Study MAN3025

Motivation
Individual performance is based on:
1)the employee’s motivation que motivation es=
desire to do work tasks)
2)abilities( capability to do work tasks)

3)environment ( resources available to do work

tasks)

Managers found most difficult motivation of the 3

to improve because it is complex and intangible

Motivation is the set of forces that cause a person

to behave in a particular way, motivación, en su
definición más básica, es el impulso para
satisfacer algo que nos falta o deseamos
mejorar.

Process of motivation:
1. Identify a need or deficiency
2. Search ways to satisfy the need
3. Choose a behavior to satisfy the need
4. Evaluate whether the need is satisified
5. Determine future needs and ways to satisfy
them
Motivation theories:
Content Perspectives focus on the first step:
Identify a need or deficiency
Process perspectives focus on the third step:
Choose a behavior to satisfy the need

Entonces,

Content con la need

Perspectives con el behavior para satisfy esa need
Content Perspectives focus on what needs and
deficiencies motivate people
Primero esta a, la Maslow’s Hierarchy of Needs,
que incluye:

1. Physiological needs que incluye las most basic

needs for biological function como food y water.
Ejemplo, una company que le da adequate wages
and appropriate work environment a sus
empleados, adequate rest, healthcare benefits,
acces to food at work
2. Security needs: physical y emotional safety and
stability, company can addres these providing job
continuity, health insurance, pension plans,
ausencia de peligros

3. Belongingness include social needs such as love

and friendship, company provides social interaction

4. Esteem needs include self respect and respect

from others, premios como empleado del mes,
certificados de logro
5. Self- actualization needs, alcanzar maximo
potencial personal, continued grow development,
company can address these by providing
challenging work and opportunities to learn new
things

Herzberg’s Two Factor Theory: Teoría det two factor

de Frederick Herzberg propone que la satisfacción
laboral y la insatisfacción laboral son dos
continuos separados que están influenciados por
dos conjuntos distintos de factores

Hygiene factors, related to the work environment,

include working conditions, pay and income
security, policies and administration, interpersonal
relations and supervisors

Hygiene Factors (Factores de Higiene):

 Si están presentes: No generan motivación,
pero sí evitan la insatisfacción. Son como los
"mínimos necesarios" para que el ambiente
laboral sea aceptable. Ejemplo: salario,
políticas de la empresa, condiciones de trabajo,
relación con el jefe.
  Si están ausentes: Los trabajadores se
desmotivan o se sienten insatisfechos porque
estos factores no cumplen con sus
expectativas básicas.

Motivation factors, related to the work content,

work itself, achievement, recognition,
responsibility, logros, reconocimiento,
responsabilidad
 Si están presentes: Generan motivación y
satisfacción en los trabajadores porque están
relacionados con el contenido del trabajo. Por
ejemplo: logros, reconocimiento, responsabilidad,
el trabajo en sí mismo.
Si están ausentes: No necesariamente
desmotivan, pero los empleados no estarán
completamente motivados. En otras palabras, se
sienten "neutrales" o satisfechos a un nivel básico,
pero no inspirados a dar más de sí mismos

Manifest Needs: refer to the three most important

individual needs, se centra en lo que motiva a las
personas, necesidades internas o individuales
Need for achievement: Desire to accomplish goals
or difficult tasks more effectively
Need for affiliation: desire for companionship and
social acceptance
Need for power: Desire to influence others and
control one’s environment

Ahora, con, Process Perspectives que se

enfoca en how people choose behaviors
Expectancy Theory: Based on the idea that
motivation is based on how much the person wants
something and how likely they think they are to get
it,proceso de toma de decisiones detras de la
motivacion, se rely en 4 basic assumptions:

People have different needs, desires, and goals

People make decisions about their behavior. People
choose a plan of behavior based on their
perceptions of the extent to which plan will lead to
desired outcomes
Behavior is determined by a combination of
individual forces and environmental forces
According to expectancy theory, motivation is
driven by three elements:

1. Effort-to-Performance Expectancy
(Expectativa de esfuerzo a desempeño):
 Definición: Es la creencia de que el esfuerzo
invertido llevará a un mejor desempeño.
 Rango: Va de 0 a 1.
o 0: La persona no cree que su esfuerzo
haga ninguna diferencia en el desempeño.
o 1: La persona está completamente
convencida de que su esfuerzo tendrá un
impacto directo y positivo en su
desempeño.
 Ejemplo del texto:
o Un vendedor tiene alta expectativa (1) si
cree que trabajar más duro le permitirá
tener las mayores ventas en su distrito.
o Tendría baja expectativa (0) si cree que
no importa cuánto esfuerzo haga, nunca
será el mejor.
2. Performance-to-Outcome Expectancy
(Expectativa de desempeño a resultado):
 Definición: Es la creencia de que un buen
desempeño llevará al resultado deseado (como
una recompensa o promoción).
 Rango: Va de 0 a 1.
o 0: La persona no cree que su buen
desempeño lleve al resultado esperado.
o 1: La persona está segura de que su buen
desempeño será recompensado.
 Ejemplo del texto:
o Un vendedor tiene alta expectativa (1) si
cree que tener las mejores ventas le dará
una promoción.
o Tiene baja expectativa (0) si cree que,
sin importar su desempeño, alguien más
(como la hija del jefe) obtendrá la
promoción.

3. Valence (Valencia):
 Definición: Es el valor o la importancia que la
persona le asigna al resultado. Puede ser
positivo, negativo o neutro.
 Rango: Va de -1 a 1.
o -1: El resultado tiene un valor
extremadamente negativo para la persona.
 Ejemplo: Un aumento de salario que
implique mucho más estrés y
responsabilidades puede ser percibido
como negativo.
o 0: El resultado no tiene ningún valor para
la persona.
 Ejemplo: Una recompensa que no le
interesa o no necesita.
o 1: El resultado tiene un valor
extremadamente positivo para la persona.
 Ejemplo: Una promoción que incluye
un aumento significativo en el salario y
beneficios.
 Ejemplo del texto:
o Un vendedor puede asignar un valor
positivo (1) a un aumento salarial asociado
con una promoción, pero un valor negativo
(-1) al estrés adicional que esa promoción
pueda implicar.
For an employee to be motivated, all of these
elements must be positive

According to the Porter-Lawler, el alto

desempeño puede llevar a una alta
satisfacción, pero no de manera automática.
Para que esto ocurra, es necesario cumplir con
ciertas condiciones:
1.Las recompensas deben ser entregadas:
El trabajador debe recibir algún tipo de
resultado (reconocimiento, bono, promoción,
satisfacción personal, etc.) después de su buen
desempeño.
2.Las recompensas deben ser:
o Justas (equitativas): Proporcionales al
esfuerzo y desempeño realizado.
o Valiosas (significativas): Importantes
para el trabajador según sus necesidades y
deseos personales.
3.La percepción del trabajador es crucial: Si
el empleado percibe que las recompensas no
son justas o valiosas, no experimentará
satisfacción, incluso si logró un desempeño
alto.
Por lo tanto, el desempeño alto "en última
instancia" conduce a alta satisfacción, pero
esto solo ocurre si el empleado siente que las
recompensas son adecuadas y alineadas con su
esfuerzo.

Conclusion: The performance to outcome

expectancy is the individual's perception of the
probability that effort will lead to high
performance.

La Equity Theory, desarrollada por John Stacey

Adams, se basa en la idea de que las personas
evalúan la justicia de su situación comparando lo
que reciben (outcomes) en relación con lo que
aportan (inputs) frente a los demás. Es un modelo
de motivación que pone énfasis en la percepción
de equidad o justicia relativa en el entorno
laboral.

Conceptos clave:
1.Outcomes (Resultados):
 o Lo que el empleado recibe a cambio de su
trabajo.
o Ejemplos:
 Salario.
 Promociones.
 Reconocimiento.
 Beneficios intrínsecos (satisfacción
personal, crecimiento profesional).
2.Inputs (Aportes):
o Lo que el empleado aporta al trabajo.
o Ejemplos:
 Tiempo invertido.
 Experiencia laboral.
 Nivel de educación.
 Esfuerzo y dedicación.
3.Ratio de outcomes/inputs:
o Los empleados comparan la proporción
entre lo que reciben (outcomes) y lo que
aportan (inputs) con la proporción de otras
personas (colegas, pares).

Cuando los ratios son iguales:

  Percepción de equidad:
Si el empleado percibe que su ratio de
outcomes/inputs es igual al de otros, siente
que está siendo tratado justamente. Esto
genera satisfacción y mantiene la motivación.

