados.
Por otra parte, es preciso que los componentes del control interno ac-
túen de una manera integrada con las perspectivas del CMI, lo que al mismo
tiempo favorezca a definir y contrarrestar las situaciones que comprometan
el logro de los objetivos. Por lo tanto, según González Méndez (2005), la uti-
lización del CMI se convierte en un instrumento apropiado para acoplarse y
potenciar la efectividad en la aplicación del enfoque contemporáneo del CI,
pero sobre las pautas de un sistema de indicadores que permiten controlar el
funcionamiento de la entidad.

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El CMI para el CI puede concebirse como un instrumento de control

que, con un enfoque de mejoramiento continuo, actúa mediante un sistema
de indicadores de desempeño, representado en una estructura coherente de
la estrategia del negocio y dividido en cuatro perspectivas. Esto permite a la
dirección y al resto del personal proporcionar, sobre la base de cinco com-
ponentes, la seguridad razonable al logro de los objetivos institucionales, la
gestión de los riesgos internos y externos, así como una adecuada rendición
de cuentas.

Gestión por procesos

El enfoque de procesos es unas de las filosofías más utilizadas en el siglo
XXI a través de las normas de calidad, benchmarking, reingeniería y segu-
ridad de cadenas de suministros. Se puede percibir la importancia que los
distintos autores le otorgan a los procesos y su gestión, como ente fundamen-
tal para lograr la competitividad empresarial (Comas Rodríguez 2013; Ortiz
Pérez 2014), y reafirman que las empresas son tan eficientes como lo son
sus procesos, comprendiéndose por qué la GP constituye una de las tenden-
cias empresariales modernas de mayor aceptación a nivel mundial (Cabrera
2016). Por tanto, resulta conveniente partir del concepto de proceso. El autor
de esta investigación se acoge a la definición ofrecida por Nogueira Rivera
y Medina León (2018) que plantean que es la secuencia ordenada de activi-
dades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo
o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en
salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o
fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada pro-
ceso) ejecutado de manera eficaz y eficiente para obtener un valor agregado.
Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente las barreras funcionales,
fuerzan a la cooperación y crean una cultura de la empresa distinta (más
abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener
privilegios), están centrados en las expectativas de los clientes, las metas
de la organización son dinámicos, variables y el punto de concreción de los
indicadores diseñados para el control.

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De forma similar al sistema empresarial, el control interno también se

considera un sistema constituido por procesos o componentes interrelacio-
nados entre sí, por lo que se diseña el mapa de procesos específico al control
interno según lo representado en la figura 4. Los procesos o componentes
claves son las actividades de control y la gestión y prevención de riesgos ya
que este es un proceso extendido a todas las actividades de la gestión y con-
tribuye a prever y mitigar los riesgos internos y externos (Vega de la Cruz y
Ortiz Pérez 2018). Se evidencia el carácter sistémico entre los componentes
del control interno con el objetivo de proporcionar una seguridad razonable
al logro de los objetivos evidenciados en la satisfacción de las partes intere-
sadas con énfasis en la gestión de riesgos y rendición de cuentas.

Figura 4
Mapa de proceso específico del sistema de control interno

PROCESO ESTRATÉGICO
Ambiente de control

Seguridad razonable al logro de los objetivos

Información y recursos de otros procesos

Información

Comunicación

PROCESOS CLAVE
Gestión de riesgos Actividades de control
riesgos

PROCESO DE APOYO

Supervisión y Monitoreo

Fuente: Vega de la Cruz y Ortiz Pérez (2018).

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 Evolución del control interno hacia una gestión integrada al control de gestión

La supervisión y el monitoreo, como procesos de apoyo, controla y me-

jora las actividades de control y gestión de riesgos como resultado de audito-
rías internas y externas. La información y comunicación de forma transversal
es el soporte de toda actividad de control y canal principal para la continui-
dad de todos los procesos restantes de la entidad y del control interno. Es
importante destacar que los componentes se relacionan entre sí y esto facilita
el enfoque sistémico.
El ambiente de control, como uno de los componentes más influyentes en
el control interno, se consideró como un proceso estratégico, pues sienta las
bases para un buen funcionamiento del sistema, apoyo indispensable para el
control una vez creados los soportes para su funcionamiento; además de ser
un componente de mayor influencia, lo convierten en uno de los más rele-
vantes en este sistema; por esto, gestionarlo como un proceso garantiza una
búsqueda de su efectividad. De esta forma, se evidencia al CI como un siste-
ma conformado por procesos o componentes y su adecuada gestión integrada
al resto de los procesos empresariales traerá como resultado la efectividad de
este sistema y por consiguiente el de la organización. Esta gestión se torna
como un sistema complejo por su complicada evaluación, importante para
la toma de decisiones, aspecto que está estrechamente relacionado con la
modelación matemática.