Cuando los ratios son desiguales:

 Percepción de inequidad:
Si el empleado percibe que su ratio es menor
o mayor que el de los demás, experimenta
una sensación de injusticia, que lo motiva a
restaurar la equidad.
o Inequidad negativa (under-rewarded):
El empleado siente que recibe menos en
proporción a lo que aporta, comparado con
los demás.
 Ejemplo: Trabaja más que un colega
pero recibe el mismo salario.
o Inequidad positiva (over-rewarded):
El empleado siente que recibe más en
proporción a lo que aporta, comparado con
los demás.
 Ejemplo: Recibe un bono mayor que
sus compañeros por menos esfuerzo.
Cómo restaurar la equidad:
Cuando perciben inequidad, los empleados toman
acciones para restaurarla. Pueden:
1.Cambiar sus inputs (reducir el esfuerzo):
o Ejemplo: "Si me pagan lo mismo que
alguien que trabaja menos, voy a reducir
mi esfuerzo al nivel de esa persona."
2.Incrementar sus outcomes (pedir más
recompensas):
o Ejemplo: Pedir un aumento de salario o una
promoción.
3.Distorsionar la percepción de los ratios:
o Ejemplo: Convencerse de que el colega que
parece trabajar menos realmente tiene
otras responsabilidades ocultas.
4.Cambiar la persona de comparación:
o Ejemplo: Compararse con otro colega que
tiene un ratio más similar al propio.
5.Abandonar la situación:
o Ejemplo: Renunciar al empleo para buscar
una posición más justa.
Inequidad= Motivacion por cambiar esa situacion

Goal-Setting Theory:
La Goal-Setting Theory (teoría de
establecimiento de metas), propuesta
principalmente por Edwin Locke y Gary Latham, se
basa en la idea de que las metas claras y bien
definidas son una de las principales fuentes de
motivación para las personas. Según esta teoría, el
comportamiento de una persona está dirigido por
sus metas conscientes e intenciones.
Elementos clave de la teoría (4
características):
1.Goal Difficulty (Dificultad de la meta):
o Las metas deben ser desafiantes pero
alcanzables.
o Una meta difícil motiva más que una fácil,
ya que requiere más esfuerzo y enfoque,
pero debe ser realista para no desmotivar.
2.Goal Specificity (Especificidad de la
meta):
 o Las metas claras y específicas son más
efectivas que metas generales o vagas.
o Ejemplo: "Aumentar las ventas en un 5%
este mes" es mejor que simplemente
"Aumentar las ventas," porque da una
dirección concreta.
3.Goal Acceptance (Aceptación de la meta):
o Los empleados deben aceptar la meta
como propia. Si sienten que la meta les ha
sido impuesta o no la consideran relevante,
su compromiso será bajo.
o Participar en el proceso de fijar metas
aumenta la aceptación.
4.Goal Commitment (Compromiso con la
meta):
o La motivación aumenta si el empleado está
personalmente comprometido con alcanzar
la meta.
o Los gerentes pueden aumentar el
compromiso haciendo que las metas sean
realistas y vinculándolas a recompensas
significativas.
Conclusion:
"Performance is determined by a combination of 3
things:

(1) the employee's efforts,

(2) individual abilities and traits,
(3) organizational support (resources the company
provides to help). Performance then results in
outcomes, which influence the employee's
satisfaction."

Con la Goal-Setting Theory: Las metas específicas

y difíciles aumentan el esfuerzo, la persistencia y la
motivación.
Sin embargo, para que las metas sean efectivas,
los empleados necesitan recursos adecuados y un
entorno de apoyo.

Estas tres teorías complementan diferentes

aspectos del proceso de motivación:
 Expectancy Theory: Explica cómo las
personas evalúan si su esfuerzo será
recompensado.
  Equity Theory: Explica cómo las percepciones
de justicia influyen en la motivación.
 Goal-Setting Theory: Explica cómo las metas
específicas dirigen el comportamiento y
aumentan el desempeño.

Conclusión:
Las Process Perspectives (Expectancy, Equity y
Goal-Setting) forman un marco integral para
entender la motivación basada en procesos.
Juntas explican cómo los empleados eligen
comportamientos, evalúan la justicia y se motivan
hacia metas específicas, conectando sus esfuerzos
con el desempeño y las recompensas.

Reinforcement Perspectives
Reinforcement perspectives focus on how
outcomes motivate people to change ( or not
change their future behavior), se basan en la Teoria
del refuerzo, comportamiento de las personas esta
influido por las consecuencias que experimentan
There are four types of reinforcement, two for
encouraging desired behavior and two for
discouraging undesired behavior:
Positive reinforcement: Uso de rewards para
aumentar la probabilidad de que un
comportamiento deseado se repita
Ej: Empleado recibe un bono por alcanzar sus
metas de ventas

Avoidance: Comportamiento que ocurre para

evitar consecuencias negativas ( Refuerzo
Negativo)
Ej: Un empleado llega temprano para evitar
que su jefe lo regañe

Extinction: Ignorar o no reforzar un

comportamiento indeseado, con el objetivo de
que desaparezca
Ej: Si un empleado cuenta chistes
inapropiados, el gerente no les da atencion ni
respuesta para desincentivar ese
comportamiento

Punishment: Uso de consecuencias negativas

para reducir la probabilidad de un
comportamiento indeseado
Ej: Empleado es sancionado por llegar tarde
constantemente

Reinforcement Schedules: Definen cuanod y

con que frecuencia se aplican los refuerzos,
hay cuatro tipos principales:

Fixed- Interval Schedule: Reforzamiento en

intervalos de tiempos regulares

Variable- Interval Schedule: Reforzamiento en

intervalos de tiempos aleatorios

Fixed- Ratio Schedule: Reforzamiento despues

de un numero fijo de comportamientos
deseados

Variable- Ratio Schedule: Reforzamiento

despues de un numero variable de
comportamientos

Organizational Behavior Modification" (OB

Mod):
Es una técnica desarrollada para aplicar los
principios de la Teoría del Refuerzo al
comportamiento organizacional. Se enfoca en
identificar, analizar y modificar los
comportamientos de los empleados para
 mejorar el desempeño y la productividad en las
empresas.

ste método implica:

1.Identificar los comportamientos objetivo:
o Determinar qué comportamientos
aumentar (puntualidad, productividad) o
disminuir (faltas, errores).
2.Conectar esos comportamientos con
refuerzos específicos:
o Diseñar recompensas o consecuencias
específicas para modificar los
comportamientos deseados.

Relación entre estas perspectivas y la

motivación:
 Estas perspectivas explican cómo las
consecuencias pueden ser utilizadas
estratégicamente para moldear el
comportamiento en el trabajo.
 Los refuerzos deben aplicarse de manera
consistente y según un esquema bien diseñado
para maximizar su efectividad.
Conclusión:
Las Reinforcement Perspectives son
herramientas prácticas para los gerentes
porque les permiten modificar
comportamientos de manera predecible
mediante refuerzos positivos, negativos,
castigos o extinción. Los esquemas de refuerzo
ayudan a decidir cuándo y cómo aplicar las
recompensas o consecuencias para lograr el
mayor impacto. Estas perspectivas son una
forma poderosa de motivar y dirigir a los
empleados en el entorno laboral.

Popular Strategies: Two widely used

motivational strategies are empowerment and
participation, es decir, al involucrarlos mas
activamente en su trabajo y en la toma de
decisiones

Empowerment involves enabling workers to set

their own goals, make decisions, and solve
problems within their scope of authority and
responsibility

Participation involves giving employees a voice

in making decisions about their work

Companies use work arrangements to enhance

motivation, those are:

Variable work schedules:

Compressed work schedule: Involves working a

full 40-hour week in fewer than five days,
downside of this approach is that employees
get tired and thus tend to have lower
performance later in the day
A nine-eighty schedule involves working a
traditional 5-day work schedule one week and
a compressed 4-day work schedule the next
week, so the employee gets every other Friday
off.

Flexible work schedules: Gives employees

more control over when they work

Job Sharing: when to part-time employees split

one full-time job
 Telecommuting: When an employee spends
part of their time working offsite, usually at
home

Performance- Based Rewards

Reward systems refers to the formal and
informal mechanisms that define, evaluate,
and reward employee performance, enfoque
integral para definir, evaluar y recompensar el
desempeño en toda la organizacion.

Merit Reward Systems: Awarded to employees

based on the relative value of their
contributions on the company

Supongamos que trabajas como gerente de

ventas. Tu empresa evalúa tu desempeño con
base en las metas trimestrales de ventas. Si
superas esas metas, la empresa puede
otorgarte un aumento del 3% en tu salario
como pago por mérito.
 Merit Pay: Aumento del salario base basado
en tus logros.
 Bono: Un pago único por alcanzar metas
específicas, pero no afecta tu salario base.

Los sistemas de Merit Pay (Pago por Mérito)

son un tipo de compensación que se otorga a
los empleados según el valor relativo de sus
contribuciones a la compañía. Estas
recompensas no son distribuidas
uniformemente entre todos, sino que se basan
en el desempeño de cada empleado

Incentive Reward Systems:

Piece-rate incentive plan: the company pays an
employee a certain amount of money for every
unit the employee produces

Sales commissions: Percentage of sales

attained that is paid to the salesperson, ex:
some sales jobs have a combination of a base
salary plus commission, and some sale jobs
rely only on commission for pay

Team an group incentive reward systems

include the following: Motivar y recompensar a
los empleados colectivamente por los logros
alcanzados como equipo o grupo.

Gainsharing programs: Empleados reciben una

parte de los ahorros en costos logrados gracias
a mejoras en la productividad o eficiencia

Scanlon Plan: Empleados mayor proporcion de

los ahorros o ganacias generados, similar al
gainsharing plan solo que mas plata

Profit- Sharing Approach: Una parte de la profit

de la empresa se coloca en un fondo comun, el
cual se distribuye a todos los empleados

Employee Stock Ownership Plans: Empleados

gradually recive major stake de manera
gradual, lo que les da una participacion en la
propiedad de la organizacion

Executive Compensation: Top- level executives

usually receive compensation in the form of a
base salary and bonuses. Additionally, there
are special forms of executive compensation:

Stock option plans: Allow senior managers to

 buy shares of the company’s stocks at a fixed
price

Críticas recientes a la compensación

ejecutiva:
1.Falta de relación entre el desempeño de
la empresa y el pago de los ejecutivos:
o Muchas veces, los altos ejecutivos reciben
grandes salarios y bonos incluso si la
empresa tiene un desempeño mediocre o
si enfrenta pérdidas.
o Ejemplo: Un CEO podría recibir un bono a
pesar de que las acciones de la empresa
hayan bajado de valor o la empresa haya
tenido una caída en sus ingresos.
2.Brecha entre el pago a los ejecutivos y los
trabajadores regulares:
o La diferencia entre los salarios de los
ejecutivos y los empleados promedio ha
crecido significativamente, lo que genera
críticas sobre la equidad en la
compensación.
o Ejemplo: En algunas empresas, el salario
de un CEO puede ser 300 veces mayor que
el de un empleado típico, lo que puede
 generar descontento entre los
trabajadores.

Leadership: Can be defined as both a

process and a property

As a process: Leadership refers to the way

that individuals use their influence to motivate
others to accomplish objectives and shape the
organization into a more cohesive culture

As a property: Leadership refers to the set

of characteristics credited to people who are
seen as leaders.

Leaders are individuals who impact the

behaviors of others and whom others perceive
as leaders

- Leadership and Management: It is

important for an organization’s success
to have both effective management and
leadership
- Leadership and Power: The ability to
impact the behavior of others, leaders
and managers should use power in
respectful and ethical ways:

Legitimate power is given through the

hierarchy of an organization

Reward power refers to the power to

withhold or give rewards

Coercive power refers to using emotional,

psychological, or physical threats to
compel compliance, imponer amenazas
emocionales, psicologicas o fisicas

Referent power is based on loyalty,

identification, imitation and charisma,
this power is based on the connection
between leader and subordinate.

Expert power is the power attained by

being very fluent in a particular subject
or aspect, entre menos en un conjunto
de gente tengan la informacion, mayor el
poder de la persona que tiene.
Generic Approaches: When
leadership was just beginning to be
studied, there was a singular approach,
the generic approach, which attempted
to determine what traits and behaviors
leaders should display, se centran en
identificar estilos universales de
leadership que podrian funcionar en
cualquier situacion

Leadership traits by the generic

approach: Intelligence, assertiveness,
above-average height, good vocabulary,
attractiveness, self-confidence, and
similar attributes

However, during the twentieth century,

studies were done in order to identify
these traits of successful leaders, studies
did not yield many results because every
leadership trait that was found led to a
long list of exceptions, while researches
did not create a definitive list of traits,
people still attribute specific traits to
leaders.
 Leadership Behaviors: Studies
were done in an attempt to create
guidelines for the behaviors of managers

- Michigan Studies, Rensis Likert, two

forms of leader behavior were found:

Job- centered leader behavior focus on

the work and performance of
subordinates, as well as explanation of
work procedures

Employee-centered leader behavior

involves creating a cohesive work group
and making sure employees are content
with their jobs ( Likert argued that this
behavior is more effective )

- Ohio State Studies: They assumed that

each behavior was independent of the
other, researches concluded the 2
leadership styles as:

Initiating- structure behavior: Se enfoca

en definir claramente las tareas, roles y
responsabilidades dentro del equipo
 Consideration behavior: Enfasis en
fomenter un ambiente de trabajo
amigable y de apoyo, lider muestra
interes en el bienestar y las necesidades
emocionales de los empleados

- Managerial Grid: Rejilla Gerencial,

estudia los diferentes estilos de
leadership con base en dos factores
clave: Concern for people and concern
for production
 The ideal management style would be
team management (9,9), with high
concern for both people and production,
de todas maneras el contexto y las
cirscuntancias especificas pueden influir
en que estilo es mas efectivo.

Situational Approaches: Estos

enfoques surgieron para abordar las
limitaciones de los enfoques
genéricos y se consideran más prácticos
y efectivos porque toman en cuenta que
el liderazgo no es universal ni
estático; depende de la situación.

Reconocen que cada situación es

diferente, y que los líderes deben
adaptar su estilo al contexto, los
empleados, las tareas y otros factores.
Fiedler's LPC Theory (Teoría del LPC
de Fiedler)
La teoría del LPC (Least Preferred
Coworker), desarrollada por Fred
Fiedler, es un enfoque situacional que
propone que la efectividad de un líder
depende de:
1.Su estilo de liderazgo (orientado a tareas
o a relaciones).
2.La favorabilidad de la situación en la que
lidera.

En palabras simples, esto es lo que

plantea Fiedler:
1.Cada líder tiene un estilo fijo:
o Algunos líderes son mejores para enfocarse

en las tareas (lograr objetivos concretos).

o Otros son mejores para enfocarse en las

relaciones (cuidar las conexiones

humanas del equipo).
o Según Fiedler, el estilo de un líder es

estable y no cambia fácilmente.

2.No todos los estilos son efectivos en
todas las situaciones:
o La efectividad de un líder depende de si

su estilo de liderazgo encaja bien con

la situación que enfrenta.
3.Es más fácil cambiar la situación que el
estilo del líder:
o Si un líder no es efectivo en una situación,

en lugar de intentar cambiar su estilo, es

mejor ajustar el entorno o reemplazar al
líder por alguien que encaje mejor.
 Cómo funciona el LPC (Least
Preferred Coworker):
El LPC es una herramienta que mide si un
líder es:
 Orientado a tareas: Se enfoca en lograr

resultados y metas.
 Orientado a relaciones: Se enfoca en las

conexiones y bienestar del equipo.

Cómo se mide:
1.Se pide al líder que piense en el compañero de
trabajo con el que menos disfrutó trabajar
(Least Preferred Coworker, LPC).
2.Luego, el líder califica a esa persona en una
escala de 1 a 8, con adjetivos opuestos como:
o Tenso (Tense) vs. Relajado (Relaxed).

o Egoísta (Selfish) vs. Cooperativo

(Cooperative).
Resultados del cuestionario:
 Puntaje alto de LPC:

o El líder describe al compañero "difícil" de

una manera positiva.

o Significa que el líder está más orientado a

relaciones.
 Puntaje bajo de LPC:

o El líder describe al compañero "difícil" de

manera negativa.
 o Significa que el líder está más orientado a
tareas.

Factores que determinan la

"favorabilidad" de una situación:
Fiedler identificó tres factores clave que
definen si una situación es favorable para
un líder:
1.Relaciones líder-miembro:
o ¿Qué tan buena es la relación entre el líder

y el equipo?
o Relaciones buenas: La situación es más

favorable.
o Relaciones malas: La situación es menos

favorable.
2.Estructura de la tarea:
o ¿Qué tan claras y definidas están las

tareas?
o Alta estructura: Las tareas son claras y

rutinarias → situación favorable.

o Baja estructura: Las tareas son ambiguas

y abiertas → situación desfavorable.

3.Poder del puesto:
o ¿Qué tanto poder formal tiene el líder? (por

ejemplo, autoridad para recompensar o

castigar).
o Poder fuerte: Más favorable.
 o Poder débil: Menos favorable.

Cómo encajan los estilos de

liderazgo con las situaciones:
 Líder orientado a tareas:
o Funciona mejor en situaciones muy

favorables (todo está bajo control) o muy

desfavorables (se necesita control
estricto).
o Ejemplo: En una crisis, un líder orientado a

tareas puede ser más efectivo.