Principales indicadores de la gestión

integrada del control interno
Para poder implantar una gestión integrada del sistema de control in-
terno, es necesario determinar los principales indicadores propios de esta
gestión. Se debe tener en cuenta que se está integrando el sistema de control
interno al CMI y a la gestión por procesos. El CMI tiene una perspectiva de
procesos internos y la gestión por procesos propicia indicadores de gestión,
la novedad está al integrarlos en el control interno. Los indicadores deben
abarcar las cuatro perspectivas del CMI, los grupos de procesos y los cincos
componentes del control interno. Además, se deben diseñar indicadores glo-
bales de eficacia y eficiencia para dar una visión global del sistema mediante
su gestión integrada.

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 Leudis Vega de la Cruz y Fernando Marrero Delgado

Los indicadores son las herramientas que se usan para determinar si la

organización está cumpliendo con los objetivos trazados si se dirige hacia
la implementación exitosa de la estrategia. Existen algunos indicadores de-
clarativos que son convencionales y otros no, pero se debe tener en cuenta
que los indicadores son propios de las empresas y narran las historias de sus
estrategias (Comas Rodríguez 2013; Llanes-Font et al. 2014; Pires y Ma-
chado 2006)) Los indicadores de gestión han demostrado ser una de las vías
para las oportunidades de mejora (Cabrera et al. 2016). Los indicadores de
gestión integrada son la expresión cuantitativa del comportamiento y des-
empeño del control interno cuya magnitud, al compararse con algún nivel
de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas, según el caso.
Implantación: la etapa de la gestión del control interno que define y do-
cumenta el proceso, es la clave y estado inicial de la gestión del control in-
terno para que este se realice con éxito, y se basa desde dos perspectivas: i)
los componentes y normas, según la guía de autocontrol, y ii) la perspectiva
de los procesos analizando sus fallos, ya que el control es directamente pro-
porcional al desempeño de los procesos.
Integración: la integración del control interno es un tema íntimamente
ligado a la mejora de la seguridad razonable que se ofrece, puesto que son
los procesos los que determinan el desarrollo con base en las especificacio-
nes del cliente. Esto se consigue con el potencial adicional que se expresa en
la conexión de este proceso con sus adyacentes. Es un concepto ligado a la
fiabilidad de los procesos.
Madurez: en un control interno inmaduro, las actividades son improvisa-
das, no son consideradas o no son rigurosamente aplicadas por los empleados
a medida que se realiza el trabajo. Se actúa ante un problema sin un plan de
acción predefinido. La madurez del control interno implica que a largo plazo
el proceso será más efectivo. Evalúa el desempeño ordenado de forma as-
cendente de cada norma y componente a través de una escala de madurez. Su
evaluación de forma vertical en cada elemento del control interno, y a su vez
de manera horizontal por cada elemento, permite identificar en este sistema
la capacidad que tiene para enfrentar los factores perjudiciales detectados.
Efectividad: la efectividad del control interno está ligada al concepto de
eficiencia y eficacia. La eficiencia es la capacidad para lograr un fin em-

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pleando los mejores recursos posibles. La eficacia es la capacidad de lograr

el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos em-
pleados. La efectividad es la cuantificación del logro de la meta. Compatible
el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo
de eficacia cuando se define como capacidad de lograr el efecto que se desea,
pero teniendo en cuenta que efectividad es algo real y verdadero, va enton-
ces más allá, pues además de tener la capacidad para lograr el efecto que se
desea, lo cumple y se cuantifica.
Un control interno será efectivo si es eficaz y eficiente y lo será en su
alto grado de madurez. Este entorno presenta características con alto gra-
do de incertidumbre que provoca poca flexibilidad y rapidez en la toma de
decisiones, aspecto que está estrechamente relacionado con la modelación
matemática.

Conclusiones
El control interno y el control de gestión convergen estrechamente como
un binomio indisoluble, pues el segundo constituye una forma que posibilita
la gestión del primero. Se debe lograr un control interno efectivo que per-
mita gestionar una empresa de forma competitiva, abarcando los elementos
relacionados con los procesos, recursos, satisfacción del cliente, también por
un control operativo que logre efectividad del control, concordando con los
componentes emitidos en la Resolución 60 de la Contraloría General de la
República de Cuba.
Como herramientas del control de gestión se destaca la gestión por pro-
cesos, el cuadro de mando integral y la gestión de riesgos que se integran al
control interno sin entrar en contradicciones y convergen en un solo sistema.
Se reconoce además la necesidad de integrar el enfoque de proceso al con-
trol interno, utilizar la poderosa combinación control interno-CMI y darle
mayor valor a la gestión de riesgos en las tecnologías aplicadas en el entorno
cubano.

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 Leudis Vega de la Cruz y Fernando Marrero Delgado

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