 Líder orientado a relaciones:
o Funciona mejor en situaciones

moderadamente favorables (hay algo

de estructura, pero las relaciones necesitan
cuidado).
o Ejemplo: En un equipo donde hay

tensiones personales, este líder puede unir

a las personas.

Críticas a la teoría:
1.Interpretaciones variadas:
o Las definiciones de "favorabilidad" y "estilo

de liderazgo" pueden ser subjetivas.

2.Falta de flexibilidad:
o Sugiere que el estilo del líder no cambia, lo

que no siempre es cierto en la práctica.

3.Validez limitada:
o Aunque tiene respaldo empírico, no

siempre es aplicable a todas las

organizaciones.
4.Dependencia de la herramienta LPC:
o Algunos critican que la herramienta LPC no

mide con precisión el estilo del líder.

Conclusión:

La teoría de Fiedler sugiere que la

efectividad del liderazgo depende de
cómo el estilo del líder (orientado a
tareas o a relaciones) encaja con la
situación. Si hay un desajuste, es más
fácil cambiar la situación o al líder que
intentar cambiar su estilo. Aunque tiene
limitaciones, esta teoría es valiosa para
entender cómo adaptar el liderazgo a
diferentes contextos.

- Path Goal Theory: Based on the

expectancy theory of motivation,
suggests that a leader’s primary
functions are to make clear the paths
 ( actions that subordinates can do ) to
attain goals in the work place and to
create appropriate rewards for the
desired behaviors of subordinates.

This theory outlines four different kinds

of leader behavior:
- Directive leader behavior - Leader
creates work schedules, gives guidance,
and outlines what is expected from the
subordinates.
- Supportive leader behavior - Leader
treats subordinates with equality and in a
friendly manner and has concern for their
welfare.
- Participative leader behavior - Leader
seeks participation and suggestions from
subordinates in the decision-making
process.
- Achievement-oriented leader - Leader
motivates subordinates by encouraging
the achievement of challenging goals
and trusting their abilities.
 A diferencia de la LPC theory, path-goal
theory assumes that leaders can adjust
their leadership style according to the
situation. This theory also takes into
account the environmental characteristics
o the workplace and the individual
characteristics of subordinates.
- Based on this theory, motivation for
subordinates to perform well depends on
the following:

LMX Approach: El modelo Leader-Member

Exchange (LMX) se enfoca en las relaciones
únicas que un líder desarrolla con cada
subordinado individualmente, en lugar de tratar a
todos los subordinados de la misma manera. Este
modelo establece que las interacciones entre líder
y subordinado no son uniformes y pueden
clasificarse en dos grupos principales:
 1.In-Group (Grupo interno):
o Subordinados que tienen una relación
cercana con el líder.
o Tienen más confianza, comunicación y
apoyo del líder.
o Pueden recibir más responsabilidades,
privilegios especiales y tareas
importantes.
o Resultado: Generalmente, estos
subordinados están más satisfechos y
rinden mejor.
2.Out-Group (Grupo externo):
o Subordinados que tienen una relación más
formal y distante con el líder.
o Reciben menos apoyo y confianza del
líder.
o Sus tareas suelen ser más rutinarias o
estándar, sin privilegios especiales.
o Resultado: Pueden tener menor
satisfacción y un desempeño más limitado.

Vroom’s Decision Tree Approach: El Vroom's

Decision Tree Approach se centra en cómo un
líder elige el nivel adecuado de participación de los
subordinados en la toma de decisiones. La idea
principal es que no todas las situaciones
requieren el mismo estilo de decisión, y el
modelo proporciona un marco para decidir cuándo
el líder debe actuar solo, consultar al grupo, o
delegar completamente.

Puntos clave del modelo:

1.Nivel de participación:
o Este enfoque evalúa cuánto involucrar a
los subordinados en las decisiones,
basándose en las características de la
situación.
2.Dos tipos de "árboles de decisión":
o Time-Driven Decision Tree (Impulsado
por el tiempo):
 Se usa cuando la decisión debe
tomarse rápidamente.
 Enfoque: Maximizar la eficiencia del
tiempo.
o Development-Driven Decision Tree
(Impulsado por el desarrollo):
 Se usa cuando el tiempo no es crítico.
  Enfoque: Desarrollar habilidades y
compromiso en los subordinados.
3.Variables clave evaluadas:
o Significancia de la decisión: Qué tan
importante es la decisión para el éxito del
grupo o la organización.
o Compromiso necesario: Qué tan crucial
es que los subordinados apoyen la decisión
final.
o Pericia del líder: Qué tan competente es
el líder en el área de decisión.
o Apoyo grupal: Qué tanto apoyo puede
esperarse del grupo para la decisión.
o Competencia del equipo: Qué tan
calificado está el equipo para manejar la
situación.
o Estructura del problema: Si el problema
está bien definido o es ambiguo.

Estilos de toma de decisión en el modelo:

1.Decide:
o El líder toma la decisión solo y luego la
comunica al grupo.
 o Útil cuando:
 El líder tiene alta experiencia.
 El tiempo es crítico.
 El compromiso del grupo no es
esencial.
2.Consult (Group):
o El líder consulta al grupo para recibir
opiniones, pero toma la decisión final.
o Útil cuando:
 Se necesita más información del grupo.
 El grupo tiene experiencia relevante.
3.Consult (Individually):
o El líder consulta a subordinados
individualmente para obtener perspectivas
antes de decidir.
o Útil cuando:
 No se requiere una reunión grupal
completa.
 Los subordinados tienen perspectivas
individuales valiosas.
4.Facilitate:
 o El líder guía al grupo para llegar a una
decisión consensuada.
o Útil cuando:
 Se necesita compromiso del grupo.
 El grupo tiene buena experiencia y
cohesión.
5.Delegate:
o El líder delega completamente la decisión
al grupo, permitiendo que definan el
problema y encuentren soluciones.
o Útil cuando:
 El grupo tiene alta experiencia y
cohesión.
 El compromiso grupal es clave.
Conclusion: Que tanta participacion le da el leader
a los subordinates.

Related Approaches: Son enfoques

relacionados con el liderazgo que surgieron a
medida que los investigadores profundizaban en el
tema. Estos enfoques amplían la perspectiva
tradicional al analizar situaciones o estilos de
liderazgo más específicos o innovadores

Substitutes for Leadership (Sustitutos del

liderazgo):
Este enfoque propone que, en algunas situaciones,
ciertos factores pueden sustituir o
reemplazar el papel de un líder. Esto significa
que, bajo estas condiciones, la necesidad de
supervisión directa o de comportamiento de
liderazgo disminuye.
¿Cuáles son estos factores?
Se agrupan en tres categorías principales:
1.Características de la tarea:
o Aspectos del trabajo que hacen que los
empleados necesiten menos dirección o
motivación externa.
o Ejemplos:
 Satisfacción intrínseca: Cuando el
trabajo en sí es motivador (por
ejemplo, artistas o científicos que
disfrutan su trabajo por su naturaleza).
  Feedback automático: Cuando las
tareas proporcionan retroalimentación
directa sobre el desempeño (por
ejemplo, un programador que puede
probar inmediatamente su código).
 Rutinas claras: Cuando las tareas
están estructuradas y son repetitivas,
dejando poco margen para la
ambigüedad.
2.Características de la organización:
o Aspectos del entorno organizacional que
reemplazan la necesidad de liderazgo.
o Ejemplos:
 Inflexibilidad: Cuando las reglas o
políticas estrictas limitan la influencia
del líder (por ejemplo, en
organizaciones altamente
burocráticas).
 Unidad grupal: Si el grupo está unido
y trabaja bien en equipo, puede
autogestionarse sin necesidad de un
liderazgo constante.
 Formalización: Cuando los procesos
están documentados y definidos
 claramente, lo que reduce la
dependencia de un líder.
3.Características de los subordinados:
o Rasgos o habilidades individuales que
hacen que los empleados sean menos
dependientes del líder.
o Ejemplos:
 Habilidad y experiencia: Empleados
altamente capacitados o con mucha
experiencia saben lo que tienen que
hacer sin supervisión.
 Profesionalismo: Profesionales
autónomos que están motivados por
estándares éticos y valores más que
por la supervisión.
 Necesidad de independencia:
Personas que prefieren trabajar de
forma independiente y no dependen
del líder para obtener dirección.

Transformational Leadership
(Liderazgo t ransformacional):
Explora cómo los líderes inspiran y motivan a
sus subordinados para lograr cambios significativos
más allá de lo esperado, es un estilo de liderazgo
que va más allá de las expectativas normales,
motivando e inspirando a los subordinados a
alcanzar metas y resultados significativos, e
incluso a transformar la manera en que piensan y
trabajan.
¿Qué caracteriza al liderazgo
transformacional?
1.Más allá de las expectativas:
o Los líderes transformacionales no se
limitan a cumplir objetivos básicos; buscan
lograr cambios profundos e inspirar a sus
equipos para alcanzar niveles más altos de
desempeño.
2.Misión general:
o Estos líderes promueven un fuerte sentido
de misión general que alinea a los
subordinados con una visión clara y
ambiciosa.
3.Nuevo aprendizaje y pensamiento:
o Crean experiencias de aprendizaje únicas y
fomentan formas de pensar innovadoras,
desafiando el status quo.
7 Claves para un liderazgo transformacional
efectivo:
1.Creating a vision (Crear una visión):
o Un líder transformacional establece una
visión clara que motiva e inspira al equipo.
o Ejemplo: Steve Jobs, con su visión de
"poner una computadora en cada hogar",
inspiró a Apple a innovar constantemente.
2.Keeping their cool (Mantener la calma):
o Manejan situaciones difíciles con calma y
compostura, mostrando estabilidad
emocional.
o Ejemplo: Un líder que guía a su equipo
con tranquilidad durante una crisis
financiera genera confianza y enfoque.
3.Expertise (Experiencia):
o Estos líderes poseen un alto nivel de
conocimiento o habilidad en su área, lo que
les otorga credibilidad y respeto.
o Ejemplo: Un científico que lidera un
laboratorio con amplios conocimientos
técnicos.
4.Inviting disagreement (Fomentar
desacuerdos):
o Promueven un ambiente donde los
subordinados se sienten cómodos
expresando ideas contrarias o críticas
constructivas.
o Ejemplo: Un líder que pide
retroalimentación para mejorar estrategias
y decisiones.
5.Inspiring risk-taking (Inspirar la toma de
riesgos):
o Motivan a los subordinados a asumir
riesgos calculados para innovar o mejorar
procesos.
o Ejemplo: Elon Musk incentivando a su
equipo de SpaceX a intentar ideas audaces
para explorar Marte.
6.Simplifying things (Simplificar las cosas):
o Toman decisiones complejas y las
presentan de manera clara y accesible
para todos.
o Ejemplo: Un líder que divide un proyecto
grande en pasos claros y manejables.
 7.Confidence in subordinates (Confianza en
los subordinados):
o Creen en las habilidades de su equipo,
empoderándolos para que trabajen con
autonomía y confianza.
o Ejemplo: Delegar tareas importantes
porque confían en el talento de los
miembros del equipo.
Charismatic Leadership (Liderazgo
Carismático)
El liderazgo carismático se basa en la idea de
que algunos líderes tienen un carisma especial,
es decir, un encanto o atractivo personal que
genera apoyo, aceptación y admiración de sus
subordinados. Estos líderes inspiran a los demás,
no solo a través de acciones concretas, sino
también por su personalidad magnética y su
capacidad de conexión emocional.

Elementos clave del liderazgo carismático:

1.Una visión y altas expectativas para el
futuro:
o Los líderes carismáticos tienen una visión
clara y ambiciosa que inspira a sus
 subordinados a trabajar hacia metas
significativas y desafiantes.
o Ejemplo: Un líder que visualiza un cambio
radical en la empresa y lo comunica con
pasión, motivando a todos a creer en esa
visión.
2.Generar energía en otros mostrando
energía propia:
o Estos líderes irradian energía, entusiasmo y
optimismo, lo que motiva y eleva el nivel
de compromiso de sus subordinados.
o Ejemplo: Un líder que enfrenta un desafío
con entusiasmo contagioso, inspirando a su
equipo a hacer lo mismo.
3.Empoderar a los subordinados mediante
apoyo y confianza:
o Los líderes carismáticos muestran
confianza en las habilidades de sus
subordinados, les brindan apoyo constante
y los empoderan para tomar decisiones y
alcanzar el éxito.
o Ejemplo: Un líder que celebra los logros
de su equipo y les da autonomía para
liderar proyectos importantes.
Características típicas de un líder
carismático:
 Presencia poderosa: Captan la atención y
respeto de las personas con facilidad.
 Habilidades de comunicación: Pueden
articular su visión de manera clara, apasionada
y persuasiva.
 Capacidad de conexión emocional:
Generan confianza y lealtad al comprender y
responder a las necesidades emocionales de
sus subordinados.
 Optimismo contagioso: Enfrentan desafíos
con una actitud positiva, motivando a los
demás a creer en el éxito.

Impacto del liderazgo carismático:

1.Altos niveles de motivación y
compromiso:
o Los subordinados se sienten inspirados a
trabajar más duro para cumplir con las
altas expectativas del líder.
2.Un sentido de propósito compartido:
 o La visión del líder se convierte en una
causa común, uniendo al equipo.
3.Empoderamiento:
o Los subordinados sienten que tienen el
apoyo y la confianza necesarios para
alcanzar sus objetivos.
4.Cambio positivo:
o Este estilo de liderazgo puede transformar
organizaciones al inspirar innovación y
superación de desafíos

Emerging Approaches: Los enfoques

emergentes son teorías y prácticas de liderazgo
que han ganado relevancia en los últimos años
debido a cambios en el entorno organizacional,
social y ético. Estos enfoques reflejan las
necesidades modernas de liderazgo en un mundo
más complejo, diverso y éticamente exigente.

1. Strategic Leadership (Liderazgo

Estratégico):
¿Qué es?
Este enfoque se centra en la capacidad del líder
para:
  Entender los problemas de la
organización y su entorno.
 Inspirar el cambio dentro de la
organización para mejorar su alineación con
el entorno externo.
Claves del liderazgo estratégico:
1.Conocimiento profundo de la
organización:
o Comprender fortalezas, debilidades, cultura
y procesos internos.
o Ejemplo: Identificar áreas de mejora,
como tecnología anticuada o una cultura
laboral desmotivadora.
2.Análisis del entorno externo:
o Estar al tanto de las condiciones actuales,
tendencias y posibles problemas futuros.
o Ejemplo: Adaptarse a cambios en el
mercado, como nuevas regulaciones o
tecnologías emergentes.
3.Inspirar y liderar el cambio:
o Implementar estrategias para lograr que la
organización se adapte y prospere.
 o Ejemplo: Rediseñar procesos internos para
responder a un mercado más competitivo.
Importancia:
El liderazgo estratégico es crucial para mantener la
relevancia y competitividad de una organización en
entornos dinámicos.

Conclusion: Strategic Leadership se centra en

entender los problemas de la organizacion y su
entorno. De esta manera, inspirer el cambio dentro
de la organizacion para mejorar su alineacion con
el entorno externo.

2. Cross-Cultural Leadership (Liderazgo

Intercultural):
¿Qué es?
Este enfoque reconoce que los líderes deben
adaptarse a una fuerza laboral cada vez más
diversa y a diferentes contextos culturales.
Claves del liderazgo intercultural:
1.Reconocer la diversidad:
o La investigación tradicional de liderazgo se
ha centrado principalmente en hombres
 blancos, lo que limita su aplicabilidad en
contextos diversos.
o Ejemplo: Un líder que trabaja con equipos
multiculturales necesita comprender las
diferencias culturales en comunicación,
toma de decisiones y jerarquía.
2.Adaptabilidad:
o Los líderes deben ajustar su estilo para ser
efectivos en contextos culturales variados.
o Ejemplo: Adaptarse a culturas donde el
respeto por la autoridad es central, en
contraste con culturas donde la toma de
decisiones colaborativa es preferida.
3.Inclusión:
o Fomentar un entorno donde las diferencias
culturales sean valoradas y aprovechen
para el éxito del equipo.
Importancia:
A medida que las organizaciones se vuelven más
globales y diversas, el liderazgo intercultural es
esencial para garantizar la colaboración, la
productividad y el respeto en equipos
multiculturales.
Conclusion: Que los lideres deben adapatarse a
una fuerza laboral cada vez mas diversa y a
diferentes contextos culturales.

3. Ethical Leadership (Liderazgo Ético):

¿Qué es?
Este enfoque se enfoca en la necesidad de que los
líderes actúen con altos estándares éticos y
aseguren que sus subordinados también lo hagan.
Claves del liderazgo ético:
1.Compromiso ético personal:
o Los líderes deben ser un modelo de
integridad y honestidad.
o Ejemplo: Un líder que rechaza sobornos y
promueve la transparencia en todas las
operaciones.
2.Responsabilidad ética organizacional:
o Asegurar que toda la organización actúe de
manera ética.
o Ejemplo: Implementar políticas estrictas
contra la discriminación o el acoso.
3.Contratación y cultura ética:
 o Realizar verificaciones de antecedentes
más rigurosas para contratar empleados
con altos estándares éticos.
o Ejemplo: Evaluar candidatos basándose
en su historial de decisiones éticas.
Importancia:
Los recientes escándalos corporativos han
aumentado las expectativas éticas para los líderes.
Este enfoque no solo protege a la organización de
posibles problemas legales, sino que también
fortalece la confianza de empleados, clientes y
socios.

Conclusion: Que asi como ellos se exigen altos

estandares eticos que se aseguren de que los
subordinados tambien lo hagan.

Political Behavior in Organizations

(Comportamiento Político en las
Organizaciones)
¿Qué es el comportamiento político?
El comportamiento político en una organización se
refiere a acciones realizadas con el único propósito
de obtener, aumentar o usar poder para alcanzar
resultados deseados. Este comportamiento no
siempre está alineado con los objetivos formales
de la organización y puede ser dirigido:
 Hacia abajo: Un superior ejerciendo poder
sobre un subordinado.
 Hacia arriba: Un subordinado intentando
influir en un superior.
 Lateralmente: Entre colegas en el mismo
nivel jerárquico.

Formas Comunes de Comportamiento

Político:
1.Inducement (Inducción):
o Presentar algo a alguien a cambio de su
apoyo.
o Ejemplo: Ofrecer favores o recompensas
futuras para garantizar el respaldo en una
decisión.
2.Persuasion (Persuasión):
o Usar la lógica o las emociones para ganar
apoyo.
 o Ejemplo: Convencer a un colega de votar
por una propuesta apelando a sus intereses
o preocupaciones personales.
3.Creation of an obligation (Creación de una
obligación):
o Apoyar a alguien con la intención de
generar una deuda moral o profesional.
o Ejemplo: Ayudar a un compañero con un
proyecto y luego esperar su apoyo en una
futura promoción.
4.Coercion (Coerción):
o Usar la fuerza o presión para obtener lo
que se desea.
o Ejemplo: Amenazar con consecuencias
negativas si no se respalda una propuesta.

Impression Management (Gestión de la

impresión):
Esfuerzos deliberados de un individuo para mejorar
su imagen y ser percibido de manera favorable.
Las personas practican la gestión de la impresión
por varias razones, como:
 Obtener recompensas.
  Mejorar la autoestima.
 Incrementar su poder o influencia.
Ejemplo: Cambiar la apariencia personal o
asociarse con proyectos exitosos para mejorar la
percepción que otros tienen de ellos. Sin embargo,
involucrarse demasiado en esta práctica puede
llevar a comportamientos poco éticos.

Managing Political Behavior (Cómo gestionar

el comportamiento político):
Los gerentes deben seguir estas pautas para
controlar el comportamiento político en la
organización:
1.Ser conscientes de las percepciones:
o Los gerentes deben saber que, incluso si
sus acciones no tienen motivaciones
políticas, otros pueden percibirlas de esa
manera.
2.Reducir el comportamiento político:
o Delegar tareas desafiantes y
responsabilidades puede disminuir la
probabilidad de que los subordinados
participen en comportamientos políticos.
3.Evitar el uso excesivo de poder:
 o Restringir el uso de poder reducirá las
acusaciones de comportamiento político
hacia los gerentes.
4.Discutir desacuerdos abiertamente:
o Tratar problemas de manera transparente
disminuye la capacidad de los
subordinados de usar esos problemas para
su propio beneficio político.
5.Evitar acciones secretas:
o La transparencia evita acusaciones de
comportamiento político, incluso cuando no
haya intenciones ocultas.
6.Comunicación clara:
o Una comunicación abierta y precisa elimina
malentendidos que podrían generar
conflictos políticos.
7.Recompensas ligadas al desempeño:
o Vincular directamente las recompensas con
el desempeño elimina cualquier posibilidad
de recompensas políticas.
8.Reducir la competencia:
 o Minimizar la competencia entre líderes por
recursos disminuye la necesidad de
comportamientos políticos.

Resumen:
El comportamiento político en las organizaciones
puede ser perjudicial si no se maneja
correctamente. Los gerentes deben fomentar un
entorno transparente y ético, delegar tareas
equitativamente, establecer recompensas justas
basadas en el desempeño y mantener una
comunicación clara para reducir la prevalencia del
comportamiento político. Al hacerlo, se asegura un
ambiente laboral más sano, colaborativo y
eficiente.

Communication: The transmission of information

from one person to another.

Effective communication requires that the

meaning of the message received is as closes as
possible to the meaning the sender intended
Raw figures" (datos en bruto) y hechos sobre un
solo aspecto de la realidad se conocen como
datos. Cuando los datos se presentan de una
manera que tiene significado, se convierten en
información. Los gerentes pueden usar esta
información como base para tomar decisiones si
cumple con cuatro características:
1.Accurate (Precisa): Debe proporcionar una
representación confiable y válida de la
realidad.
2.Timely (Oportuna): Debe estar disponible a
tiempo para que los gerentes puedan tomar
decisiones apropiadas.
3.Complete (Completa): Debe incluir todos los
datos pertinentes para contar toda la historia.
4.Relevant (Relevante): Debe ser aplicable a
las circunstancias particulares del gerente.
Sender (emisor) → Encodifica la información.
Crea el mensaje (información organizada).
Elige el canal (correo, llamada, reunión, etc.).
Manda el mensaje por el canal al receptor.
Receiver (receptor) → Decodifica la información
(interpreta).
Hace feedback (retroalimentación) → Responde.
Vuelve a mandar esa información, y el proceso se
repite.
Sender, encodifica, crea mensaje, elige el canal,
manda el mensaje por el canal, el receiver
decodifica esa informacion, hace feed back y
vuelve a mandar esa informacion
Ruido (Noise): Puede interferir en cualquier parte
del proceso (mal sonido, distracciones, etc.).

Interpersonal Communication: There are two types

of interpersonal communication: Oral and Written
Oral communication occurs when the spoken word
is used to transmit meaning ( Cuando se utiliza la
palabra hablada ), conversations, group
discussions, phone calls, etc. More prevalent for
managers, particulary preferable for short and
personal messages because of the following
advantages:

Enables prompt feedback ( Verbal questions or

agreement, nonverbal communication, etc ) as the
message being delivered, enabling the speaker to
clarifiy anything confusing

Easy and requires little preparation or equipment

However, oral communication has the following

drawbacks:
Tends to be inaccurate. The speaker may poorly
encode the message, provide incomplete
information, forget part of the message, etc
Less time for thoughtful responses or introducing
new facts
There is no record of the exchange ( usually )

Written Communication occurs when the written

word is used to transmit meaning. Mediums for
written messages include letters, reports, e-mails.
Less common, but preferable for important details
and routine messages because of the following
advantages:
Tends to be accurate, sender has more time to
collect information, carefully draft and revise the
message

There is more time for the receiver to read

carefully and decode the message

Provides a record of the exchange

However, has the following drawbacks:

Inhibits feedback
More difficult and time-consuming
Communication Networks
Los Communication Networks son patrones a
través de los cuales los miembros de un equipo se
comunican. Para equipos de cinco personas, las
redes básicas de comunicación son las siguientes:
 Patrón de rueda: Es la red más centralizada;
toda la comunicación fluye a través de una
persona central. Las redes de comunicación
centralizadas son preferibles para tareas
simples y rutinarias (por ejemplo, distribuir
invitaciones y coordinar las confirmaciones de
asistencia) porque son más eficientes y
precisas.
 Patrón en Y: Es ligeramente menos
centralizado; en lugar de una persona central,
hay dos personas cercanas al centro.
 Patrón de cadena: Hay dos personas (una en
cada extremo de la cadena) que interactúan
únicamente con otra persona.
 Patrón de círculo: Cada persona interactúa
con dos otras personas.
 Patrón de todos los canales: Es la red
menos centralizada (es decir, la más
descentralizada); todos los miembros del grupo
interactúan entre sí. El flujo libre de
información permite una participación
equitativa y evita que el líder del equipo tenga
demasiado poder. Las redes de comunicación
descentralizadas son preferibles para tareas
complejas (por ejemplo, decisiones
importantes de estrategia).
Formal Communication: Follows the chain of
command ( official lines of authority that define
reporting relationships )

Vertical communication flows up and down the

company hierarchy. It can involve multiple people
and flow through multiple levels ( De todos los
niveles y sabores SUII)

Downward communication, flows from a higher

level down to a lower level in the hierarchy. Del jefe
al subordinado

Upward Communication flows from a lower level up

to a higher level in the hierarchy. De un
subordinado al jefe

Horizontal Communication flow accros the

organization. Del mismo nivel y sabor and its main
purpose is coordination among the company’s
interdependent units. It can also be used for joint
problem solving and work teams.

Informal Communication does not necessarily

follow the chain of command and is not always
relevant to official company business. Is increasing
in organizations because fusiones, adquisiciones y
tomas de control are on the rise and corporations
are moving facilites from inner cities to suburbs,
which leads employees to talk more to one another
and less outsiders. ( Comunicacion que sucede
fuera de los canales oficiales ), no necesariamente
sigue la jerarquia ni es official, pero ocurre entre
empleados de manera espontanea

 ¿Qué es el grapevine?
 Es la red informal de comunicación dentro de
una empresa, como los "rumores" o "radio
pasillo".
 Puede transmitir información rápidamente,
aunque no siempre es precisa.
 Tiene ventajas, ya que los gerentes pueden
usarlo para detectar problemas o medir el
ambiente laboral, pero también tiene
riesgos, ya que puede generar malentendidos
si se basa en información falsa.
 Tipos de cadenas del grapevine:
 Gossip chain (cadena de rumores):
Una persona cuenta algo a muchas personas al
mismo tiempo. Ejemplo: "El jefe dijo que se
 vienen despidos" y lo comenta con todos en
una reunión informal.
 Cluster chain (cadena en racimo):
Una persona se lo dice solo a unas pocas
personas cercanas, y estas deciden si
compartirlo con otros pocos o no. Ejemplo: "El
jefe dijo que nos darán un bono, pero solo se lo
dijo al equipo de ventas."
Entonces ya sabe la gossip chain que es al del
chismoso, persona cuenta algo a muchas personas
al mismo tiempo, cluster chain el Cayetano, se lo
dice solo a unas pocas personas cercanas y estas
deciden si compartirlo

Management by wandering around is an approach

where managers have spontaneous conversations
with people, que van caminando por ahi tales, si
me entiende, por la oficina

Nonverbal Communication, conveying beyond the

transmission of words. Three types of nonverbal
communication: images, settings, and body
language
Information Systems: Resources that a company
uses to manage information. It includes hardware
(computers, smartphones, scanners,etc.) and
software ( computer programs, apps, etc. ). IT
enables managers to use information systems.

Types of information systems that are commonly

used in business are as follows:

Transaction-processing systems are used for basic

day-to-day business transactions ( taking online
orders, confirming reservations, payroll and billing)

System for knowledge workers and office

applications support the job tasks off knowledge
workers and clerical employees

Systems for operations and data workers are used

for monitoring equipment , ensuring programs are
run properly, an data entry
Knowledge-level and office systems include
desktop publishing, which combines graphics and
text, and document- imaging systems, which scan
paper documents and images and convert them to
digital form
Management information systems provide
managers with daily reports, plans and budgets.
Middle managers are the largest MIS user group.

Decision support systems are interactive systems

that are used to locate information needed for
decision making. DSSs can analyze specific
problems and provide general- purpose guidance

Executive support systems are designed to provide

higher-level managers with instant access to quick
reference information. They include internal and
external information sources ( industry reports,
economic forecasts, reports on competitors )

AI, refers to hardware and software computer

systems constructed to imitate human behavior
( to perform physical tasks and use thought
processes to learn )
Expert systems imitate human expertise and
thought processes, but they only apply to specific
types of problems. For example, a maintenance
operations center advisor ( MOCA ) imitates the
thought processes of a maintenance manager.

Intranets are private internet networks that are

only accessible to employees ( limited by firewalls )

Extranets allow some outsiders to have limited

access to the company’s. For example, some
information about a retailer’s inventory is available
to consumers who look at the products sale.

Personal digital technology (smartphones, tablets,

and laptops) facilitates mobile communication.
Telecommuting refers to working at home on the
computer and communicating with coworkers using
digital technology.

Managing Organizational Communication

Individual barriers to effective communication
include the following:

Inconsistent signals, when the sender sends

conflicting signals (a manager saying employees
shouldn’t be afraid to ask questions but acting
annoyed when they do)

Lack of credibility, when the sender is not

perceived as a reliable source of information
Reluctance to communicate, when the sender is
reluctant to communicate the message ( an
employee is afraid of telling a manager that he
made a mistake )

Poor listening skills, when the receiver is not

concentrating and is less likely to comprehend the
entire message

Predispositions, when the receiver’s personal

attitudes and biases affect their interpretation of
the message

Organizational barriers to effective communication

involve the context surrounding the
communication:

Semantics: When words have different meanings to

different people or groups

Status differences: When differences in power

levels impede vertical communication

Perceptions: When people have different

impressions of a situation

Noise: When environmental factors disrupt

communication

Overload: When a receiver is overwhelmed with

more information than they can handle

Language differences: When a global business

doesn’t have an official language

Individual skills for overcoming barriers to

communication are as follows:

Listening Skills
Two-way communication
Awareness of language and meaning
Build Credibility
Sensitivity to others’ perspectives

Organizational skills for improving communication

effectiveness are as follows:

1.Follow-up (Seguimiento):
 o Significa verificar después de que se ha
enviado o recibido un mensaje para
asegurarse de que el mensaje fue
entendido y se tomaron las acciones
necesarias.
o Ejemplo: Un gerente envía un correo
asignando tareas y luego pregunta en una
reunión si todos entendieron o necesitan
apoyo.
2.Regulate Information Flows (Regular los
flujos de información):
o Implica controlar la cantidad y tipo de
información que se comparte para evitar
sobrecargar a las personas o generar
confusión.
o Ejemplo: Un líder decide enviar un resumen
semanal con los puntos clave en lugar de
múltiples correos diarios.
3.Understand Media Richness and Use the
Appropriate Medium (Entender la riqueza
del medio y usar el medio adecuado):
o Se refiere a elegir el canal de comunicación
correcto según la naturaleza del mensaje.
 o Los canales "ricos" (reuniones cara a cara o
videollamadas) son mejores para mensajes
complejos o emocionales.
o Los canales "menos ricos" (correos
electrónicos o mensajes de texto) son
ideales para información simple o rutinaria.
o Ejemplo: Para despedir a alguien, un
gerente elige una reunión privada (medio
rico) en lugar de un correo.
Estos puntos ayudan a mejorar la efectividad y
claridad de la comunicación en una organización.

Introduction Groups and Teams

A group consists of two or more people who

regularly interact to achieve a common purpose

Functional groups are created by the company to

accomplish organizational purposes in a particular
area. Employees join functional groups
automatically when they take their position at the
company.
Have an unspecified time horizon, which means
they can exist for an unlimited amount of time. An
advertising department is relatively permanent,
after the advertising deparment meets its current
goals, it will continue to existe and will start
pursuing new goals.
Task Groups are created by the company to
accomplish a narrow set of organizational
purposes. Employees join task groups by
volunteering or being assigned.

Task groups have a stated or implied time horizon,

which means they are designed to be temporary.
After a project team meets its assigned set of
goals, it disbands (members return to other roles in
the company )

A team is one type of task group that performs

work-related tasks

Virtual teams involve people who work together

online from remote work sites.

Informal or interest groups are created by

employees to accomplish purposes that are not
necessarily related to organizational goals. Have an
unspecified time horizon because they exist as
long as they serve their purpose for members.
Employees join informal or interest groups
voluntarily for various reasons:

Interpersonal attraction can result from proximity

Group activities like sports require or are more
enjoyable with multiple participants
Group goals like charity-related objectives can
motivate people to join. Group dedicated to
fundraising for cancer research, even though you
don’t enjoy the activity of aksing strangers’ money.

Satisfying needs for affiliation makes people want

to socialize and meet new people

Instrumental benefits are additional benefits the

person gets from being in a group, such as resume-
building and networking opportunities.
Group and Team Development

To evolve from an immature group to a mature

group, a new group must progress through four
stages:

In the forming stage, group members become

acquainted ( by testing which interpersonal
behaviors others find acceptable), and ground rules
are established

In the storming stage, they develop a group

structure ( interaction patterns )

In the norming stage, group members become

comfortable with their roles in the group and feel a
sense of unity. This stage often begins with a burst
of activity. Some groups may regress to the last
stage temporarily.

In the performing stage, they direct their efforts

toward the goal. Group members enact their roles,
using the group structure to accomplish the task at
hand.
Forming, conociendose y estableciendo reglas
Storming, resolviendo conflictos sobre roles
Norming, trabajando con unidad y roles claros
Performing, Completando tareas con eficiencia

Y ya cuando estan mature, tienen las siguientes

cuatro caracteristicas:

The role structure is the set of interrelationships

among group member’s accepted roles ( Conjunto
de interrelaciones entre los roles aceptados por los
miembros del grupo ).

Roles are individual parts each person enacts in

helping the group reach the goal ( Funciones
individuales que cada persona desempeña para
ayudar al grupo a alcanzar su objetivo). Two types
of roles are as follows:

Task specialist roles are focused on accomplishing

the task at hand
Socioemotional roles focus on providing emotional
support to group members

Roles and role structures are defined by group

members and progress through 4 stages of role
development (aka role episodes): expected role,
sent role, perceived role, and enacted role.

Expected role (Rol esperado): Lo que el grupo

espera que alguien haga.
Sent role (Rol enviado): Lo que se comunica a
esa persona sobre lo que debe hacer.
 Perceived role (Rol percibido): Cómo la
persona interpreta lo que se espera de ella.
Enacted role (Rol representado): Lo que la
persona realmente hace en su función.

Potential problems with role episodes include role

ambiguity, conflict and overload.
Role ambiguity occurs when the sent role is
unclear.
Role conflict occurs when the sent role delivers
clear but contradictory messages, tipos de role
conflict:

Interrole conflict occurs when the person’s roles in

different groups send messages that conflict with
one another (Cuando las expectativas de roles en
diferentes grupos entran en conflict).

Intrarole conflict occurs cuando diferentes

personas dentro de un mismo grupo tienen
expectativas distintas sobre lo que alguien deberia
hacer en su rol.
Intrasender conflict occurs when one source sends
messages that contradict, cuando una misma
persona envia mensajes que se contradicen

Person-role conflict occurs when a person’s values,

attitudes, or needs conflict with the demands of
the role. ( Valores, necesidades o actituteds de una
persona chocan con las demandas de su rol ).
Role overload, ocurre cuando las demandas del rol
son demasiado pesadas o numerosas para que el
individuo pueda manejarlas.

Managers can avoid role ambiguity, conflict, and

overload in employees by communicating
expectations that are clear, straightforward, and
consistent.

Norms are standards of acceptable behavior that

group members expect from each other.

Norm generalization is the degree to which norms

in one group apply to other groups

Norm variation se refiere a como las normas dentro

de un grupo no se aplican de la misma manera a
todos los miembros, las mismas reglas no aplican
pa todos.
Norm conformity is the degree to which group
members strictly adhere to norms, and it depends
on four factors:

Pressure from other group members

Pressure from an ambiguous stimulus

Individual traits

Situational factors
Norm conformity often occurs during socialization,
when a newcomer transitions from outsider to
insider
Factores que influyen en la conformidad a las
normas:
1.Presión de otros miembros del grupo:
o Los miembros pueden sentirse obligados a
seguir las normas debido a la expectativa
o la presión de los demás.
o Ejemplo: Si todos llegan temprano a las
reuniones, es probable que alguien nuevo
también lo haga para evitar ser juzgado.
2.Presión de un estímulo ambiguo:
o Cuando la situación no es clara, los
miembros suelen seguir el ejemplo de
los demás para decidir cómo actuar.
o Ejemplo: En un evento donde no queda
claro cómo vestirse, las personas imitan a
otros miembros del grupo.
3.Rasgos individuales:
o Las características personales, como la
tendencia a seguir reglas o el deseo de
aceptación social, afectan qué tanto
alguien se ajusta a las normas.
o Ejemplo: Una persona extrovertida puede
romper normas más fácilmente que alguien
introvertido que busca encajar.
4.Factores situacionales:
o El contexto o la situación específica puede
influir en qué tan estrictamente se siguen
las normas.
o Ejemplo: En una emergencia, los miembros
del grupo pueden ignorar las normas
habituales para adaptarse a la urgencia.
Cohesiveness is the degree to which group
members feel loyalty and commitment to the
group. Cohesiveness leads to more norm
conformity, satisfaction, and interaction among
group members, and it affects group
performance.
Factors that increase cohesiveness are as
follows:
Personal attraction among group members
Favorable evaluation
Agreement on goals
Frequent interaction among group members
Intergroup competition (when the group is
competing against one or more other groups)

Factors that reduce cohesiveness are as

follows:
Larger group size
Disagreement about goals
Domination (individual members controlling the
group )

Unpleasant experiences ( such as a product

failure, a losing streak, or being reprimanded
by managers)
Intragroup competition ( when there is
competition between members within the
group )

Group performance is determined by two

factors: cohesiveness and performance
norms
High cohesiveness and high-performance
norms generate high performance
Low cohesiveness and high-performance norms
generate moderate performance

Low cohesiveness and low performance norms

generate low performance.
High cohesiveness and low performance norms
generate the lowest performance.

Formal leaders son designados o elegidos en la

mayoria de los grupos funcionales.y en algunos
grupos informales o de interes. Informal
leaders engage in leadership behaviors,
regardless of whether they have formally been
given that right, by drawing on referent or
expert power.
 Informal leaders supplement the functions of
the formal leader; if the formal leader can’t
fulfill both the task specialist role and
socioemotional role, an informal leader will
emerge to carry out the unfilled role(s)

Relación con las normas y la cohesión:

1. Normas: Los líderes (formales e informales)

son clave para establecer y mantener las normas
del grupo:
o El líder formal puede establecer normas
oficiales o implícitas relacionadas con el
desempeño y la conducta.
o El líder informal refuerza o desafía esas
normas mediante su influencia en el grupo.
2.Cohesión:
 o Los líderes formales pueden aumentar la
cohesión al promover un ambiente de
unidad y claridad en las metas.
o Los líderes informales, al cumplir roles
socioemocionales, fomentan la cohesión
interpersonal, asegurándose de que los
miembros del grupo se sientan apoyados y
valorados.
Ejemplo:
En un equipo de trabajo, el gerente (líder
formal) puede enfocarse en asignar tareas y
supervisar el progreso (rol de tareas). Mientras
tanto, un miembro del equipo (líder informal)
puede encargarse de resolver conflictos o
animar al equipo en momentos difíciles (rol
socioemocional). Ambos roles trabajan juntos
para fortalecer la cohesión y mantener las
normas del grupo.

Conflict: Refers to disagreement among two

or more parties (people or groups )
Performance is maximized by a moderate level
of conflict; too much or too little conflict results
in lower levels of performance
Causes, three arenas for conflict are as follows:

Interpersonal conflict between two individuals

due to personality clash, differences in
individual’s perceptions and goals, or excess
competitiveness among individuals.
Intergroup conflict is conflict between two
groups in the company, due to disagreements
arising from group interdependencies,
incompatible group goals, or competition over
allocating company resources.
Conflict between the organization and its
environment includes interorganizational
conflict (conflict between two companies) and
conflict with other elements such as consumer
groups or government agencies.
Managing Conflict
Managers deal with conflict in three ways:
stimulating it, controlling it, or resolving it

Managers can stimulate conflict with the

following methods:
Increasing in competition
Bringing in outsiders
Making changes to established procedure

Managers can control conflict with the following

methods:
Increasing available resources
Enhancing coordination
Focusing on superordinate goals
Grouping employees with corresponding
personalities and work habits

Managers can resolve/eliminate conflict with

the following methods

Avoiding conflict
Smoothing- acknowledging the conflict but
downplaying it: Suavizar ( Smoothing ):
Significa "acknowledging the conflict"
(reconocer el conflicto), pero "downplaying
it" (restarle importancia). Es como decir:
"Sí, hay un problema, pero no es tan grave
como para preocuparnos demasiado ahora."
Convincing conflicting parties to compromise-
Llegar a una posición intermedia entre dos
extremos.

Calling a meeting for conflicting parties to

negotiate:
Confrontation, bringing conflicting parties
together for interpersonal problem solving
Alternative dispute resolution- bringing a team
of employees together to arbitrate the conflict

Negotiation: Process in which two or more

parties with conflicting preferences reach
agreement on a particular issue. There are 4
major approaches to negotiation:

Individual differences include demographic

characteristic ( age, race and sex ) and
personality variables ( risk tolerance, locus of
control, tolerance for ambiguity, self-esteem,
authoritarianism, and Machiavellianism)

Situational characteristics approaches focus on

the context surrounding the negotiation. Types
of communication between parties, potential
outcomes, time frame parties, relative power
and size, the presence of additional parties.

Game theory approaches use mathematical

models to predict the results of possible
negotiation scenarios. Game theory creates a
predictive model of how negotiation should be
conducted, and it assumes negotiators always
act rationally. It requires every alternative and
outcome to be analyzed and assigned
probabilities and numerical values based on
each party's preferences.

Cognitive approaches attempt to predict how

and when negotiators will depart from rational
decision making. Negotiators deviate from
reality in several ways including escalation of
commitment to a previously selected course of
action, overly relying on readily available
information, assuming negotiations will result
in fixed-sum outcomes, and using irrelevant
information to anchor negotiations.